淺析基層員工個人能力的提升.doc

淺析基層員工個人能力的提升摘 要：隨著“以人為本”社會經(jīng)濟發(fā)展的浪潮日新月異，受個體演變成群體的影響，企業(yè)加大對基層員工個人能力提升的力度，以企業(yè)文化為依投，以嚴格的培訓制度為基礎(chǔ)，充分利用社會資源，采取績效機制，推動企業(yè)與個體持續(xù)發(fā)展，但個體、管理者主觀意識偏差，培訓內(nèi)容與實際需求存在誤區(qū)，培訓持續(xù)性薄弱，培訓歸屬感矛盾嚴重等使得提升效果大打折扣，作為基層員工個人能力提升的主導者、參與者，企業(yè)及個體要不斷加強自我意識，完善管理體系，調(diào)動社會資源。關(guān)鍵詞：有效措施 面臨問題 解決對策在經(jīng)濟競爭態(tài)勢日趨激烈化下，人才競爭成為企業(yè)間競爭的焦點。馬克思主義認為，人是生產(chǎn)力諸多因素中最活躍的因素，是把社會生產(chǎn)中其他因素聯(lián)結(jié)起來的紐帶。勞動者的素質(zhì)如何，決定著一個國家、一個民族經(jīng)濟和社會發(fā)展的水平，同樣也決定著一個企業(yè)的發(fā)展水平，基層員工個人能力的提升在勞動密集型企業(yè)發(fā)展過程中起到舉足輕重的作用。1、提升基層員工個人能力的有效舉措員工的個人能力可以推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的成長促進員工的成長，達到雙贏的結(jié)果。企業(yè)注重并加大對員工的培訓，提高員工的個人能力，以便達到利益最大化，那么目前企業(yè)在提升基層員工個人能力方面做出哪些努力，本文分析如下：1.1用強有力且成熟并與時俱進的企業(yè)文化為依托企業(yè)文化是企業(yè)一切行為的道德基礎(chǔ)，它是企業(yè)人格化的外在體現(xiàn)，是誠實守信開拓創(chuàng)新的靈魂和源泉，是員工敬業(yè)奉獻的道德依據(jù)。百麗生產(chǎn)系統(tǒng)五年愿景：為員工營造公平活力的組織氛圍，為客戶提供豐富時尚的生活體驗，生產(chǎn)系統(tǒng)五個戰(zhàn)略重點：不斷提供優(yōu)質(zhì)時尚產(chǎn)品；成功實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移：積極推進大事業(yè)部制；持續(xù)規(guī)范各項管理體系；加強企業(yè)文化建設(shè)，提升員工專業(yè)能力。員工在企業(yè)文化的帶動、熏陶下，在自覺、不自覺中與企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略部署融合，在和諧的企業(yè)文化中得以成長。1.2加大新員工入職培訓力度制作系統(tǒng)性、規(guī)范性的新員工入職培訓，統(tǒng)一時間安排，規(guī)范性管理，進行培訓文本或講義等理論培訓。進行具體性、適應(yīng)性強化的培訓內(nèi)容，根據(jù)新員工實際能力存在的偏差，進行針對性崗位培訓，對特殊培訓進行延長實踐，量化培訓內(nèi)容。加強新員工入職培訓效果反饋和評估，在完善的培訓體系下，對培訓后效果進行評估和繼續(xù)跟蹤，保證預(yù)期效果的實現(xiàn)。1.3建立能上能下、平等競爭的用人機制為確保員工能力持續(xù)提高，建立選人、用人機制，并良性運行。選人、用人機制是使員工能力得以持續(xù)提高的重要外部環(huán)境，能上能下的制度是迫使現(xiàn)有崗位的員工能力不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的能力提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的能力提高得到了用武之地，調(diào)動其提升個人能力的積極性。1.4制定和實施激勵、獎勵制度，開展幫扶活動為確保完成員工能力提升，建立績效制的薪酬核算標準，在物質(zhì)上給予激勵員工，評比優(yōu)秀員工，精神上給予滿足，加大員工的榮譽感、歸屬感，在工作中找到興趣，能夠給予優(yōu)先的注意和積極的探索，并從中感到愉悅、放松和樂趣，表現(xiàn)出積極而且自覺自愿的正面情緒。大力推廣幫扶制度，開展一對一幫扶活動，營造全員參與的良好氛圍，達到幫扶與被幫扶人員能力共同提升。1.5強化在職人員再培訓，充分利用社會教育資源,提升員工個人能力加強對在職人員再培訓，對表現(xiàn)突出員工進行再培訓，進一步提升員工個人能力，發(fā)揮社會教育資源優(yōu)勢,加強與社會教育資源的多層次合作,積極參加各大專院校的成人教育,大規(guī)模實施學歷提升計劃,使員工個人能力提升計劃得以實施。2、 提升基層員工個人能力面臨的問題雖然企業(yè)采取多種有效的措施實現(xiàn)基層員工個人能力的提升，以便達到企業(yè)平穩(wěn)、快速發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。但基層員工個人能力提升很大程度上還停留在規(guī)章制度上，仍存在許多有待解決的突出問題，本文分析如下： 2.1、基層員工習慣性意識嚴重，消極被動接受操作的單一性、重復(fù)性，加上受到個人文化程度，思想形態(tài)的影響，基層員工往往抱著做一天和尚撞一天鐘的心態(tài)，不愿意花費時間和精力用新的行為方式來替代原有行為模式，在潛意識中抵觸新工作模式。在參加培訓時，并沒有將培訓視為能力提升的機會，而是抱著應(yīng)付差事的態(tài)度，敷衍了事，在落實培訓成果時，找種種借口，不予落實培訓效果，與培訓初衷背道而馳。企業(yè)通過規(guī)范崗位管理制度，對員工基本素質(zhì)提出一些剛性規(guī)定和要求，這些規(guī)定對員工提升個人能力產(chǎn)生巨大的推動，但同時也給員工施加了壓力，很容易產(chǎn)生抵觸情緒。即使是企業(yè)強行要求進行能力培訓，也只是被動接受，往往存在適得其反的結(jié)果。2.2、缺乏嚴格的培訓制度，培訓工作多流于形式，缺乏持續(xù)提升的管理措施企業(yè)管理者的思想觀念轉(zhuǎn)變不徹底,沒有制定科學、合理的制度。多數(shù)企業(yè)管理者對員工培訓仍停留在感性認識階段,沒有真正將培訓納入企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略中，對培訓活動放任自流,對于培訓的效果沒有進行嚴格的評估進而發(fā)現(xiàn)不足，進行積極的改進。普遍存在注重入職培訓，忽略在職培訓的現(xiàn)象，即便有企業(yè)加強員工再培訓，也僅對個別群體進行再培訓，多數(shù)基層員工技能無法提升，停滯不前，無法與企業(yè)再發(fā)展均衡。2.3、培訓內(nèi)容與員工的實際需求存在誤差，重理論輕實踐 培訓者往往會根據(jù)企業(yè)提供的培訓大綱來組織培訓課題，在不了解學員實際需求的情況下自己組織培訓內(nèi)容,從課程方案設(shè)計上也較少考慮員工的知識層次?；鶎訂T工以文化程度偏低，年齡以青壯年勞動力為主表現(xiàn)形式，在培訓內(nèi)容單一化，理論化的形式下，難以理解，缺乏在實際工作中的靈活應(yīng)用。2.4、管理者意識偏差，員工培訓目的不明確 企業(yè)管理者將社會組織的培訓當成是一項不得不去完成的任務(wù)來完成。在選派培訓員工時,由于擔心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干離崗培訓會影響工作,往往安排與培訓內(nèi)容不太相關(guān)的員工去完成培訓任務(wù)。結(jié)果是應(yīng)該接受培訓的員工因為工作忙,長期得不到培訓提高,而去參加了培訓的員工又因與自己的工作聯(lián)系不大,在培訓時積極性不夠,往往應(yīng)付了事。某些員工參加培訓的目的不正確,目前不少企業(yè)的員工進行脫崗培訓僅僅走形式,受訓員工關(guān)注的培訓能獲得什么樣的文憑或證書,而對于能否將培訓內(nèi)容轉(zhuǎn)化成企業(yè)的生產(chǎn)力方面并不關(guān)心。2.5、受訓員工與企業(yè)存在“培訓收益歸屬”的矛盾嚴重 近幾年來，企業(yè)支付了培訓費用之后，員工在經(jīng)過培訓后，因跳槽而導致企業(yè)與員工對簿公堂的新聞屢見不鮮。個別人員過分追求物質(zhì)回報往往會出現(xiàn)對企業(yè)忠誠度下降，企業(yè)管理者本希望通過培訓讓員工為企業(yè)帶來更多的收益,卻不料由于受訓員工的跳槽會給自己的培訓帶來負回報。在投入與產(chǎn)出變差的負面影響下常常會降低管理者對培訓的積極性。3、提升基層員工個人能力的對策在勞動密集型企業(yè)中，基層員工占主體地位，個體的能力間接并直接影響整體發(fā)展，使得其能力的提升顯得尤為重要、迫在眉睫。那么面對提升基層員工個人能力中存在的問題，又將如何給予解決呢？本文簡要分析如下：3.1加強企業(yè)文化建設(shè)，突出文化引導，以人為本，建立競爭氛圍樹立企業(yè)在員工心目中的形象，使員工產(chǎn)生一種自信心，以企業(yè)為榮的榮譽感和責任感，激發(fā)員工斗志，針對自身不足努力學習。營造獎勤罰懶、獎優(yōu)汰劣的競爭氛圍；讓員工懂得企業(yè)利益決定了個人利益，企業(yè)有發(fā)展，個人更受益；讓員工有機會參與到企業(yè)的管理中；加強人本建設(shè)，讓員工有歸宿感，讓員工在良好的文化氛圍中受到感染，從而養(yǎng)成良好的職業(yè)素質(zhì)。讓員工知道提升個人能力是職業(yè)之路的必然選擇。如果一個人的能力很高，那么他對工作的目標和目的就會有不同的理解，通過主動工作、主動學習提升自己的工作績效、職業(yè)技能從而帶來報酬增加，職位升遷等機會，并且能更好的享受工作所帶來的成就感覺和樂趣。在提升個體能力的基礎(chǔ)上，為企業(yè)打造一支高素質(zhì)的員工隊伍。3.2 實施提升目標管理，企業(yè)整體目標與個人具體目標相結(jié)合 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù),在深入分析各生產(chǎn)部門實際人力資源情況的基礎(chǔ)上,制定總的員工能力提升詳細計劃,實施目標管理,并將總體目標進行分解落實,員工個人能力提升計劃分解到個人,并在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛宣傳,確保每個部門及每個員工,都確實了解部門及個人能力提升計劃。落實提升目標量化，需要企業(yè)人資部門給予施壓，在主觀意識薄弱，無法滿足提升計劃實施，人為的被動接受與落實，也是保障提升計劃實施的有效方法。3.3加大培訓投入，打破單一，創(chuàng)造多元的社會資源模式保障員工能力提升，必須要嚴格落實教育培訓經(jīng)費。巧婦難為無米之炊，加大培訓場地建設(shè)；加大師資力量投入；統(tǒng)籌培訓經(jīng)費計劃；設(shè)立專項資金用于員工能力工程的推進和獎勵，為員工參加學習創(chuàng)造有利條件。在日益嚴重的“培訓收益歸屬”矛盾下，企業(yè)要樹立全面的投入產(chǎn)出理念，人員流動是存在的普遍現(xiàn)象，也有利于企業(yè)靈活性發(fā)展，特別是勞動性密集型企業(yè)，面對普遍存在的現(xiàn)象，應(yīng)加大留人力度，避免矛盾影響提升員工個人能力的進度。實施學歷、技能提升計劃，在已利用的社會資源基礎(chǔ)上，加大資源力度，擴大資源范圍，打破僅依靠成人教育等文化方面，加大與技術(shù)型、專業(yè)性機構(gòu)的合作，加強對員工技能鑒定和專業(yè)技術(shù)職稱評審工作。采取多種形式監(jiān)督，避免員工僅為拿到證書，對培訓內(nèi)容不了解，無法轉(zhuǎn)變成企業(yè)生產(chǎn)力的現(xiàn)象，努力使培訓成果在實踐中落實。3.4建立健全完善的培訓制度，準確定位培訓需求，采取科學的培訓方式強化員工再培訓，在可能性范圍內(nèi)，擴大再培訓范圍，打破人員范圍小，培訓面窄，建立完善的培訓鏈條。采取各種方法對企業(yè)及員工的需求進行分類，甄別，從而確定是否真的需要培訓及培訓的內(nèi)容是什么，在針對性培訓下，才能取得提升效果，制定細致、全面、具體的培訓計劃，科學設(shè)計、選擇靈活的培訓方式，盡量貼近基層員工的接受能力，以便有效吸收，避免疲于應(yīng)付。定期對培訓成果進行檢驗，使培訓鏈條得以良性循環(huán)。3.5轉(zhuǎn)變領(lǐng)導的教育觀念，建立有效督促機制 領(lǐng)導是企業(yè)的管理者和決策者，提升員工能力，領(lǐng)導者的教育觀念尤為重要，作為基層員工直接面對的領(lǐng)導，基層管理者要強化教育意識，轉(zhuǎn)變應(yīng)試的教育觀念，與企業(yè)整體教育理念相協(xié)調(diào)。觀察、培養(yǎng)、幫忙員工，根據(jù)員工實際情況進行重點跟進，使員工在實際培訓中得以成長。堅持不放棄任何一位員工的原則，努力使幫扶措施落實的實處。為了保障領(lǐng)導教育觀念轉(zhuǎn)變成效，應(yīng)組織專門小組進行督促，督促小組人員選舉可跨部門，打破部門內(nèi)部的局限性。員工在其崗位上發(fā)揮的作用是否得以提高，是檢驗培訓效果的唯一途徑，也是檢驗，領(lǐng)導管理理念轉(zhuǎn)變的有效途徑。 4、結(jié)語 在提升基層員工個人能力的實踐過程中，各種問題的存在折射出勞資兩方對能力提升主觀意識薄弱，習慣性與認知偏差，提升制度管理存在缺陷的現(xiàn)狀，因此，在具體提升個人