企業(yè)新進員工激勵機制研究(黃宗連).doc

企業(yè)新進員工激勵機制研究(黃宗連) 0 3 1 2 3 隨著新中國的成立和經(jīng)歷改革開放的深入發(fā)展之后，逐步確立的社會主義市場經(jīng)濟體制。由此經(jīng)濟的發(fā)展離不開市場的作用。對于分配收入方面，實行按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，兼顧效率和公平。公司為了能夠吸引和留住新進員工，其激勵制度的設(shè)計也逐漸偏向管理新進員工和技術(shù)精英。然而還是避免不了一些問題，導(dǎo)致逐步增加了公司新進員工的流失量?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源和最關(guān)鍵的因素就是人力資源管理。所以本文對新進員工激勵機制管理問題進行了以下探討.作為性質(zhì)較為特殊的企業(yè)，本文主要分析目前企業(yè)激勵機制管理體系的情況，發(fā)展問題，進行分析，并提出一些本人的建議，期望能夠幫助企業(yè)在激勵機制管理制度方面的創(chuàng)新變革。 隨著新中國的成立和經(jīng)歷改革開放的深入發(fā)展之后，逐步確立的社會主義市場經(jīng)濟體制。從而促進了激勵機制管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都有了極大地改善，然而深受傳統(tǒng)激勵制度的作用，目前我國企業(yè)還面臨著許多有關(guān)激勵機制管理的問題。包括企業(yè)所有者在內(nèi)的大部分企業(yè)經(jīng)營者現(xiàn)在都具有一定的規(guī)模，但是他們都是經(jīng)過二十多年的拼搏奮斗從個體經(jīng)濟發(fā)展到現(xiàn)在的，這其中企業(yè)的發(fā)展并不僅僅只是依靠于傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，當然傳統(tǒng)的經(jīng)營管理早已不符合現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展的需要。 激勵是現(xiàn)代管理職能中十分重要的一環(huán)，它能充分調(diào)動了員工的工作積極性，使他們能最大限度地發(fā)揮其主觀能動性，它是把員工的自身利益與企業(yè)的發(fā)展目標聯(lián)系在一起的主要手段。一套好的激勵機制應(yīng)該非常有彈性，但是又能很好控制員工不偏離企業(yè)發(fā)展目標的。目前我國企業(yè)還面臨著許多有關(guān)激勵機制管理的問題。當然與西方國家的激勵機制管理體制的發(fā)展情況相比較來看，我國這方面發(fā)展確實有點晚。所以我們要目標一致原則、公正公平原則、績效關(guān)聯(lián)原則、適時激勵原則、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則、長期激勵與短期激勵原則。有效的激勵機制是吸引、留住新進員工的必要條件，它對于企業(yè)在競爭激勵、變化迅速的全球市場定位中立于不敗之地至關(guān)重要。 作為經(jīng)濟發(fā)展較快的企業(yè)，為了能夠提高市場的競爭力，就需要大量的新進員工為公司效力。然而經(jīng)過調(diào)查發(fā)展，民營公司的新進員工流失量也在逐步增強，經(jīng)過研究分析，發(fā)現(xiàn)主要原因還在于公司內(nèi)部激勵機制管理體系存在的問題導(dǎo)致新進員工流失嚴重的現(xiàn)象。企業(yè)之本在于新進員工，沒有新進員工，談何發(fā)展。所以現(xiàn)在企業(yè)急需要做的事就是促進激勵機制管理的變革和創(chuàng)新。這也是本文的研究目的所在。 劉杰認為，沒有滿意的員工，就沒有滿意的產(chǎn)品，更不會有滿意的顧客。在以市場為主導(dǎo)的經(jīng)濟體制中，員工作為企業(yè)發(fā)展的基本單元，無論是從企業(yè)生存，還是從企業(yè)發(fā)展的角度看，提高員工的滿意度、有效激勵和約束員工的行為，已然成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重頭戲。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可或缺的一部分。 趙秀麗認為，長效而持續(xù)的激勵是企業(yè)活力的源泉，只有長效激勵才能產(chǎn)生企業(yè)與員工的凝聚力，才能廣泛地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)新能力，為了共同的組織目標和個人價值的實現(xiàn)而努力，這對我們轉(zhuǎn)型期的東莞中小企業(yè)人力資源管理起著重要的指導(dǎo)意義。員工希望在晉升、培訓(xùn)和漲薪方面與他人有平等的機會，因此，中小企業(yè)自身要營造一種良好的氛圍，使之給員工形成一種要競相爭先以更多的為公司謀利益的感覺。 郭軍認為，激勵機制是運用科學(xué)的手段調(diào)動人的積極性，激勵機制的完善對中小企業(yè)的發(fā)展尤為重要。首先，它能夠調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)效益。其次，它能夠營造良性的競爭環(huán)境，吸引利用人才。再次，能夠開發(fā)員工的潛能，提高人力資源質(zhì)量。因此，中小企業(yè)要重視激勵機制的建立，把目標與激勵方式結(jié)合起來，建立起符合自身企業(yè)文化和員工切身需求的激勵機制。只有這樣才能最大限度的調(diào)動員工積極性，才能激勵各崗位人員各盡其才，為企業(yè)發(fā)展大顯其能，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 張敏認為，我國中小企業(yè)還沒有建立起科學(xué)的薪酬體系，忽視文化建設(shè)和對員工的精神激勵。中小企業(yè)的激勵的方式和手段單一，缺乏針對性；考核機制不完善，缺乏科學(xué)的評定手段。中小企業(yè)管理者應(yīng)立足于企業(yè)自身的特點和實際情況，充分運用激勵理論和實踐經(jīng)驗，建立起科學(xué)的激勵報酬體系，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 綜上所述，在當今市場經(jīng)濟條件下的中小企業(yè)中，人對于企業(yè)來講是至關(guān)重要的，企業(yè)的激勵機制如何直接關(guān)系到中小企業(yè)的成功與否。充分調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)新精神，是企業(yè)在激烈的市場競爭中成敗的關(guān)鍵，中小企業(yè)只有不斷的完善和健全自己的激勵機制，才能在復(fù)雜多變的市場競爭中不斷發(fā)展、壯大。 為了能夠?qū)π逻M員工為企業(yè)的發(fā)展做出的一系列的貢獻進行補償，這就是激勵制度所需要反映的。但是不同國家，對于激勵的定義有著不一樣的理解。這里本人所談到的激勵機制管理不僅局限在對“勞”的分配，也有如何通過強化內(nèi)在激勵提升新進員工的滿意度。企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)就是激勵?？茖W(xué)、合理的激勵機制管理體系能夠使得公司吸引、留住、鼓勵新進員工，進而提高企業(yè)的競爭力，并且因為激勵制度適合企業(yè)新進員工的切身利益緊密聯(lián)系的，所以在內(nèi)部激勵制度是一個十分敏感的話題。 在進行設(shè)計激勵制度的時候，一般情況下公司都會忽視了在界定整套激勵體系的時候沒有站在理性角度考慮到企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，而只是一味的追求公平原則、透明原則、補償原則和利害原則。事實上，激勵設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，則是將制定的激勵體系有效結(jié)合起企業(yè)的未來發(fā)展計劃，進而為企業(yè)的未來發(fā)展起著促進作用。公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略，所制定的激勵體系也會不一樣。然而現(xiàn)在我國企業(yè)所實施的激勵制度在一定程度上脫離了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。比如說一個公司的發(fā)展已經(jīng)到了成熟時期，很顯然這個時期的發(fā)展戰(zhàn)略就會不同于成長時期的戰(zhàn)略，所以公司需要相對的改進激勵制度，然而實際情況中領(lǐng)導(dǎo)人并沒有合理地調(diào)整新進員工的激勵。因此企業(yè)需要充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時結(jié)合思考企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略。 通常情況下，激勵體系中不同層次的公平性，企業(yè)管理者都會考慮到，但是企業(yè)的管理者通常只是對激勵制度制定的結(jié)果的公平進行關(guān)注，所以對激勵體系制定的程序的公平忽略了重視。企業(yè)的管理者普遍地認為，通過新進員工自己的貢獻的價值和工作的價值進行確定他們的激勵，他們只要得到應(yīng)得就行了，至于激勵體系的程序操作是怎樣的新進員工并不關(guān)注的。所以在企業(yè)成長的初期，有著一些公司對激勵體系的操作進行了黑箱操作。 從廣義上來說，內(nèi)在激勵和外在激勵是激勵的兩大內(nèi)容。真正實行新進員工持股的企業(yè)非常少，缺乏了長期激勵作用，即使企業(yè)實行年薪制，也會產(chǎn)生因追逐高額利潤而大肆竄貨、盲目承諾、不考慮企業(yè)長期利益而影響公司整體營銷政策的短期行為。企業(yè)應(yīng)當建立完善的激勵機制評估體系，推動決策失誤追究制度的推行。獎勵那些企業(yè)經(jīng)營管理人員中業(yè)績突出的人，懲罰因決策失誤而對企業(yè)造成損失的人。企業(yè)資產(chǎn)管理激勵約束機制的建立健全能夠充分發(fā)揮經(jīng)營者的積極性，從而推動企業(yè)運營效益的提高，像是企業(yè)經(jīng)營者年薪制試點、推行風險抵押金制度、開展期權(quán)期股試點、建立經(jīng)營決策失誤追究制度等。同時推動抵押金制度的實行，是企業(yè)經(jīng)營著認清自身的責任。企業(yè)也可以許諾經(jīng)營者公司股份可以購買一定的數(shù)量，并且與其約定價格，或者可以給經(jīng)營者一定的分紅或者經(jīng)營者可以用自己的分紅購買股份等。決策失誤追究制度的推行可以規(guī)定企業(yè)董事長或者總經(jīng)理使企業(yè)連續(xù)3年虧損的話就不能連任，若是不能實現(xiàn)任職目標的話就需離職，經(jīng)營者隊伍若是不能幫企業(yè)扭虧轉(zhuǎn)盈或者出現(xiàn)明顯虧損的則需要進行改組。但是很多公司對激勵的理解通常是上面所說的前者，外在激勵，忽略了內(nèi)在激勵。他們始終帶有傳統(tǒng)的思想觀念進行激勵的制定，認為新進員工的吸引和留住就是支付和他們勞動力價值相對應(yīng)的激勵就可以了，導(dǎo)致企業(yè)管理層沒有充分尊重新進員工的人格，甚至可以說不知道內(nèi)在激勵的存在。這樣新進員工就沒有內(nèi)在激勵，使得他們對企業(yè)管理相當?shù)牟粷M，兩者關(guān)系就會出現(xiàn)矛盾。 一方面現(xiàn)在許多的企業(yè)在有關(guān)調(diào)查市場激勵體系方面的情況只是一些粗略的信息，因為現(xiàn)在市場激勵調(diào)查范圍狹窄，導(dǎo)致企業(yè)調(diào)查的信息并不真實，進而在之后確定薪資環(huán)節(jié)就缺乏科學(xué)性。另一方面缺乏評價職位的科學(xué)的體系，人力資源管理中對職位和激勵等級的確定需要經(jīng)過評價職位才能進行。然而在現(xiàn)實情況黃總，一部分企業(yè)管理者只是憑借自身的刑偵權(quán)威和管理經(jīng)驗進而對職位等級進行主觀設(shè)定，使得企業(yè)整體的激勵制度都是由他一個設(shè)定。 激勵的等級就是薪等。通過對所有新進員工進行不同等級的劃分，劃分依據(jù)通常是新進員工的工作職位、文化水平、工作年齡和工作經(jīng)驗等，這樣形成的等級就成為了計算激勵量的基礎(chǔ)。但是現(xiàn)在大部分的企業(yè)的績效考核沒有和這樣的薪等制進行聯(lián)系起來，這樣普遍的情況使得薪等制流于形式。 上述發(fā)現(xiàn)存在企業(yè)激勵機制管理中的問題中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者錯誤的思想觀念是造成所有問題出現(xiàn)的根本原因。這些管理層的觀念仍然還停至在過去物質(zhì)資本時代，他們覺得企業(yè)發(fā)展的根本因素就是物資資本，并沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的根本推動力量而是人力資源。隨著市場競爭力的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)競爭力的核心是人力競爭，若是我國的企業(yè)還不足夠關(guān)注新進員工問題，那么很快就會被殘酷的市場經(jīng)濟所淘汰。 國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理中管理層收購雖然在一定范圍內(nèi)得到較快的發(fā)展，但是這才是在中國邁開的第一步，因此還存在著不少問題。第一，投資限制（指國有股收購），在公司法的第十二條中就明確提出限制了企業(yè)對外投資的設(shè)置。第二，關(guān)于定價問題。我國近期的MBO操作收購都是圍繞企業(yè)資產(chǎn)凈值波動來定價的。對于一些收購企業(yè)具備較大管理與財務(wù)效率空間的話，這個定價還不屬于高溢價收購。第三，關(guān)于經(jīng)營者持股問題。例如，有人提出要把國有股量化給個人。這樣就存在如何量化的問題，重要的是國有股不能無償量化到個人。可是國企經(jīng)營者的購股資金如果國有股不經(jīng)過無償量化，從何而來？所以要特別注意存量資產(chǎn)的量化，也需要注意無償量化。第四，融資問題。對公司法十二條的規(guī)避和處理稅務(wù)問題中MBO操作中的信托解決方案則存在巨大優(yōu)勢。但是政府監(jiān)管部門并沒有清晰地指出MBO中信托計劃的引入。貸款通則中明確規(guī)定股權(quán)收購中不能有信貸融資的使用，今天市場經(jīng)濟和環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，所以這項規(guī)則于現(xiàn)在經(jīng)濟的變化就不相符。這種做法完全將信貸市場與并購市場分裂開來，它在過去的應(yīng)用存在著一定的積極意義，但是在全球經(jīng)濟迅猛發(fā)展的現(xiàn)在，則成為了一種障礙。第五，關(guān)于經(jīng)營者分類。有限責任公司、股份公司、國有獨資企業(yè)、工廠制的企業(yè)要依據(jù)自身性質(zhì)的不同要有針對性的獎勵方法，不要大家都搞股票期權(quán)。第六，合理分配股東持股比例的問題。至少，回購對企業(yè)MBO的操作很有利，例如：對國有（法人）股進行定向回購，將直接導(dǎo)致公司資產(chǎn)凈值的減少，并進而降低管理層的收購資金壓力與融資成本。第七，對經(jīng)營者和對新進員工的激勵問題。對經(jīng)營者的激勵的概念不同于對職工的激勵。很多企業(yè)的激勵機制則形成了全員持股，這樣產(chǎn)生的效果不一定是很理想的。我們應(yīng)該把重點放在企業(yè)管理者或者是對企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用崗位上的人進行股權(quán)激勵，企業(yè)的激勵機制要根據(jù)企業(yè)的實際情況來定，從實際出發(fā)去解決根本的問題。 在剛開始創(chuàng)辦公司的時候，公司規(guī)模不大，新進員工數(shù)量不多，結(jié)構(gòu)沒有大公司那么詳細復(fù)雜，激勵體系也比較單一。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者因為自身在家族中有著絕對的權(quán)威，進而主導(dǎo)那些非人力資本的發(fā)展。并且領(lǐng)導(dǎo)者們在發(fā)放激勵方面也不按照科學(xué)體系進行。然而，企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，不論是規(guī)模、業(yè)績還是新進員工數(shù)量方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身的素養(yǎng)已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代市場不斷變化的需求，特別是激勵機制管理體系的建立。 現(xiàn)代的企業(yè)家們普遍認為企業(yè)新進員工的積極性是受金錢的驅(qū)使的，進而對新進員工的基本需求忽略了。新進員工的需求有物質(zhì)需求和非物質(zhì)需求，新進員工的非物質(zhì)需求就是基本需求，對一方面的忽略常常會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的決策適得其反。但是我們不得不承認通過金錢來激勵新進員工，調(diào)動他們的積極性遠比那些所謂積極工作氛圍的營造和企業(yè)優(yōu)秀文化的塑造等方面來的更有效，更加直接。所以很多的企業(yè)正是通過這種方法獲得短期激勵的一定成效，這也是為什么這個方法盛行的原因。 另外。思考方式遠遠沒有思想觀念和措施的復(fù)制來的簡便。某一個企業(yè)執(zhí)行某一種策略取得了一定的成效之后，就會有其他的公司對其不斷采用，充分展示了資源的充分運用以及企業(yè)經(jīng)營成本的一定降低，然而不同的企業(yè)，其文化也就不同，由此其運營操作方式也有一定的不同，所以反復(fù)使用同一種方法不可避免會造成一些損失。這是某些企業(yè)的某些成功實施的措施被其他一些企業(yè)誤認為是真理。 一些為了提高自身的發(fā)展規(guī)模，不斷將資金投入到一些機械設(shè)備的購買和廠房的建設(shè)中，卻不甘心投資提高新進員工的薪資。正是因為一些管理者沒有認識到，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的標志就是新進員工薪資和素質(zhì)的不斷提高，同時這也是企業(yè)薪資管理的基本理念之一。這是因為，若新進員工激勵水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)新進員工的流失率將降低，那么企業(yè)的新進員工培訓(xùn)成本就會得到降低，企業(yè)吸收到了更多的高水平新進員工，企業(yè)新進員工整體素質(zhì)得到提高，有利于企業(yè)提高自身的經(jīng)濟效益和社會效益，從而在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生新進員工素質(zhì)和薪資水平互相提升的趨勢。這些情況都是有利于企業(yè)和新進員工的發(fā)展的，并且在未來企業(yè)將會得到的人力資本收益會比新進員工其他各方面的支出高出許多。 一個企業(yè)的發(fā)展需要制定和自身實際情況向符合的發(fā)展戰(zhàn)略，相對的企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要得到成功實施就需要有何其相一致的激勵體系，這樣才能夠指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更好地執(zhí)行，促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。不僅僅是因為科學(xué)合理的激勵體系告訴了管理者企業(yè)中最重要的是什么，他對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)有著關(guān)鍵性的作用，這樣也能夠讓新進員工充分地理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。與組織戰(zhàn)略相一致的激勵制度將和重組資源、核心技術(shù)、企業(yè)戰(zhàn)略一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 激勵制度的建立需要有相應(yīng)的激勵激勵理論作為支撐。企業(yè)在進行激勵體系的設(shè)計時需要考慮的不同新進員工的不同需要，并且針對他們的需要制定出相應(yīng)的激勵措施。 科學(xué)合理地激勵體系需要協(xié)調(diào)好內(nèi)部和外部的公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎酬應(yīng)當基本相同。內(nèi)部公平性則是指不論是什么職務(wù)的新進員工所獲得薪資是和他的貢獻相對的。企業(yè)的激勵體系要想確保其公平性，領(lǐng)導(dǎo)者就需要重視：激勵制度的指導(dǎo)原則需要明確統(tǒng)一，并且要有相對應(yīng)的規(guī)范，需要保證激勵制度的透明性和民主性。這樣新進員工充分地了解了企業(yè)的激勵制度，對此進行監(jiān)督，才不會對企業(yè)存在任何的疑慮，內(nèi)心也不會出現(xiàn)不公平的感覺。同時企業(yè)也需要為新進員工提供公平競爭的機會。 馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為幾個不同的層次，低層次的需求滿足了以后，會有更高層次的需求出現(xiàn)，并且只有在需求得到滿足以后，才會產(chǎn)生激勵的效果，對于目前的工作人員，還處于供不應(yīng)求狀態(tài)，因此各企業(yè)都采取各種方式爭奪營銷新進員工，最主要的途徑就是利用高薪來吸引營銷新進員工。但對于工作人員來說，他們不僅僅看重個人收入，而且同樣注重職業(yè)前途發(fā)展及個人魅力的展示，需要企業(yè)為其提供展現(xiàn)的舞臺。 建立合理的人員激勵制度。對于大多數(shù)企業(yè)，用高薪吸引營銷新進員工已使企業(yè)工資結(jié)構(gòu)線出現(xiàn)偏離，以致公司的激勵政策不能體現(xiàn)科學(xué)合理性。對于企業(yè)首先應(yīng)確定本企業(yè)在行為中的地位，在參考本地區(qū)經(jīng)濟水平和發(fā)展狀況的基礎(chǔ)上制訂本公司的工資結(jié)構(gòu)線，依據(jù)工作崗位及其創(chuàng)造價值的大小支付工資。創(chuàng)建新進員工獎金核定表來激勵新進員工。 在非物質(zhì)激勵手段的選擇上，應(yīng)該建立在非物質(zhì)激勵激勵理論的基礎(chǔ)之上，充分考慮新進員工的需求。給予他們富有挑戰(zhàn)性高難度的工作任務(wù)，提供他們學(xué)習(xí)的機會來虧站他們?nèi)松倪x擇觀，拓寬視野，這個是激勵手段中比較高明的選擇。以權(quán)力需要為主導(dǎo)需要的人員渴望得到上司和同事的認可與尊重，渴望自我管理權(quán)限的擴大，栽培他們進入公司的管理體制中的一員，或進入?yún)⑴c管理的某種委員會，具有非常大的激勵作用。以關(guān)系需要為主導(dǎo)需要的人員更愿意維系老客戶，可以給顧客提供更貼心的服務(wù)。但由于自身成就動機并不強烈，相對來說是難以激勵的。更具彈性的激勵制度、考核的期限縮短、更高的考核指標會調(diào)動他們自身對工作的熱度。 精神的激勵是用企業(yè)自身的文化去激勵企業(yè)的新進員工，讓他們有信念，有勇氣，會堅持的堅守在自己的工作崗位的同時還保持高度的熱情，這樣企業(yè)構(gòu)建積極向上的文化，加大情感投入。業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展就必須不斷地進行管理創(chuàng)新,企業(yè)管理創(chuàng)新是否有成效體現(xiàn)為管理水平的能否提升以及建立在管理水平上的品牌、質(zhì)量、附加值、成本、核心技術(shù)能力、市場能力等全方位在市場上是否具有競爭力。構(gòu)建企業(yè)文化的目的就是讓新進員工有家的感覺，增加企業(yè)的凝聚力，讓新進員工為企業(yè)的未來奮斗就像給自己的未來奮斗一樣我們知道，企業(yè)文化通過企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的灌輸，可使企業(yè)形成強大的團結(jié)力量和向心力，縮短公司與新進員工的距離，并且通過工作人員，把企業(yè)文化傳輸給企業(yè)的合作伙伴和顧客，從而達到企業(yè)、新進員工雙贏的目的。 一方面需要對想要調(diào)查的對象進行明確，在進行數(shù)據(jù)資料的收集和歸類的時候需要使用科學(xué)的措施，這樣才能夠確保數(shù)據(jù)資料的真實性，從而在對外競爭力方面的問題得到有效解決。另一方面制定科學(xué)合理的職位評價系統(tǒng)，從而在對內(nèi)競爭力方面的問題得到有效解決。并且企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要制定一個和新進員工貢獻價值相符合的激勵體系，這樣新進員工就能夠從激勵中感受到自身的價值。同時企業(yè)也需要對新進員工進行培訓(xùn)，幫助新進員工制定職業(yè)規(guī)劃，為優(yōu)秀新進員工提供晉升的機會。應(yīng)當創(chuàng)建新進員工調(diào)薪記錄表方便對于新進員工激勵的管理。 部門名稱：填寫日期：年月日 新進員工為企業(yè)工作消耗了一定的身心資源，這就需要企業(yè)能夠及時進行有效的資源補充，這樣才能夠提升他們勞動的積極性。通過改善新進員工福利、帶薪休假、提供培訓(xùn)和發(fā)展機會等方式，使新進員工因長期情緒勞動而耗費的身心資源得到及時有效的補充，降低情緒勞動給新進員工帶來的消極后果，提高新進員工從事高質(zhì)量情緒勞動的積極性。合理利用這種激勵方式，會促使他們繼續(xù)做出適當?shù)那榫w行為。這樣的既能夠有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，還能夠讓新進員工帶著積極的情緒參加工作，使得自身的績效得到提升。 企業(yè)要想能夠得到穩(wěn)定的發(fā)展，就需要能夠?qū)π逻M員工進行有效的控制和管理，這就在于對他們的情緒的管理，幫助其改善自身的情緒。例如，通過設(shè)置心理輔導(dǎo)員、心理發(fā)泄室等，建立疏導(dǎo)機制，多渠道、多途徑地對新進員工進行情緒疏導(dǎo)，培養(yǎng)與塑造高情商的現(xiàn)代新進員工，促進組織服務(wù)更上一層樓。同時，由于情緒只是表象，只有找出引發(fā)情緒的根本原因，才能有針對性地調(diào)整新進員工的行為，達到真正意義上的情緒調(diào)整。那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就需要對新進員工消極情緒產(chǎn)生的根本原因進行全面了解，這樣才能夠制定相對的措施，有效改善新進員工的情緒。 這種扮演策略就是讓新進員工展示出一個不是自己內(nèi)心感受的情緒，也就是平時我們所說的偽裝。對新進員工而言，盡管表面扮演意味著內(nèi)心的感受與外部表情之間的分離，但不失為一種有效策略。所以這就和我們平時所說的陪笑臉有著類似之處，當內(nèi)心感受不能夠改變的時候就應(yīng)當來改變自己的表面情緒。 這種策略是能夠讓新進員工在自身的情緒的引導(dǎo)下來變化自己的主觀感受和表情。情緒勞動就是為了能夠讓企業(yè)新進的職工展示自身的職業(yè)情緒。深層扮演是一個積極主動的過程，當個體的內(nèi)心感受與組織的表現(xiàn)規(guī)則不一致時，個體通過積極的想象、記憶及思考等內(nèi)部心理過程，使真實情緒體驗與需要表現(xiàn)的情緒相符合，并通過行為體現(xiàn)出來，做到表里如一，所以深層扮演的表情就是這個道理。 對于新進的員工情緒的改善和管理，企業(yè)可以考慮設(shè)置一個專門的崗位來負責對有消極情緒新進員工的開解工作。一是評估。設(shè)計專門的評估手段和評估指標，通過科學(xué)的方法對新進員工情緒進行評估，并對評估結(jié)果進行分析，精確定位新進員工情緒的特征；二是觀察。通過觀察新進員工的精神狀態(tài)，工作的積極性，工作態(tài)度等，及時把握新進員工情緒狀態(tài)，了解組織情緒的走向；三是交流：企業(yè)的管理者需要及時認識到新進員工情緒的變化，并且對其進行開解，幫助其解決困難。 企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造良好輕松的工作環(huán)境來構(gòu)建一種民主和諧的企業(yè)文化，以此來理順組織情緒，并在企業(yè)中形成主流的積極情緒。一是企業(yè)管理者應(yīng)更多地關(guān)心新進員工的生活，創(chuàng)建和諧友愛的人際關(guān)系；二是重視新進員工的意見，讓新進員工更多地參與工作設(shè)計和企業(yè)管理，使新進員工對自己的工作有更多的自主權(quán)；三是企業(yè)還需要加強對新進員工素質(zhì)的培養(yǎng)，提供一定的機會幫助其工作能力的提升，為其制定有利的工作規(guī)劃。企業(yè)管理者需要充分觀察到新進員工的工作能力，對表現(xiàn)良好的要即時充分額奎尼丁，這樣才能夠有著有效的激勵作用。 在運用和吸收某種理論前，要經(jīng)過多方面的論證和深思熟慮。在引進西方的先進管理經(jīng)驗時，要與企業(yè)的實際相結(jié)合。因為為了能夠解決問題，進而相對的提出了一些改善措施，對這些問題的解決要從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)，提出一個根本性的解決措施。激勵機制管理的制定需要結(jié)合自己企業(yè)的文化，因為企業(yè)的文化特點是制定激勵體系的根本。任何企業(yè)的激勵體系都需要和其本身文化的價值導(dǎo)向相一致，若是盲目模仿只會適得其反。 7結(jié)束語 由于不斷發(fā)展的市場經(jīng)濟促進了市場經(jīng)濟環(huán)境和勞動力市場隨之不斷地變化，這是因為這些變化使得我國大部分企業(yè)的激勵體系不能夠與市場需求相符合。改革開放之后市場經(jīng)濟逐步建立，從而促進了激勵機制管理各方面都有了極大地改善，然而深受傳統(tǒng)激勵制度的作用，目前我國企業(yè)還面臨著許多有關(guān)激勵機制管理的