銀行管理論文-中資銀行“出海”并購(gòu)得失分析與路徑選擇.doc

銀行管理論文-中資銀行“出?！辈①?gòu)得失分析與路徑選擇摘要2006年以來(lái)，中資銀行開始實(shí)施了一系列的海外收購(gòu)計(jì)劃，目的是為了在國(guó)際金融市場(chǎng)上能夠通過(guò)收購(gòu)跨出國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的第一步，實(shí)施中資銀行的國(guó)際化戰(zhàn)略。從中資銀行的出發(fā)點(diǎn)上來(lái)講，是非常好的選擇。但是，由于次貸危機(jī)爆發(fā)引發(fā)的資產(chǎn)價(jià)格縮水遠(yuǎn)遠(yuǎn)還未見底，因此，在收購(gòu)部分海外銀行的股份后，國(guó)際市場(chǎng)金融產(chǎn)品價(jià)格暴跌不止，使得原本看好的收購(gòu)變得虧損越來(lái)越大。中資銀行海外收購(gòu)緣何遭受虧損，文章將通過(guò)幾個(gè)案例進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議。關(guān)鍵詞次貸危機(jī)；中資銀行；出海并購(gòu)2006年以來(lái)，中資銀行開始對(duì)海外目標(biāo)展開了一系列的收購(gòu)計(jì)劃和行動(dòng)，已經(jīng)進(jìn)行了11筆交易(未包括招商銀行并購(gòu)永隆銀行)，其中5筆交易價(jià)值在10億美元左右。摩根大通發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2007年全球并購(gòu)交易額達(dá)到4.8萬(wàn)億美元，較上年增長(zhǎng)23；中國(guó)并購(gòu)活動(dòng)交易量達(dá)1400億美元，較上年增長(zhǎng)33。在這種背景下，中資銀行海外并購(gòu)不斷增加。但原來(lái)并購(gòu)較好的預(yù)期，由于美國(guó)次貸危機(jī)的爆發(fā)變得吉兇難料，成功的中資銀行并購(gòu)到目前為止寥寥無(wú)幾，這一點(diǎn)從下面的案例分析中可以看出。一、中資銀行跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因分析中資銀行大量進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，其動(dòng)因?yàn)楹?筆者認(rèn)為，主要有以下幾個(gè)方面：1、高效配置中資銀行的過(guò)剩資金是實(shí)施海外并購(gòu)的內(nèi)在動(dòng)力。在最近幾年，中資銀行通過(guò)發(fā)行股票、債券和吸收客戶存款等方式，獲取了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其國(guó)內(nèi)放款規(guī)模的大量資金。因此，這些資金的出路成為銀行市場(chǎng)拓展的難題之一。海外市場(chǎng)自然就成為重要的選擇。我國(guó)自2003年到2007年，存款年增長(zhǎng)率達(dá)到16，計(jì)40萬(wàn)億元人民幣，而貸款的年均增長(zhǎng)率僅為13，只有28萬(wàn)億元人民幣，2007年的存款總額比貸款總額高出30。2、政府相關(guān)部門對(duì)海外并購(gòu)一定程度上的支持是海外并購(gòu)的外在動(dòng)力。面對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增長(zhǎng)，政府相關(guān)部門正在積極推行“走向全球”的國(guó)家政策。如國(guó)家開發(fā)銀行近年來(lái)把支持國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”作為重要使命之一，配合國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略，積極拓展國(guó)際合作業(yè)務(wù)。為支持“走出去”戰(zhàn)略，國(guó)家開發(fā)銀行已被批準(zhǔn)在國(guó)外開立50家分行，用于支持中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施。截至2006年末，國(guó)家開發(fā)銀行共支持“走出去”項(xiàng)目105個(gè)，貸款余額187.60億美元。到2007年底，工行已經(jīng)將營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)延伸至全球13個(gè)國(guó)家和地區(qū)，分支機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)110家，并與120個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1322家銀行建立了代理行關(guān)系，形成了一個(gè)覆蓋國(guó)際金融中心和中國(guó)主要經(jīng)貿(mào)往來(lái)地區(qū)的全球化金融網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)。而中資銀行能夠以較快速度進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的最佳選擇就是進(jìn)行海外銀行并購(gòu)。3、在次貸危機(jī)中去挖華爾街的金融人才。上海國(guó)際金融學(xué)院院長(zhǎng)陸紅軍認(rèn)為，次貸危機(jī)是中國(guó)吸引美國(guó)高端人才的最佳時(shí)機(jī)，“上海應(yīng)該有所作為，到華爾街去撿些人才回來(lái)，以緩解上海國(guó)際金融中心建設(shè)人才短缺的矛盾。”在國(guó)家開發(fā)銀行決定入股巴克萊銀行時(shí)，其中一個(gè)非常明確的目的，就是要利用他們的人才和人才培養(yǎng)體系為國(guó)開行人才發(fā)展提供支持。據(jù)雙方協(xié)議約定，國(guó)家開發(fā)銀行將利用巴克萊的全球網(wǎng)絡(luò)來(lái)招募海外人才，這將在很大程度上滿足國(guó)家開發(fā)銀行商業(yè)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中對(duì)高端金融管理人才的需求，特別是“走出去”過(guò)程中的人才需求。二、案例簡(jiǎn)述案例一：國(guó)開行八股巴克萊銀行。2007年7月，國(guó)家開發(fā)銀行(簡(jiǎn)稱國(guó)開行)以22億歐元收購(gòu)巴克萊銀行3.1的股權(quán)。國(guó)開行之所以要入股巴克萊銀行，主要是因?yàn)榭春闷淞己玫臉I(yè)務(wù)前景。在2007年上半年，巴克萊銀行的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)繼續(xù)取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，利潤(rùn)來(lái)源進(jìn)一步多樣化，在2006年異常強(qiáng)勁的表現(xiàn)基礎(chǔ)上，繼續(xù)呈現(xiàn)兩位數(shù)的利潤(rùn)和收入增長(zhǎng)。盡管英鎊走勢(shì)非常不利，但是巴克萊銀行的稅前利潤(rùn)仍1日增長(zhǎng)了12，達(dá)41.01億英鎊(2006年為36.73億英鎊)。每股收益增長(zhǎng)14，達(dá)到41.4便士(2006年僅為36.3p)，利潤(rùn)總額以高于風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值(vaR)與風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)增長(zhǎng)率的速度上升。集團(tuán)收入上升至119.02億英鎊(2006年為109.69億英鎊)，增長(zhǎng)9。案例二：民生銀行收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行。2007年10月，民生銀行宣布出資3.2億美元收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行控股公司9.9的股權(quán)。民生銀行在10月8日正式公開了對(duì)聯(lián)行的收購(gòu)方案：將分三步收購(gòu)聯(lián)合控股，并最終成為其第一大股東。第一步，以約0.971.45億美元的現(xiàn)金，認(rèn)購(gòu)聯(lián)合控股近期擬增發(fā)的新股約535萬(wàn)股(占聯(lián)合控股增發(fā)后總股本的4.9)；第二步，在2008年3月31日之前，以1.151.72億美元的追加投資，令民生銀行在聯(lián)合控股增持股份至9.9；第三步，民生銀行有權(quán)通過(guò)購(gòu)買聯(lián)合控股發(fā)行新股，或聯(lián)合控股指定的某些售股股東出售老股的方式，進(jìn)一步增持聯(lián)合控股股份至20。民生銀行承諾，其所持聯(lián)行股份將鎖定3年，總投資不超過(guò)25億元人民幣。案例三：招商銀行收購(gòu)香港永隆銀行。2008年6月，招商銀行公告以193億港元收購(gòu)香港永隆銀行53.12的股權(quán)。招商銀行收購(gòu)永隆的交易符合招商銀行的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，能夠幫助其擴(kuò)大業(yè)務(wù)地域范圍。收購(gòu)永隆可以使公司較快進(jìn)入香港市場(chǎng)，參與發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)收購(gòu)永隆可以直接擁有其在港35家分支機(jī)構(gòu)及海外2家支行等，擴(kuò)大分銷渠道。招行可以通過(guò)整合永隆的業(yè)務(wù)平臺(tái)，給公司的理財(cái)業(yè)務(wù)和私人銀行服務(wù)提供有力的支持和保障。同樣，招商銀行同樣可以以永隆銀行為境外業(yè)務(wù)平臺(tái)，在風(fēng)險(xiǎn)管理、國(guó)際慣例適應(yīng)、國(guó)際人才培養(yǎng)、產(chǎn)品研發(fā)及與國(guó)際市場(chǎng)對(duì)接等方面進(jìn)行試驗(yàn)和嘗試，從而提升招商銀行的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。招商銀行希望通過(guò)收購(gòu)行為將自己打造成一個(gè)國(guó)際化的銀行，而收購(gòu)永隆銀行可以說(shuō)是招商銀行實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的第一步。據(jù)上海證券報(bào)2008年9月2日?qǐng)?bào)道，2008年，繼首輪次貸危機(jī)后的“兩房”事件再次重挫歐美股市。中資商業(yè)銀行在2007年的“首輪出?！保诿绹?guó)次貸危機(jī)余波的沖擊下變得勝負(fù)難料。截至8月28日，國(guó)開行人殷英國(guó)巴克萊銀行以及民生銀行人股美國(guó)聯(lián)合銀行的兩起海外投資案例，也已分別較大幅度縮水。中資商業(yè)銀行及監(jiān)管部門不得不對(duì)“銀行出?！边M(jìn)行深刻的反思。2007年7月，國(guó)開行以22億歐元(30.4億美元)收購(gòu)巴克萊銀行3.1的股權(quán)，并參與競(jìng)購(gòu)荷蘭銀行。10月，民生銀行宣布出資3.2億美元收購(gòu)美國(guó)聯(lián)合銀行控股公司9.9的股權(quán)。然而，并未過(guò)去的次貸危機(jī)在2008年再次以“兩房”風(fēng)波席卷歐美市場(chǎng)。巴克萊銀行、美國(guó)聯(lián)合銀行股價(jià)大幅下挫。以國(guó)開行人股巴克萊銀行當(dāng)日的股價(jià)計(jì)算，該項(xiàng)投資也縮水較多。而民生銀行也在中報(bào)中披露，截至2008年6月30日，該行在美國(guó)聯(lián)合銀行的股權(quán)投資中已出現(xiàn)較大賬面浮虧。雖然上述兩項(xiàng)投資至今仍只可稱作“浮虧”，但是僅僅不過(guò)一年的時(shí)間里資產(chǎn)損失較多，值得反思。三、海外并購(gòu)失利之因中資銀行海外并購(gòu)說(shuō)起來(lái)非常容易，但跨國(guó)交易極具挑戰(zhàn)性，并且還要面對(duì)發(fā)達(dá)市場(chǎng)上最有海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的對(duì)手，因此，中資銀行面臨的挑戰(zhàn)將會(huì)更大。BCG(TheBostonCon.suitingGroup)在2008年銀行業(yè)價(jià)值創(chuàng)造報(bào)告：動(dòng)蕩時(shí)期的股東價(jià)值管理中指出，激進(jìn)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略有可能會(huì)影響總股本回報(bào)業(yè)績(jī)。BCG的報(bào)告顯示，在過(guò)去10年中，世界上一些最大的銀行采用跨國(guó)銀行并購(gòu)戰(zhàn)略，導(dǎo)致低于平均水平的總股本回報(bào)問(wèn)題的出現(xiàn)。并購(gòu)交易本來(lái)就非常復(fù)雜，跨國(guó)并購(gòu)交易更加復(fù)雜，在金融危機(jī)頻發(fā)的今天，國(guó)際并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)劇增。在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，涵蓋了跨國(guó)的管理、跨國(guó)的監(jiān)管、跨國(guó)運(yùn)營(yíng)、跨國(guó)文化和跨國(guó)制度等諸多問(wèn)題。在監(jiān)管方面，并購(gòu)銀行對(duì)被并購(gòu)銀行所在國(guó)的監(jiān)管法律和監(jiān)管制度的了解，以及對(duì)相關(guān)法律制度的運(yùn)用與規(guī)避等，同時(shí)還有可能面臨被兼并銀行所在國(guó)政府的堅(jiān)決反對(duì)等問(wèn)題，這些法律制度與政治問(wèn)題交織在一起，往往會(huì)使得很多跨國(guó)金融兼并難以實(shí)現(xiàn)和達(dá)到預(yù)期效果，存在太多的不確定性；在管理方面，其問(wèn)題主要包括高級(jí)管理層之間的分歧和與目標(biāo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的利益沖突等；在跨國(guó)并購(gòu)后的銀行運(yùn)營(yíng)方面，營(yíng)運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)和信息掌握，以及相關(guān)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)的掌控，資源的整合都將使并購(gòu)后的業(yè)務(wù)正常運(yùn)營(yíng)面臨極大的挑戰(zhàn)。然而，對(duì)中資銀行的并購(gòu)來(lái)說(shuō)，面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。除了上述的原因之外，還因?yàn)橐恍┨厥庠颉Ｖ饕牵褐匈Y銀行的經(jīng)理們一般在并購(gòu)交易和海外市場(chǎng)方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，不太熟悉海外監(jiān)管和法律環(huán)境；中資銀行原來(lái)都是國(guó)有商業(yè)銀行，管理過(guò)程中的官僚作風(fēng)和管理過(guò)程中缺少現(xiàn)代意識(shí)和市場(chǎng)化意識(shí)，都將成為跨制度、跨文化管理的障礙。如這些特殊問(wèn)題無(wú)法得到有效解決，將會(huì)引起中資銀行內(nèi)部和被兼并銀行對(duì)未來(lái)前景的質(zhì)疑和擔(dān)憂，使得管理更加困難。例如，中行在全資擁有新加坡飛機(jī)租賃公司后，向該公司派駐了管理人員，但這些管理人員都相應(yīng)缺乏融資性租賃業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。如何迅速熟悉航空融資租賃業(yè)務(wù)，在中行戰(zhàn)略框架下，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)帶來(lái)的潛在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間，是目前中行此項(xiàng)并購(gòu)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。四、海外并購(gòu)之得失我們分析了中資銀行海外并購(gòu)的價(jià)值損失，如果把這一損失看作是顯性的損失，那么隱形的損失就可能更加重大。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之失。海外并購(gòu)的復(fù)雜性必然耗費(fèi)銀行大量的精力，使其對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)無(wú)法全力經(jīng)營(yíng)，影響國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終代價(jià)昂貴。從全球范圍來(lái)看，銀行業(yè)收入預(yù)計(jì)將在2006年到2015年間增長(zhǎng)1.1萬(wàn)億美元。中資銀行的收入預(yù)計(jì)占這一增長(zhǎng)的18，約為2000億美元，但這一利潤(rùn)空間并非沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，中國(guó)的金融服務(wù)也越來(lái)越開放，巨大的市場(chǎng)吸引越來(lái)越多的國(guó)外參與者進(jìn)入該市場(chǎng)。因此，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高度吸引力和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)下，中資銀行的跨國(guó)并購(gòu)偏離了國(guó)內(nèi)巨大市場(chǎng)，并將使銀行付出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)損失的昂貴代價(jià)。如果沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的國(guó)內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，沒(méi)有強(qiáng)勁的股權(quán)回報(bào)和凈利息利潤(rùn)為支撐，沒(méi)有更成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理能力以及開發(fā)更廣泛且更具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)產(chǎn)品服務(wù)為保障，那么即便是開展了國(guó)際并購(gòu)，也可能因?yàn)閲?guó)內(nèi)“后院”起火而陷入重重困境。當(dāng)然，跨國(guó)交易和國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)并非互相排斥，但管理者應(yīng)該清楚地了解到，這些交易吸引了管理層的大量關(guān)注并占用了公司的大部分資源。一家中資銀行在資產(chǎn)負(fù)債表等領(lǐng)域能否經(jīng)得住將其資本和頂尖人才從國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)到國(guó)際投資的考驗(yàn)，是否真的需要投資海外才能獲得成功，這些都是中資銀行在“出海”前必須認(rèn)真思考的問(wèn)題。2、戰(zhàn)略之失。在缺乏明確的戰(zhàn)略前提下，盲目并購(gòu)將會(huì)造成銀行全球性戰(zhàn)略損失。全球化需要全球戰(zhàn)略，而實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的重要路徑就是海外并購(gòu)。但并不是說(shuō)在次貸危機(jī)下的低價(jià)格就是要進(jìn)行收購(gòu)。在價(jià)格較低的情況下，一定要選擇適合自己銀行全球化戰(zhàn)略的銀行進(jìn)行并購(gòu)。在很多情況下。中資銀行并沒(méi)有明確的戰(zhàn)略。由于中資銀行可以在不進(jìn)行海外投資的情況下抓住巨大的增長(zhǎng)機(jī)遇，因此在決策跨國(guó)并購(gòu)時(shí)明確戰(zhàn)略就顯得非常重要。不能將海外并購(gòu)的理由簡(jiǎn)單化為銀行擁有過(guò)剩的資金或西方銀行的貶值等原因，而應(yīng)該考慮到通過(guò)這些交易的增長(zhǎng)可以成為銀行長(zhǎng)期成功的一部分。一家資產(chǎn)管理公司的基金經(jīng)理在提到中資銀行計(jì)劃進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)評(píng)論說(shuō)：“我們希望他們能更具體且能解釋行動(dòng)的原因。我們需要確信的是，長(zhǎng)期來(lái)看，這是有好處的。同時(shí)，我們還希望看到協(xié)同效應(yīng)和與銀行強(qiáng)有力的戰(zhàn)略契合?！笨鐕?guó)并購(gòu)雖然沒(méi)能取得如期的成功，但卻可以得到很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這些失敗的教訓(xùn)將會(huì)使中資銀行對(duì)海外市場(chǎng)有更多的理解，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，銀行可以在并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)掌控能力方面有一定的提升，從而增強(qiáng)其在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。五、中資銀行海外并購(gòu)成功路徑之選擇面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶，而且尚未見底的次貸危機(jī)，中資銀行在并購(gòu)的過(guò)程中一定要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的全球業(yè)務(wù)全面提升。1、中資銀行在出海并購(gòu)前，應(yīng)該關(guān)注銀行的基本業(yè)務(wù)。應(yīng)做實(shí)資產(chǎn)負(fù)債表、提高盈利能力以及開發(fā)更具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)產(chǎn)品和服務(wù)，以進(jìn)一步加強(qiáng)在本國(guó)市場(chǎng)中的地位。在此基礎(chǔ)上，不斷擴(kuò)展海外市場(chǎng)。優(yōu)先選擇與中國(guó)文化相似的市場(chǎng)，這樣，可以提高收購(gòu)目標(biāo)銀行的成功率。2、對(duì)國(guó)外銀行的專項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行收購(gòu)。中資銀行可以在初始階段關(guān)注于收購(gòu)國(guó)外銀行的某項(xiàng)業(yè)務(wù)，如專門收購(gòu)國(guó)外銀行的投資銀行或?qū)I(yè)融資等業(yè)務(wù)線。利用這項(xiàng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，迅速打開市場(chǎng)。同時(shí)，還可以通過(guò)這種方式，謀求其他業(yè)務(wù)的熟悉與發(fā)展。3、并購(gòu)對(duì)象必須在業(yè)務(wù)上具有互補(bǔ)性。中資銀行海外并購(gòu)的背后，反映了銀行擴(kuò)大規(guī)模和開展多元化混業(yè)經(jīng)營(yíng)的迫切需求，在加速融入國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，從長(zhǎng)期看，業(yè)務(wù)是否具有互補(bǔ)性是開展并購(gòu)的重要考量因素。通過(guò)并購(gòu)，中資銀行有望快速獲得服務(wù)海外客戶的網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)平臺(tái)。但處于起步階段的中資銀行國(guó)際并購(gòu)會(huì)因?yàn)槿狈﹂L(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃而導(dǎo)致沒(méi)有選擇合適的并購(gòu)對(duì)象。通過(guò)并購(gòu)打造了全球金融平臺(tái)的典范之一匯豐銀行，在2003年并購(gòu)了美國(guó)最大的獨(dú)立消費(fèi)信貸銀行美國(guó)家庭銀行，如今受次級(jí)抵押貸款影響，美國(guó)家庭銀行成為匯豐盈利最大的負(fù)擔(dān)。業(yè)務(wù)互補(bǔ)在培育盈利增長(zhǎng)點(diǎn)的同時(shí)，將便于中資銀行進(jìn)行并購(gòu)后的整合。4、對(duì)國(guó)外的小銀行作為并購(gòu)優(yōu)先考慮的對(duì)象。對(duì)所在國(guó)的市場(chǎng)、法律、制度等有了充分了解后，中資銀行可以尋找收購(gòu)小型商業(yè)銀行，建立海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)?？梢孕Х掳拇罄麃啺闹蘼?lián)邦銀行的做法。2007年，澳洲聯(lián)邦銀行的分支機(jī)構(gòu)收購(gòu)了印尼ANK銀行83的股份。該收購(gòu)計(jì)劃使得澳大利亞聯(lián)邦銀行在印度尼西亞的業(yè)務(wù)得到很大拓展，提高