卓越地產(chǎn)顧問公司培訓目標與計劃管理培訓.ppt

卓越地產(chǎn)顧問公司培訓 目標與計劃管理,深圳市解決之道企業(yè)顧問機構 總裁 池強,2,總 目 錄,引 言 管理的動因與目的 第1章 目標管理概要 第2章 目標確定 第3章 與上級制訂目標 第4章 與下屬制訂目標,第5章 計劃管理概要 第6章 形勢判斷 第7章 計劃制訂要務 第8章 進行計劃管理的方法 第9章 工作追蹤 結束語,上篇 目標管理,下篇 計劃管理,3,課前熱身杰出經(jīng)理的行為,個人差=絕對值（個人-研究） 小組差=絕對值（小組-研究） 個人得分= 個人差 小組得分= 小組差 小組平均= 小組個人得分/小組人數(shù) 小組改進分=（小組平均-小組得分,4,上篇 目標管理,引 言 管理的動因與目的 第1章 目標管理概要 什么是目標管理 1.1 目標管理的內(nèi)涵 1.2 目標管理的特征 1.3 目標管理的作用 1.4 管理人員對目標管理的認識誤區(qū) 第2章 目標確定 如何得到一個好目標 2.1 起點的錯誤沒有好目標原因分析 2.2 SMART原則 2.3 好目標的特征 2.4 設定目標的七個步驟,第3章 與上級制訂目標 3.1 制訂目標上級的審視 3.2 制訂目標中層經(jīng)理的考慮 3.3 目標對話要點 第4章 與下屬制訂目標 4.1 管理人員制訂下屬目標時常見錯誤 4.2 下屬的阻力及解決辦法 4.3 建立下屬目標的步驟,目 錄,5,企業(yè)基本性質(zhì)決定了企業(yè)需要目標管理 任何組織都有其生存發(fā)展的目標 企業(yè)是盈利性質(zhì)組織 盈利是企業(yè)的基本目標，更是企業(yè)生存發(fā)展的基礎 企業(yè)經(jīng)營活動的組織，首先圍繞這盈利性的經(jīng)營目標展開 企業(yè)需要目標管理是由其基本性質(zhì)決定的 目標管理正是圍繞著企業(yè)經(jīng)營目標的設定、分解、實現(xiàn)展開 所以，目標管理既是企業(yè)經(jīng)營管理的動力，又是企業(yè)經(jīng)營管理的目的 ,引言 管理的動力與目的,6,企業(yè)管理中存在的問題需要目標管理 沒有清晰的、明確的目標，摸著石頭過河，走到哪里算哪里 目標大而空，聽起來象口號，喊起來振奮人心，做起來無從下手 目標變來變?nèi)?，讓人無所適從。 上下目標不一，各吹各的號，各唱各的調(diào)，各有各的心思，各有各的打算 自以為向下分解目標時很順利，大家沒有什么意見；其實背地里誰也不認可目標，心里不服，認為上級頭腦發(fā)熱，胡思亂想 部門為了目標的達成，在制訂目標或執(zhí)行目標時保留實力 只考慮定自己的目標，不考慮關聯(lián)部門和其他關聯(lián)人的目標，結果實現(xiàn)目標時得不到資源和相關支持，導致目標執(zhí)行性很差 沒有將目標變成計劃，或者目標與計劃相脫節(jié)，或者不會制訂有效的計劃，結果是雖然有目標，但目標是目標，計劃是計劃，工作是工作，各不搭界，各自脫節(jié) 目標定完就完了，不會及時而有效地追蹤目標實現(xiàn)的過程 ,引言 管理的動力與目的,7,目標管理與傳統(tǒng)意義管理的區(qū)別 目標管理也是管理，具備管理的四大職能和其他基本特點，但又有所不同 目標管理為主動管理，賦予其他管理環(huán)節(jié)動力 目標管理是抓重點的管理，具有強烈的利潤導向 目標管理是管理的分擔或管理的工具 目標管理又是績效管理，并且是能做到量化的績效管理 目標管理是過程管理，更是成果的管理 目標管理是整合管理，是為了實現(xiàn)目標多種管理的整合 目標管理是前瞻性管理，而不是回顧性管理,引言 管理的動力與目的,8,第1章 目標管理概要什么是目標管理,1.1 目標管理的內(nèi)涵 1.2 目標管理的特征 1.3 目標管理的作用 1.4 管理人員對目標管理的認識誤區(qū),9,目標管理的到底是什么呢？應該如何管？ 常常聽一些經(jīng)理人說： “目標管理呀，我們早就搞了，我年年制訂部門目標，也經(jīng)常為下屬制訂工作目標?！?“說白了，目標管理不就是制訂目標，然后再按目標干嗎。誰不會呀!” 讓我們了解一下目標管理的內(nèi)涵、本質(zhì)、特征，然后與傳統(tǒng)的管理比較，看看我們正在做的符合不符合目標管理的要求,第1章 目標管理概要什么是目標管理,10,起源：1954年后，美國的軍需品企業(yè)的成長快速，企業(yè)領導者對企業(yè)的快速成長的發(fā)展較恐惶，對企業(yè)怎樣發(fā)展下去，沒有把握 1954年，彼德.德魯克在管理實務中，提出了目標管理的概念 日本在二戰(zhàn)后，企業(yè)的快速成長，引用了目標管理 在管理實踐中，目標管理也不斷得到發(fā)展 目標管理是一種實務，而不是一種時髦 在所有企業(yè)中，都要對目標進行管理，但不一定是我們現(xiàn)在講的目標管理,1.1 目標管理的內(nèi)涵,11,所有的目標管理專家都強調(diào)以下三點： 重視心理因素 目標管理重在謀求共同認識與相互了解，由共信而生互信，由互信而生團結 注重整體觀念 目標管理以團結意識、整合觀念為基礎，謀求主動的一致行動，共同取得成功 實行民主參與 從目標的制訂到目標的完成，均強調(diào)上下的互動溝通與全員的民主參與,1.1 目標管理的內(nèi)涵,注意：民主參與是指與本職工作相關的參與,12,在具體工作中，要做到 確定并分解目標 確定具有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營目標、分解成為各級工作目標 目標的產(chǎn)生 自上而下與自下而上的綜合 目標管理的量化 任何無形的工作，都可以用有形的結果去衡量，而有形的結果是可以量化的 目標管理的根本目的 制訂目標；實現(xiàn)目標；并向更高目標發(fā)展，實現(xiàn)循環(huán),1.1 目標管理的內(nèi)涵,13,1.2 目標管理的特征,14,“共同參與制訂” 是指目標是在上級和下屬共同參與下制訂出來的 充分的目標對話 上級與下屬的角色平等 以下屬為主導 確認雙方認同 共同參與制訂的好處： 了解相互的期望 使下屬充分了解組織目標 發(fā)揮下屬的工作熱情和能力 下屬認同制訂的目標,1.2 目標管理的特征,15,與高層一致必須做到 必須是根據(jù)上一級的目標分解而來 下一級的目標必須與上一級的目標一致 所有的下級目標合并起來應等于或大于上一級的目標 上下目標的一致不是一件自然而然的事，與高層目標一致是一件十分困難的事，在目標向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標的錯位、變形、偏離 然而，許多經(jīng)理人想當然的認為“目標已經(jīng)定了”、“大家都沒有意見”， 管理人員要善于事先采取措施以保證其一致性,1.2 目標管理的特征,16,目標管理中，所設定的目標必須是符合SMART原則 對可衡量的認識 可衡量不僅只是精確定量，只要能夠明顯區(qū)別，并且能夠考量，就是可衡量 在目標管理看來，不僅定量的目標可以衡量，定性的目標也可以衡量 可衡量的關鍵，在于雙方事先約定衡量的標準，這個標準也是事后評估的標準 凡是不可衡量的目標都是沒有意義的，不可取的,1.2 目標管理的特征,目標管理關注的是結果目標是否達成 是否達成目標是第一位的，而不是“工作”或“活動”的本身或過程 目標結果的重要性決定，決定目標的優(yōu)先順序 目標管理的關鍵不斷將目標對準結果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達到 管理人員在目標管理過程中，是處在一個教練和顧問的角色中 不斷向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調(diào)整方案，達成目標,17,沒有反饋和輔導就沒有目標管理 反饋 就是將下屬的工作狀況與設定的目標比較，并將比較的結果告訴下屬，使下屬自己糾正偏差的行為 反饋是幫助下屬糾偏 糾偏最終是由下屬自發(fā)的、主動的、自主的實行的 輔導 就是幫助下屬提高工作能力 反饋和輔導的方法 上級在下屬達成目標的過程中，是站在下屬的旁邊 不再以下命令，做指示為主，而是反饋和輔導、勸告、建議,1.2 目標管理的特征,18,目標管理是一種“預期”管理 事先要有較明確、細致的設定 目標是什么 權重是多少 績效標準是什么 如何激勵 事后應當以“此”為考核、評價、激勵標準,1.2 目標管理的特征,19,1.3 目標管理的作用,20,對工作進行重要性劃分 面對大量的工作，必須用“20/80法則”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻最大，哪些不大 強調(diào)一個階段的工作只設定有限的13個目標 這13個目標對于企業(yè)來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標，80%的企業(yè)目標就可以達成,1.3 目標管理的作用,關注結果既是目標管理的特征，也是其重要的作用，發(fā)生問題，可以問： 讓我們設定一下我們的目標是什么？ 我們各自的工作對于目標有什么貢獻？ 企業(yè)容易陷入事務性的方法、方式的等等沖突和爭論之中，如果用目標衡量的話，有些問題根本就不是問題,21,案例研討1：公司招商總監(jiān)與招商經(jīng)理發(fā)生了沖突 總監(jiān)認為，“經(jīng)理應該把主要力量放在現(xiàn)有區(qū)域客戶資源上，進行深挖，完全可以完成招商目標?！?經(jīng)理認為，“現(xiàn)有區(qū)域的客戶（潛在客戶）就是這樣了，即使深挖，也很難完成招商任務，必須將工作重點轉向全新區(qū)域的客戶群體。” 從關注結果的角度看，雙方都是為了完成月銷售目標 如果你是招商總監(jiān)，你將如何辦？ 如果你是招商經(jīng)理，你將如何辦？,1.3 目標管理的作用,22,目標管理最大的作用之一就是明確考核的依據(jù) 考核者和被考核者都可以預期未來 即可以預期做到什么程度可以得到什么樣的評價 什么樣的結果是好的評價，將得到何種獎勵 什么樣的結果是不好的評價，將得到何種處罰 目標能夠事先引導人的行為，避免那種事后“變化”或“追認”的被動考核,1.3 目標管理的作用,23,目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸 目標是共同制訂的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱情 事先設定了目標，等于作出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)它的 設定了目標后，把達成目標的種方式、方法的選擇交給了自己，增加了工作的自主性和挑戰(zhàn)性 潛力得到發(fā)揮和發(fā)掘 上級不再天天指手畫腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行 “除非我自己”完成目標，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用 過去按上級指示辦，只要把一件件事做對就行，現(xiàn)在不同了，你可以“錯”好幾件事，但你必須把目標達成，得好好動腦子 “我可以按自己的想法去嘗試，關鍵在于達成目標”,1.3 目標管理的作用,小組發(fā)言：講一個在你的工作經(jīng)歷中，員工主動想辦法完成任務的實例。,24,目標管理必須在對公司總目標進行分解的前提下展開 在不同部門擔任著不同職務的不同人員，由于角度、職能、責任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風格等等的不同，隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離 或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)目標無關或無助的現(xiàn)象 目標管理有盡量減少和消除這種扭曲和偏離的作用,1.3 目標管理的作用,這一“作用”對于企業(yè)來說是至關重要的 國際調(diào)查 30%的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關系 40%的內(nèi)部問題是對目標不同的理解引起 中國企業(yè)相當一部分“內(nèi)耗”是因為擁有不同的目標，或者說是目標的沖突引起的,25,上級的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領導、輔導和重要業(yè)務問題的處理上 下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務的展開、事物的處理上 只有各司其職，才能有較高的工作效率和工作業(yè)績 上級以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作,1.3 目標管理的作用,目標管理實際上是責任、授權、信任密切結合的 實施目標管理，關鍵在于設定目標后，信任下屬、授權給下屬，讓下屬按照他自己的想法和方法去實現(xiàn)目標 直接上級的角色：主要是教練和顧問，盡量淡化“裁判”和“監(jiān)工”角色 “裁判”和“監(jiān)工”的角色是隨意可以叫停的，隨時給出“紅牌”或“黃牌” 教練和顧問則主要是教導、示范、參謀 在目標管理下，下屬對工作過程和方法的決定權和上級的教練加顧問的角色，會迫使下屬能力不斷提高，職業(yè)發(fā)展迅速,26,不設定目標的兩種情況： 一種情況是不停地布置工作（下指令）； 在此情況下，下屬處于從上級那里領任務，接受工作的被動地位。 雖然這是下屬的“本分”，但是，誰愿意整天象機器人一樣領到工作，唯唯諾諾的接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？你自己愿意像小學生那樣整天不停地接受指示嗎？ 另一種情況是“忙著救火”。 此種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？ 一部分是出了事需要上級去擺平，另有一部分是上級怕下屬出錯或“看不過眼”去指點、指責或“親自操刀”而造成的 上述兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領導,1.3 目標管理的作用,27,1.4 管理人員對目標管理的認識誤區(qū),不走出自身的這些誤區(qū)，目標管理就無從談起,28,問什么問？照我說的去干，沒錯 過去都是上級給我們下指令，拿著各種指標壓我們，強制我們一年內(nèi)要完成什么什么；而我們也是采用這種強制的手段管理手下員工的，我分派工作，你去落實，必須完成，否則，就給我走人 上級給下級布置工作，沒有什么價錢可講的,自身困惑 搞目標管理，需要我與下屬進行溝通、討論，讓他們參與進來，下屬們會不會認為是我的工作沒做好，所以要改變工作方法，從而懷疑我的工作能力？ 經(jīng)常與他們討論，讓他們參與，他們以后還會把我放在眼里？ 我的領導尊嚴是不是會受到挑戰(zhàn)？以后我在部門里說話，還會有人聽嗎？ 對待目標管理的態(tài)度 對待目標管理，他們會感到非常困惑，不理解為什么會需要下屬們參與到原來都是自己說了算的工作當中，出現(xiàn)了那么多的不同聲音，自己要花費那么的時間去“擺平它們” 他們搞不懂下屬們?yōu)槭裁催€有那么多其他的想法？而這些所謂的想法，是否真的對要達成的工作結果有什么幫助？ 他們也不能容忍原本恭順的下屬們突然變得“不安分”起來，甚至有和自己平起平坐的可能了,1.4 管理人員對目標管理的認識誤區(qū),29,誤區(qū)一：目標管理使管理權威受到挑戰(zhàn),管理表現(xiàn) 對上面他們表現(xiàn)服從，上級交給完成的任務，會不惜代價做好 他們也要求下屬對自己在部門的權威表現(xiàn)得恭順、服從，自己說什么，下屬就要照著去做什么 在自己的下屬面前他們是絕對的領導，就象他們自己對待上級的命令一樣，不容有什么不同意見存在 在自己的部門中，實行“一言堂”管理 對工作結果傾注的關注程度遠遠大于對各種管理工作細節(jié)的關注 忽視各種各樣的沖突，認為在工作中不應當存在和自己、和工作不同的聲音 下達命令，下屬們?nèi)ネ瓿桑缓笤谝?guī)定的時間內(nèi)要求下屬們呈上結果 下屬們工作中遇到的困難、想法，不是他所關心，也不是他所愿意聽到的聲音,討論： 這樣的經(jīng)理什么時候能夠成功？在什么時候可能遭遇挫折？ 最直接的后果是什么？ 從長遠看，這樣的經(jīng)理需要改變嗎？,30,自身困惑 我和下屬制訂目標，豈不成了討價還價的談判了？ “實行目標管理，就要下屬們參與到過去我一個人分派工作的程序當中來。他們一參與，肯定就是向我強調(diào)這種那種的困難、問題，討價還價，拖來拖去，那么最后誰來完成工作? ” “下屬知道什么，剛剛在這個行業(yè)中混一年，論經(jīng)驗沒經(jīng)驗，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力。” 對待目標管理的態(tài)度 能夠按照上級要求去與員工溝通 覺得這是一個煩瑣和沒有實際意義的過程 管理表現(xiàn) 以討價還價的心態(tài)與員工溝通，與員工的協(xié)商，就是確定一個數(shù)字 或者就是沒有協(xié)商,1.4 管理人員對目標管理的認識誤區(qū),31,自身困惑 “讓下屬參與工作目標的制訂，我得需要花費多少時間、精力?！?我們部門一共12個人，我不僅要制訂目標實施方案，輔導他們?nèi)绾螌嵤┠繕斯芾?，為了和他們確認每個人的工作目標、輔導和反饋、面談和評估，12乘以3就是36次，按每個人每次40分鐘來計算，就是整整的24個小時 我還要和上面進行溝通，制訂部門的工作目標，參加公司對我的目標管理 有這些時間，我自己能解決多少問題，干完多少活，簡直是浪費時間 管理表現(xiàn) 關注于做自己的“業(yè)務工作” 與員工協(xié)商時，表現(xiàn)為一種不耐煩或敷衍了事 對工作中出現(xiàn)的問題，很少做更深入的思考 很多時候忙于救火 對待目標管理的態(tài)度 認為目標管理沒有實效 態(tài)度消極，不愿投入較多的時間、精力,1.4 管理人員對目標管理的認識誤區(qū),針對目標管理的研究表明： 目標管理能夠有效地提高員工的績效和整個組織的工作效率 70個目標管理計劃，其中有68個使組織的工作效率得到了改進 該考察還發(fā)現(xiàn)，管理層的參與、協(xié)商、承諾，是目標管理發(fā)揮其潛能的重要條件,32,自身困惑 “上級給我們下達任務、指標，我們再下達給下屬們，這種工作方法不是挺好的嗎？有什么改的必要嗎？” 管理表現(xiàn) 習慣原來的管理方法、方式，不愿改變 對管理的系統(tǒng)及權變沒有認識 對待目標管理的態(tài)度 一種盲目的排斥 將自己的管理與目標管理進行比較 使下屬們認同組織、部門和個人的目標 激發(fā)創(chuàng)造性和工作的主動性 自覺地承擔起更多的責任 追求更高的目標，提高團隊的效率 你有更多的時間去思考和執(zhí)行更為重要的工作 如果你已經(jīng)做到了，當然不需要改變了；如果你還沒有做到，改變對你不會有任何損失，只會有幫助,1.4 管理人員對目標管理的認識誤區(qū),33,自身困惑 對下屬素質(zhì)的擔心和懷疑 對自身能力素質(zhì)的擔心和懷疑 確實，在傳統(tǒng)的管理模式中，目標、計劃和過程控制都是單向進行的 目標管理確實要求管理人員的管理能力和素質(zhì)提高 目標管理也要求普通員工有主動工作的精神，在目標、計劃及上級指導下合理安排自己的工作，對員工素質(zhì)的要求也提高了 但是，如果你不在工作中提高自身的素質(zhì)、能力，即使僅考慮你個人，你的發(fā)展前途在哪里 如果你的下屬的素質(zhì)能力得不到提升，你的部門的前途又在哪里,1.4 管理人員對目標管理的認識誤區(qū),34,第2章 目標確定如何得到一個好目標,2.1 起點錯誤沒有好目標原因分析 2.2 SMART原則 2.3 好目標的特征 2.4 設立目標的7個步驟,35,2.1 起點錯誤沒有好目標原因分析,36,目的：是組織各種行動最終要達到的、宏觀上的結果 目標：是對某一個目的具體說明，是為了達到目的所要采取的步驟和具體的、明確的結果，常常附有數(shù)字和日期 目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離目的，目標就沒有什么意義了,2.1 起點錯誤沒有好目標原因分析,小組發(fā)言：請對上述目標進行評價。,實例（摘自大家的月工作計劃）： 完成目標：增加品牌宣傳力度 措施與方法：加大網(wǎng)絡、報紙等媒體聯(lián)絡和投入,37,目標有定性和定量之分，這是在實際工作中制訂工作目標時，經(jīng)常困擾管理者的問題之一 定量目標是可以用數(shù)字明確表示的目標 如： 月銷售額；人均銷售額；費用增加額度；增長率等等 定性目標一般情況下是敘述性地描述的目標，而無法或很難用數(shù)字界定 如： 年內(nèi)解決市場推廣傳播不整合的問題 年內(nèi)制訂出公司各分行行政費用的支出標準 11月開始在部門試點推行目標計劃管理 12月進行次一線業(yè)務人員的營銷技能培訓工作，普遍提升營銷技能，等等,2.1 起點錯誤沒有好目標原因分析,38,對定性和定量目標的兩種錯誤認識 錯誤一：認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量 不能用數(shù)字表示的目標不等于不能衡量，定性的目標可以像定量目標那樣進行衡量 關鍵是建立定性目標的達成標準以及如何對定性目標的完成情況進行考核,原因之二：目標的定量和定性,人力資源管理的一個目標是：2006年11月底完成公司現(xiàn)行績效考核體系的優(yōu)化工作， 用于2007年的公司績效管理 那么如何進行衡量呢？ 之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準 如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現(xiàn)：月底時當人力資源部經(jīng)理拿著自己完善的公司考核制度去和領導匯報時，領導可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做!” 人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了! 那么怎么來解決呢?,示 例,39,正確的方式是：在制訂這個目標時，同時制訂出對于這一目標的工作標準 例如上述目標的工作標準是： 維持穩(wěn)定原則：原來的銷售提成的比例與原則保持不變 加強信息管理：將信息管理納入考核體系，重點是動態(tài)信息的報告 分類考核原則：改變過去籠統(tǒng)考核的情況，要針對不同的部門、不同的職類采取不同的考核辦法 強調(diào)正向激勵：以正向激勵為主，嚴格控制反向激勵 目標管理原則：針對不同的省區(qū)公司，設計不同的重點考核目標，考核目標、考核要素和權重，由省區(qū)負責人與人力資源部共同確定 事先設定原則：考核的時，用考核結果和事先設定的目標/標準進行比較并進行激勵 改進不合理部分： ,原因之二：定量目標和定性目標的問題,示 例,40,對定性和定量目標的兩種錯誤認識 錯誤二：定性目標無法定，甚至不如不定 在公司中，有一些工作或者崗位是不需要訂定量目標的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等，定量沒有必要。這些職位主要根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作 從工作性質(zhì)來看，有些部門的工作確實難以象因為部門那樣進行量化，但是不等于沒有目標 沒有了目標，就好像告訴大家“來工作吧!”，然后就不管了，大家按照自己各自的想法和思路，想怎么干就怎么于，這當然是不行的 沒有具體數(shù)字的目標，也要使員工清晰地了解自己所要做的工作，努力的方向，要達到的標準是什么，這就是這些崗位的工作目標,原因之二：定量目標和定性目標的問題,41,示例：公司前臺接待員的工作職責是： 第一，接轉電話 第二，來客接待 第三，信件的收發(fā) 第四，接受傳真 第五，復印 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定關于“接轉電話”一項，公司制訂的工作規(guī)范是： 第一，迅速(電話振鈴不超過三次)； 第二，聲音親切，清晰，面帶微笑(“您好，這里是XX公司”) 第三，周到(在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，并在相關人員回來后，第一時間轉告) 第四，,原因之二：定量目標和定性目標的問題,42,2.1 起點錯誤沒有好目標原因分析,一個管理人員，每個月可能會有很多目標需要實現(xiàn) 如何解決多重目標造成的矛盾呢？ 管理人員自身需要確定工作重點，找出完成經(jīng)營目標的關鍵所在，將主要時間、精力放在工作重點上 管理人員需要幫助下屬聚焦，協(xié)助其發(fā)現(xiàn)問題癥結，并共同尋找解決問題的措施，找出下屬工作的主要目標；盡量使下屬明確自己的要做什么，應達到什么標準，如何評估自己的工作 同時，分析工作的重要程度與急迫程度（詳見上次劉總進行的培訓），厘清目標之間的相互關系，協(xié)調(diào)好各個工作目標，并做出合理的工作計劃,43,在實際工作中，一個目標與另一個目標在短期內(nèi)是有可能沖突的 分清主目標和次目標（重要性） 第一種：根據(jù)上級的主目標進行分解確定；第二種：根據(jù)“高效益活動分析”加以確定 目標不要過多 一般來講是13個主目標即可 評估沖突的重要性（不做這件事情的后果） 分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決；如果必須在沖突目標中選擇其一的話，應當犧牲掉或拖延后果不嚴重的目標 如果目標發(fā)生沖突時，應當向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上級的幫助,2.1 起點錯誤沒有好目標原因分析,這是一位管理人員的目標和面臨的問題： 目標1：增加對業(yè)務員的培訓次數(shù)，以便提高其業(yè)務素質(zhì)，提高其銷售能力 目標2：短期內(nèi)增加增加針對社區(qū)的推廣活動力度，以提升銷售業(yè)績 問題：培訓的增加，影響了推廣活動力度的增加，反之亦然 目標3：減少銷售費用 目標4：增加2名業(yè)績最好的業(yè)務員的工資，作為長期留用的激勵措施 問題：增加現(xiàn)有銷售人員的工資，勢必會增加銷售費用,44,好的目標是有其特征的 下面我們就討論好目標到底具備什么樣的特征,2.1 起點錯誤沒有好目標原因分析,45,2.2 SMART原則,SMART原則在公司計劃管理文件中有明確要求： “工作目標：必須有一條或數(shù)條明確的標準，是可以檢測的；當該目標成為下游部門工作的前提條件時，目標的設定應包括啟動下游部門的工作；目標時可運用SMART原則來設定” 摘自計劃管理辦法 遺憾的是，大家計劃中的工作目標，符合該原則的太少了。 在此，只作簡單講解，關鍵是在工作中要使用。,46,明確事先對目標的數(shù)量、質(zhì)量、達成日期、責任人、資源等都加以明確，都是確定的 具體與任職人的工作職責或部門職能相對應的，相一致，行動者了解具體情況,2.2 SMART原則,必須建立衡量標準 如果沒有標準具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為當沒有具體的指標要求和約束時，沒有工作必須要做到什么程度的要求時，就會出現(xiàn)似是而非、敷衍了事的情況 可衡量最好能夠數(shù)量化 不能數(shù)量化，就要“量級”化 最簡單的量級，就是：“合格”、“不合格”；有了“量級”的標準，就可以避免工作評估時的無據(jù)可依,47,可接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地認同這一目標，愿意接受這一目標 如果制訂的目標是上級一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，則沒有完成目標的源動力,2.2 SMART原則,現(xiàn)實可行是指通過主觀的努力，客觀上有實現(xiàn)的可能 如果出現(xiàn)不可行情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢 可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如市場條件、競爭優(yōu)勢、員工個人的工作能力、資源投入等，制訂了不恰當?shù)墓ぷ髂繕?也可能使因為多種原因，需要匹配的要素出了問題，比如，市場缺貨 還可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，只憑主觀臆斷，就認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成；但從客觀的角度來看，現(xiàn)階段，目標無法實現(xiàn) 一個無法實現(xiàn)的目標，從起點開始，就使目標管理無法進行下去,48,有時間限制是指起始、結束的時間明確且無歧義 如果沒有事先約定的明確無誤的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解 比如說，“盡快”，就不是一個有效的時間限制,2.2 SMART原則,A 也可理解為有挑戰(zhàn)性的（Ambitious）：目標應當包含一定程度的“難度”，換句話說，它應當具有挑戰(zhàn)性，能夠體現(xiàn)出更高的績效要求,49,制訂符合SMART原則的目標,銷售 平方米，現(xiàn)有資源與政策下 11月1日12月31日 在“干什么”一欄中，我們還可以使用其他一些詞語來描述目標，它們是： 開發(fā)、設計、發(fā)送、修正、完成、訓練、制作出、生產(chǎn)出、銷售、編寫出、解決、達到、降低、維持、運輸、修建 盡量避免使用下面的一些詞語，它們是： 明白、知道、有效地、成為、認識到、實現(xiàn)、合理等,2.2 SMART原則,50,2.3 好目標的特征,51,卓越地產(chǎn)顧問公司的業(yè)務目標系列： 公司的總體目標 分管副總/總監(jiān)工作目標 分行經(jīng)理工作目標 員工工作目標 各個層級的目標必須保持與整體目標相一致，不得出現(xiàn)目標偏離、錯位的問題 企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況： 部門/省區(qū)所制訂的目標是盲目的 部門/省區(qū)不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制訂目標而制訂目標，對公司整體目標實現(xiàn)貢獻有限，浪費了企業(yè)資源 部門/省區(qū)經(jīng)理為了突出自己部門在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制訂部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源,2.3 好目標的特征,52,不符合SMART原則的目標不是好目標 我們再將SMART原則溫習一遍,2.3 好目標的特征,53,挑戰(zhàn)性就是制訂的目標相對于下屬自身的工作能力，應當略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性 一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績 另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復過去的勞動 目標具備挑戰(zhàn)性也是公司發(fā)展的需要 目標不能太高也不能太低 太高使下屬感到根據(jù)自身的工作能力根本不能達到，也沒有信心去實現(xiàn)目標。過高的工作目標會成為一紙空文，沒人會把它當一回事，下屬會對過高的工作目標不屑一顧，認為你遲早會降低工作目標，所以，工作起來又談何動力呢? 當你把銷售額定得高了些，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎上得到額外的獎勵時候，士氣很低，牢騷不斷的情況就會出現(xiàn) 目標太低不僅對公司不利，員工對工作也會產(chǎn)生惰性 需要管理人員要了解部下，根據(jù)其工作環(huán)境特點，自身的能力、興趣和性格特征進行掌握，要適當掌握分寸，區(qū)別對待,2.3 好目標的特征,54,特征三：具有挑戰(zhàn)性,問題一：挑戰(zhàn)性就是比原來的高一些嗎? 挑戰(zhàn)性不是與別人比出來的 挑戰(zhàn)性也不是與過去的業(yè)績比出來的 目標的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體的目標，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，不是因為去年怎么樣，那么今年就一定要比去年高，應當以實際情況為依據(jù) 問題二：怎樣讓目標具有挑戰(zhàn)性？ 在對上述因素進行分析的基礎上，充分考慮下屬的工作能力及個人特點，使得目標對其具有足夠的動力，能夠促使下屬充分發(fā)揮工作技能、技巧才能實現(xiàn)工作目標，這個目標就具有足夠的挑戰(zhàn)性,例：判斷正誤 與去年相比，今年公司的經(jīng)營目標是實現(xiàn)18的增長。去年我們部門的銷售業(yè)績正好提高了18。 所以，今年我們的目標就是要把銷售業(yè)績提高18。,55,特征三：具有挑戰(zhàn)性,問題三：具有挑戰(zhàn)性的目標就是在鞭打快牛嗎? “我們部門的業(yè)績一直在都很好，去年銷售增加了20，今年就要增加30，這不成了誰干得越好，就越要多干?” 為什么總有些中層經(jīng)理感到是在“鞭打快?！毖?,原因之一：是出在公司的激勵機制上面 對于業(yè)績突出的部門和個人沒有適當?shù)莫剟?，而對于業(yè)績不好的部門或個人也沒什么措施，結果造成干得好的部門感到不平衡，對于再高一些的目標，感到是“被迫”地向前，動力不足 原因之二：沒有“慢?！保蜎]有“快?！?；一個部門業(yè)績突出是同其他部門業(yè)績相比較而言 在實際工作中，為了公司整體目標，本就應當“能者多勞”。作為“快牛”， 一方面部門整體實力得到提升，成員的工作能力得到鍛煉、提高；另一方面公司為“能者”提供了升遷、晉級和獲得獎勵的機會 原因之三：“慢?！焙汀翱炫！钡钠瘘c可能不同 所謂業(yè)績高些的部門/分行可能占據(jù)公司內(nèi)部較優(yōu)厚的資源條件和較好的政策，“一直在不斷地贏利”，自然他們的起點就高 而所謂業(yè)績差些的部門可能條件不盡如人意，部門“一直在虧損，剛剛扭虧為盈”，自然他們的起點就低，公司對他們的要求當然就不相同,56,制訂正式的目標必須要寫下來，這樣不會引起爭議和困惑 在工作追蹤以及考核的時候，有據(jù)可依 書面化目標，便于目標的修正 將所制訂的目標予以書面化，并且一定要落實到專人專項 最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理后，正式打印出兩份，一份留員工處，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行監(jiān)督，并且便于最終工作的評估,2.3 好目標的特征,57,2.4 設立目標的7個步驟,設立一個好的目標，應當有這七個步驟 但是許多管理人員在設定目標往往只注意步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略掉，從而造成設定目標失敗 有些步驟不需每次都走,58,例：某企業(yè)制訂的2006年公司經(jīng)營目標是： 目標一：公司A業(yè)務的銷售額不低于公司總銷售的50 目標二：開發(fā)2個以上新產(chǎn)品/業(yè)務，并進入市場 目標三：公司營業(yè)收入增長40，達到38億元 目標五：公司利潤增長30,2.4 設立目標的7個步驟,根據(jù)公司的這些發(fā)展目標： 充分與公司決策層進行溝通，達成對以上公司的發(fā)展目標的充分、準確的理解 將溝通結果向沒有參與公司制訂以上發(fā)展目標過程的中高級管理干部進行充分傳達 傳達后，進行有效的互動溝通，共同討論存在的不清楚、困惑、不理解、甚至是不同意之處，在自己的團隊中形成一致意見,59,圍繞總目標，下屬公司或事業(yè)部遵循SMART原則開始進行目標制訂： 年度經(jīng)營目標制訂 各業(yè)務模塊經(jīng)營目標制訂 組織建設目標制訂 人力資源目標制訂 ,2.4 設立目標的7個步驟,60,2.4 設立目標的7個步驟,61,第3章 與上級制訂目標,3.1 制訂目標上級的審視 3.2 制訂目標中層經(jīng)理的考慮 3.3 目標對話要點,62,銷售一部經(jīng)理陰沉著臉走出營銷副總的辦公室 因為制訂明年銷售目標的事，與營銷副總不愉快的談話已經(jīng)是第二次了 看樣子，還會有不愉快的第三次 副總認為全年銷售三個老的應用領域銷8000萬沒有什么問題，新應用領域市場從去年的300萬增加到900萬，是有希望完成的，但確實比較難 銷售部經(jīng)理認為按照目前統(tǒng)計出來的前一年的銷售數(shù)字和掌握的情況看來，這個目標太高了；特別是新應用市場，根本就看不到有什么希望 這是我數(shù)年前在一家IT股份公司的親身經(jīng)歷,3.1 制訂目標上級的審視,63,3.1 制訂目標上級的審視,64,總經(jīng)理、高層領導是在執(zhí)行董事會決議 資本的法則是：股東永遠是對的。一旦董事會做出了決議，總經(jīng)理就必須執(zhí)行，決議一旦做出，是不能再討價還價的 總經(jīng)理沒有打折扣的余地，向下分解到時，實際上討價還價的余地也非常有限 管理人員必須明白這點，不要對已經(jīng)形成的決議指手畫腳，說三道四 至于公司的發(fā)展戰(zhàn)略是“對”還是“錯”，是“頭腦發(fā)熱”還是“積極穩(wěn)妥”，則是另一個問題，也就是戰(zhàn)略決策和機制上面的問題 在有些情況下，高層只是在執(zhí)行決議,3.1 制訂目標上級的審視,由于信息不對稱的緣故，上級比下屬掌握更多的決策信息，而有些信息在時機不成熟時，是不能泄露的 高層經(jīng)理必然會從諸如政策、環(huán)境變化、資金情況、投資收益等角度分解目標,65,上級面對的是企業(yè)的所有者、投資者。所有者最關心的是企業(yè)能否得到預期的或者比預期更高的回報，他們會不斷地要求公司，盡最大的努力去產(chǎn)出更多的利潤 如果公司高層領導不能滿足投資人的要求，出路只有一條被辭退 多數(shù)情況，公司高層的目標在很大程度上關心的是企業(yè)整體的經(jīng)營目標，例：在總經(jīng)理眼里提高經(jīng)營業(yè)績意味著： 公司股東的回報得以保證 財務狀況得以改善，順利償還到期債務 公司下一步產(chǎn)權制度變革才能得以進行 得以應對在年度內(nèi)可能爆發(fā)的價格戰(zhàn)等等；這些中層經(jīng)理是很少去考慮的 中層經(jīng)理們既要面對上級交代下來的任務，又要對部門的業(yè)績負責。他們更多地是關心自己取得成績是否得到上級的賞識，是否能夠增加工資、獎金，能否得到升遷 自己所負責的部門完不成任務，會受到上級的指責，認為沒有工作能力，再也得不到提職的機會。下屬也會埋怨，干了半天，什么也沒有得到，認為跟著這樣的領導沒前途,3.1 制訂目標上級的審視,66,一般情況下，能夠做到高層領導位置的人更富有創(chuàng)新精神，更傾向制訂挑戰(zhàn)性強的目標；當然這也正是投資者所期望的 在企業(yè)高速成長，前景看好的情況下，高層領導們會以樂觀的態(tài)度看待市場，制訂出激進的年度目標 在企業(yè)經(jīng)營不景氣的時候，會期望早日盈利，扭虧為贏，這時候，他們也會將一些在下屬看來不現(xiàn)實的目標任務不分青紅皂白的分解到下屬身上 一般情況下，中層經(jīng)理人們更期望的是增加薪酬、福利待遇，他們并不像上級那樣愿意更多的承擔風險，更為關心的是在既定的風險下得到更多的報酬 中層經(jīng)理也會為晉升到更高職位而努力，但求穩(wěn)的也不少，特別是在成熟企業(yè) 對于下達給部門的一項新任務、新目標，在行為和結果之間有不確定性，這同付出一份努力便得到一份報酬的愿望相背離，他們會本能地回避這種不確定性帶來的風險，更趨向于原有的模式，往往不會期望過多的工作變化，不自覺地抵制新的工作目標,3.1 制訂目標上級的審視,67,高層經(jīng)理，更像總部的指揮，注重管理的整體性、系統(tǒng)性、規(guī)范性；注重普遍產(chǎn)生的或大的問題 強調(diào)制度的重要性，不喜歡有更多的例外 中層經(jīng)理，更像前線的指揮，會更多的從操作性、便利性、可行性上來考慮 強調(diào)局部與短期的效果，強調(diào)自身的客觀不同，希望上級對自己例外，又不希望自己的下級例外,3.1 制訂目標上級的審視,上級要對整體的工作目標負責，在向下分解目標的過程中，基本的原則是：具體的問題就應當由專門的部門、具體的分行負責 希望各部門/單位，充分發(fā)揮各自的作用，充分履行各自的職能,68,目標制訂中，由于不確定性，經(jīng)常出現(xiàn)一些不完善甚至出現(xiàn)一些漏洞 出現(xiàn)這種情況時，高級經(jīng)理希望下屬能夠充分理解 上級希望，不論出現(xiàn)什么情況，各部門都要相互協(xié)調(diào)、相互配合，希望能夠進行有效的團隊合作 出現(xiàn)目標漏洞時，中層經(jīng)理往往去鉆這個漏洞（對自己有利時）或者覺得“工作沒法做了”（對自己不利時） 當與自身部門利益有沖突時，即使是很小的利益，中層經(jīng)理一般不能忍讓,3.1 制訂目標上級的審視,69,3.2 制訂目標中層經(jīng)理的考慮,70,規(guī)模小的公司，最高領導可能就是中層經(jīng)理的頂頭上級，比較容易進行溝通 規(guī)模龐大的公司，幾千、幾萬名員工。按照嚴格的組織職能進行運作，一位總經(jīng)理下好幾位副總，一位副總又管著很多的部門，中層經(jīng)理很難找到總經(jīng)理、副總去溝通，問問為什么，談談自己部門的困難 老總一級的人物不屑于某個部門的具體事情 在龐大、復雜的組織結構中，信息的正式流動會僅僅局限于某個部分，而信息的非正式流動有時會帶來負面影響，由此造成信息不對稱 中層經(jīng)理們很難在短時間里了解公司的整體發(fā)展目標，更無從知道上級給本部門分解工作目標的理由是什么，本部門在整個公司的大鏈條中究竟處在哪個環(huán)節(jié)上，對公司的總體發(fā)展會有什么貢獻 如此，中層經(jīng)理對目標不理解就自然產(chǎn)生了 解決這個問題最好的方法就是互動的上下級有效溝通,3.2 制訂目標中層經(jīng)理的考慮,小組發(fā)言：談談你是如何與下級或同事進行溝通的，效果如何？,71,幾乎每個中層經(jīng)理在聽到新工作目標、任務時，都會感到目標太高了；這里面又分為兩種情況： 一種情況是上一年本來就沒有完成原定的工作任務，或者雖然完成了，但很勉強，目標非但沒有向下調(diào)整，反而又增加了，“上年完不成，今年也完不成” 另一種情況是上一年超額完成任務，而今年定的目標又基于上一年的結果再上了一層樓 目標到底高不高，不要先入為主；具體情況具體分析,3.2 制訂目標中層經(jīng)理的考慮,業(yè)務變化、區(qū)域變化、模式變化都有可能引起中層經(jīng)理的反對 由于過去的業(yè)務還不錯，如果經(jīng)理的薪酬又是按照年薪制支付，則更不愿意冒險，寧愿按照原來的模式做,72,同其他部門/分行相比，感到不公平業(yè)務部門同非業(yè)務部門，業(yè)務部門之間的攀比 在很多公司里存在這樣的議論 主要是認為對自己或自己的部門不公平 如果真有問題主要出在績效考核、員工激勵方面 企業(yè)文化的作用不可低估 討論：對待是否公平、對待攀比，我們應該有一個什么樣的心態(tài),3.2 制訂目標中層經(jīng)理的考慮,例： 某經(jīng)理已經(jīng)學會了一招，每年制訂目標時就要“一哭、二叫、三上吊”，總要打8折，再一點一點地和上級談，最后降下來多少算多少 討論：我們應該如何做？,73,同制訂目標不是討價還價的過程，不是一個你說1000萬，我說500萬的過程 與制訂部門目標是一個目標對話的過程,3.3 目標對話要點,74,通過目標對話 雙方對于公司、部門/分行目標的都有了較全面的認識，了解公司的目標制訂的背景、期望，了解部門在實現(xiàn)公司目標實現(xiàn)中所處的位置、所起到的作用 上級將自己的考慮和期望和盤托出 下級將自己的期望、顧慮充分表述 雙方都要以一種理解對方的心態(tài)進行交流,3.3 目標對話要點,75,要點二：尋求共同點,正視沖突的存在 存在沖突并非壞事，沒有沖突并不能給企業(yè)帶來最大的效益，激烈的沖突也會降低企業(yè)的工作效率，只有將沖突保持在一定程度時，才會使企業(yè)效率達到最高 這就要求中層管理人員同上級進行有效的溝通、磋商，使沖突過程轉化為雙贏的過程 公司制訂政策、目標是出于公司整體的發(fā)展和對公司投資者負責的考慮 下達給各個部門的目標是確保這一總體目標得以實現(xiàn)的子目標 中層管理者正確認識自己部門/分行在公司中的位置 部門利益、個人利益從屬于公司整體利益 中層經(jīng)理們同他們的上級掌握的信息有是不對稱的情況 中層領導們對具體的業(yè)務、自己本分行/部門工作的了解會比上級更清楚；在具體的市場、工作細節(jié)上，上級的信息沒有中層經(jīng)理了解的多 上級更多的擁有整個公司的內(nèi)外部信息 雖然有這些不同點，但是，雙方的共同點更多 目標對話要尋求這些共同點,76,共同分析實現(xiàn)目標所需要的資源和條件，哪些是現(xiàn)有可用的，哪些是在現(xiàn)有條件下所缺乏的，知道自己的劣勢在哪里，自己的優(yōu)勢在哪里 一個微型的SWOT分析,3.3 目標對話要點,分析了完成工作目標所需的資源和條件，就需要想出辦法/措施以彌補差距 將目標進行細分，成為可以執(zhí)行、易于預測和控制的目標，從而更充分的探討目標的可行性 針對目標提出盡可能多的行動方案 估計出人力、物力資源是否可以滿足方案的實行，如不能滿足，所要的補充資源以及來源和成本 盡可能找出各個方案實行的限制因素， 分析各限制因素對目標實現(xiàn)的影響程度，以及相關的解決辦法,77,雙方均以肯定的態(tài)度進行對話 下級要有將上級交代的任務作為自己部門的目標的態(tài)度 上級要有理解下級的態(tài)度 在滿足公司整體發(fā)展的基礎之上，保證部門的利益，部門同公司整體利益都能得到較好的滿足，成為一個雙贏的過程,3.3 目標對話要點,要從自身的角度找問題、進行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得當，需要改進的問題 哪些是發(fā)揮自己領導的團隊智慧，可以找到解決問題答案的問題 哪些是需要同其他相關部門進行溝通，協(xié)力解決的問題 在有自信心的基礎上，更多的尋找自身的不足及改進的方法,78,目標對話小結,目標對話的過程實際上就是： 上級從公司的發(fā)展角度表達對中層經(jīng)理的期望 中層經(jīng)理從部門、可操作性的角度向上級表達自己的期望 要有根據(jù) 要充分肯定、相互理解 經(jīng)過反復磋商，雙方達成共識，形成一致的意見,79,第4章 與下屬制訂目標,4.1 管理人員制訂下屬目標時常見的錯誤 4.2 下屬的阻力及解決辦法 4.3 建立下屬目標的步驟,80,4.1 管理人員制訂下屬目標時常見的錯誤,81,很多公司的狀況是： 制訂公司發(fā)展目標時轟轟烈烈 制訂各部門目標時有聲有色 制訂個人目標時無聲無息 產(chǎn)生這種問題的原因： 管理人員認為自己的下屬都有明確的工作職位，承擔著各自的工作職責，所以，根本就用不著向下屬們分配什么部門目標，到時候各司其職就可以了 中層經(jīng)理的業(yè)務能力非常強，有下屬的輔助，完成今年的任務不在話下；況且，下屬們的能力在這位中層經(jīng)理眼中太差，所以認為根本沒有必要把部門工作目標向下屬們分解，到時候告訴他們干什么、怎么干就行了 將部門目標分解給每一個部門成員，還需要為每個人制訂出分目標，找每個人或至少開一次免不了爭論的會議，太麻煩 部門內(nèi)沒有明確的工作分工，幾乎每個成員都是多面手，在工作中，總是采用工作一來，大家一起跟著“頭兒”干的做法，只有中層經(jīng)理知道是怎么回事就行了,4.1 管理人員制訂下屬目標時常見的錯誤,82,事前沒有約定，分配任務時再說 產(chǎn)生這種問題的原因： 害怕目標變化。一些經(jīng)理人員認為：“今天的情況明天就可能變，和下屬制訂了一個目標，馬上有進行調(diào)整，浪費時間和精力?！?不向下屬授權，中層經(jīng)理吩咐下屬什么，下屬就干什么，什么事都由中層經(jīng)理說了算 過分珍惜手中掌握的信息。認為手中的信息就是區(qū)別職位高低的有力武器，下屬們只知道自己交代的事就可以了,4.1 管理人員制訂下屬目標時常見的錯誤,同上級訂立了工作目標后，回來開個會，“傳達”本部門在新的一年中的工作目標，然后，要求大家根據(jù)自己的工作職責，努力工作就算完了,公司目標最容易在部門向下分解時出現(xiàn)扭曲和變形 經(jīng)常的問題是：部門成員對公司目標只是了解一個輪廓，對部門目標也只是一知半解,83,部門的成員們不清楚自己在部門目標中所發(fā)揮的作用是什么，更不清楚自己所要做的工作對公司/部門發(fā)展的貢獻在哪里 產(chǎn)生這種問題的原因： 不希望下屬掌握信息 溝通錯誤，信息沒有有效地被下屬接受 對公司目標的解釋不清 傳話筒不管下屬們明白不明白 例：選擇了不恰當?shù)牡攸c、時間、用不恰當?shù)姆绞竭M行通告,4.1 管理人員制訂下屬目標時常見的錯誤,84,經(jīng)?？吹竭@樣的場景： “小張，你的目標是；小趙，你要完成”；“怎么干我不管，能完成就行”。 不管下屬同意不同意，理解不理解，有沒有疑問 這種情況的后果 管理人員自我感覺良好，認為自己對下屬進行了充分的授權，下屬們已經(jīng)很清楚了自己要做些什么了 實際上，下屬并沒有認同自己的工作目標，更得不到有效指導，如何充分發(fā)揮自己的才干 在一個不是很不和諧的團隊中，還會在部門的成員之間產(chǎn)生彼此相互猜忌，不利于部門工作目標的實現(xiàn)。,4.1 管理人員制訂下屬目標時常見的錯誤,85,目標管理 中層管理人員本身需要花費很