杰克特勞特：營(yíng)銷戰(zhàn).doc

marketing warfare營(yíng)銷戰(zhàn)修訂版（美）艾里斯 杰克特勞特美國(guó)企業(yè)的孫子兵法營(yíng)銷人員的戰(zhàn)術(shù)教科書(shū)中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社內(nèi)容簡(jiǎn)介被美國(guó)企業(yè)界譽(yù)為企業(yè)營(yíng)銷的戰(zhàn)爭(zhēng)論，它闡述了當(dāng)今市場(chǎng)營(yíng)銷的策略、計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)原則。市場(chǎng)營(yíng)銷就是戰(zhàn)爭(zhēng)，要想擊敗對(duì)手，只把目標(biāo)瞄準(zhǔn)顧客是不夠的。今天的市場(chǎng)營(yíng)銷，基本質(zhì)并非局限于為顧客服務(wù)，而是在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，如何去防御、進(jìn)攻、迂回和游擊。在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，敵人就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而顧客就是要占領(lǐng)的陣地。今天的商界呼喚更多的營(yíng)銷將領(lǐng)，需要更多的人士承擔(dān)起統(tǒng)帥和指導(dǎo)營(yíng)銷全局的職責(zé)。未來(lái)的營(yíng)銷將領(lǐng)應(yīng)擁有的品質(zhì)是靈活、意志力和膽量。本書(shū)作者以9世紀(jì)普魯士偉大的戰(zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)家卡爾?馮?克勞塞維茨有關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)的思想為基礎(chǔ)，首先介紹了2500年以來(lái)一些有代表性的戰(zhàn)役，然后根據(jù)克勞塞維茨的兵力原則和防御優(yōu)勢(shì)原則，提出了市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)法則在同樣條件下，大公司擊敗小公司；但具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的公司進(jìn)攻處于防御狀態(tài)的劣勢(shì)公司，卻可能導(dǎo)致失敗。這些法則看似十分淺濕，但卻蘊(yùn)涵著深刻的哲理。尤其是像本書(shū)那樣，能用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)法則和具體的實(shí)例道出其真諦的作品還比較罕見(jiàn)。本書(shū)重點(diǎn)闡述了市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役中的四種常用戰(zhàn)略形式，如防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)；針對(duì)每一種形式又提出了三條應(yīng)遵循的原則，以及如何在具體的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役中應(yīng)用這些原則?！爸挥惺袌?chǎng)領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮進(jìn)行防御”；進(jìn)攻時(shí)“要找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)”；“一次好的側(cè)翼進(jìn)攻行動(dòng)應(yīng)該在無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)展開(kāi)”；以及小公司在游擊戰(zhàn)中應(yīng)“找一塊細(xì)分市場(chǎng)，該市場(chǎng)要小得足以守得住?！边@些在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略中需用大量篇幅討論的內(nèi)容，通過(guò)作者引用的戰(zhàn)爭(zhēng)語(yǔ)言加以解釋，變得格外通俗易懂，并讓人感到耳目一新。本書(shū)的另一特色是用若干章節(jié)分析了市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)中的實(shí)際案例?？煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)的戰(zhàn)役；百威啤酒與嘉力啤酒的沖突；漢堡王與溫迪斯對(duì)麥當(dāng)勞的挑戰(zhàn)；以及dec對(duì)陣ibm等。這些人們熟知品牌的案例，在作者精心的組織下，使讀者不僅加深了對(duì)本書(shū)中心思想的理解，而且學(xué)習(xí)了如何在實(shí)戰(zhàn)中具體應(yīng)用各種市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略的技巧。美國(guó)企業(yè)的孫子兵法，營(yíng)銷人員的戰(zhàn)術(shù)教科書(shū)。營(yíng)銷戰(zhàn)被美國(guó)企業(yè)界譽(yù)為企業(yè)營(yíng)銷的戰(zhàn)爭(zhēng)論，它闡述了當(dāng)今市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略、計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)原則。市場(chǎng)營(yíng)銷就是戰(zhàn)爭(zhēng)，要想擊敗對(duì)手，只把目標(biāo)瞄準(zhǔn)顧客是不夠的。今天的市場(chǎng)營(yíng)銷，其本質(zhì)并非局限于為顧客服務(wù)，而是在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，如何去防御、進(jìn)攻、迂回和游擊。在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，敵人就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而顧客就是要占領(lǐng)的陣地。今天的商界呼喚更多的營(yíng)銷將領(lǐng)，需要更多的人士承擔(dān)起統(tǒng)帥和指導(dǎo)營(yíng)銷全局的職責(zé)。未來(lái)的營(yíng)銷將領(lǐng)應(yīng)擁有的品質(zhì)是靈活、意志力和膽量。目錄內(nèi)容簡(jiǎn)介2序言7專文薦讀 需求時(shí)代的終結(jié)9“狼途”為什么如此艱難?9需求時(shí)代的終結(jié)9前言12結(jié)論 營(yíng)銷即戰(zhàn)爭(zhēng)13營(yíng)銷需要新哲學(xué)13面向顧客14面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手15將來(lái)的銷售計(jì)劃15也許克勞塞維茨是對(duì)16營(yíng)銷防御戰(zhàn)161、2500年的戰(zhàn)爭(zhēng)18馬拉松戰(zhàn)役：公元前490年18埃爾比勒戰(zhàn)役：公元前331年18梅陶羅戰(zhàn)役：公元前207年19黑斯廷斯戰(zhàn)役：公元1066年19克勒西戰(zhàn)役：，公元1346年20魁北克戰(zhàn)役：公元1759年20邦克山戰(zhàn)役：公元1 775年21塔倫頓戰(zhàn)役：公元1776年21奧斯德立茲戰(zhàn)役：公元1805年21滑鐵盧會(huì)戰(zhàn)：公元1815年22巴拉克拉瓦戰(zhàn)役：公元1854年22葛底斯堡戰(zhàn)役：公元1863年23索姆河戰(zhàn)役：公元1916年23色當(dāng)戰(zhàn)役：公元1940年242、兵力原則25交戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)法則25營(yíng)銷激戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)法則26“優(yōu)秀員工”的謬誤26“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的謬誤27“要是你真那么聰明的話，怎么沒(méi)富起來(lái)呢?”283、防御優(yōu)勢(shì)原則29防御中的數(shù)學(xué)法則29勝利的果實(shí)29別去當(dāng)英雄30奇襲產(chǎn)生的摩擦使得防御更有力30發(fā)動(dòng)進(jìn)攻需要時(shí)間314、競(jìng)爭(zhēng)的新時(shí)代32報(bào)刊標(biāo)題中的戰(zhàn)爭(zhēng)32是預(yù)言，還是宣傳?33營(yíng)銷戰(zhàn)斗的真相335、戰(zhàn)地的本質(zhì)35一個(gè)丑陋貧瘠的地區(qū)35在頭腦中繪制地圖35頭腦中的山地36分割策略形成割據(jù)局面366、戰(zhàn)略形式38通用汽車(chē)公司應(yīng)該采取的戰(zhàn)爭(zhēng)形式39福特公司應(yīng)該怎樣做39克萊斯勒公司應(yīng)該怎樣做39美國(guó)汽車(chē)公司應(yīng)該怎樣做40頭腦中的山地407、防御戰(zhàn)原則42第一條防御戰(zhàn)原則42第二條防御戰(zhàn)原則42第三條防御戰(zhàn)原則44“鎮(zhèn)痛”山戰(zhàn)役45強(qiáng)生公司的低價(jià)策略45準(zhǔn)備還擊46留下儲(chǔ)備金47聯(lián)邦法律47營(yíng)銷戰(zhàn)的和平478、進(jìn)攻戰(zhàn)原則48第一條進(jìn)攻戰(zhàn)原則49第二條進(jìn)攻戰(zhàn)原則50第三條進(jìn)攻戰(zhàn)原則51實(shí)力中的弱點(diǎn)52“思路狹窄”的好處53“思路廣闊”的缺點(diǎn)54向壟斷者進(jìn)攻559、側(cè)翼戰(zhàn)原則57第一條側(cè)翼戰(zhàn)原則57第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則58第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則59低價(jià)位側(cè)翼戰(zhàn)60高價(jià)位側(cè)翼戰(zhàn)60小型產(chǎn)品的側(cè)翼戰(zhàn)61大型產(chǎn)品的側(cè)翼戰(zhàn)62促銷方式的側(cè)翼戰(zhàn)63產(chǎn)品類型的側(cè)翼戰(zhàn)63低熱量的側(cè)翼戰(zhàn)64側(cè)翼戰(zhàn)的成功因素6510、游擊戰(zhàn)原則66第一條游擊戰(zhàn)原則66第二條游擊戰(zhàn)原則68第三條游擊戰(zhàn)原則69地理游擊戰(zhàn)70人口游擊戰(zhàn)71行業(yè)游擊戰(zhàn)71產(chǎn)品游擊戰(zhàn)72高價(jià)位游擊戰(zhàn)72發(fā)展同盟73無(wú)處不在的游擊戰(zhàn)7411、可樂(lè)戰(zhàn)75可卡因和咖啡因755分錢(qián)能買(mǎi)兩份貨76可口可樂(lè)本該采取的戰(zhàn)略77百事一代 (the pepsi generation)78可口可樂(lè)的反攻79皇冠可樂(lè)：太少了，太晚了79產(chǎn)品擴(kuò)張之戰(zhàn)80非可樂(lè)飲料的側(cè)翼戰(zhàn)81可樂(lè)飲料中的混亂和困惑83第二輪產(chǎn)品擴(kuò)張之戰(zhàn)83百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)84“正宗貨”的回歸85咖啡因的挑戰(zhàn)8512、啤酒戰(zhàn)87百威啤酒(budweiser)的突破87喜力啤酒(heineken)的進(jìn)攻88安霍澤公司的反攻89米勒公司的崛起90菜特啤酒的問(wèn)世91啤酒業(yè)中令人注目的淡啤91科羅拉多州的kool-aid92菜特的弱點(diǎn)93“高品質(zhì)生活”的衰敗94輕兵旅的沖鋒95重兵旅的沖鋒9613、漢堡包戰(zhàn)97走進(jìn)麥當(dāng)勞97漢堡王的策略98麥當(dāng)勞的炸雞99漢堡王說(shuō)：“我們也是。”100漢堡包大戰(zhàn)101從側(cè)翼進(jìn)攻麥當(dāng)勞101低價(jià)位游擊戰(zhàn)10214、計(jì)算機(jī)戰(zhàn)103斯佩里蘭德公司對(duì)陣ibm公司103美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司(dec)對(duì)陣ibm：第一輪104dec對(duì)陣ibm：第二輪105dec對(duì)陣ibm：第三輪107所有競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)陣ibm108ibm對(duì)陣ibm109蘋(píng)果對(duì)陣ibm：第一輪110蘋(píng)果對(duì)陣ibm：第二輪111市場(chǎng)第二對(duì)陣ibm11215、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)114戰(zhàn)略源于戰(zhàn)術(shù)114炮兵軍官115坦克指揮官115廣告專家116戰(zhàn)略允許有一般質(zhì)量的戰(zhàn)術(shù)116戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)117惟一的攻擊點(diǎn)118進(jìn)攻與反攻120行動(dòng)不能脫離戰(zhàn)略120戰(zhàn)略不能脫離戰(zhàn)術(shù)121運(yùn)用后備軍12216、營(yíng)銷將領(lǐng)123營(yíng)銷將領(lǐng)必須機(jī)動(dòng)靈活124營(yíng)銷將領(lǐng)必須有勇氣124營(yíng)銷將領(lǐng)必須勇敢125營(yíng)銷將領(lǐng)必須通曉事實(shí)126營(yíng)銷將領(lǐng)需要運(yùn)氣126營(yíng)銷將領(lǐng)應(yīng)該通曉規(guī)則126譯后記128序言趙 平中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社希望我為艾爾里斯和杰克特勞特所著的營(yíng)銷戰(zhàn)中譯本寫(xiě)個(gè)序言。承蒙抬舉，不能回絕；又忙于工作，故擱置數(shù)日。今日稍得空閑，隨手翻閱此書(shū)，竟然愛(ài)不釋手，一氣讀完此書(shū)。掩卷沉思，此書(shū)之所以具有如此大的魅力，不僅在于作者能夠從戰(zhàn)爭(zhēng)的視角來(lái)解釋種種市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略，并且表述得非常貼切和深刻；還在于作者在書(shū)中引入的實(shí)際案例栩栩如生，使讀者似親臨其境。本書(shū)開(kāi)篇就語(yǔ)驚人：“當(dāng)今市場(chǎng)營(yíng)銷的本質(zhì)已經(jīng)不再是為顧客服務(wù)，因?yàn)樗泄径甲裱瑯拥脑瓌t；市場(chǎng)營(yíng)銷是戰(zhàn)爭(zhēng)，是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)壘過(guò)程中如何以智取勝，以巧取勝，以強(qiáng)取勝?！边@種觀點(diǎn)看似與市場(chǎng)營(yíng)銷哲學(xué)相駁，但深入思考后讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，這不僅不是對(duì)“顧客為上帝”思想的否定，反而是在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略層面上的一種思想升華。正像書(shū)中不斷向讀者展示的那樣，“在市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)者就是假想的敵人，顧客則是要占領(lǐng)的陣地?！北緯?shū)作者以19世紀(jì)普魯士偉大的戰(zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)家卡爾馮克勞塞維茨有關(guān)戰(zhàn)爭(zhēng)的思想為基礎(chǔ)，首先介紹了2500年以來(lái)一些有代表性的戰(zhàn)役，然后根據(jù)克勞塞維茨的兵力原則和防御優(yōu)勢(shì)原則，提出了市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)法則在同樣條件下，大公司擊敗小公司；但具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的公司進(jìn)攻處于防御狀態(tài)的劣勢(shì)公司，卻可能導(dǎo)致失敗。這些法則看似十分淺顯，但卻蘊(yùn)涵著深刻的哲理。尤其是像本書(shū)那樣，能用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)法則和具體的實(shí)例道出其真諦的作品還比較罕見(jiàn)。本書(shū)重點(diǎn)闡述了市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役中的四種常用的戰(zhàn)略形式，如防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)；針對(duì)每一種形式又提出了三條應(yīng)遵循的原則，以及如何在具體的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役中應(yīng)用這些原則?！爸挥惺袌?chǎng)領(lǐng)先者才應(yīng)該考慮進(jìn)行防御”；進(jìn)攻時(shí)“要找到領(lǐng)先者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)”；“一次好的側(cè)翼進(jìn)攻行動(dòng)應(yīng)該在無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的地區(qū)展開(kāi)”；以及小公司在游擊戰(zhàn)中應(yīng)“找一塊細(xì)分市場(chǎng)，該市場(chǎng)要小得足以守得住”。這些在市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略中需用大量篇幅討論的內(nèi)容，通過(guò)作者引用的戰(zhàn)爭(zhēng)語(yǔ)言加以解釋，變得格外通俗易懂，并讓人感到耳目一新。本書(shū)的另一特色是用若干章節(jié)分析了市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)中的實(shí)際案例?？煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)的戰(zhàn)役；百威啤酒與喜力啤酒的沖突，漢堡王與溫迪斯對(duì)麥當(dāng)勞的挑戰(zhàn)；以及dec對(duì)陣ibm等。這些人們熟知品牌的案例，在作者精心的組織下，使讀者不僅加深了對(duì)本書(shū)中心思想的理解，而且學(xué)習(xí)了如何在實(shí)戰(zhàn)中具體應(yīng)用各種市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略的技巧?？傊?，作為本書(shū)的第一批讀者，我在短短的幾個(gè)小時(shí)中學(xué)習(xí)了許多，也學(xué)會(huì)了許多。相信其他讀者也會(huì)與我有同樣的感受。在此，我用這篇序言來(lái)表達(dá)對(duì)作者杰出工作的欽佩。2001年12月于清華園 專文薦讀 需求時(shí)代的終結(jié)鄧德隆 陳奇峰“狼途”為什么如此艱難?海爾總裁張瑞敏的一句名言，道出了中國(guó)企業(yè)家當(dāng)下的普遍心態(tài)“要想與狼共舞，自己必須先變成狼”。這話說(shuō)來(lái)容易，在實(shí)際的變狼過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)卻面臨著三重的艱難。首先，舊有的多元化擴(kuò)張模式越來(lái)越行不通；其次，分兵進(jìn)入新領(lǐng)域后，舊領(lǐng)域不斷受到侵蝕與萎縮，有的甚至危及到了賴以成功的主業(yè)；其三是，攤子大了，利潤(rùn)少了，甚至出現(xiàn)整體性的大面積虧損，許多的項(xiàng)目都處于“食之無(wú)味，棄之可惜”的雞肋狀態(tài)。此種情景，不免令人發(fā)出狼途維艱的感慨。例如，樂(lè)百氏通過(guò)從兒童飲料市場(chǎng)擴(kuò)張進(jìn)入飲用水市場(chǎng)，短期內(nèi)就獲得了巨大的成功，營(yíng)業(yè)額從4億多躍升至20億元。后來(lái)，樂(lè)百氏把這一成長(zhǎng)模式再次復(fù)制，陸續(xù)進(jìn)入果凍，牛奶，茶飲料市場(chǎng)，結(jié)果全落個(gè)鎩羽而歸。樂(lè)百氏的企業(yè)規(guī)模，也就此一直停留在20億上下，再難突破，即使花巨資請(qǐng)來(lái)麥肯錫垂詢良策，似乎也不見(jiàn)效。后來(lái)，更是因其目標(biāo)未達(dá)，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)五元老集體辭職。雅戈?duì)栐?990年推出襯衣，幾年后成為了中國(guó)襯衫的第一品牌。1996年，它又推出西服，短期內(nèi)獲得了很大的成功，到1999年已達(dá)到銷售25億元的規(guī)模。后來(lái)，雅戈?duì)栍掷^續(xù)進(jìn)入休閑服飾、領(lǐng)帶領(lǐng)域，卻再也不見(jiàn)成功。曾經(jīng)有“彩電大王”美譽(yù)的長(zhǎng)虹，在進(jìn)入空調(diào)與電池領(lǐng)域后，不但在新領(lǐng)域沒(méi)有建樹(shù)，甚至連彩電業(yè)的地位也被動(dòng)搖。春蘭原來(lái)是空調(diào)業(yè)老大，后來(lái)擴(kuò)張進(jìn)入摩托車(chē)、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電、電冰箱等領(lǐng)域，卻在所有的市場(chǎng)都表現(xiàn)平平，幾無(wú)贏利，甚至賴以成功的空調(diào)主業(yè)也岌岌可危。需求時(shí)代的終結(jié) 中國(guó)企業(yè)之所以前路難行，陷入困境，是因?yàn)榇蠹以谶^(guò)剩經(jīng)濟(jì)的時(shí)期，還在沿用消費(fèi)者導(dǎo)向的思維模式進(jìn)行營(yíng)銷，而沒(méi)有考慮到競(jìng)爭(zhēng)者。殊不知，當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高度過(guò)剩后，“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”已是過(guò)時(shí)的意識(shí)形態(tài)了，此時(shí)企業(yè)需要的是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的思維方式。換句話說(shuō)，滿足消費(fèi)者的需求是不夠的。你還得給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以有力的打擊，用特勞特和里斯這兩位營(yíng)銷大師的話來(lái)說(shuō)營(yíng)銷的本質(zhì)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。 1960年代后期，美國(guó)的電腦業(yè)蓬勃發(fā)展，電子業(yè)巨人ge (通用電氣)和通訊業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者rca(美國(guó)廣播公司)也加入戰(zhàn)場(chǎng)。從消費(fèi)者導(dǎo)向的角度看，當(dāng)時(shí)的電腦需求日益增長(zhǎng)，對(duì)已在各大領(lǐng)域大獲成功的ge及rca來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是一個(gè)擴(kuò)展霸業(yè)的大好機(jī)會(huì)。但現(xiàn)實(shí)的情況是，ibm，univac等領(lǐng)先公司已在市場(chǎng)嚴(yán)陣以待，盡管ge與rca財(cái)大氣粗，技術(shù)先進(jìn)，還是在ibm、ncr、control data、honeywell等激烈的競(jìng)爭(zhēng)下敗下陣來(lái)。1 970年5月，ge電腦公司連年虧損之余賣(mài)給了honeywell；接著，rca電腦在耗資2億多美元之后宣布關(guān)門(mén)。 具諷刺意味的是：ibm卻不曾學(xué)習(xí)到它對(duì)手的教訓(xùn)，在電腦領(lǐng)域取得成功后，它因復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的興起，大張旗鼓地推出了自己的復(fù)印機(jī)產(chǎn)品。結(jié)果，ibm復(fù)印機(jī)在新領(lǐng)域受到了施樂(lè)等品牌的迎頭痛擊，最后被迫將新項(xiàng)目賣(mài)給了柯達(dá)才收拾殘局。 面對(duì)市場(chǎng)供過(guò)于求，競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)原有發(fā)展模式頻頻受挫的情況，營(yíng)銷戰(zhàn)略大師杰克特勞特與艾爾里斯在80年代總結(jié)美國(guó)幾十年來(lái)的營(yíng)銷史，剖析了以消費(fèi)者需求理論指導(dǎo)營(yíng)銷的危險(xiǎn)性，轉(zhuǎn)而提出了“營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)”的觀念。新觀念認(rèn)為，營(yíng)銷學(xué)權(quán)威們過(guò)往對(duì)營(yíng)銷所下的定義已不合時(shí)宜，如西北大學(xué)的菲利普科特勒教授在他編的教科書(shū)中認(rèn)為：營(yíng)銷是“人類通過(guò)交換過(guò)程來(lái)滿足需要和需求的活動(dòng)”。在過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，營(yíng)銷更像是一場(chǎng)商業(yè)對(duì)手之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)該以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的思維來(lái)爭(zhēng)得市場(chǎng)。通過(guò)打擊對(duì)手來(lái)發(fā)展自己。盡管今天他們的觀念已取得了普遍的認(rèn)同，但在當(dāng)時(shí)無(wú)異于石破天驚之語(yǔ)。 正是在這一背景下，兩位大師推出了這本經(jīng)典力作營(yíng)銷戰(zhàn)，書(shū)中兩位大師采用了一個(gè)經(jīng)典的比喻，來(lái)闡述新時(shí)代的營(yíng)銷觀念。他們形容，現(xiàn)在的營(yíng)銷就像橄欖球賽，“入門(mén)得分”代表著滿足需求而贏取的營(yíng)銷成績(jī)。但是，你不能帶著球直攻球汀，那會(huì)輸?shù)暮軕K。因?yàn)橥庑卸贾溃瑢?duì)手會(huì)在攻門(mén)的途中狙擊你，你必須靠機(jī)智、包抄與精良的球技來(lái)?yè)魯?duì)手，而得分只是每次對(duì)抗獲勝后自然帶有的結(jié)果。 新觀念的推出，更新了美國(guó)企業(yè)界傳統(tǒng)的營(yíng)銷思維模式，促使美國(guó)的商業(yè)步向了新一輪的成熟。仍然停留在消費(fèi)者導(dǎo)向的需求營(yíng)銷，已完全不適應(yīng)于新的時(shí)代。 比如，漢堡王是美國(guó)快餐業(yè)的第二品牌，為了超越麥當(dāng)勞，它通過(guò)大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研，分析得出消費(fèi)者用餐的最大需求在于“快”，于是發(fā)起了龐大的營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)，來(lái)推廣自己“快”的形象。然而從競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向來(lái)看，作為快餐業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，麥當(dāng)勞已經(jīng)被公認(rèn)為服務(wù)最快了，人們對(duì)漢堡王的推廣根本不予理睬。最后漢堡王的推廣徒勞無(wú)功，損失慘重，直至企業(yè)也被出售。富有戲劇性的一幕，銀得菲感冒藥正在上演著漢堡王的中國(guó)版本。感冒藥是中國(guó)otc藥品最大的子市場(chǎng)，容量上百億元，海王藥業(yè)通過(guò)大量的市場(chǎng)研究發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)治療感冒普遍的需求是快速有效，因而就此推出了療效“快”的感冒藥銀得菲。盡管海王投入了巨大的推廣，又是在滿足消費(fèi)者治療感冒要“快”的需求，但以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的角度來(lái)思考，銀得菲的前景，亦將會(huì)是如漢堡王般落幕。因?yàn)楦忻八幍氖袌?chǎng)已經(jīng)云集了康泰克、泰諾等過(guò)百個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而康泰克和泰諾作為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者，就如麥當(dāng)勞一樣，早已通過(guò)“12小時(shí)迅速消除感冒困擾”和“30分鐘內(nèi)迅速緩解癥狀”等推廣，被公認(rèn)為見(jiàn)效快的首選感冒藥了。不管銀得菲投入有多大，以現(xiàn)有的策略是注定無(wú)功而返的。 今日的中國(guó)企業(yè)，正在熱衷地重復(fù)著美國(guó)企業(yè)的舊路。如，長(zhǎng)虹彩電的成長(zhǎng)已到了極限，發(fā)現(xiàn)空調(diào)市場(chǎng)的需求在增長(zhǎng)，就推出了空調(diào)，全然不顧消費(fèi)者心目中早已有了諸多的強(qiáng)勢(shì)品牌格力、美的、科龍、海爾、松下、三菱等等；康佳在彩電無(wú)法實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)了，于是進(jìn)入需求日增的手機(jī)領(lǐng)域，全然看不見(jiàn)消費(fèi)者的心智已有諾基亞、摩托羅拉、愛(ài)立信、三星、西門(mén)子、飛利浦、阿爾卡特、科健、波導(dǎo)等眾多品牌嚴(yán)陣以待長(zhǎng)虹、康佳們?cè)庥鲋D難，這一切顯示出，在相當(dāng)多的領(lǐng)域，中國(guó)市場(chǎng)的需求營(yíng)銷時(shí)代也行將終結(jié)，此時(shí)閱讀大師的營(yíng)銷戰(zhàn)正可謂恰逢其時(shí)。2002年7月作者分別為特勞特(中國(guó))品牌戰(zhàn)略咨詢公司 總經(jīng)理、首席咨詢師前言 營(yíng)銷戰(zhàn)最初是在缺乏競(jìng)爭(zhēng)的年代出版的。這一點(diǎn)現(xiàn)在得到了證明。10年前，“全球經(jīng)濟(jì)”這一說(shuō)法還沒(méi)有出現(xiàn)，我們所認(rèn)為的科技的強(qiáng)大陣容還只是一些硅谷工程師眼中的一絲微光，全球貿(mào)易還僅僅局限于跨國(guó)公司。 而現(xiàn)在一切都改變了。從今天的市場(chǎng)來(lái)看，我們當(dāng)初所寫(xiě)的東西就像是一個(gè)茶話會(huì)。市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)正在世界各地爆發(fā)和升級(jí)，到處都有人在為生意奔走。 所有這一切意味著，營(yíng)銷戰(zhàn)所講的策略與原則比以往任何時(shí)候都更加重要了，因?yàn)楣颈仨殞W(xué)會(huì)同他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打交道，學(xué)會(huì)怎樣避開(kāi)強(qiáng)者而剝削弱者。 公司的成員必須清楚，并不是要你為公司流血犧牲，而是要讓對(duì)手為他的公司承擔(dān)沉重代價(jià)。 另外，公司還應(yīng)該采取正確的戰(zhàn)略。不管您經(jīng)營(yíng)的是大型、中型、還是小型的公司，營(yíng)銷戰(zhàn)以及我們正在籌劃編寫(xiě)的續(xù)篇都為各公司提供了邁向21世紀(jì)的戰(zhàn)略模式。這本書(shū)所講的東西，在商學(xué)院中是絕對(duì)學(xué)不到的。杰克特勞特1998結(jié)論 營(yíng)銷即戰(zhàn)爭(zhēng) 營(yíng)銷方面的最佳書(shū)籍并非由哈佛大學(xué)的教授所寫(xiě)，也不是由通用汽車(chē)公司、通用電氣公司或?qū)殱嵐镜娜藛T所寫(xiě)。 我們認(rèn)為，關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷的最佳書(shū)籍是由一位名叫卡爾馮克勞塞維茨的普魯士退役將軍寫(xiě)的。此書(shū)名為戰(zhàn)爭(zhēng)論，出版于1832年，書(shū)中描述了所有成功戰(zhàn)役的戰(zhàn)略思想。 克勞塞維茨是一位偉大的戰(zhàn)爭(zhēng)哲學(xué)家。他的思想和觀念已經(jīng)延續(xù)了150年之久?，F(xiàn)在，戰(zhàn)爭(zhēng)論一書(shū)所寫(xiě)的內(nèi)容在美國(guó)西點(diǎn)軍校、英國(guó)陸軍軍官學(xué)校以及法國(guó)圣西爾軍校被廣泛引用。 自從戰(zhàn)爭(zhēng)論首次出版以來(lái)，戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)發(fā)生了戲劇性的變化。坦克、飛機(jī)、機(jī)關(guān)槍以及大量新式武器被廣泛應(yīng)用。但是，克勞塞維茨適用于19世紀(jì)的思想，在今天仍然適用?？藙谌S茨首先提出，武器可以發(fā)生變化，但是戰(zhàn)爭(zhēng)本身卻以兩個(gè)不變特征為基礎(chǔ)，即戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。他對(duì)戰(zhàn)略思想的清晰闡述可以成功地引導(dǎo)軍事指揮官們進(jìn)入21世紀(jì)。營(yíng)銷需要新哲學(xué)傳統(tǒng)的營(yíng)銷概念讓人以為，營(yíng)銷必須滿足消費(fèi)者的需要和需求。 西北大學(xué)的菲利普科特勒教授認(rèn)為，營(yíng)銷是“人類通過(guò)交換過(guò)程來(lái)滿足需要和需求的活動(dòng)”。美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)給營(yíng)銷下的定義是：用以引導(dǎo)商品和服務(wù)從生產(chǎn)者到消費(fèi)者流動(dòng)的商業(yè)行為。密歇根州立大學(xué)的e杰羅姆麥卡錫稱營(yíng)銷為“某機(jī)構(gòu)通過(guò)預(yù)測(cè)顧客或客戶的需求，以及引導(dǎo)滿足需求的商品和服務(wù)從生產(chǎn)者到顧客或客戶的流動(dòng)，來(lái)設(shè)法達(dá)到其目標(biāo)的活動(dòng)”。對(duì)“需要和需求”的最完整的解釋?xiě)?yīng)該是1973年哥倫比亞大學(xué)的約翰a霍華德提出的?；羧A德稱營(yíng)銷為下列過(guò)程：(1)認(rèn)識(shí)顧客的需求；(2)根據(jù)某機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)能力使需求概念化；(3)將此概念同此機(jī)構(gòu)的適當(dāng)?shù)哪芰ο嗦?lián)系；(4)根據(jù)先前確定的顧客需求，使隨后的生產(chǎn)概念化；(5)將此概念同顧客相聯(lián)系。這5步過(guò)程就可以使?fàn)I銷成功嗎?難道通過(guò)確認(rèn)、概念化和聯(lián)系就能使美國(guó)汽車(chē)公司成功地同通用、福特和克萊斯勒汽車(chē)公司進(jìn)行抗衡嗎?更別提同豐田、達(dá)特桑、本田以及其他一些進(jìn)口車(chē)相抗衡了。假定美國(guó)汽車(chē)公司在確認(rèn)顧客需求的基礎(chǔ)上制定一種產(chǎn)品策略，結(jié)果會(huì)產(chǎn)生同通用汽車(chē)公司相同的生產(chǎn)線，并且花費(fèi)上百萬(wàn)美元尋找相同的市場(chǎng)來(lái)確認(rèn)同樣顧客的需求。難道這就是營(yíng)銷的全部?jī)?nèi)涵嗎?難道勝利必然屬于在銷售調(diào)研中做得更好的一方嗎?很顯然，這其中有問(wèn)題。而當(dāng)美國(guó)汽車(chē)公司并不理會(huì)顧客需求時(shí)，公司卻比以前成功得多。吉普車(chē)這一從軍事中借來(lái)的產(chǎn)品，就是個(gè)成功的例子，而美國(guó)汽車(chē)公司的客車(chē)卻失敗了。決策核心不可能憑空想像出吉普車(chē)。同樣，確認(rèn)顧客需求也不能幫助落后者同領(lǐng)先者相抗衡。面向顧客 傳統(tǒng)上，營(yíng)銷人員總是面向顧客。他們一再提醒資方(管理部門(mén))要面向顧客，而不是面向生產(chǎn)。第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，“顧客是上帝”這一觀念至高無(wú)上，已經(jīng)統(tǒng)治了世界營(yíng)銷業(yè)。但是，“顧客是上帝”這一至高無(wú)上的觀念看來(lái)要崩潰了。營(yíng)銷人員似乎在向最高管理層售賣(mài)毫無(wú)價(jià)值的觀念。多家公司曾一度忠實(shí)地執(zhí)行其營(yíng)銷專家的指示，然而卻看到上百萬(wàn)的資產(chǎn)白白流走，留下的只是面向顧客的災(zāi)難性的努力。為了看清我們是如何陷入這種困境的，我們得回到20年代，那時(shí)的商業(yè)是面向生產(chǎn)的。那是亨利福特的鼎盛期：只要它是黑色的，您可以擁有您想要的任何顏色。在面向生產(chǎn)的年代，廣告開(kāi)始出現(xiàn)在商業(yè)中。廣告專家稱，“眾多廣告促成了大量需求，使大規(guī)模生產(chǎn)成為可能”。第二次世界大戰(zhàn)導(dǎo)致的一個(gè)后果是，領(lǐng)先的公司開(kāi)始面向顧客。營(yíng)銷專家主管企業(yè)，總負(fù)責(zé)人從事市場(chǎng)調(diào)研?？墒牵F(xiàn)在每家公司都是面向顧客的。假如十幾家公司都在努力滿足同樣顧客的需求，只了解顧客的需求沒(méi)有多大用處。美國(guó)汽車(chē)公司的問(wèn)題并不在于顧客，而在于與通用、福特、克萊斯勒及其他進(jìn)口汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)。面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在一個(gè)公司要想成功，必須要面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它必須尋找對(duì)手的弱點(diǎn)，并針對(duì)那些弱點(diǎn)發(fā)動(dòng)營(yíng)銷攻勢(shì)。最近許多營(yíng)銷成功的例子證明了這一點(diǎn)。例如，數(shù)字設(shè)備公司利用ibm(國(guó)際商用機(jī)器公司)小型計(jì)算機(jī)的弱點(diǎn)盈利上百萬(wàn)，而其他公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)中卻虧損上百萬(wàn)。同樣，賽文公司成功地建立了小型廉價(jià)復(fù)印機(jī)這一灘頭堡，而這正是施樂(lè)復(fù)印機(jī)系列產(chǎn)品的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的可樂(lè)市場(chǎng)中，百事可樂(lè)用其更甜的味道對(duì)可口可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，漢堡王提出了“烤而不炸”的口號(hào)，對(duì)麥當(dāng)勞發(fā)起了進(jìn)攻。有些人會(huì)說(shuō)，一份精心籌劃的銷售計(jì)劃總是包含競(jìng)爭(zhēng)的部分。事實(shí)的確如此。通常，銷售計(jì)劃的最后一部分叫做“競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估”。計(jì)劃的大部分內(nèi)容講明了市場(chǎng)情況、各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，以及從無(wú)數(shù)的中心組、試驗(yàn)樣板和概念與市場(chǎng)測(cè)試中仔細(xì)收集到的大量客戶研究數(shù)據(jù)。將來(lái)的銷售計(jì)劃在將來(lái)的銷售計(jì)劃中，將有更大一部分是關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)的。這種計(jì)劃會(huì)仔細(xì)地分析市場(chǎng)的每一個(gè)參與者，列出競(jìng)爭(zhēng)中的弱者和強(qiáng)者，同時(shí)制定出行動(dòng)計(jì)劃，去剝削弱者，抵御強(qiáng)者。 而且還會(huì)有一天，這種銷售計(jì)劃中將包含每一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的主要銷售人員，包括他們慣用的銷售策略及運(yùn)作風(fēng)格(就像二戰(zhàn)中德軍擁有盟軍將領(lǐng)的名單一樣)。這一切對(duì)將來(lái)的銷售人員而言意味著什么呢?這意味著他們必須做好準(zhǔn)備，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)。成功的營(yíng)銷戰(zhàn)將越來(lái)越像軍事戰(zhàn)斗一樣，須制定作戰(zhàn)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃將會(huì)越來(lái)越重要。公司必須學(xué)會(huì)怎樣對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻或包抄、怎樣堅(jiān)守陣地、怎樣以及何時(shí)發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn)。他們需要更聰明的頭腦來(lái)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向。在人員方面，成功的銷售人員必須擁有同軍事將領(lǐng)一樣的品質(zhì)：勇敢、忠誠(chéng)和堅(jiān)毅。也許克勞塞維茨是對(duì)的也許營(yíng)銷就是戰(zhàn)爭(zhēng)。在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，敵人就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，目標(biāo)就是要贏得勝利。這是否有點(diǎn)小題大作呢?并非如此。讓我們把營(yíng)銷同足球比賽作一次比較。在足球賽中，進(jìn)球最多的球隊(duì)獲勝；在銷售賽中，銷售量最大的銷售隊(duì)伍獲勝。在這一點(diǎn)上，兩者是相同的。但是，讓我們?cè)囍脿I(yíng)銷中的方法來(lái)踢一場(chǎng)足球賽。我們把一位銷售經(jīng)理安插到一個(gè)足球隊(duì)中，讓他或她把球門(mén)線當(dāng)做進(jìn)球點(diǎn)，或者說(shuō)銷售點(diǎn)。接著看吧，那位經(jīng)理擺好姿勢(shì)，徑直帶球沖向球門(mén)線。即使您不是體育專家，也能看出球賽中直接進(jìn)攻的危險(xiǎn)性。足球賽中要以智取勝、以巧取勝、以強(qiáng)取勝。記分牌上的進(jìn)球數(shù)正是對(duì)你這些能力的反映。同樣，戰(zhàn)爭(zhēng)中也要以智取勝、以巧取勝、以強(qiáng)取勝。你所占領(lǐng)的陣地也正是對(duì)你能力的反映。難道營(yíng)銷會(huì)有什么不同嗎?為什么那上百條對(duì)營(yíng)銷概念所下的定義幾乎從未提到過(guò) “競(jìng)爭(zhēng)”這個(gè)詞?也沒(méi)有提到過(guò)其本質(zhì)特征呢?現(xiàn)今，營(yíng)銷的本質(zhì)特征是公司間的斗爭(zhēng)，而不是滿足人們的需要和需求。如果人們的需要和需求在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中得到了滿足，那么為了公眾的利益應(yīng)該讓競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)下去。但是我們不要忘了什么才是營(yíng)銷的真正本質(zhì)。 營(yíng)銷防御戰(zhàn)你可能會(huì)反對(duì)把軍事戰(zhàn)略直接應(yīng)用于營(yíng)銷。歷史告訴我們，在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，戰(zhàn)爭(zhēng)已非?？膳铝?，更不用說(shuō)和平時(shí)期了。反對(duì)自由企業(yè)機(jī)制的人很可能也會(huì)反對(duì)此機(jī)制參與者實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)。甚至那些贊成自由企業(yè)機(jī)制的人也會(huì)認(rèn)為，營(yíng)銷戰(zhàn)說(shuō)得太過(guò)火了。如果您是其中之一，我們勸您考慮一下“戰(zhàn)斗”這一比喻的結(jié)果，而非這一比喻本身。對(duì)最近10年左右的美國(guó)商業(yè)史的一項(xiàng)調(diào)查表明，如果采用戰(zhàn)爭(zhēng)原則，美國(guó)無(wú)線電公司、施樂(lè)公司、西部聯(lián)盟等公司許多記錄在案的巨額財(cái)政虧損完全可以避免。研究戰(zhàn)爭(zhēng)并非只是研究怎樣取勝。研究怎樣避免失敗具有同樣重要的意義。美國(guó)經(jīng)濟(jì)更要提防的是無(wú)限制和無(wú)意義的群體進(jìn)攻，而不是來(lái)自戰(zhàn)爭(zhēng)藝術(shù)中營(yíng)銷角斗士技藝嫻熟的挑戰(zhàn)。自由企業(yè)就是營(yíng)銷戰(zhàn)。如果您想加入到這種自由企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，就應(yīng)當(dāng)首先學(xué)習(xí)一下相關(guān)戰(zhàn)略。1、2500年的戰(zhàn)爭(zhēng)如果營(yíng)銷就是戰(zhàn)爭(zhēng)的話，那么我們就來(lái)認(rèn)真討論一下。我們以研究戰(zhàn)爭(zhēng)史本身為開(kāi)始。戰(zhàn)爭(zhēng)史本身有許多需要研究 根據(jù)威廉和愛(ài)瑞爾杜蘭特的論述，在過(guò)去有記載的3438年歷史中，只有268年沒(méi)有戰(zhàn)爭(zhēng)。早期歷史大都詳細(xì)記載了成功的軍事戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗。早在耶穌基督誕生之前，世界各地就已有正規(guī)部隊(duì)在戰(zhàn)場(chǎng)上短兵相接。在無(wú)數(shù)的兩軍對(duì)壘過(guò)程中，軍事戰(zhàn)略日臻完善。馬拉松戰(zhàn)役：公元前490年在馬拉松，15萬(wàn)波斯(現(xiàn)稱伊朗)人在雅典西北部的馬拉松海灣登陸。他們面對(duì)的是11萬(wàn)雅典人。在數(shù)量上希臘人處于劣勢(shì)，但他們擁有一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，即步兵方陣。每一個(gè)希臘士兵都舉起盾牌，連接在一起，這樣既保護(hù)了自己，同時(shí)又部分保護(hù)了位于自己左邊的人。波斯人無(wú)法適應(yīng)步兵方陣，他們只習(xí)慣于單打獨(dú)斗。6000波斯士兵在200名雅典士兵面前倒下，成為經(jīng)典的赫茲對(duì)阿維斯戰(zhàn)役的早期翻版。在馬拉松戰(zhàn)役中，穩(wěn)固確立了集中兵力團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)的軍事戰(zhàn)略。當(dāng)然了，我們今天能記住這一事件，是因?yàn)橘M(fèi)迪皮迪茲的英勇行為。他跑了22英里到雅典，一到達(dá)就沖口而出“慶祝吧!我們勝利了!”說(shuō)完就倒地而亡?，F(xiàn)在，馬拉松長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員要跑26英里零365碼。當(dāng)然了，他們?cè)谫惻芮安槐赝ㄋ谷舜蛘?。埃爾比勒?zhàn)役：公元前331年在馬拉松戰(zhàn)役的150年之后，亞歷山大大帝的勢(shì)力開(kāi)始強(qiáng)大。亞歷山大是亞里士多德的學(xué)生，又喜讀荷馬史詩(shī)，他勇敢而謹(jǐn)慎，就像是早期的托馬斯沃特森。譯者注：托馬斯沃特森，18741956美國(guó)企業(yè)家，擔(dān)任國(guó)際商用機(jī)器公司(1bm)總經(jīng)理(19141949年)和董事長(zhǎng)(19491956年)在多瑙河畔獲得多次勝利后，亞歷山大匆忙趕回家，卻發(fā)現(xiàn)大流士統(tǒng)治下的波斯人又來(lái)找麻煩。大流士從300名智士中選擇了狄摩西尼，狄摩西尼可算得是最早的一位廣告代理人，他到處散播謠言，說(shuō)亞歷山大的軍隊(duì)已經(jīng)滅亡了。厲兵秣馬數(shù)年后，一場(chǎng)決定性的戰(zhàn)役于公元前331年在埃爾比勒爆發(fā)了。歷史上對(duì)大多數(shù)的軍事戰(zhàn)斗的記載都非常詳盡，就算是在2300年后的今天，我們?nèi)阅芸吹诫p方軍隊(duì)的戰(zhàn)斗序列。(試想寶潔公司的任何銷售計(jì)劃能保留到43世紀(jì)嗎?)大流士以傳統(tǒng)的方式組織兵力，陣前是15頭戰(zhàn)象和200輛戰(zhàn)車(chē)。而亞歷山大則更有創(chuàng)造性。亞歷山大勝利的關(guān)鍵在于，他在軍隊(duì)的兩個(gè)側(cè)翼安排了騎兵，在其后的2000年里，這一隊(duì)形被不同形式地加以運(yùn)用。戰(zhàn)斗以亞歷山大軍隊(duì)右翼騎兵的翼形進(jìn)攻開(kāi)始，波斯人襲擊了亞歷山大軍的左翼，卻沒(méi)料到，亞歷山大率領(lǐng)其靈活機(jī)動(dòng)的騎兵繞到敵人中后部，從右側(cè)擊破了波斯軍隊(duì)。亞歷山大取得了最大的勝利，成為王中之王。用20世紀(jì)軍事思想家bh利德?tīng)柟氐脑拋?lái)說(shuō)，亞歷山大所運(yùn)用的戰(zhàn)略是用“間接方式”克敵制勝。哈特認(rèn)為，一支成功的軍隊(duì)?wèi)?yīng)該“出奇制勝”。梅陶羅戰(zhàn)役：公元前207年下一個(gè)著名軍事強(qiáng)國(guó)是羅馬。在公元前207年的梅陶羅河 畔，羅馬人以實(shí)際行動(dòng)證明了他們強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。當(dāng)時(shí)迦太基(現(xiàn)稱的黎波里)軍隊(duì)正在進(jìn)攻意大利。迦太基軍隊(duì)由兩兄弟率領(lǐng)(南方的漢尼拔和北方的哈斯德魯伯)，他們用戰(zhàn)象作前鋒，成為20世紀(jì)裝甲作戰(zhàn)的先驅(qū)。然而，兩兄弟將兵力分開(kāi)的做法是錯(cuò)誤的。尼祿(那位將軍，而非小提琴家)將會(huì)教給他們經(jīng)典的軍事原則，即集中優(yōu)勢(shì)兵力。尼祿首先率兵南下，向漢尼拔的方向進(jìn)發(fā)，但在傍晚時(shí)分，他又調(diào)頭北上。在經(jīng)過(guò)歷史上最艱苦的一次行軍后，尼祿同羅馬將軍鮑西斯和利維斯匯合，而兩位將軍當(dāng)時(shí)正在同漢尼拔的兄弟哈斯德魯伯交戰(zhàn)。這場(chǎng)戰(zhàn)斗就像是埃爾比勒戰(zhàn)役的重演。尼祿率領(lǐng)軍隊(duì)的右翼繞過(guò)哈斯德魯伯的左翼。這次進(jìn)攻出人意料得成功，尼祿贏得了戰(zhàn)爭(zhēng)史上空前絕后的勝利。然而，新聞界偏愛(ài)失敗者，而非勝利者，所以我們今天只記住了和他同名的250午后在位的殘暴的尼祿皇帝。連漢尼拔和他的戰(zhàn)象也比尼祿更出名。用行話說(shuō)，這叫做“贏了的人開(kāi)開(kāi)玩笑，輸了的人卻占據(jù)新聞話題?！焙谒雇⑺箲?zhàn)役：公元1066年時(shí)間跨越1000年左右，咱們現(xiàn)在看看英國(guó)的一個(gè)名為黑斯廷斯的小城鎮(zhèn)。在這里，諾曼人在威廉(即通常所說(shuō)的征服者威廉)的領(lǐng)導(dǎo)下，改變了歷史的進(jìn)程。當(dāng)時(shí)與諾曼人對(duì)陣的是英王哈羅德和他的撒克遜人。同多數(shù)戰(zhàn)斗一樣，不管是軍事戰(zhàn)斗還是營(yíng)銷戰(zhàn)斗，在黑斯廷斯，雙方都有一些小規(guī)模的勝利和失敗。最后，威廉做出了一個(gè)重大決定。他決定，哈羅德這位了不起的統(tǒng)帥本人，應(yīng)該成為諾曼人攻擊的主要目標(biāo)。因此，威廉派出20名諾曼騎兵突破撒克遜防線，去擒拿哈羅德。(今天；我們會(huì)派出20名律師，配備一些5年期的合同。)4名諾曼騎士擒獲了哈羅德，并立即將他處死了。威廉是對(duì)的。撒克遜人看到他們的國(guó)王死了，防線立即崩潰。威廉大獲全盛。克勒西戰(zhàn)役：，公元1346年戰(zhàn)爭(zhēng)就像商業(yè)一樣，從不會(huì)是單方面的。1346年，英國(guó)在克勒西向法國(guó)進(jìn)行了報(bào)復(fù)。愛(ài)德華三世取得勝利的關(guān)鍵在于英國(guó)的長(zhǎng)弓。這一技術(shù)進(jìn)步不能說(shuō)不像營(yíng)銷戰(zhàn)中一種新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。有了長(zhǎng)弓(14世紀(jì)的機(jī)關(guān)槍)，步兵和弓箭手頭一次能夠頑強(qiáng)地抵抗馬上的騎兵了(擒獲可憐的哈羅德的那種騎兵)。但是，長(zhǎng)弓雖然比石弓快6倍，卻需要技能和訓(xùn)練才能操作。長(zhǎng)弓有100磅的拉力，200碼的射程，要成為一名完全合格的弓弩手得需要6年的時(shí)間。這就是為什么在古英國(guó)，星期天的射箭訓(xùn)練是強(qiáng)制性的，而去教堂做禮拜卻不是。 (69年后，在1415年的阿金庫(kù)爾戰(zhàn)役中，法軍仍然沒(méi)有接受教訓(xùn)。在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，5500名英軍打敗了20000名法軍。馬上的騎兵又一次輸給了長(zhǎng)弓。)營(yíng)銷戰(zhàn)中有沒(méi)有可能對(duì)抗一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手呢?這當(dāng)然是可能的，但是你需要一把長(zhǎng)弓。比如海洛德公司的靜電復(fù)印術(shù)以及拍立得公司的蘭德照相機(jī)都是這樣的長(zhǎng)弓?？笨藨?zhàn)役：公元1759年1759年，法國(guó)軍隊(duì)在魁北克又一次遭到慘敗。詹姆斯伍爾夫?qū)④娐暑I(lǐng)的英國(guó)軍隊(duì)出奇制勝。英國(guó)步兵在魁北克后面沿河而下，翻越了“無(wú)法攀越”的高山峭壁，到達(dá)亞伯拉罕平原。就像在軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中一樣，營(yíng)銷戰(zhàn)中克敵制勝的最佳途徑并非一定是最直接的那種。問(wèn)問(wèn)你自己，哪種途徑最能動(dòng)搖對(duì)手的根基。不幸的是，詹姆斯伍爾夫?qū)④姏](méi)能活著享受到他這一著名勝利的果實(shí)。他的對(duì)手路易斯約瑟夫德蒙卡爾姆侯爵未嘗到勝利果實(shí)的滋味。這提醒我們，在戰(zhàn)爭(zhēng)中，不管是軍事戰(zhàn)爭(zhēng)還是營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)，都會(huì)有傷亡。雙方都會(huì)有傷亡。邦克山戰(zhàn)役：公元1 775年僅在16年之后，戰(zhàn)火就離家門(mén)更近了。在波士頓外圍的邦克山，爆發(fā)了我們國(guó)家獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)中最著名的戰(zhàn)役。談起我們對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)史方面的知識(shí)來(lái)，我感到很悲哀，因?yàn)橐话忝绹?guó)人并不知道邦克山戰(zhàn)役是在哪座山發(fā)起的，也不知道哪方獲勝了。美國(guó)軍隊(duì)在離邦克山不遠(yuǎn)處的布雷德山頂挖了戰(zhàn)壕，這里有威廉普雷斯科特指揮官率領(lǐng)下的1000名士兵，指揮官命令士兵：“在看到敵人的眼白之前，不要開(kāi)火?！毕挛?點(diǎn)鐘，3000英軍在威廉豪將軍的率領(lǐng)下向山頂進(jìn)攻。美國(guó)士兵屏住火力，直到身著紅色軍服的英軍只有50碼遠(yuǎn)時(shí)才開(kāi)火。真是一場(chǎng)血戰(zhàn)。如同所有嚴(yán)密設(shè)防的戰(zhàn)壕前的正面進(jìn)攻一樣，英軍的傷亡慘重。3000英軍中就有1000人傷亡。誰(shuí)打勝了呢?當(dāng)然是英軍。英軍人數(shù)是美軍的3倍，美軍最終被打敗了，因?yàn)閿耻姷难郯滋嗔?，紅色軍服也太多了。塔倫頓戰(zhàn)役：公元1776年 當(dāng)然，每個(gè)人都知道1776年的塔倫頓戰(zhàn)役。你會(huì)說(shuō)，在這場(chǎng)戰(zhàn)役中廣喬治華盛頓將軍在圣誕之夜橫渡特拉華河，痛擊了一股黑森雇傭兵主力。對(duì)不對(duì)?不對(duì)。事實(shí)上，華盛頓軍隊(duì)的人數(shù)超過(guò)了黑森雇傭兵(2000對(duì)1500)。突然襲擊加上人數(shù)優(yōu)勢(shì)使華盛頓打贏了這一仗。市場(chǎng)營(yíng)銷也是如此，決不要低估克勞塞維茨的兵力原則。勝利通常屬于更強(qiáng)大的一方的。拿破侖波拿巴說(shuō)：上帝站在兵力多的一方。奧斯德立茲戰(zhàn)役：公元1805年 但是在1805年，拿破侖在奧斯德立茲取得最大的軍事勝利時(shí)，兵力并不占優(yōu)勢(shì)。 他所擁有的優(yōu)勢(shì)是靈活性。他誘使俄奧聯(lián)軍攻打他的右翼。然后，他調(diào)動(dòng)左翼襲擊敵人薄弱的中部。 結(jié)果差不多是大獲全盛。拿破侖獲勝的關(guān)鍵在于行動(dòng)迅速。他聲稱，同一時(shí)間內(nèi)，敵人走上1英里，他的軍隊(duì)能走2英里。拿破侖說(shuō)：我可以輸?shù)粢粓?chǎng)戰(zhàn)斗，但我決不輸?shù)粢环昼姟?市場(chǎng)營(yíng)銷又是如何呢?有多少分鐘、多少小時(shí)、多少天，甚至多少星期都在銷售計(jì)劃、調(diào)研、市場(chǎng)測(cè)試中流失了呢?寶貴的時(shí)間總是白白浪費(fèi)掉了。結(jié)果只是從勝利的邊緣搶回又一次的失敗。 (在1812年的伯羅的諾戰(zhàn)斗中，拿破侖忘記了奧斯德立茲戰(zhàn)役的經(jīng)驗(yàn)。他不顧參謀們的意見(jiàn)，將他的主力投入到對(duì)俄國(guó)的正面作戰(zhàn)中。結(jié)果在敵人化為烏有之前，已有30000法國(guó)士兵傷亡。一個(gè)多世紀(jì)后，這一場(chǎng)面又被阿道夫希特勒重演。)滑鐵盧會(huì)戰(zhàn)：公元1815年 3年之后，在比利時(shí)的一個(gè)小城鎮(zhèn)滑鐵盧，威靈頓公爵結(jié)束了拿破侖的光榮之旅。 在滑鐵盧，拿破侖軍隊(duì)在數(shù)量上占有輕微優(yōu)勢(shì)，他以74000人對(duì)威靈頓的67000人。但是，拿破侖處于進(jìn)攻一方，而威靈頓卻可以等待。拿破侖知道，他必須在普魯士軍隊(duì)同英軍和盟軍會(huì)合之前發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。 克勞塞維茨的第二條戰(zhàn)略原則是防御優(yōu)勢(shì)。根基穩(wěn)固的防御地位堅(jiān)不可摧。 (因此，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)和資金投入情況，我們可以預(yù)計(jì)，雪佛蘭將是今年銷量最高的汽車(chē)，佳潔士將是銷量最好的牙膏，麥當(dāng)勞將是最大的快餐公司。) 1815年6月18日傍晚7：30，暮色漸濃。拿破侖開(kāi)始了最后一搏，他命令10個(gè)營(yíng)的近衛(wèi)軍向英軍中部發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻。他命令士兵“勇敢，再勇敢”。 克勞塞維茨說(shuō)：“波拿巴動(dòng)用了他最后的儲(chǔ)備，試圖挽回一場(chǎng)不能挽回的戰(zhàn)斗。他使用了他最后一絲力量，最后，像一個(gè)乞丐一樣，不僅丟掉了他的戰(zhàn)場(chǎng)，也丟掉了他的皇冠?！?拿破侖在滑鐵盧會(huì)戰(zhàn)中向底特律的美國(guó)汽車(chē)公司說(shuō)明了什么呢? 美國(guó)汽車(chē)公司是否應(yīng)該在擁有可盈利的吉普車(chē)的情況下放棄客車(chē)呢?“有條件投降并不是一種恥辱，”克勞塞維茨說(shuō)道，“一位將軍不會(huì)愿意在戰(zhàn)斗中打到只剩一個(gè)人，一名優(yōu)秀的棋手也不會(huì)去下一盤(pán)敗局已定的棋。”巴拉克拉瓦戰(zhàn)役：公元1854年 在巴拉克拉瓦，英軍在拉格蘭勛爵的統(tǒng)帥下同俄軍交戰(zhàn)，俄軍統(tǒng)帥是誰(shuí)知道呢?記住，勝利者總是無(wú)名的。(誰(shuí)是通用汽車(chē)公司的總裁呢?誰(shuí)又是寶潔公司的總裁呢?) 在巴拉克拉瓦，爆發(fā)了世界上最著名的進(jìn)攻也是世界上最有效的進(jìn)攻。 著名的“輕兵進(jìn)攻”是個(gè)災(zāi)難?？ǖ细鶆拙袈暑I(lǐng)他著名的600名士兵，徑直暴露在敵軍的重火力下，馬上就被擊潰，傷亡慘重。 有效的“重兵進(jìn)攻”發(fā)生在同一個(gè)早晨。輕兵旅沿用了重兵旅的成功之處，卻正是其失誤之處。拉格蘭命令卡迪根發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，命令被誤解，造成了災(zāi)難性的后果。葛底斯堡戰(zhàn)役：公元1863年 歷史是重演的，只是名稱會(huì)改變。1863年，羅伯特e李將軍對(duì)陣 你能記得獲勝將軍的名字嗎?不，不是尤利西斯s格蘭特。 應(yīng)該是喬治g米德，又是眾多默默無(wú)聞的獲勝者中的一位。 上百本的書(shū)都曾描述過(guò)內(nèi)戰(zhàn)中這場(chǎng)決定性戰(zhàn)役。李將軍調(diào)兵早一些會(huì)怎樣?皮克特沖鋒晚一些會(huì)出現(xiàn)什么情況?讓我們來(lái)看一下雙方的兵力。李將軍有75000人，而米德將軍卻率兵88000人。 因此，你不必翻閱所有的書(shū)籍查找北方獲勝而南方失敗的原因。戰(zhàn)略第一原則已經(jīng)向你揭示了這一點(diǎn)。 兵力原則是“基本原則”。克勞塞維茨說(shuō)：“這個(gè)原則不論在什么地方都是應(yīng)該首先和盡量爭(zhēng)取的，在決定性的地點(diǎn)把盡可能多的軍隊(duì)投入戰(zhàn)斗?！?克勞塞維茨研究了歷史上有記載的所有軍事戰(zhàn)役，發(fā)現(xiàn)只有兩次戰(zhàn)役中兵力少的一方獲勝，其人數(shù)只有對(duì)方的一半。大多數(shù)情況下，總是數(shù)量多的一方獲勝。 我們?cè)谇驁?chǎng)上高唱迪克西和唱星條旗的人數(shù)只差出13000人。索姆河戰(zhàn)役：公元1916年隨著一種致命的新式武器機(jī)槍的投入使用，“結(jié)束一切戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”開(kāi)始了。一項(xiàng)技術(shù)的進(jìn)步又一次加強(qiáng)了防守方的力量(就像五六十年代電視在市場(chǎng)營(yíng)銷中的作用)。 關(guān)于這一點(diǎn)，沒(méi)有比1916年索姆河畔的戰(zhàn)斗表現(xiàn)得更有力的了。，1916年7月1日，在一個(gè)星期的炮火準(zhǔn)備后，英國(guó)士兵和法國(guó)士兵跳出戰(zhàn)壕，向更大的戰(zhàn)場(chǎng)進(jìn)軍，卻遭遇在德軍猛烈的機(jī)槍火力下。 盟軍僅在頭一天的傷亡人數(shù)就達(dá)到了50000人。戰(zhàn)斗持續(xù)了，140天。血戰(zhàn)的慘狀史無(wú)前例。 索姆河畔血染的土地帶來(lái)什么戰(zhàn)斗成果呢?只不過(guò)是前進(jìn)了5英里。 (第二年在康布雷，英國(guó)初次使用了坦克。這項(xiàng)技術(shù)進(jìn)步的重要性在20年后才得到重視。坦克在頭一天投入使用時(shí)，就進(jìn)軍5英里，這相當(dāng)于索姆河戰(zhàn)役中所有步兵的戰(zhàn)斗成果。不幸的是，這一戰(zhàn)果并沒(méi)有被步兵鞏固，英軍仍在很快地喪失陣地。)色當(dāng)戰(zhàn)役：公元1940年 你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手常常比你的朋友更喜歡你的所作所為。1917年英國(guó)在康布雷戰(zhàn)役中投入使用的武器在1940年阿登高地的森林中扮演了主要的角色。 在這場(chǎng)現(xiàn)代的經(jīng)典戰(zhàn)役中，馮隆施泰特的坦克兵團(tuán)突襲盟軍防御的薄弱環(huán)節(jié)，即位于南部法國(guó)馬其諾防線和北部英國(guó)遠(yuǎn)征軍之間的薄弱防御。 法國(guó)軍事專家說(shuō)：“在阿登高地你無(wú)法使用坦克。”這些專家大概是那些認(rèn)為魁北克峭壁無(wú)法攀緣的專家們的后代吧。 德軍在步步進(jìn)逼，英軍被迫放棄法國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)，開(kāi)始準(zhǔn)備英國(guó)國(guó)內(nèi)的戰(zhàn)場(chǎng)。 英國(guó)最大的盟軍兼屏障是英吉利海峽，這個(gè)海峽迫使德軍轉(zhuǎn)向爭(zhēng)奪制空權(quán)。在英國(guó)領(lǐng)空上，戈林的梅塞施米特式戰(zhàn)斗機(jī)無(wú)法抵御英軍的放鷹者颶風(fēng)式戰(zhàn)斗機(jī)和海上噴火式戰(zhàn)斗機(jī)。 幾年后，多數(shù)成功戰(zhàn)爭(zhēng)的秘密武器數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，隨著美國(guó)軍隊(duì)和德懷特d艾森豪威爾將軍的到來(lái)而現(xiàn)身。 如果有人把商業(yè)和戰(zhàn)爭(zhēng)的共同之處比做一個(gè)人的話，那就是老艾森豪威爾將軍。他在辦公室里辦公，有標(biāo)為“人”和“出”的盒子，還有秘書(shū)。 他的語(yǔ)言是大老板的語(yǔ)言。在為歐洲防御戰(zhàn)做準(zhǔn)備時(shí)，將軍警告他的士兵：“不要做無(wú)謂的犧牲，直到我給你們信號(hào)?！?我們知道那次防御戰(zhàn)的結(jié)果。我們又一次打贏了軍事戰(zhàn)，卻輸?shù)袅藸I(yíng)銷戰(zhàn)。我們?cè)鹊臄橙说聡?guó)和日本，在世界的營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上打敗了我們。誰(shuí)又會(huì)打贏80年代和90年代的營(yíng)銷戰(zhàn)呢?勝利將會(huì)屬于從戰(zhàn)爭(zhēng)史中汲取經(jīng)驗(yàn)最多的營(yíng)銷將軍，屬于像亞歷山大大帝一樣運(yùn)籌帷幄，像拿破侖波拿巴一樣調(diào)兵遣將，像喬治s巴頓一樣驍勇善戰(zhàn)的營(yíng)銷將軍們。2、兵力原則 是否常聽(tīng)公司里的人說(shuō)到達(dá)事業(yè)頂峰比守住事業(yè)頂峰更容易? 算了吧。這只不過(guò)是這些人創(chuàng)造的神話，他們對(duì)社會(huì)學(xué)研究更感興趣，對(duì)現(xiàn)實(shí)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)卻不感興趣。 守住頂峰遠(yuǎn)比到達(dá)頂峰容易。領(lǐng)導(dǎo)者是山巔之王，可以利用兵力原則。 沒(méi)有任何原則能像兵力原則這樣處于根本地位。這是一種自然法則，大魚(yú)吃小魚(yú)；大公司擊垮小公司。交戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)法則在研究交戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)法則后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)為什么通常都是大公司獲勝。假設(shè)紅隊(duì)有9名士兵，同只有6名士兵的藍(lán)隊(duì)交戰(zhàn)。紅隊(duì)占有50的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)。人數(shù)可以是9個(gè)人對(duì)6個(gè)人，也可以是90人對(duì)60人，或者9000人對(duì)6000人。不管到底是多少，其中的原則是相同的。再假設(shè)，平均每3枚子彈就有一枚能射殺1個(gè)士兵。 第一次火拼后，戰(zhàn)局發(fā)生了戲劇性的變化。紅隊(duì)由9：6的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)?：3的優(yōu)勢(shì)。紅隊(duì)50的兵力優(yōu)勢(shì)變?yōu)榇笥?00。 隨著戰(zhàn)火的燃燒，這種致命的算術(shù)遞增仍在繼續(xù)。 第二次交火后，數(shù)字會(huì)變?yōu)榧t隊(duì)以6：1占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 第三次交戰(zhàn)后，藍(lán)隊(duì)就被徹底殲滅了。 再來(lái)看一下雙方的傷亡情況。優(yōu)勢(shì)兵力(紅隊(duì))的傷亡人數(shù)僅是劣勢(shì)兵力(藍(lán)隊(duì))的一半。 這一結(jié)果可能同好萊塢電影中那些誤導(dǎo)人的觀念正好相反。在那些電影里，少數(shù)幾艘戰(zhàn)艦消滅了日本的大批戰(zhàn)艦，最后才被擊毀。 現(xiàn)實(shí)生活是不同的。大眾甲殼蟲(chóng)(一種微型車(chē))要是和通用大巴相撞會(huì)怎樣呢?你會(huì)看到，大巴只是在保險(xiǎn)桿上撞出了一些劃痕，而甲殼蟲(chóng)卻撞成了一張薄餅(你的體形越大，對(duì)方摔得就越慘)。 這兩輛車(chē)產(chǎn)生了動(dòng)量交換。這是物理的一個(gè)基本定律。大而重的車(chē)承受的損傷比小而輕的車(chē)要少。 第二次世界大戰(zhàn)中，盟軍在歐洲的勝利并沒(méi)有秘密可言。德軍有2個(gè)士兵，我軍就有4個(gè)士兵；敵軍有4個(gè)士兵，我軍就有8個(gè)。敵人發(fā)明了現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)，然而他們的技巧和經(jīng)驗(yàn)以及像隆美爾和馮隆施泰特這樣的統(tǒng)帥卻都無(wú)法改變交戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)法則。 在軍事上，數(shù)字太重要了。多數(shù)軍隊(duì)都有一個(gè)智囊機(jī)構(gòu)，叫做參謀部。它來(lái)告知指揮官們敵軍的人數(shù)、方位和兵種。(威廉c威斯特摩蘭和哥倫比亞廣播公司的官司的關(guān)鍵就在于，越南戰(zhàn)爭(zhēng)中參謀部的文件是否偽造。)營(yíng)銷激戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)法則 兩個(gè)公司在對(duì)陣時(shí)，上述原則同樣適用。上帝偏向力量更強(qiáng)的一方。 如果有一塊處女地，擁有更大銷售力量的公司會(huì)占有市場(chǎng)的更大份額。 市場(chǎng)一旦被分割，占有更大份額的公司將繼續(xù)從小公司那；里把生意奪走。 大公司能擔(dān)負(fù)更大的廣告預(yù)算、更大的調(diào)研部門(mén)、更多的銷路等等。難怪富的越來(lái)越富，窮的越來(lái)越窮。 難道小公司就沒(méi)有前途了嗎?當(dāng)然有，這就是我們寫(xiě)這本書(shū)的原因之一(通用汽車(chē)公司、通用電氣公司以及ibm公司并不需要研究克勞塞維茨的理論以期獲勝)。 但是，規(guī)模小的公司占有的市場(chǎng)份額小，所以有必要像軍事指揮官一樣思考問(wèn)題。他們必須把戰(zhàn)略第一原則，即兵力原則牢記在心。拿破侖說(shuō)過(guò)：“數(shù)量上處于劣勢(shì)的部隊(duì)的戰(zhàn)爭(zhēng)藝術(shù)在于，要在進(jìn)攻點(diǎn)和防御點(diǎn)投入更多的兵力。” 卡斯特若是能使蘇族人去山區(qū)各個(gè)擊破，可能會(huì)成為我們國(guó)家最著