如何有效管理區(qū)域市場

內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 1 有效地管理區(qū)域市場（一） 內(nèi)容結(jié)構(gòu)： 關(guān)于區(qū)域主管 銷售隊伍建設(shè) 渠道管理 客戶管理 銷售過程管理 銷售結(jié)果管理 渠道管理案例：佳都國際集團（ PCI）渠道定義 學(xué)習(xí)要點： 1、 區(qū)域主管的職責(zé) 2、 銷售隊伍建設(shè)的內(nèi)容 3、 渠道的設(shè)計和管理 4、 開發(fā)新客戶的方法 1 管理客戶的方法 2 以“銷售日報表”為核心的銷售管理工具 3 專業(yè)檢討體系的建立 學(xué)習(xí)目的： 1、讓區(qū)域主管進行自我定位 2、學(xué)習(xí)如何建立一支過硬的團隊 3、掌握渠道設(shè)計的方法 4、掌握管理渠道沖突和竄貨的方法 5、學(xué)習(xí)渠道激勵的方法和技巧 1 掌握銷售過程管理的內(nèi)容和方 法 2 學(xué)習(xí)如何建立專業(yè)的檢討體系 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 2 第一部分 關(guān)于區(qū)域主管 市場往往由若干“區(qū)域市場”共同組成，市場的開發(fā)和經(jīng)營通常通過“區(qū)域分支機構(gòu)”來進行。區(qū)域分支機構(gòu)是指從屬于廠家的分公司、經(jīng)營部、地區(qū)銷售部、辦事處等各級職能部門，廠家通過區(qū)域分支機構(gòu)經(jīng)營（或協(xié)助經(jīng)銷商經(jīng)營）當(dāng)?shù)厥袌觯緯鴮⑦@些分支機構(gòu)的負(fù)責(zé)人統(tǒng)稱為“區(qū)域主管”。 對于區(qū)域市場的開發(fā)和經(jīng)營，區(qū)域主管負(fù)有直接責(zé)任。他們肩負(fù)著開拓市場的重任，是廠家與市場之間的橋梁。為了實現(xiàn)區(qū)域目標(biāo)，他們需要開展大量的協(xié)調(diào)、溝通、指導(dǎo)、監(jiān)督、扶持工作；同時，區(qū)域主 管也是在銷售一線沖鋒陷陣的人，需要不斷地開拓市場、拜訪客戶、搜集信息、組織促銷或開展其他類型的營銷活動。 區(qū)域主管角色 區(qū)域市場的開發(fā)、經(jīng)營對區(qū)域主管提出了較高的要求。從某種意義上講，區(qū)域主管需要扮演區(qū)域市場策劃者、區(qū)域權(quán)威、區(qū)域領(lǐng)袖、教練員、市場信息的接受者和發(fā)布者等多重角色。此外，在把握好自身角色的基礎(chǔ)上，區(qū)域主管還需要科學(xué)、合理地安排工作時間。 1）區(qū)域主管職能 區(qū)域主管是廠家在當(dāng)?shù)氐娜珯?quán)代表，全面負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅拈_發(fā)和經(jīng)營，并對區(qū)域銷售目標(biāo)負(fù)主要責(zé)任。 區(qū)域主管向銷售經(jīng)理（廠家銷售部負(fù)責(zé)人）匯報工作 并受其領(lǐng)導(dǎo)，在指導(dǎo)和管理區(qū)域內(nèi)銷售工作的同時，還需要協(xié)助市場部做好區(qū)域市場的調(diào)研、宣傳、促銷等活動，其主要職能如下： 分解落實本地區(qū)銷售目標(biāo)，費用預(yù)算和貨款回籠計劃； 負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)銷售目標(biāo)的完成及貨款回籠； 選擇、管理、協(xié)調(diào)區(qū)域分銷渠道，依照廠家整體營銷政策建立區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)，并加強售后服務(wù)及資信管理； 公平制定和下達區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)代表的目標(biāo)； 定期拜訪重要零售及批發(fā)客戶，并制定促銷計劃； 負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)人員的招募、培訓(xùn)及考核； 指導(dǎo)區(qū)域業(yè)務(wù)代表開展業(yè)務(wù)工作，并接受其工作匯報； 選擇并 管理區(qū)域內(nèi)的分銷商； 定期、不定期地開展市場調(diào)查； 與主要客戶密切聯(lián)系； 向銷售經(jīng)理提供區(qū)域管理、發(fā)展的建議及區(qū)域市場信息； 負(fù)責(zé)本地區(qū)定貨、出貨、換貨、退貨信息的收集或處理； 負(fù)責(zé)管理并控制區(qū)域內(nèi)各項預(yù)算及費用的使用，負(fù)責(zé)審查區(qū)域業(yè)務(wù)員（業(yè)務(wù)代表、理貨員和促銷員的費用報銷，并指導(dǎo)其以最經(jīng)濟的方式運作； 處理（或協(xié)助經(jīng)銷商處理）呆帳、壞帳、調(diào)價、報損等事宜； 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 3 制訂各種規(guī)章制度； 接受銷售經(jīng)理分配的其他工作。 2） 區(qū)域主管角色 因工作需要，從某種程度上講，區(qū)域主管得扮演市場策 劃者、區(qū)域權(quán)威、區(qū)域領(lǐng)袖、教練員、市場信息的接受者和發(fā)布者等多種角色，如圖 1-1。 市場策劃者 區(qū)域主管通常具備較強的市場策劃能力。這種能力對鞏固和擴大本廠家產(chǎn)品在區(qū)域市場上的份額非常重要。 市場的開發(fā)和經(jīng)營是綜合運用各種資源，進行整體產(chǎn)品推廣、市場開發(fā)的過程。為了應(yīng)對競爭，除了需要背靠廠家的戰(zhàn)略部署，區(qū)域主管還應(yīng)針對具體區(qū)域進行具體策劃（如確定地區(qū)渠道形式，對四大促銷組合工具進行綜合策劃并組織實施），為熟練運用各種競爭手段，區(qū)域主管必須具備豐富的市場經(jīng)驗和較強的市場策劃能力。如果說營銷能力有“軟、硬件 ”之分的話，那么，營銷人員的素質(zhì)就是廠家的“軟件”。廠家的“硬件”（資金、設(shè)備、廠房等）通常相對不變，并且相對有限，如何利用有限的資源去開拓廣大的市場，這對所有營銷人員，尤其是營銷管理人員提出了較高的要求。作為區(qū)域市場的全權(quán)代表，區(qū)域主管對當(dāng)?shù)厥袌龅拈_拓和提升負(fù)有重大責(zé)任，要完成或超額完成廠家下達的各項任務(wù)，必須預(yù)先制定詳細(xì)的地區(qū)銷售方案，做到謀定而后動。一言以蔽之，一定的市場企劃能力是區(qū)域主管的必備素質(zhì)。 區(qū)域權(quán)威 區(qū)域主管擁有豐富的產(chǎn)品知識、市場知識、銷售技能，并具有良好的管理及溝通能力。優(yōu)秀的區(qū)域 主管會經(jīng)常指導(dǎo)客戶的經(jīng)營活動，做客戶的好參謀并贏得客戶的高度尊重；優(yōu)秀的區(qū)域主管通常會對業(yè)務(wù)員（包括經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員）進行系統(tǒng)的銷售培訓(xùn)和工作指導(dǎo)，從而提高他們的銷售能力；此外，區(qū)域主管本身優(yōu)秀的市場開拓能力和市場策劃能力也是奠定其權(quán)威性的重要因素。 優(yōu)秀的教練員 他 應(yīng)該 關(guān)心 業(yè)務(wù)員的生活和 工作， 經(jīng)常為他們 提出 恰當(dāng)?shù)?建議。 “ 一把鑰匙開一把鎖 ” ，對不同的 業(yè)務(wù)員 ，應(yīng) 使用不同的方法來 調(diào)動 其 積極性。 并把對他們的 指導(dǎo) 看作自己的 一項日常工作， 而 不會等到年終業(yè)績考核時才為 其 提供反饋和指導(dǎo) ；此外，業(yè)務(wù)員往往因思維定勢等原因 而 不 愿意創(chuàng)新， 要克服這種傾向， 優(yōu)秀的 區(qū)域主管 會 鼓勵 他們積極創(chuàng)新，比如， 通過小型試驗性項目，讓 業(yè)務(wù)員 檢驗新方法是否有效 ， 在小型試驗性項目中取得成功的經(jīng)驗，可使 他們 增強信心，提高創(chuàng)新的積極性， 從而 爭取更大 的 成功。 區(qū)域領(lǐng)袖 區(qū)域主管在團隊中最大的作用，不是管理，不是監(jiān)督，而是“方向指引”和“身先士卒”，優(yōu)秀的區(qū)域主管能讓銷售隊伍保持旺盛的斗志和高昂的士氣；他在團隊中有較高的威信，并能結(jié)合以前的工作經(jīng)驗，為區(qū)域銷售建立新的運轉(zhuǎn)機制；他還善于發(fā)現(xiàn)工作中的問題、市場中的機會；此外，他還有清晰的思路，能制定可操作的行動方案，為團隊指明方向。 優(yōu)秀的區(qū)域主管，他不會把主要精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點是愛問、內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 4 也會問“為什么” 。區(qū)域主管的威信來源于他的工作經(jīng)驗和工作思路、他的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)方式、他在廠家中的地位、他與業(yè)務(wù)員的私人感情。優(yōu)秀的 區(qū)域主管在與業(yè)務(wù)員進行工作溝通時，不會扮演“救援者”的角色；不會簡單地只關(guān)注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不”的話語來，否則，只會把溝通停留在表面問題上。他能創(chuàng)造足夠的溝通機會，能分清哪些是借口，哪 些是問題本質(zhì)。 信息接受者 銷售活動需要大量的信息支持，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆！區(qū)域主管必須及時把握競爭者的動向、渠道的狀況、消費者的反應(yīng)、創(chuàng)新的銷售方法等“情報”。信息不充分或不準(zhǔn)確，就無法展開對自己有利的銷售行動。此外，區(qū)域主管還應(yīng)將搜集到的信息及時反饋給上級（銷售經(jīng)理），便于廠家針對具體問題采取具體措施。 信息發(fā)布者 區(qū)域主管是廠家與客戶之間的橋梁和紐帶，除了需要定期將客戶信息及市場信息反饋給廠家（銷售部）外，還需要經(jīng)常將有關(guān)促銷、廣告、產(chǎn)品、價格及其他經(jīng)營活動方面的信息傳遞給客戶，以便于客戶 配合工作或激勵客戶；同時，“向客戶傳遞信息”本身也是很好的溝通機會。 圖 1 1 區(qū)域主管五大角色 為此，區(qū)域主管應(yīng)該在以下幾個方面加強修養(yǎng)： 統(tǒng)帥力 區(qū)域銷售隊伍相當(dāng)于作戰(zhàn)前線的集團軍，區(qū)域主管只有具備極強的領(lǐng)導(dǎo)組織能力才能帶領(lǐng)團隊完成預(yù)定的任務(wù)或超額完成任務(wù)。 指導(dǎo)力 區(qū)域主管本身即使很優(yōu)秀，若不能指導(dǎo)部屬開展工作，也不能取得很大成功。 必須公平對待所有員工，實事求是地評估員工的工作實績，善于為員工提出建設(shè)性意見，敢于堅持原則，獎懲分明。 洞察力、判斷力 市場瞬息萬變，區(qū)域主管只有具備極強的洞察力、判斷力才能因地制宜、因時制宜，及時制定或調(diào)整銷售計劃或策略，從而保證銷售目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 創(chuàng)造力 兵無常道，面臨著激烈的競爭，區(qū)域主管必須具備非凡的創(chuàng)造力，只有這樣才能打破常規(guī)，出奇制勝。 區(qū)域領(lǐng)袖 信息發(fā)布者 信息接受者 區(qū)域權(quán)威 市場策劃者 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 5 交際力 即社交能力。區(qū)域主管身處銷售一線，接觸銷售渠道的各個環(huán)節(jié)及其他相關(guān)的方方面面，必須具備很強的交際能力才能在開展銷售活動中做到胸有成竹、游刃有余。 體力、意志力 銷售工作需要耗費大量的精力，在實際操作過程中還會碰到重重阻力。 如果沒有充沛的體力和頑強的意志力 ，很難持久。 個人魅力 個人魅力是一個人學(xué)識、性格、儀表、談吐、舉止等各方面的綜合表現(xiàn)，良好的個人魅力是開展工作的重要保證。 良好的心理素質(zhì)。 區(qū)域主管應(yīng)有失敗之后重振旗鼓的能力。他們必須保持穩(wěn)定的心理，既不會因成功而喜形于色，也不會因挫折而灰心喪氣。 區(qū)域工作要點 作為鎮(zhèn)守一方、獨立工作的區(qū)域主管，為了全面有效地開展工作，必須對自身角色有足夠的了解和把握；另外，在溝通和協(xié)調(diào)過程中，還應(yīng)掌握一些工作技巧和原則?，F(xiàn)在就區(qū)域主管“六”大理念分解、區(qū)域日常工作要點和區(qū)域主管工作時間安排三個方面分別進行描述 。 1）區(qū)域主管“六”大理念分解 管理渠道 動作分解 ：定期聯(lián)系，規(guī)律拜訪 ! 廠家和渠道是交易關(guān)系，經(jīng)銷商期望的是獨家壟斷經(jīng)營，更高的毛利，更快的周轉(zhuǎn)，資金回報率，和更小的資金壓力、庫存壓力和 他關(guān)心的是資金和利潤，唯一的目的是為了賺錢，不一定會去培育健康市場，甚至不一定要大的銷量，除非有更劃算的回報。而廠家要的是健康的市場秩序，要經(jīng)銷商以廣泛覆蓋、薄利多銷方式獲取更大的市場份額。 初衷相易，難免有不同的想法 所以需要區(qū)域主管來協(xié)調(diào)管理。目的是調(diào)合這兩個不同的利益實體之間的矛盾，牽引渠道的力量， 投入到有利于廠家發(fā)展的方面上，實現(xiàn)廠家的利潤目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃。 扮演好供應(yīng)商的角色 動作分解 ：及時反饋經(jīng)銷商的意見和傳達公司的最新政策；及時調(diào)換破損品；盡量幫經(jīng)銷商減少“即期品”出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)盡力幫其解決，或退貨、或盡快促銷幫其消化；因產(chǎn)品質(zhì)量問題導(dǎo)致的經(jīng)銷商下線客戶抱怨，及時向上匯報，盡快解決，消除負(fù)面影響；在年節(jié)或經(jīng)銷商的生日奉上小小禮品，以示友好。 樹立專業(yè)形象以贏得真正的客情與尊重 區(qū)域主管拜訪客戶，精心建立并維系客情關(guān)系，其中一個目的是為了贏得經(jīng)銷商的好感。 商人以利為先，經(jīng)銷商關(guān)心的是 生意，永恒的主題是利潤。從專業(yè)的眼光去看，很多經(jīng)銷商的生意做得并不太好。大多數(shù)經(jīng)銷商經(jīng)營品種繁多，不知道自己每天某一品種、甚至全部品種的營業(yè)額到底有多少，也不清楚今天他賺了多少、賠了多少，不知道他的哪個品種回報率最高，他們只是憑感覺進貨、賣貨，然后月底或年底盤點看效益。由此，才會造成斷貨、壓貨、“即期品”，造成對高回報品種的資金投內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 6 入不足，低回報品種過分積壓。幾乎所有的經(jīng)銷商都不能做到盡量讓資金最快地周轉(zhuǎn)，最大程度見效益！一句話，不夠?qū)I(yè)。 但作為廠家的地區(qū)代表，區(qū)域主管必須有專業(yè)的造詣！當(dāng)經(jīng)銷商意識到，做 生意你比他專業(yè)得多，你可以給他做顧問、做老師，你的銷售經(jīng)驗很豐富，你可以幫他創(chuàng)造利潤，這時他才真正尊重你，你才能對他產(chǎn)生影響力 這才是真正的客戶管理。 動作分解 ： 幫經(jīng)銷商建立進銷存報表，做安全庫存和先進先出庫存管理。 如進銷存表（記錄上期存貨、本期進貨、本期存貨的報表）的建立可以讓經(jīng)銷商知道他某一周期實際的銷貨數(shù)量（實銷 =上存 +本進 -本存）和利潤。安全庫存數(shù)（安全庫存 =上期實際銷量 1.5 倍）可以提醒他合理安排進貨，而不致由于斷貨、品種不全，失去銷售機會。先進先出的庫存管理，可以讓經(jīng)銷商減少損失。 剛開始經(jīng)銷商可能不在乎，但需要耐心地去做，每周把報表念給他聽，如：進貨多少，庫存多少，實際銷售多少，利潤多少，哪個品種已經(jīng)低于安全庫存，有“即期品”危險的貨是多少件，最早貨齡是什么時間，要盡快處理的有多少等。并告訴他這樣做的意義，一旦出現(xiàn)斷貨、即期或盤點虧損等問題，他就會想起你的做法，事實會教育他。 也許他還是沒有毅力去把所有的品種作報表管理，但他至少會因此而感激。因為你的做法是為了讓他減少損失，增加效益，指明思路，他會感到你比他更專業(yè)。 陳列效果的促進 有些產(chǎn)品沖動性購買比例很高，良好的宣傳品布 置和陳列效果會大大刺激購買、提高銷量，廠家往往以此作為增加銷量的法寶，而經(jīng)銷商能真正發(fā)自內(nèi)心愿意配合的卻不多。有時就算他心里已經(jīng)明白，他也懶得去做，尤其是長期堅持去做。所以，每次拜訪都去幫他整理貨架，做一個漂亮的陳列，讓事實說話并影響經(jīng)銷商。 網(wǎng)絡(luò)維護 經(jīng)銷商下面往往有一個不小的客戶網(wǎng)，這是他生存的根本。和經(jīng)銷商一起去拜訪重點客戶，用你的表達能力、理念、敬業(yè)、努力及小贈品幫他維持大客戶的客情，開發(fā)新客戶，這種做法會令他很感激；幫他建立下線客戶檔案，注明客戶的店名、地址、電話，并畫成地圖，根據(jù)各客戶的 銷貨量把他們分成等級加注，然后交給他，告訴他有哪幾家店是他的“鐵桿客戶”，哪幾家游離于幾個批發(fā)經(jīng)銷商之間，還有哪些店仍不曾交易；告訴他怎樣操作（如上門訂貨、送貨、破損調(diào)換、送小禮品溝通乃至價格優(yōu)惠）才可以提高下線的忠誠度，才可以開發(fā)新客戶擴大網(wǎng)絡(luò)。這樣做可以贏得經(jīng)銷商的信任和佩服。 理念宣導(dǎo) 一些理念，如：鋪貨率、售點廣告及商品陳列對銷售的促進作用，庫存管理對經(jīng)營的改善作用，建立下線客戶資料的好處，與下線客戶的溝通技巧，怎樣建立好的管理制度使經(jīng)銷商從日常瑣碎工作中解放出來拓展業(yè)務(wù)，等會給經(jīng)銷商帶來顯 著的效益。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 7 以上幾個方面對增強經(jīng)銷商的合作性及促進業(yè)務(wù)發(fā)展意義深遠(yuǎn)，但經(jīng)銷商往往不能從思想上認(rèn)同，這就需要區(qū)域主管的反復(fù)溝通和講解。 樹立經(jīng)銷商的信心和對廠家的歸屬感 經(jīng)銷商如果不能認(rèn)同廠家的營銷策略，如果對經(jīng)營前景信心不足，就不可能對本產(chǎn)品及品牌投入較大的關(guān)注。 動作分解 ：共商市場工作計劃。尤其新開客戶，在與廠家簽訂合同并進了第一批貨之后，大多有兩種并存的心態(tài)：一是興奮，因為開發(fā)了新的利潤源；二是壓力，因為他不知道銷售前景如何。此時，廠家如能和客戶坐到一起，引導(dǎo)其共同制定切實的市場目標(biāo)和具體的市場 開發(fā)計劃，就可以打消其對經(jīng)營前景的恐懼心理。 制定工作計劃時，要從實際出發(fā)。第一步做什么事，什么時間完成，投入什么資源，期望達到什么效果，第二步怎樣，第三步怎樣實事求是地計劃，這樣會使經(jīng)銷商有安全感。另外，工作計劃要分章節(jié)制定，把長期目標(biāo)劃分成階段性目標(biāo)，再落實到具體動作。這樣，隨著一個個階段目標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)銷商的信心會一步步加強，那種掌控市場的成就感更使他興趣盎然。 做一個有企劃頭腦的區(qū)域主管 市場千變?nèi)f化，如何充分熟悉市場、分析市場、把握商機、擴展業(yè)務(wù)、打擊競爭品，是業(yè)務(wù)精進的關(guān)鍵。 動作分解 ： 對經(jīng)銷商的了解： 包括姓名、電話等基礎(chǔ)資料，從業(yè)人員、運力、流動資金、經(jīng)營意識是否到位，物流覆蓋主要方向和覆蓋面等關(guān)鍵指標(biāo)。 當(dāng)?shù)刭Y料的了解： 包括人口、人均收入、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、面積、交通情況、與中心城市的距離、行政區(qū)域劃分、外圍鄉(xiāng)鎮(zhèn)的規(guī)模等等。 當(dāng)?shù)靥厣牧私猓?消費者特點 ：如回民聚居區(qū)黃色、綠色包裝接受度高，紅色包裝接受度低，二、三級城市白酒銷量大，春節(jié)消費高峰明顯高于大中城市。 媒體特點 ：如二、三級城鎮(zhèn)機動三輪往往是強勢媒體， Road Show 彩車宣傳等形式大受歡迎。 渠道特點 ：如上海 量販渠道特別發(fā)達、銀川大商廈里的西式快餐部生意極好，而對于多省交匯的小城鎮(zhèn)，批發(fā)戶遠(yuǎn)多于零售店的數(shù)目。 競爭品的了解 競爭品描述 ：包括口味、包裝、規(guī)格等。 價格描述 ：包括經(jīng)銷價、批發(fā)價、零售價及各級渠道利潤。 渠道 ：看競爭品的渠道掌控力度到了哪種程度 是自然流量？還是已設(shè)經(jīng)銷商？有無分支機構(gòu)？定期拜訪可達到哪一層客戶？ 促銷與廣告 ：競爭品在當(dāng)?shù)孛襟w的廣告投入；競爭品在當(dāng)?shù)氐拇黉N力度等。 銷售概況 ：包括競爭品在當(dāng)?shù)氐匿佖浡?、生動化效果及大致銷量。 通過對以上資訊的掌握，區(qū)域主管可以對市場有深入 地了解，對當(dāng)?shù)氐氖袌鲇休^準(zhǔn)確地預(yù)估 ,一旦出現(xiàn)競爭品的攻擊或本品銷量的遲滯，就可從產(chǎn)品、價格、利潤、渠道掌控力度、物流覆蓋（如是否有較大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)未開通分銷渠道）、消費者認(rèn)知度、廣告、促銷力度等各方面著手，分析問題的癥結(jié)出在哪里，從內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 8 而為企劃部門提供充足的背景資訊和有力提案，及時打擊競爭品、強化市場工作。 自我反省 怎樣判斷銷售目標(biāo)是否合適，面對看起來無法達成的銷售目標(biāo)，區(qū)域主管該做什么？ 動作分解 ：反思本區(qū)域內(nèi)還有哪些銷售促進工作可做。 中心城市批發(fā)零售渠道、好的鋪貨率、好的售點氣氛等是健康市場的基礎(chǔ) ，這方面是否還有較大提升空間？ 良好的渠道秩序能確保各級客戶經(jīng)銷產(chǎn)品有利可圖。這一點你有沒有盡力而為？ 餐飲、娛樂、酒店、學(xué)校、交通工具，這些渠道你的開戶率是多少？ 物流已經(jīng)覆蓋到哪里，外圍區(qū)域、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村有沒有大的空白市場沒開發(fā)？ 如前文所言，你是否對當(dāng)?shù)厥袌龀浞质煜?，并及時提案打擊競爭品強化本品市場？ 公司的企劃案你能否從主觀上盡最大努力去確保執(zhí)行效果？ 消費者對本品的認(rèn)知度、美譽度如何？是否可以從這方面切入拓展業(yè)績？ 區(qū)域主管的行為綜述 1 拜訪是其工作形式！ 2 扮演好供 應(yīng)商的角色是其本分！ 3 樹立專業(yè)形象，協(xié)助經(jīng)銷商“專業(yè)”地運作市場，是建立良好“客情關(guān)系“的法寶！ 4 只有樹立經(jīng)銷商對本品的經(jīng)銷信心和對廠家的歸屬感，才能得到其更好的合作！ 5 充分熟悉市場，才能預(yù)測風(fēng)險與機會并主動出擊，而不是等問題成堆再去解決！ 6 更理性地反省自己的工作，才能抓住一切機會增進銷量！ 2） 區(qū)域日常工作要點 在開展工作時，區(qū)域主管應(yīng)把握一些原則和注意點。這些日常工作涉及區(qū)域業(yè)務(wù)計劃、區(qū)域業(yè)務(wù)管理、區(qū)域銷售業(yè)務(wù)、信息管理、接受業(yè)務(wù)稽查、與公司（總部）保持良好的互動、正確地處理與上級的關(guān)系等 7 個方面 ，詳細(xì)內(nèi)容如表： 1-1 1-7。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 9 表 1-1：區(qū)域業(yè)務(wù)計劃 內(nèi) 容 注意點 訂立業(yè)務(wù)計劃 的方法 1 詳細(xì)研究其與公司總部的業(yè)務(wù)方針、計劃的關(guān)聯(lián)性。 2 應(yīng)當(dāng)充分分析過去的實績，并徹底調(diào)查、搜集情報、分析區(qū)域市場的內(nèi)外環(huán)境，盡早訂立計劃。 3 不要使用前期的計劃或訂立一貫性的計劃，計劃要有創(chuàng)意和挑戰(zhàn)性。 業(yè)務(wù)計劃的依據(jù)和內(nèi)容 1 依據(jù)：區(qū)域市場的規(guī)模、與公司的關(guān)聯(lián)性、業(yè)務(wù)內(nèi)容等。 2 內(nèi)容：應(yīng)訂立關(guān)于整個區(qū)域市場和個別單元（如單個銷售人員、單個產(chǎn)品等）的業(yè)務(wù)計劃。 區(qū)域業(yè)務(wù)計劃與區(qū)域主管的 關(guān)系 1 區(qū)域主管是訂立區(qū)域業(yè)務(wù)計劃的中心人物。 2 對于部屬制訂的個別計劃應(yīng)詳細(xì)審閱。 3 區(qū)域主管負(fù)責(zé)計劃的確定施行。 表 1-2：區(qū)域業(yè)務(wù)管理 原 則 詳細(xì)說明 應(yīng)有自主性 1 區(qū)域機構(gòu)及區(qū)域主管應(yīng)對業(yè)務(wù)的拓展做自主性的管理，不要總在公司（總部）的督促下實施。 2 區(qū)域從業(yè)人員應(yīng)依據(jù)自己的目標(biāo)及計劃行動，作自主管理。 3 區(qū)域主管應(yīng)使上述兩項制度化。 掌握動向 1 需確實、迅速地掌握區(qū)域機構(gòu)及員工個人的動向。 2 及時了解業(yè)務(wù)拓展的情形和動向，并據(jù)此采取必要的措施和對策。 缺陷或障礙的處置 1 對業(yè)務(wù)進展方面的缺陷或障礙應(yīng)及 早處置，這是區(qū)域主管的職責(zé)。 2 對公司銷售部門有疑問或需要公司支援時，應(yīng)盡快與公司協(xié)商。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 10 表 1-3：區(qū)域銷售業(yè)務(wù) 內(nèi) 容 詳細(xì)說明 區(qū)域銷售業(yè)務(wù) 1區(qū)域銷售業(yè)務(wù)與公司整體銷售業(yè)務(wù)并無特別的差異。 2應(yīng)配合公司整體銷售政策及促銷政策。 銷售方針與政策 1 應(yīng)了解公司整體銷售政策，并據(jù)此確定區(qū)域市場的銷售方針與政策。 2 銷售政策包括商品政策、客戶政策、銷售方法、宣傳廣告方針等。 促銷方案的企劃 1 地區(qū)促銷方案由地區(qū)機構(gòu)及主管負(fù)責(zé)進行。 2 地區(qū)人手不夠時可向公司促銷企劃部門尋求指導(dǎo)與協(xié)助。 表 1-4：信息管理 內(nèi) 容 詳細(xì)說明 信息的內(nèi)容 1 搜集得來的信息應(yīng)加以研究。 2 信息應(yīng)是與區(qū)域市場業(yè)務(wù)開展有密切關(guān)系的重要資料。 3 區(qū)域主管應(yīng)對信息的內(nèi)容加以取舍。 信息搜集方法 1 針對公司及區(qū)域分支機構(gòu)內(nèi)的信息應(yīng)由特定的人負(fù)責(zé)，并決定信息的搜集方法。 2 針對公司及區(qū)域分支機構(gòu)外的信息搜集方法應(yīng)注重研究，對非公開的、機密的信息則需要個別研究其搜集方法。 信息的 整理與活用 1 信息應(yīng)系統(tǒng)地加以分類整理，以便隨時采用。 2 搜集、研究信息的目的在于活用，應(yīng)讓相關(guān)人員徹底明了信息的內(nèi)容及活用方法。 3 信息應(yīng)不斷地整理 更新。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 11 表 1-5：接受業(yè)務(wù)稽查 內(nèi) 容 詳細(xì)說明 做好事前審閱 1 接受定期稽查之前，區(qū)域主管應(yīng)對主要項目做事前的審閱。 2 針對審閱時發(fā)現(xiàn)的問題，區(qū)域主管不要隱瞞或采取敷衍的態(tài)度。 3 發(fā)生問題時，要反省自己的不周并考慮根本的對策與合理的措施。 4 平時注意審閱，抽查時才不會有問題發(fā)生。 對待經(jīng)辦人 的要訣 1不必阿諛奉承、卑躬屈膝，也不必長勢欺人。 2應(yīng)保持冷靜、溫和、公正的態(tài)度。 3慰勞經(jīng)辦人。 被指責(zé)有問題時 1 被指責(zé)有問題時，應(yīng)冷靜、坦率地聽取。 2 自己有錯誤時，應(yīng)立即采取措施加 以改進，而不要加以辯解。 表 1-6：與公司（總部）保持良好的互動 內(nèi) 容 詳細(xì)說明 采取主動積極 的態(tài)度 1 區(qū)域市場在運營上應(yīng)與公司（總部）保持良好的互動關(guān)系。 2 區(qū)域主管應(yīng)利用各種機會、方法與公司保持良好的關(guān)系。 3 不可對公司盲從，應(yīng)存在善意的對抗意識。 正確地聯(lián)絡(luò)、 報告、洽談 1 規(guī)定的報告和有價值的信息應(yīng)迅速、準(zhǔn)確地送達公司（總部）。 2 業(yè)務(wù)上的聯(lián)絡(luò)、洽談應(yīng)經(jīng)常進行。 3 區(qū)域主管和區(qū)域分支機構(gòu)應(yīng)主動與公司（總部）聯(lián)絡(luò)。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 12 表 1-7：正確處理與上級的關(guān)系 內(nèi) 容 詳細(xì)說明 把 握上級的 方針與想法 1 區(qū)域主管應(yīng)正確地把握上級的方針與想法。 2 若對上級的方針不了解，應(yīng)主動請示。 指示與命令的 接受方法 1 接受時應(yīng)力求明確，有不明之處應(yīng)有禮貌地請教。 2 要以愉快、熱心、富有誠意的表情與態(tài)度接受。 3 將重要的事項要記錄在備忘錄里。 報告、聯(lián)絡(luò)的 要點 1 按規(guī)定報告、聯(lián)絡(luò)。 2 報告時應(yīng)提出結(jié)論，并配合上級的詢問及時間限制。 3書面報告應(yīng)站在審閱者的立場來寫。 告誡與責(zé)備的 接受方法 1 對告誡、責(zé)備應(yīng)虛心地接受，不要當(dāng)場辯解。 2 若上級的告誡有明顯的錯誤，應(yīng)另外找機會委婉地說明。 3）區(qū)域主管工 作時間安排 在工作壓力下，專業(yè)人員 （區(qū)域分支機構(gòu)的推銷員等） 往往會忽視自己和廠家的長期發(fā)展。區(qū)域主管應(yīng)幫助專業(yè)人員確定工作重點，兼顧目前的工作和將來的發(fā)展，并幫助專業(yè)人員實現(xiàn)他們的目標(biāo)。然而，在 當(dāng)?shù)厥袌錾希?區(qū)域主管必須對經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)。所以，在所有員工中，區(qū)域主管往往是最重視短期經(jīng)營實績、最忽視長期發(fā)展的人。 美國著名學(xué)者梅斯特 (David H Maister)認(rèn)為 銷售 主管應(yīng)合理安排以下 四 類工作時間：行政和財務(wù)管理工作 ； 個人營銷和推銷工作 ； 客戶關(guān)系培育工作 ； 員工指導(dǎo)工作。 區(qū)域主管的行政（ 有時也包括 財務(wù)管 理 ） 工作往往非常緊迫。如果區(qū)域主管不能做好這類工作，必然會影響目前的經(jīng)營實績。然而， 光 做好行政管理工作， 還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠 。所以，區(qū)域主管必須給予 其 充分的重視，卻不必花費大量的時間。可委托辦公室人員 處理日常行政（ 或 財務(wù) ） 問題，使自己有更多時間從事更重要的工作。如果區(qū)域主管在行政和財務(wù)管理工作中花費 10以上時間，他們就不再是 銷售及銷售 管理人員，而是行政人員。 要贏得員工 和客戶 的尊重，區(qū)域主管 必須 參與營銷和推銷活動。專業(yè)人員往往無法單獨做好業(yè)務(wù)開發(fā)工作，區(qū)域主管應(yīng)教會專業(yè)人員如何向客戶推銷 并提供 專業(yè)服務(wù)。但是 ，區(qū)域 主管不應(yīng)代替專業(yè)人員完成這項工作任務(wù)，區(qū)域主管首先應(yīng)該是 “ 教師 ” ，其次才是實際工作者。區(qū)域主管既應(yīng)做好指導(dǎo)工作，又應(yīng)從事實際工作 ，但 必須明確自己的工作重點。 區(qū)域主管應(yīng)花費 30至 60工作時間，做好員工指導(dǎo)工作：幫助專業(yè)人員解決他們面臨的問題，指導(dǎo)他們確定工作重點，協(xié)助他們確定奮斗目標(biāo)。區(qū)域主管幫助專業(yè)人員取得更大成就，才是有效地利用自己的工作時間。 客戶關(guān)系 （客情關(guān)系）的 培育工作，指區(qū)域主管 獨自或 與客戶服務(wù)小組負(fù)責(zé)人一起拜訪客戶，了解客戶對服務(wù)的滿意程度、與客戶共同研究客戶廠家面臨的經(jīng)營管理內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 13 問題。這 是一項非常重要的工作。區(qū)域主管應(yīng)花 20至 40工作時間，與客戶廠家高層管理人員交談，加強雙方之間合作關(guān)系，了解客戶的新需要，聽取客戶的意見，以便根據(jù)客戶的反饋，采取措施，進一步提高服務(wù)質(zhì)量。 區(qū)域主管與銷售部的關(guān)系 為了有序、有效地開展工作，廠家各部門之間要有明確的職、權(quán)、利劃分，并在此基礎(chǔ)上確定相互間的互動方式。區(qū)域銷售部門是廠家市場營銷部門的重要分支，與廠家的各個部門有廣泛的聯(lián)系。 銷售部是廠家的銷售部門，是廠家的龍頭單位，其活動對廠家的整體營銷活動影響巨大。 區(qū)域分支機構(gòu)是指廠家所屬的分公司、經(jīng)營部 、地區(qū)銷售部、辦事處等地區(qū)性營銷（銷售）組織。本質(zhì)上，區(qū)域分支機構(gòu)是廠家銷售部門的重要組成部分，主要行使地區(qū)市場營銷職能。在隸屬關(guān)系上，區(qū)域分支機構(gòu)對總部（銷售部）負(fù)責(zé)，受銷售經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。區(qū)域主管由銷售經(jīng)理提名并報批后任命，向銷售經(jīng)理報告工作并受其監(jiān)督。 區(qū)域分支機構(gòu)主要從事當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場調(diào)研、促銷等各種市場營銷活動，是廠家與當(dāng)?shù)厥袌鲋g的橋梁和紐帶。作為區(qū)域市場的全權(quán)代表，區(qū)域主管對區(qū)域市場的“開發(fā)和經(jīng)營”負(fù)有重大責(zé)任。兩者的業(yè)務(wù)關(guān)系主要包括以下幾個方面： 銷售部向區(qū)域分支 機構(gòu)（區(qū)域主管）下達年度銷售目標(biāo)和其他市場營銷目標(biāo)； 銷售部為區(qū)域市場提供必要的協(xié)助和支援； 銷售部為區(qū)域銷售人員提供相關(guān)培訓(xùn) ； 銷售部授權(quán)區(qū)域主管行使相關(guān)權(quán)力； 區(qū)域主管接受銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)稽查； 區(qū)域主管負(fù)責(zé)傳達、執(zhí)行銷售部（廠家）下達的各項政策和行動方案； 區(qū)域主管遵循銷售部的總體市場策略，并結(jié)合區(qū)域市場的實際情況制定區(qū)域市場作戰(zhàn)方略。 區(qū)域主管應(yīng)注意跟銷售部主管（銷售經(jīng)理）保持聯(lián)絡(luò)，向銷售經(jīng)理匯報工作、提出市場運作設(shè)想和建議、并接受銷售經(jīng)理的監(jiān)督和指導(dǎo)。 區(qū)域主管與市場部的關(guān)系 市場部是隨著廠家 的發(fā)展而誕生的重要職能部門，是決策層領(lǐng)導(dǎo)下的智囊機構(gòu)。許多大廠家都建立了市場部，目的是為了更好地參與競爭、規(guī)劃未來。其主要工作內(nèi)容是市場調(diào)研、營銷策劃（或市場策劃）、廣告宣傳與公關(guān)促銷。廣東順德是我國著名的家用電器生產(chǎn)基地，1997 年，在這個人口才過 100 萬的縣級市里已有工業(yè)產(chǎn)值超億的工業(yè)廠家近百家，國內(nèi)著名品牌就有十幾個，除了容聲、華寶、萬家樂、美的、格蘭仕、萬和、神州、蜆華等家用電器廠家外，還有廣東北電、華潤、特變、震德、金德等工業(yè)產(chǎn)品的名牌廠家。在上述眾多廠家的市場部里，細(xì)分為信息科、策劃科、廣告科和 公關(guān)形象科。這一系列職能部門的有效運作大大提高了產(chǎn)品的市場適應(yīng)力和影響力。所以，市場部已經(jīng)成為現(xiàn)代廠家組織機構(gòu)中不可缺少的最重要部門之一，它在市場策劃、新產(chǎn)品開發(fā)等方面有“很大的發(fā)言權(quán)”。 區(qū)域分支機構(gòu)與市場部在職能上有明顯的區(qū)別。市場部開拓未來市場的市場，區(qū)域銷售部門經(jīng)營今天的市場；市場部宣傳廠家形象和廠家創(chuàng)新精神，并為把新產(chǎn)品推向市場做好輿論宣傳，區(qū)域銷售機構(gòu)重點從事產(chǎn)品推銷；市場部側(cè)重揭示顧客的需求和利益，區(qū)域銷售部內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 14 門側(cè)重維護廠家的利益。 當(dāng)然，市場部并非完全獨立的部門，它與區(qū)域銷售部門有密切的關(guān)系 市場部是銷售部門與市場兩大系統(tǒng)的融合部分。市場部應(yīng)在促進兩大系統(tǒng)信息交流的基礎(chǔ)上謀劃營銷戰(zhàn)略。具體包括以下幾個方面： 對區(qū)域市場進行分析研究，提出地區(qū)營銷方案。 針對市場競爭進行一系列工作，搜集情報，研究動向，提出對策。 對市場的銷售活動和售后服務(wù)工作提出指導(dǎo)性意見和改進方案。落實各項促銷宣傳活動。 支援區(qū)域市場的促銷企劃及促銷實施活動。 附錄（一）：區(qū)域主管崗位描述 1崗位名稱：區(qū)域主管 2直接上級：銷售部經(jīng)理 3直接下級：地區(qū)業(yè)務(wù)員 4本職工作：聯(lián)絡(luò)客戶、銷售產(chǎn)品；完成銷售及回款目標(biāo)。 5 直接責(zé)任： 傳達上級指示； 制訂本地區(qū)銷售計劃，經(jīng)報批通過后執(zhí)行，完成銷售目標(biāo)； 向直接下級授權(quán)，布置工作任務(wù)； 巡視、監(jiān)督、檢查下級員工各項工作； 收集市場信息，及時上報主管； 與各級經(jīng)銷商保持密集的聯(lián)系； 及時對下級工作中的爭議作出裁決； 參加本地區(qū)開展的促銷活動； 建立和匯總經(jīng)銷商及重要零售商的客戶檔案； 制定業(yè)務(wù)員的崗位描述，并界定好業(yè)務(wù)員工作； 關(guān)心下屬的思想、工作、生活，調(diào)動業(yè)務(wù)員的工作積極性； 定期聽取業(yè)務(wù)員述職，并作出工作評定；填寫過失單或獎勵單，報銷售經(jīng)理審批； 根據(jù)工作需要調(diào)配下級員工的 工作崗位，報上級批準(zhǔn)后實施，并轉(zhuǎn)人力資源部備案； 定期向直接上級述職。 6領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任： 對本地區(qū)工作計劃的完成負(fù)責(zé)； 對完成下達的銷售指標(biāo)負(fù)責(zé)； 對保持轄區(qū)內(nèi)的價格穩(wěn)定負(fù)責(zé)； 對客戶檔案的齊全負(fù)責(zé)； 對與經(jīng)銷商保持良好的關(guān)系負(fù)責(zé)； 對督促經(jīng)銷商保持本廠家產(chǎn)品的市場占有率負(fù)責(zé)； 對所屬業(yè)務(wù)員的紀(jì)律行為及整體精神面貌負(fù)責(zé)； 對本地區(qū)對廠家造成的影響負(fù)責(zé)； 對本地區(qū)工作流程的正確執(zhí)行負(fù)責(zé)； 對本地區(qū)負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的實施情況負(fù)責(zé)； 對本地區(qū)所掌管的廠家的秘密的安全負(fù)責(zé)。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 15 7主要權(quán)力： 有對本地區(qū)所屬員工和 各項業(yè)務(wù)工作的指揮權(quán)； 有向上級報告的權(quán)力； 有對下級崗位調(diào)配的建議權(quán)； 對下級員工的工作有監(jiān)督檢查權(quán)； 對下級員工的工作爭議有裁決權(quán)； 對下級員工有獎懲的建議權(quán)； 對下級員工的水平有考核權(quán)； 行使銷售經(jīng)理授予的其它權(quán)力； 有對轄區(qū)內(nèi)客戶提供發(fā)貨的權(quán)力； 一定范圍內(nèi)的銷售折讓權(quán)； 轄區(qū)內(nèi)的調(diào)貨權(quán)； 一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)； 一定范圍內(nèi)的退貨處理權(quán)。 附錄（二）：銷售經(jīng)理崗位描述 1 崗位名稱：銷售部經(jīng)理 2 直接上級：營銷總監(jiān) 3 直接下級：區(qū)域主管、門市部經(jīng)理 4 本職工作： 分析市場狀況，正確作出市場銷售預(yù)測報批； 擬 訂年度銷售計劃，分解目標(biāo)，報批并督導(dǎo)實施； 擬訂年度預(yù)算，分解、報批并督導(dǎo)實施； 根據(jù)中期及年度銷售計劃開拓完善經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)； 根據(jù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃合理進行人員配備； 匯總市場信息，提報產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議； 洞察、預(yù)測渠道危機，及時提出改善意見報批； 把握重點客戶，控制 70%以上的產(chǎn)品銷售動態(tài)； 關(guān)注所轄人員的思想動態(tài)，及時溝通解決； 根據(jù)銷售預(yù)算進行過程控制，降低銷售費用； 參與重大銷售談判和簽定合同； 組織建立、健全客戶檔案； 指導(dǎo)、巡視、監(jiān)督、檢查所屬下級的各項工作； 向直接下級授權(quán)，并布置工作； 定期向 直接上級述職； 定期聽取直接下級述職，并對其作出工作評定； 根據(jù)工作需要調(diào)配直接下級的工作崗位，報批后實行并轉(zhuǎn)人力資源部備案； 負(fù)責(zé)本部門主管級人員任用的提名； 負(fù)責(zé)制定銷售部門的工作程序和規(guī)章制度，報批后實行； 制定直接下級的崗位描述，并界定直接下級的工作； 受理直接下級呈報的合理化建議，并按照程序處理； 負(fù)責(zé)銷售部主管的工作程序的培訓(xùn)、執(zhí)行、檢查； 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 16 填寫直接下級過失單和獎勵單，根據(jù)權(quán)限按照程序執(zhí)行； 及時對下級工作中的爭議作出裁決； 每周定期組織例會，并參加廠家有關(guān)銷售業(yè)務(wù)會議。 5領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任： 對銷售部工作目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)； 對銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的合理性、健康性負(fù)責(zé)； 對確保經(jīng)銷商的信譽負(fù)責(zé)； 對確保貨款及時回籠負(fù)責(zé)； 對銷售指標(biāo)制定和分解的合理性負(fù)責(zé)； 對銷售部給廠家造成的影響負(fù)責(zé)； 對所屬下級的紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌負(fù)責(zé)； 對銷售部預(yù)算開支的合理支配負(fù)責(zé)； 對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負(fù)責(zé)； 對銷售部負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查的規(guī)章制度的個情況負(fù)責(zé)； 對銷售部所掌管的廠家秘密的安全負(fù)責(zé)。 6主要權(quán)力： 有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務(wù)工作的管理權(quán)； 有向營銷總監(jiān)報告的權(quán)力； 對篩選客戶有建議權(quán)； 對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權(quán)； 有權(quán)對直接下級崗位調(diào)配的建議權(quán)和任用的提名權(quán)； 對所屬下級的工作有監(jiān)督、檢查權(quán)； 對所屬下級的工作爭議有裁決權(quán)； 對直接下級有獎懲的建議權(quán)； 對所屬下級的管理水平、業(yè)務(wù)水平和業(yè)績有考核權(quán)； 對限額資金有支配權(quán)； 有代表廠家與政府相關(guān)部門和有關(guān)社會團體聯(lián)絡(luò)的權(quán)力； 一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)； 一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權(quán)； 有退貨處理權(quán)； 一定范圍內(nèi)的銷售折讓權(quán)。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 17 第二部分 銷售隊伍建設(shè) 通常，銷售隊伍的建設(shè)包括銷售隊伍的設(shè)計、管理兩個方面，詳細(xì)內(nèi)容如下圖所示： 設(shè)計和管理銷售隊伍的步驟 確定銷售隊伍目標(biāo) 銷售代表所承擔(dān)的是工作任務(wù)組合，銷售員除了銷售之外（完成或超額完成銷售定額），還將執(zhí)行下述一個或幾個特定的任務(wù)： 尋找客戶：銷售代表負(fù)責(zé)尋找新客戶或主要客戶。 傳播信息：銷售代表應(yīng)能熟練地將公司產(chǎn)品和服務(wù)的信息傳遞出去； 推銷產(chǎn)品：銷售代表要懂得“推銷術(shù)”這門藝術(shù) 與客戶接洽、向客戶報價、回答客戶的疑問并達成交易； 提供服務(wù)：銷售代表要為顧客提供各種服務(wù) 對顧客的問題提出咨詢意見，給 予技術(shù)幫助、安排資金融通、加速交貨； 收集信息：銷售代表要進行市場調(diào)查和情報工作，并認(rèn)真填寫訪問報告。 分配產(chǎn)品：銷售代表要對顧客的信譽作出評價，并在產(chǎn)品短缺時將稀缺產(chǎn)品分配給顧客。 許多公司對其銷售隊伍的目標(biāo)和活動都有比較明確的規(guī)定。如某公司指示它的銷售代表，要將 80%的時間花在現(xiàn)有顧客的身上， 20%的時間花在潛在客戶身上； 85%的時間用于推銷既有產(chǎn)品， 15%的時間用于推銷新產(chǎn)品。如果公司不規(guī)定這樣的比例，那么銷售代表很可能會把大部分時間花在向現(xiàn)有顧客推銷既有產(chǎn)品上，因而忽略新產(chǎn)品和新客戶方面的工 作。 此外，銷售代表應(yīng)該了解如何分析銷售數(shù)據(jù)、測定市場潛力、收集市場情報、指定營銷戰(zhàn)略和計劃。銷售代表應(yīng)當(dāng)具備能夠進行分析的營銷能力，這一點對較高一級銷售管理部門的人員來說尤其重要。營銷人員相信，從長遠(yuǎn)觀點來看，懂得市場的銷售隊伍將比懂得銷售的隊伍更為有效。 銷售隊伍的設(shè)計 銷售隊伍的目標(biāo) 銷售隊伍的戰(zhàn)略 銷售隊伍的結(jié)構(gòu) 銷售隊伍的規(guī)模 銷售隊伍的報酬 銷售隊伍的管理 招聘和挑選銷售代表 銷售代表的訓(xùn)練 銷售代表的監(jiān)督 銷售隊伍的激勵 銷售代表的評價 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 18 確定銷售隊伍戰(zhàn)略 為了獲得客戶的訂單，公司之間相互競爭。公司必須策略性地運用其銷售隊伍，在適當(dāng)?shù)臅r間以適當(dāng)?shù)姆绞皆L問恰當(dāng)?shù)念櫩?，銷售代表與客戶接洽可用幾種方式： 銷售代表與客戶的接洽方式 1銷售代表與顧客： 一名銷售代表親自或通過電話與潛在顧客或現(xiàn) 有顧客交談； 2銷售代表對一群購買者： 一名銷售代表向客戶采購組介紹產(chǎn)品。 3銷售小組對一群購買者： 一個銷售小組（如公司職員、銷售代表和銷售工程師）向一個客戶采購組展示并介紹產(chǎn)品。 4推銷會議： 銷售代表和公司參謀人員同一個或幾個顧客討論存在的問題和相互的機會。 5推銷研討會： 公司一組人員向買主單位的技術(shù)人員講述有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r。 備注： 今天的銷售代表經(jīng)常扮演“客戶經(jīng)理”的角色，安排購買機構(gòu)與銷售機構(gòu)各種人員之間的聯(lián)系。銷售工作越來越需要進行集體活動，需要其他人員的支持配合。例如高層 管理當(dāng)局，他們在交易過程中起著越來越重要的作用，特別是對全國性大客戶和主要銷售時尤其如此；技術(shù)人員在顧客購買產(chǎn)品過程中、購買前、購買后提供有關(guān)技術(shù)情況；顧客服務(wù)人員，他們在向顧客提供安裝、維修和其它服務(wù)；辦公室職員，包括銷售分析人員、訂單執(zhí)行人員和秘書提供各種輔助服務(wù)。一旦明確了推銷方法，便可以使用專職推銷員或契約推銷員。一支銷售隊伍由專門為公司推銷的全日制或非全日制推銷員組成。這個推銷員小組包括在辦公室利用電話處理業(yè)務(wù)員、接受潛在買主訪問的內(nèi)部推銷員和親自旅行并訪問顧客的現(xiàn)場推銷員。契約式推銷員包括制造商 、銷售代表、銷售代理商或經(jīng)紀(jì)人，他們根據(jù)一定的銷售額收取一定的傭金。 規(guī)劃銷售隊伍的結(jié)構(gòu) 銷售隊伍戰(zhàn)略還包括如何組織銷售隊伍以對市場產(chǎn)生最大的影響，通常根據(jù)區(qū)域的大小和形狀，由“區(qū)域主管”將銷售代表派往組成區(qū)域市場的各“地區(qū)單元”，每個銷售代表負(fù)責(zé)一個小單元。這樣可以有很多好處，如責(zé)任明確、聯(lián)系緊密、節(jié)省開支等。 另外，還有其它組織銷售隊伍的方法，如按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織銷售隊伍、按顧客結(jié)構(gòu)組織銷售隊伍、組建復(fù)合的銷售隊伍結(jié)構(gòu)等。 設(shè)計銷售隊伍規(guī)模 確定了銷售隊伍的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，便可以著手考慮隊伍規(guī)模。銷售代表是公 司極具生產(chǎn)力和最昂貴的資產(chǎn)之一。因為銷售代表人數(shù)增加就會使銷售量和成本同時增加。一旦確定了它利用銷售隊伍進入的顧客的數(shù)目后，可以用“工作量法”來確定銷售隊伍的規(guī)模。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 19 “工作量法”來確定銷售隊伍的規(guī)模的步驟 1 按照年銷售量將客戶分成大小類型； 2 確定每類客戶所需的訪問次數(shù)（對每個顧客每年的推銷訪問次數(shù)），這反映了與競爭對手公司相比要達到的訪問密度是多大； 3 每一類客戶數(shù)乘上各自所需的訪問數(shù)便是整個地區(qū)的訪問工作量，即每年的銷售訪問次數(shù)。 4 確定一個銷售代表每年可進行的平均訪問次數(shù)； 將總的年訪問次數(shù)除以每個銷售代表 的平均年訪問數(shù)即得所需的銷售代表數(shù)。 例如： 估計某區(qū)域有 100 個 A 類顧客和 300 個 B 類顧客； A 類顧客一年需要訪問 36 次， B 類顧客需要訪問 12 次。這就意味著公司在該區(qū)域每年需要進行 7,200 次訪問的銷售隊伍。假設(shè)每個銷售代表平均每年可以做 1,000 次訪問，那么該地區(qū)需要 60 個專職銷售代表。 設(shè)計銷售隊伍報酬 為吸引高素質(zhì)的銷售代表，必須擬定一個具有吸引力的報酬計劃。 常用的幾種報酬體系 1 純薪金制： 能夠給銷售代表穩(wěn)定的收入，使他們更愿意完成非銷售活動，并非用刺激來增加對客戶的銷售，使管理簡化并降低了隊 伍的流動性。 2 純傭金制： 吸引了更好的銷售代表，提供了更多的激勵，減少了督導(dǎo)和控制了銷售成本。 3 薪金傭金混合制： 融合了前兩種制度的優(yōu)點，并減少了前兩種制度的缺點。 招聘和選拔銷售代表 確定選擇標(biāo)準(zhǔn)： 如能承受風(fēng)險、具有強烈的使命意識、有解決問題的癖好、認(rèn)真對待顧客、仔細(xì)做好每次訪問等。為了達到公司的銷售目標(biāo)，必須考慮特定銷售工作的特點。如該工作是否需要經(jīng)常外出？銷售代表是否會經(jīng)常遭到客戶的拒絕？等等。 通過恰當(dāng)?shù)耐緩竭M行招聘。 通常的途徑有銷售代表引薦、職業(yè)介紹所、人才市場、刊登廣告（報紙、電 視、電臺、互聯(lián)網(wǎng)等）等招聘途徑。 銷售代表的訓(xùn)練 通過訓(xùn)練達到以下幾個目標(biāo)： 了本公司并明白本公司各方面的情況。如公司的歷史和經(jīng)營目標(biāo)、組織機構(gòu)設(shè)置和權(quán)限內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 20 情況、主要的負(fù)責(zé)人員、公司財務(wù)狀況和措施，以及主要的產(chǎn)品與銷量等。 通曉本公司的產(chǎn)品情況。包括產(chǎn)品制造過程及各種用途。 讓銷售代表深入了本公司各類顧客和競爭對手的特點。他們要了解各種類型的顧客和他們的購買動機、購買習(xí)慣；了解本公司和競爭對手的戰(zhàn)略和政策。 銷售代表要知道如何進行有效的推銷展示。讓銷售帶了解推銷術(shù)的基本原理，此外，公司還應(yīng)為 每種產(chǎn)品概括出推銷要點，提供推銷說明。 讓銷售代表懂得實地推銷的工作程序和責(zé)任。銷售代表要懂得怎樣在現(xiàn)有客戶和潛在客戶之間分配時間，合理支配費用，如何撰寫報告，擬定有效推銷路線等。 銷售代表的激勵 由于工作性質(zhì)、人的本性、個人問題等方面的因素作用，銷售代表需要一定的鼓勵和特殊的刺激，從而使其作出更大的努力。研究表明：最有價值的獎勵是工資，隨后是提升、個人的發(fā)展和作為某群體成員的成就感；價值最低的獎勵是好感與尊敬、安全感和表揚；銷售定額也是一種有效的激勵因素；其他一些因素，如銷售會議、銷售競賽等也是一些輔 助性的激勵因素。 銷售代表的評價 獲得銷售代表工作成績的信息的途徑有銷售報告、顧客的信箋及抱怨、消費者調(diào)查、同其他銷售代表的交談，以及個人觀察所得。對銷售代表工作成績的評價通常包括以下幾個方面： 現(xiàn)在與過去銷售額的比較； 顧客滿意評價； 銷售代表的品質(zhì)評價。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 21 第三部分 渠道管理 分銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程中，所經(jīng)過的、有各中間環(huán)節(jié)連接而成的路徑。這些中間環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機構(gòu)、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機構(gòu)等。 如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，渠道是廠家在市場經(jīng)濟 大潮中成功搏擊的生命之河。河道的暢通與否，極大程度地決定著廠家的成敗。從這個意義上講，將渠道建設(shè)列為最大的營銷難題并不為過。 渠道流程 產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移的過程中，渠道成員之間會發(fā)生各種各樣的業(yè)務(wù)聯(lián)系，這些業(yè)務(wù)聯(lián)系構(gòu)成了“渠道流程”。正是這些渠道流程，將渠道成員有機地聯(lián)系在一起。渠道流程一般包括物流、所有權(quán)流、資金流、信息流、促銷流、談判流等。 物流： 是指產(chǎn)品通過有效的裝配、包裝、倉儲、運輸、配送，順利達到消費者的一系列活動，其最重要的功能是完成產(chǎn)品實體的轉(zhuǎn)移。 所有權(quán)流 涉及產(chǎn)品所有權(quán)的流向。 資 金流 涉及廠家的資金政策及與客戶的資金往來。 信息流 信息是廠家生產(chǎn)、經(jīng)營的指南，包括銷售信息的搜集、處理、應(yīng)用各環(huán)節(jié)及渠道成員之間的有效溝通。 促銷流 向客戶施加影響的各種活動，如市場推廣、廣告、現(xiàn)場展示、推銷等，目的是增加產(chǎn)品銷量。 談判流 渠道成員之間就所有權(quán)、渠道政策、價格、運輸、付款等問題的討價還價。 渠道流程管理 1）物流管理 物流管理的各個環(huán)節(jié) 由于生產(chǎn)與消費在時間和空間上的分離，使得廠家必須考慮如何將產(chǎn)品適時、適地、適量地交付到消費者手中，這便涉及到了渠道流程管理中的物流管理問題。 依次完整 的物流過程包括：生產(chǎn)廠家進行物料購置、生產(chǎn)規(guī)劃，將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，通過裝配線、包裝、廠內(nèi)倉儲、裝運處理、運輸、廠外倉儲、加工、配送等環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品送至終端用戶及最終消費者。 物流管理的目標(biāo) 隨著市場競爭的加劇，廠家建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵已經(jīng)由節(jié)約原材料的“第一利潤源泉”、提高勞動生產(chǎn)率的“第二利潤源泉”轉(zhuǎn)向建立高效的物流系統(tǒng)內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 22 的“第三利潤源泉”。物流管理一體化，有以下 11 項考核內(nèi)容： 商品購買的便利性 訂貨及送貨速度 訂單處理的快捷與準(zhǔn)確性 送貨頻率、可靠性、準(zhǔn)確性 運輸工具、方式及路線的選擇 倉儲管理績效與成本比率 補貨速度 維修、保養(yǎng) 物流管理成本核算 物流管理各部門的配合是否具有系統(tǒng)性 存貨管理 確定廠家“適當(dāng)”的存貨量 無論是廠家，還是經(jīng)銷商，都希望保持適當(dāng)?shù)拇尕浟?，以備不時之需。然而，存貨量到什么程度才是“適當(dāng)”的，確定起來卻并非易事。 要有重組的存貨量，以滿足客戶的訂貨需求；要考慮訂貨成本和存貨成本，從成本角度看，廠家保持 100%的存貨水平并不符合經(jīng)濟原則，要考慮渠道成員各自的存貨政策。 確定訂購點 為防止斷貨，廠家必須確定當(dāng)庫存下降到什么程度時，必須發(fā)出新的訂單，保證適當(dāng)存貨，著要求廠家應(yīng)首先確定訂購點。 訂購點是廠家為避免斷貨而必須保持的最低存貨水平。訂購點并不是隨便確定的，進貨決策不當(dāng)，多則積壓，增加庫存成本，少則無法救急，使廠家喪失市場。訂購點的確定主要受訂購前置時間、使用率、服務(wù)水平、競爭策略等因素影響，如下表所示： 影響訂購點的因素 影響因素 具體說明 1訂購前置時間 自訂單發(fā)出到接受貨物所需的平均時間，時間越長，表明訂購越應(yīng)提早。 2使用率 在某一時間段，客戶平均購買商品的數(shù)量，客戶買得越多，訂購點就越高。 3服務(wù)水平 廠家希望從存貨中直接滿足客戶訂單要求的比例，比例越高，訂購點 就越高。 4競爭策略 廠家為促銷或配合其他市場行為，有時要打破陳規(guī)。 廠家要避免斷貨的發(fā)生，必須確定安全訂購點，可以通過下面的公式計算： 安全訂購點：訂購前置時間使用率 事實上，安全訂購點只是一種理論上的預(yù)期。由于市場行情、消費者購買動機及競爭策略等因素的變化，在現(xiàn)實中，廠家往往在庫存水平高于內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 23 安全訂購點時就發(fā)出訂單。 確定訂購數(shù)量 確定發(fā)出訂單的時間后，還要對訂購數(shù)量進行決策。一般來講，訂多少貨，要考慮這樣幾個因素，即訂購成本、庫存成本、渠道成員的存貨策略。 訂購成本：從經(jīng)銷商的角度來看，是指每次從 發(fā)出訂單到收貨、驗收所支出的費用，如差旅費、電話費等。 庫存成本：包括占用空間費用、因占用資金而喪失的機會成本、稅金及保險費用、折舊與報廢損失。 廠家對客戶的支持 掌握客戶的定貨規(guī)律，加深與客戶的信息溝通，協(xié)助解決存貨管理中的一些實際問題，對于廠家擴大市場份額、控制渠道具有重要意義。 掌握客戶的定貨慣律和庫存水平，建立客戶存貨數(shù)據(jù)庫，更好地為客戶服務(wù)。建立客戶存貨數(shù)據(jù)庫可以大大提高廠家對渠道的控制力。 倉儲管理 直運與倉儲的比較 從物流方式來講，一般采取兩種戰(zhàn)略：一是將產(chǎn)品直接運至顧客，而是大批整車運至靠近 市場的倉庫。直接運送比較適合于鮮活及季節(jié)性商品，但如果顧客居住較為分散、訂購量小的話，從成本上講顯然不劃算。在市場附近設(shè)立倉庫，將待售的商品儲存起來，主要基于以下考慮：克服生產(chǎn)和消費周期的不一致性；及時地向就近顧客提供送貨服務(wù)，提高惠顧率；應(yīng)付市場的變化。 倉儲管理的內(nèi)容 倉儲管理主要包括：確定倉庫數(shù)量、選擇倉庫地點及類型、倉庫的內(nèi)部管理等。具體如下表所示： 倉儲管理事宜 影響因素 具體說明 1確定最佳數(shù)量的倉儲點 保證效益與倉庫成本之間的平衡。 2倉儲點的最佳位置 是靠近生產(chǎn)廠家、經(jīng)銷商，還是 消費區(qū)域？要考慮運輸費用、當(dāng)?shù)匚飪r等因素。 3倉儲點的貨物存量 根據(jù)當(dāng)?shù)氐耐掏铝?、重要性及管理成本而定?4倉庫類型 是自建倉庫還是租用公共倉庫？前者可以準(zhǔn)確地把握服務(wù)水平，比較靈活，但需要一定的建設(shè)資金；后者管理比較專業(yè)化，設(shè)備、技術(shù)占有優(yōu)勢，但易受制于人，無法準(zhǔn)確核算倉儲成本。 5倉儲內(nèi)部管理 裝卸、保管、包裝、分類、粗加工、裝箱、調(diào)配、發(fā)送。 現(xiàn)代倉儲的功能已不僅僅限于保管，商品的迅速發(fā)送在倉庫業(yè)務(wù)中內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 24 的比例越來越大。 運輸管理 產(chǎn)品運輸是指廠家通過各種運輸工具，實現(xiàn)產(chǎn)品在渠道中的空間轉(zhuǎn)移 。運輸管理在銷售實戰(zhàn)中具有重要意義。運輸工具及運輸路線選擇不當(dāng)，可能會造成產(chǎn)品損耗過多、定價過高，甚至于交貨的延誤，直接影響產(chǎn)品的競爭力。 高手競技，往往在進招之前就已見分覺。廠家或經(jīng)銷商如果不能保證產(chǎn)品及時、有效地運抵終端，那么，只有眼睜睜地看著顧客跑掉。運輸績效的高低，直接關(guān)系到是否能夠搶占市場先機。 運輸管理不到位的表現(xiàn)及后果 運輸工具選擇不當(dāng)；運輸路線過長；損耗過多；回程空跑；喪失產(chǎn)品上市的時效性；導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量、外形的嚴(yán)重受損；斷貨；產(chǎn)品定價過高。 運輸管理五原則 如何有效地杜絕以上情形的發(fā)生呢？廠 家和經(jīng)銷商都應(yīng)慎重考慮運輸?shù)目茖W(xué)管理問題，需牢記以下五個方面： 快捷：用最短的時間、最快的速度將貨物送達目的地；準(zhǔn)確：防止錯發(fā)、少發(fā)或多發(fā)；安全：保證人員、運輸工具和貨物的安全，控制損耗；節(jié)省：控制運輸成本；完整：保證貨物的品質(zhì)和外形不受損。 運輸管理的內(nèi)容 運輸工具 ：要充分考慮速度、頻率、安全系數(shù)、運載能力、成本、特殊要求等因素； 運輸方式 ：主動送貨，自行提貨，還是共同承擔(dān)？ 運輸路線 ：盡量避免走彎路、放空車，保證安全，降低成本，目前已有很先進的電腦管理技術(shù)應(yīng)用于此； 運輸合同 ：明確發(fā)貨人、收貨人及承運人之間的 權(quán)利、義務(wù)關(guān)系，規(guī)避法律風(fēng)險；運輸調(diào)度：合理安排運力； 運輸人員管理 ：包括人員的聘用、考核、獎懲、培訓(xùn)等； 發(fā)貨、接貨管理 ； 突發(fā)事宜管理 。 現(xiàn)代物流技術(shù) 物流管理現(xiàn)代化涵蓋物流的各個環(huán)節(jié)，需要先進的技術(shù)支持，例如： 子訂貨系統(tǒng)（ EOS），可以準(zhǔn)確地傳遞定貨信息，有效地控制進貨、缺貨、補貨、檢驗等環(huán)節(jié)。 條形碼技術(shù)（ BC），是一種自動識別技術(shù)，可以提高貨架利用率、庫存情況檢驗率和驗貨準(zhǔn)確度。 電子交換技術(shù)（ EDI），指從訂單的下達、合同的簽定到貨物出運及保管等幾乎所有的貿(mào)易過程都通過電子方式在工商廠家、銀行、運輸 公司及海關(guān)的專用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)上進行，被譽為“無紙貿(mào)易”。 EDI 的應(yīng)用，獲益最大的是零售業(yè)、制造業(yè)和配送業(yè)。它的廣泛應(yīng)用，可以完善物資配送體系，以優(yōu)化產(chǎn)、存、運、銷一體化的供應(yīng)鏈管理。 銷售點管理系統(tǒng)（ POS），應(yīng)用于銷售點銷售信息事務(wù)管理，如收款、盤點、結(jié)帳、銷售分析等作業(yè)。 管理信息系統(tǒng)（ MIS），是整個物流自動化工程的中樞神經(jīng)。 地理信息系統(tǒng)（ GIS），該系統(tǒng)以地理空間數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，適時提供多種空間的和動態(tài)的地理信息。廠家可以利用 GIS 強大的地理數(shù)據(jù)功能來完善物流內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 25 分析技術(shù)。包含車輛路線模型、網(wǎng)絡(luò)物流模型、分配 集合模型、設(shè)施定位模型。 配送中心 在傳統(tǒng)的物流鏈條中，沒有“配送”這一說，與之功能形似的是“運輸”環(huán)節(jié)。然而，現(xiàn)代意義上的“配送”早已超越了運輸這一單一功能。 配送中心實際上承擔(dān)了物流中很多環(huán)節(jié)的功能，如采購、訂單處理、信息交流、包裝、加工、倉儲、配送、運輸?shù)取o論是方興未艾的連鎖業(yè)，還是異軍突起的電子商務(wù)，如果缺少現(xiàn)代配送體系的支撐，都不是完整意義上的連鎖與電子商務(wù)。 配送中心的功能 配送中心在五個環(huán)節(jié)上具有優(yōu)勢：采購環(huán)節(jié)：大批量統(tǒng)一采購，具有價格優(yōu)勢；倉儲環(huán)節(jié)：出入庫、保管、加工、分揀準(zhǔn)確、高效， 可減少商品損耗；包裝、裝卸環(huán)節(jié)：機械化作業(yè)，降低包裝、裝卸費用；運輸環(huán)節(jié)：共同配送、快速出貨，具有靈活性、時效性；信息環(huán)節(jié)：現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)。 配送中心的運作流程 配送中心廣泛應(yīng)用條碼技術(shù)。每個配送中心都分為三個區(qū)域：進貨區(qū)、揀貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)。 進貨時，一般先將貨物放到暫存區(qū)，員工用手持式掃描器分別識別運單和貨物上的條碼，確認(rèn)匹配無誤后才能進一步處理，有的入庫，有的采取直通作業(yè)，直接送到發(fā)貨區(qū)。在挑揀區(qū)，計算機在夜班打出隔天需要向零售店發(fā)送的紙箱的條碼標(biāo)簽。白天，員工在空箱上貼上條碼標(biāo)簽，用手持式掃描 器識讀。根據(jù)標(biāo)簽上的信息，計算機發(fā)出揀貨指令。在貨架的每個貨位上都有指示等燈，表明是否需要揀貨及揀貨數(shù)量。 裝滿貨物的紙箱經(jīng)封箱后運到自動分揀機，在全方位掃描器識別條碼后，計算機指令撥叉裝置把紙箱撥入相應(yīng)的裝車線，以便集中裝車運往指定的零售店。 2）資金流管理 資金是渠道運作的血液，資金流管理不善，渠道運作必然陷于困頓。有兩種不良現(xiàn)象值得廠家注意。 資金流管理的誤區(qū) 濫用推廣費 許多廠家習(xí)慣于將產(chǎn)品銷售的推廣費當(dāng)作銷售折扣給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商獨自運作。如果該經(jīng)銷商是獨家經(jīng)銷商，他當(dāng)然愿意拿出來做廣告宣傳和市 場推廣，因為收益歸自己獨自享有；但如果是非獨家經(jīng)銷，這樣做無異于“為他人做嫁衣裳”，所以更常見的是將此折扣做為殺價的籌碼，將市場搞亂，乘機撈一把。 濫發(fā)授信額度 很多廠家以為給予客戶授信額度越多，在客戶心目中的地位越重要，客戶的積極性就越高，銷量自然就會上去。殊不知，絕大多數(shù)經(jīng)銷商到了付款期限，總是各種理由拖欠，有的是因為資金被終端套住而無法兌現(xiàn)，內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 26 有的純粹是“空手套白狼”，壓跟兒就沒有履行合同的誠意。對這些人，廠家的“慷慨”純粹是自討苦吃。 要確保經(jīng)銷商履行合同，市場代表必須承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)：積極深入市場，與經(jīng)銷商的推銷員、庫管員、財務(wù)人員、終端打成一片，掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、庫存量、銷售報表、客戶登記表。 警惕回款陷阱 若問營銷經(jīng)理們什么事情占用時間最長，恐怕絕大多數(shù)人都會回答：回款。為什么營銷經(jīng)理的大部分精力花在“回款”這一例行事務(wù)上，而不是花在開拓市場、監(jiān)控市場上？在老外看來，這是一個不需要回答的問題，或者說不是問題的問題。主要原因是，我們這個社會還不是一個信用社會。 應(yīng)收帳款回收不及的苦惱 越來越多的老總感覺到減少壞帳、呆帳如同開拓新業(yè)務(wù)一樣重要。廠家為經(jīng)銷商提供商業(yè)信用，采取賒銷、分期付款等資金優(yōu)惠 政策，目的是為了提高經(jīng)銷商銷貨的積極性，增大銷量，但如果管理不善，會給廠家?guī)Ш芏嗦闊?。?yīng)收帳款可能在無聲無息地侵蝕著公司利潤，最終將公司拖垮。 應(yīng)收帳款回收不及的苦惱 賒帳是營銷風(fēng)險的重要源頭，應(yīng)提高警惕。廠家必須密切關(guān)注與回款相關(guān)的各個環(huán)節(jié)，避免陷入追討債款的困境。 回款陷阱 1 心存僥幸，想當(dāng)然地認(rèn)為客戶會按時付款。 2 對中間商不進行信用調(diào)查和評估，尤其是老客戶，惟恐得罪朋友。 3 簽定合同時，客戶根本不討價還價，完全認(rèn)同廠家開出的條件。對此，您先別沾沾自喜，很有可能他根本無意付款，準(zhǔn)備“撈一把就跑”。 4 廠家急 于銷貨，在付款條件上做無條件的讓步，致使某些人有機可乘。 5 出現(xiàn)欠款，業(yè)務(wù)員不但不積極追款，反而處處為其客戶辯解，要想一想，業(yè)務(wù)員是不是吃客戶的回扣了。 6 對客戶延期付款過于寬容。 7 財務(wù)管理漏洞百出，與銷售部門缺乏溝通。 8 對中間商過于依賴，以為“大樹底下好乘涼”，殊不知“大佬”不倒則已，一倒即成崩潰之勢，到時只好自認(rèn)倒霉。 9 客戶“撒下香餌釣金螯”，一開始還比較守信用，回款比較及時，但騙取廠家信任之后，則加大進貨量，此后便以種種伎倆拖欠貨款，甚至逃掉。 10 輕視法律的作用。 很多廠家老總往往把呆帳全部歸結(jié)為客戶賴帳 ，而沒有從自身找原因，這是最大的危險！要知道，“蒼蠅不盯無縫的蛋”！ 回款注意事項 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 27 回款注意事項 1、市場競爭中，盡管賒銷有時是必要的，完全杜絕賒銷會失去很多盈利機會，但廠家必須制定嚴(yán)格的賒銷政策，切毋隨意； 2、對賒銷總規(guī)模進行控制，確定警戒線，一般應(yīng)收帳款不超過資產(chǎn)的 20%； 3、 貨一旦賒出去，就必須密切關(guān)注客戶的運作情況，對一些不良征兆要高度警惕，切毋賒銷期滿才過問，否則，很可能“竹籃子打水一場空”； 4、信用調(diào)查和評估絕對不能忽略，哪怕是對老交情，要知道，現(xiàn)在最時髦的就是“宰熟客”； 5、追款需及 時，時間拖得越長，就越難收回。研究表明，收款的難易程度取決于帳齡而不是帳款金額； 6、不要怕追款失去客戶，對得寸進尺的家伙，丟掉又有何可惜？如果客戶發(fā)出“不供貨就不再付款”的威脅，要當(dāng)機立斷，即使停止供貨，以免陷于絕地難以逃脫； 7、收款時不要做出過激的行為； 8、必要時請出討債公司，采用一些別出心裁的催債方式可能有奇效； 9、對銷售人員和追款人員的培訓(xùn)、獎懲相當(dāng)重要； 10、激勵客戶，為刺激客戶的回款積極性，對合作的客戶，可以提供特別的優(yōu)惠條件。 回款工作的步驟 商家的道德信用江河日下，不少商家以欠 帳、賴帳為榮。交易前應(yīng)建立預(yù)警機制。同時加強內(nèi)部管理。實際操作步驟如下表所示： 回款工作操作步驟 1 回款工作制度化； 2 確定回款目標(biāo)，制定回款政策； 3 實行目標(biāo)管理，將商家總體的回款目標(biāo)層層分解，細(xì)化到每位銷售人員； 4 與客戶接觸，先打催款電話或發(fā)催款信，如不能奏效，就登門收款，最后的程序是付諸法律； 5 將回款情況及時反饋； 6 對回款工作進行評估，總結(jié)經(jīng)驗，對銷售人員進行獎懲。 案例： “娃哈哈”在初創(chuàng)時期，因廠家實力不強，產(chǎn)品聲譽未振，品牌尚無號召力，所以采取的是售后付款結(jié)帳的方式交易，這為產(chǎn)品順利進入市場奠定 了基礎(chǔ)。 而自 1994 年開始，“娃哈哈”采用保證金方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 28 款，款到之后方能提貨。這一變化表明，“娃哈哈”隨著品牌的提升，具有了控制議價的能力，而且密切了與經(jīng)銷商的關(guān)系。打了保證金的經(jīng)銷商，與廠家的關(guān)系就與以往大不一樣了，“同命運、共呼吸”意識得到了強化。 3）信息流管理 孫子兵法曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆?！眮碜凿N售渠道的信息，是廠家生產(chǎn)的指南。沒有這些信息，廠家就無法制定正確的渠道戰(zhàn)略，無法把握市場的需求熱點。 信息的流向是雙向的，一方面是廠 家要及時將渠道相關(guān)政策傳輸給客戶，以指導(dǎo)和支援客戶的市場運作；另一方面是促使客戶主動與廠家進行溝通，反映需求，提出合理化建議，化解隔閡。 需要溝通的信息 生產(chǎn)者應(yīng)注意收集與銷售有關(guān)的一切信息，加強與經(jīng)銷商、消費者及其他相關(guān)主體的溝通。信息溝通的內(nèi)容有以下四個方面： 相關(guān)信息：政府的經(jīng)濟管制、優(yōu)惠政策、法律措施，經(jīng)濟周期性變化，消費特點及趨勢，科技，行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、市場結(jié)構(gòu)； 競爭對手信息：競爭對手的渠道戰(zhàn)略、市場開發(fā)能力、市場份額、資金、人員、優(yōu)勢、劣勢、目標(biāo)市場定位； 客戶信息：客戶的銷售能力、忠 誠度、信用度、對渠道的貢獻、合作誠意、需求； 公司信息：公司的渠道現(xiàn)狀、營銷政策、市場份額、配送網(wǎng)絡(luò)、市場機會、市場威脅等。 由于經(jīng)銷商處于銷售第一線，相對而言，要比生產(chǎn)者“耳聰目明得多，來自“前線”的消息更為真實，更為準(zhǔn)確。 信息溝渠道徑 信息溝通的方式或途徑主要包括：內(nèi)部報告制度、客戶數(shù)據(jù)庫、銷售代表的例行巡視和拜訪、渠道成員會議、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)及公司簡報等。 內(nèi)部報告制度 是公司內(nèi)部信息收集、處理制度，在銷售信息部門牽頭下，將公司內(nèi)部各管理部門運作數(shù)據(jù)進行匯總，供管理層決策。 公司產(chǎn)品開發(fā)部門、財務(wù) 部門、生產(chǎn)管理部門、人事部門、倉管部門等都有責(zé)任提供本部門運作的信息，信息情況如下表： 公司內(nèi)部各部門應(yīng)提供的運作信息 1產(chǎn)品開發(fā)部門 設(shè)計、式樣。 2生產(chǎn)管理部門 生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進度、產(chǎn)品存量、品種、規(guī)格、交貨。 3人事管理部門 銷售人員計劃、薪金、人員管理。 4庫存管理部門 原材料采購、訂貨、庫存水平、供料、發(fā)貨、 退貨。 5財務(wù)管理部門 銷售狀況、成本、客戶信用、銷售費用計劃、 應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 29 建立客戶數(shù)據(jù)庫 客戶從廣義上來講，是指每一個能影響公司盈利的人，包括終端用戶和 經(jīng)銷商?？蛻羰枪镜膶氋F財富，應(yīng)進行制度化管理。 客戶數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容 1根據(jù)客戶對公司的忠誠度，可以劃分為忠誠型客戶、品牌轉(zhuǎn)移型客戶和投機型客戶。根據(jù)客戶的購買數(shù)量，將之分為重點客戶、一般客戶、散戶。 2據(jù)客戶的信用程度，將之劃分為不同的信用等級。 3此外，數(shù)據(jù)庫應(yīng)包括這樣一些信息：市場開拓能力、營銷經(jīng)驗、行業(yè)聲譽、庫存能力、運輸能力、供貨需求、銷貨能力、合作誠意、客戶本人的情況等。 客戶數(shù)據(jù)庫應(yīng)作為實施渠道政策的重要參考，同時應(yīng)及時更新，與公司銷售同步。 客戶數(shù)量較多的公司可考慮設(shè)立客戶管理部。 銷售代表例行巡視、拜訪 銷售代表是公司在區(qū)域市場的代言人，負(fù)責(zé)向客戶傳達公司的營銷政策。同時，又是廠家安排的“耳目”，定期將客戶的經(jīng)銷表現(xiàn)、市場開發(fā)情況、競爭情況報告給公司。銷售代表的例行巡視、拜訪除了履行監(jiān)控職責(zé)以外，更重要的是傾聽客戶對公司的意見，幫助客戶解決一些實際問題，商量開發(fā)市場事宜。與客戶保持經(jīng)常性的接觸，一是防止客戶“跳槽”，二是提高客戶銷售能力。 渠道成員會議 是公司與客戶正式會晤的方式，會議內(nèi)容包括： 渠道政策草案征詢 焦點問題研討 經(jīng)驗介紹 實戰(zhàn)培訓(xùn) 協(xié)調(diào)沖突 合作 市場開發(fā)事宜 產(chǎn)品銷售信息反饋 關(guān)于銷售會議，要想取得成功，必須遵循以下 7 個原則： 有明確的主題； 暢所欲言； 合理安排會議進程； 做好會議記錄； 形成決議； 落實會議決議； 反饋、完善。 互聯(lián)網(wǎng) 隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，廠家上網(wǎng)交易價值日益凸現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)可以為交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外，廠家內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的建立可以促進渠道成員之間的快捷溝通，使廠家的渠道政策有效地傳輸給渠道成員，提高內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 30 渠道整體體運作的效率；批發(fā)商、零售商、各網(wǎng)點的銷售情報、競爭情報、需求、建議等也可上溯到廠家，便于決策。 將互 聯(lián)網(wǎng)作為渠道信息管理工具，突破了時空距離，大大提高了汲取信息的密度及速度。 公司簡報 很多公司都有自己的簡報，但如果上面登的凈是些長篇大論、領(lǐng)導(dǎo)講話、會議報道、花邊消息之類的內(nèi)容的話，其實，可以說：你把簡報浪費掉了！ 公司簡報的目的應(yīng)是向公司的合作伙伴、客戶傳遞公司的整體運作態(tài)勢，增強渠道凝聚力，培養(yǎng)客戶的忠誠度，以及灌輸上下一致、同仇敵愾的廠家精神。公司簡報作為渠道信息管理的得力工具，以下內(nèi)容是絕對不可少的： 公司整體運作情況；公司的渠道戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)術(shù)、渠道政策； 合作伙伴的業(yè)績、經(jīng)驗； 渠道成員英雄人物訪談； 競爭對手、客戶對渠道建設(shè)質(zhì)量的反應(yīng)； 渠道運作的相關(guān)新聞報道。 請記?。杭皶r將公司簡報送給所涉及到的經(jīng)銷商、客戶，這是一種很人情化的方式。 總結(jié)： 訂貨、存貨、倉儲、運輸、配送、信息、合同、談判、回款等流程問題，隨便哪一項出漏子，都會給廠家、商家?guī)砺闊?。隨著市場競爭的日趨激烈，保證渠道流程的順暢、快捷、安全、協(xié)調(diào)，對于獲得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。 渠道評估和調(diào)整 考慮到渠道運作環(huán)境、消費者需求的變化及渠道長期運作中積淀的惰性，對渠道進行定期或不定期的評估和調(diào)整是很有必要的。 1）評估 評估的內(nèi)容包括： 渠道運作環(huán)境評估； 渠道戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)評估； 渠道運作績效評估； 中間商及銷售人員評估。 中間商績效評估主要包括以下七個方面： 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 31 1對銷售額的貢獻。 1）在前一年，分銷商是否已成功地為廠家實現(xiàn)新的銷售量、確定其市場領(lǐng)域的競爭地位和經(jīng)濟增長率？ 2）跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手相比，此分銷商是否已經(jīng)為廠家爭取了一個較高的市場滲透率？ 3） 上一年度，此分銷商從廠家獲得的收益是否比其他競爭性分銷商在同領(lǐng)域獲取的收益高？ 2對利潤的貢獻。 1）確定廠家為分銷商服務(wù)的成本花費是否合理，并確定此分 銷商從廠家獲取的業(yè)務(wù)總量。 2） 分銷商的持續(xù)要求是否已經(jīng)導(dǎo)致廠家的利潤不充足？ 3）廠家為支持分銷商投入的時間、精力、人力數(shù)量是否使廠家從分銷商處獲取的利潤不充足？ 3 分銷商的能力。 1）分銷商是否具備成功經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營才干？ 2）分銷商是否對廠家的產(chǎn)品和服務(wù)的特色有充分的了解？ 3）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解？ 4分銷商的順從度。 1） 分銷商在參與廠家各項計劃及活動方面是否經(jīng)常遇到困難？ 2） 分銷商是否總是服從廠家的各種安排？ 3） 分銷商是否頻繁地違反與廠家達成的協(xié)議中的條款？ 5分銷商的 適應(yīng)能力。 1）分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢，并及時調(diào)整其經(jīng)營活動？ 2） 分銷商是否有較強的創(chuàng)新能力？ 3） 分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競爭活動？ 6對增長的貢獻。 1）分銷商是否已經(jīng)成為或?qū)⒊蔀閺S家的主要收益來源？ 2）下一年，分銷商能否為廠家提供比其競爭性分銷商更多的收益？ 3）廠家與分銷商的業(yè)務(wù)是否一直平穩(wěn)增長？ 7顧客滿意度。 1）廠家是否經(jīng)常受到顧客對該分銷商的投訴？ 2）分銷商是否爭取盡可能地讓其顧客滿意？ 3）分銷商能否代表廠家向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)的支持？ 渠道銷售人員的業(yè)績 評估指標(biāo)包括以下 10 個方面： 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 32 渠道銷售人員的評估指標(biāo) 1定額完成情況； 2一定時期新客戶增加與老客戶失去數(shù)目； 3訪問客戶次數(shù)及平均時間； 4訪問效果； 5銷售成本 6助銷次數(shù)及效果 7客戶投訴率 8遵守渠道政策情況 9資金回籠情況 10市場信息反饋情況 2） 調(diào)整 評估之后，若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場環(huán)境要求存在差距，應(yīng)對渠道做適當(dāng)調(diào)整， 以適應(yīng)市場新的變化。如當(dāng)消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的后一階段時，便有必要對渠道進行改 進。 渠道改進有 3 個層次： 增減個別渠道成員（通常要進行增量分析） 在考慮渠道改進時，通常會涉及到增加或減少某些中間商的問題。作這種決策通常需要進行直接增量分析，通過分析，要弄清這樣一個問題，即增加或減少某渠道成員后，廠家利潤將如何變化。但是，當(dāng)個別渠道成員對同一系統(tǒng)的其他成員有間接影響時，直接增量分析方法就不再適用了。 從理論上講，如果取消某些落后中間商，增量分析的結(jié)果表明廠家利潤提高，然而，取消個別中間商這一決策將會對整個渠道系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響，在實際業(yè)務(wù)中，不能單純依據(jù)增量分析的結(jié)果采取具體行動 。如果你確實需要對該系統(tǒng)進行定量分析，則最好的辦法是用整體系統(tǒng)模擬來測量某一決策對整個渠道系統(tǒng)的影響。 增減某些特定的市場渠道 你也許會常常考慮這樣一個問題：你所使用的所有市場營銷渠道是否仍能有效地將產(chǎn)品送達某一地區(qū)或某類顧客。這是因為，廠家市場營銷渠道靜止不變時，某一重要地區(qū)的購買類型、市場形勢往往正處于迅速變化中。你可針對這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增加或減少某些市場營銷渠道。 創(chuàng)立一種全新的方式在所有市場中銷售其產(chǎn)品（即改進整個渠道戰(zhàn)略），這是最困難的決策。 對你來講，最困難的 渠道變化決策是可能是改進和修正整個市場營銷系統(tǒng)。這些決策不僅會改變渠道系統(tǒng)，而且還將迫使你改變你市場營銷組合和市場營銷政策。這類決策比較復(fù)雜，任何與其有內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 33 關(guān)的數(shù)量模型只能幫助管理人員求出最佳估計值而已。 渠道調(diào)整程序 找 出調(diào)整原因； 確定渠道調(diào)整目標(biāo)； 明確調(diào)整幅度； 選擇調(diào)整方式。 營銷渠道調(diào)整方式 1調(diào)整渠道結(jié)構(gòu) 將原來的直接渠道，調(diào)整為間接渠道。 2調(diào)整分銷方式 如原來采用獨家代理的方式，為制約獨家代理商的擴張，可適當(dāng)增加代理商數(shù)目，調(diào)整為多家代理方式。 3調(diào)整渠道政策 如 價格政策、鋪貨政策、市場推廣政策、信用額度政策、獎懲政策等。 4調(diào)整渠道成員關(guān)系 對于業(yè)績有較大增幅的渠道成員，可提高其在渠道中的地位，反之，則降低。 5調(diào)整局部市場區(qū)域的渠道 根據(jù)市場結(jié)構(gòu)的變化，可增加該地區(qū)市場的渠道數(shù)量或撤出該區(qū)域市場。 6更新整個分銷網(wǎng)絡(luò) 為使廠家目前的渠道模式脫胎換骨，需要重新設(shè)計和布局，不過，只有當(dāng)渠道遭受外部嚴(yán)重威脅或內(nèi)部發(fā)生重大變化時方可做此調(diào)整。 渠道沖突管理 對渠道無論進行怎樣好的設(shè)計與管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業(yè)務(wù)實體的利益總不可能一 致。 1) 正視渠道沖突 可以肯定說，廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既源于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。 但凡事都有利有弊，從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一，有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠(yuǎn)來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的“檢驗表”。 所以，大不必為渠道沖突而一籌莫展。當(dāng)然，對于惡性沖突，必須盡快 處理，否則，可能會給廠家?guī)碇卮髶p失。 2) 渠道沖突的基本類型 就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之爭；二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 34 渠道沖突類型 沖突類型 分析 1不同品牌的同一條渠道之爭 1 該渠道對持有不同品牌的廠商來說都很重要，都勢在必得，目的是盡快進入市場； 2 廠商為爭奪同一條渠道，都會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商； 3 上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位； 4 中間商可能同時代理多家品牌，但現(xiàn)實 往往很難使所有品牌廠商都滿意； 5 不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖突。 2同一品牌的渠道內(nèi)部沖突 1 廠商開拓了一定的目標(biāo)市場后，中間商將在目標(biāo)市場上大興“圈地運動”，爭奪更多的市場份額，爭取廠商更多的青睞； 2 沖突的原因大多是廠商沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)“刺猬”增多，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是廠商對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿意，實施開放政策 ，有意放水，以增加渠道活力； 3 竄貨與低價出貨是沖突最常見的方式。 3渠道 上下游沖突 1 許多分銷商從自身利益出發(fā)， 采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性； 2 下游經(jīng)銷商實力增強后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)； 3 誰給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。 在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間，此外，竄貨也是渠道運作發(fā)生病變比較典型的現(xiàn)象，有必要引起高度重視。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 35 3) 沖突：廠家與商家 背景材料 案例分析 濟南七家商家聯(lián)合拒售長虹彩電 1998 年 3 月，乍暖還寒的季節(jié)，濟南商界被一顆重磅炸彈掀起了一陣軒然大波：七家大商場聯(lián)合拒售長虹彩電！ 事出何因？商家和廠家各有各的說法。商場說：長虹產(chǎn)品質(zhì)量差，售后服務(wù)跟不上，嚴(yán)重地影響和拖累了商場的聲譽和收益。長虹說：我們的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均是全國一流的，產(chǎn)品市場占有率高達 35%，明年可達 45%。 事情的真相是什么呢？業(yè)內(nèi)人士稱，真正起因是長虹對濟南地區(qū)的各個經(jīng)銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場只能享受到微利。商家與長虹交涉未果，于是就出現(xiàn)了這一“串通”行為。 盡管長虹采取了應(yīng)對措施，但其品牌受到了 嚴(yán)重?fù)p害：很多消費者聽信了商家關(guān)于“事實真相”的說法，不去購買長虹彩電，這種情況持續(xù)了一個多月。 剖析 長虹與濟南七家商場的以上紛爭，在銷售活動中并不罕見。 伴隨著商場渠道地位的上升，廠家在與之合作的同時，矛盾也隨之而來。雙方都有一肚子怨氣，遇到事兒，互相指責(zé)，都能找到一大堆對方的“不是”。 廠家當(dāng)然希望能夠在渠道中控制商家，但怎樣控制才是合理的，才不會導(dǎo)致商家的反感甚至采取“反控制”的舉動？這是一門高超的藝術(shù)。 廠家與商家為何狼煙四起 廠家與商家的關(guān)系，是雙方誰都不愿提起的沉重話題，這 是因為： 涉及的是最敏感又最復(fù)雜的利益關(guān)系； 市場越來越難做； 廠家和商家在各項費用急劇增加的同時，經(jīng)營風(fēng)險也急劇增加； 廠家和商家都抱著將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁對方的念頭。 由于諸如此類的原因，廠家和商家之間難免會產(chǎn)生沖突。正是由于“利益”這一“剪不斷，理還亂”的癥結(jié)，使得雙方之間發(fā)生很多不合作，抑或轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的行為。 諸多表現(xiàn) 一些廠家抓住廠家指望借助其金字招牌擴大銷售的心理，對廠家實行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，對進店的供貨商索要各種贊助費、保證金、店慶費、促銷費等名目繁多的費用； 商家普遍拖欠廠家的貨款，尤其是大商場，往往以貨款要挾廠家，迫使廠家不得不就范； 廠家在忍受“店大欺人”的同時，采取“兩條腿走路”的策略，一旦羽翼豐滿，則毅然拋開商家，切斷合作關(guān)系。 解決問題的思路 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 36 解決廠家與商家的糾葛須重新構(gòu)筑利益關(guān)系，變雙方單純的交易關(guān)系為伙伴關(guān)系，攜手共同開發(fā)、拓展市場。如： “名品進名店”，借助雙方優(yōu)勢，形成合力； “買斷經(jīng)營”，這實際上由商家控制整個業(yè)務(wù)流程，看似風(fēng)險很大，但有助于培養(yǎng)商家的市場意識，如所選商品一定要符合市場需求等，而不是簡單地抱著將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給廠家的 狹隘思路。 4) 沖突：商家與商家 案例分析 天津十大商場聯(lián)合抵制北京國美公司 天津分公司開業(yè)事件 1999 年 8 月，天津十大商場聯(lián)合抵制北京國美公司天津分公司開業(yè)，長虹、康佳、TCL 等國內(nèi)彩電廠家以極其矛盾的心態(tài)卷入其中，同十大商場簽訂了一項被戲稱為“賣身契”的會議紀(jì)要： 1 會上各電視機生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不再與國美電器公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來，各廠家有責(zé)任采取斷然措施，堅決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津。 2 由于國美電器公司尚有部分庫存，或由于制止不力使得其他地區(qū)貨源繼續(xù)流入天津，廠家同意以國美在公眾媒體上的廣告 價格作為十大商場的零售價，廠家以此價格下浮 3%，作為對十大商場的供貨價。 3 十大商場承諾，對于履行以上內(nèi)容的廠家，將竭盡全力保證其銷售總量和市場占有率不因此下降，并且在最短的時間內(nèi)，按廠家的銷售政策恢復(fù)市場哪個秩序。 據(jù)悉，十大商場之所以采取聯(lián)合抵制行動，關(guān)鍵是害怕國美電器公司一貫的低價策略會對天津市場產(chǎn)生重大沖擊。 剖析 以上事件的起因，歸根結(jié)底是“利益之爭”。 隨著商場之間的競爭日益加劇，大商場逐漸進入“微利”時代，為維持市場份額，各大商場不得不進行“價格自律”，劃分“勢力范圍”，以免兩敗俱傷 。 新進入者若不遵守既定的“行業(yè)規(guī)則”，打破平衡，勢必會遭到絞殺。商場與商場之間的“惡斗”，對廠家是極其不利的。 增大了廠家進入市場的難度。 一旦卷入，有可能損害廠家聲譽。 增大了談判的難度 增加了銷售成本，減少了銷售利潤。 所以，廠家在進入新市場之前，必須對當(dāng)?shù)氐膹S家競爭結(jié)構(gòu)及態(tài)勢進行充分的調(diào)研，以免陷入被動境地。 5) 渠道危機的痼疾：竄貨 許多營銷人士都經(jīng)?？畤@：現(xiàn)在做市場可真夠難的！好賣的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣；貨賣出去難，貨暢銷更難。為什么？竄貨！貨一竄，辛辛苦苦打下來的市 場就被沖得七零八落。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 37 竄貨，又稱倒貨或沖貨，是經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機構(gòu)或中間商受利益驅(qū)動，使經(jīng)銷商的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成市場傾軋、價格混亂，嚴(yán)重影響廠商聲譽的惡性經(jīng)營現(xiàn)象。有關(guān)竄貨的類型、原因及危害詳見下表。 竄貨的類型、原因、表現(xiàn)及危害 類型 1 1 惡性竄貨，即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷貨物。 2 自然性竄貨，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷商惡意所為。 3 良性竄貨，所選擇的經(jīng)銷商流通性很強，貨物經(jīng)常流向非目標(biāo)市場。 類型 2 1 同一市場內(nèi)部的竄貨：如甲乙相互倒貨，或?qū)⒇浳锏钩鍪袌觥?2 不同市 場之間的竄貨：主要是兩個同級別的總經(jīng)銷之間相互倒貨或同一公司不同分公司在不同市場上的倒貨。 3 交叉市場之間的竄貨：即經(jīng)銷區(qū)域重疊。 原因 1 多拿回扣，搶占市場。 2 銷售區(qū)域割據(jù)中，市場發(fā)育不均衡，某些市場趨向飽和，供求關(guān)系矢衡。 3 供貨商給予中間商的優(yōu)惠政策不同。 4 供應(yīng)商對中間商的銷貨情況把握不準(zhǔn)。 5 轄區(qū)銷貨不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，經(jīng)銷商只好拿到暢銷市場銷售。 6 運輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨空間。 7 廠家規(guī)定的銷售任務(wù)過高，迫使經(jīng)銷商去竄貨。 8 市場報復(fù)，目的是惡意破壞對方市場，往往發(fā)生在廠家換客戶 階段，或因廠家違約，這是最惡劣的。 表現(xiàn) 1 分公司為完成銷售指標(biāo)，取得業(yè)績，往往將貨銷售給需求量大的兄弟分公司，造成分公司之間的竄貨。 2 中間商之間的竄貨：甲乙兩地供求關(guān)系不平衡，貨物可能在兩地低價拋貨，走量流轉(zhuǎn)。 3 為減少損失，經(jīng)銷商低價傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品。 4 更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同銷售，掠奪份額。 危害 1 一旦價格混亂，將使中間商利潤受損，導(dǎo)致中間商對廠家產(chǎn)生不信任感，對經(jīng)銷其產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。 2 供應(yīng)商對假貨或竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價懸殊，使消費者怕假貨、怕吃虧上當(dāng)而 不敢問津。 3 損害品牌形象，使先期投入無法得到合理的回報。 4 競爭品牌會乘虛而入，取而代之。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 38 6) 設(shè)計良性沖突，化解惡性沖突 設(shè)計渠道沖突 從積極意義上講，適度沖突可以激發(fā)渠道成員的競爭意識，產(chǎn)生創(chuàng)新。所以，廠商可以設(shè)計一些良性的渠道沖突，作為其渠道戰(zhàn)略的組成部分，以增加渠道活力和競爭力。 利用“放水”的方式，增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，人為地制造內(nèi)部競爭，以降低總經(jīng)銷商或獨家代理商的反控制力。 在自身市場占有率還不高且尚有主導(dǎo)品牌主宰市場時，適度的倒貨可以促進市場進早進入火爆狀態(tài)，對提高市場占 有率是有幫助的。 操作的關(guān)鍵是廠家必須具有完全的控制能力及高超的駕馭技巧，否則，可能會反而傷了自身。 化解惡性沖突 雖然渠道的沖突在一定程度上意味著渠道的一種活力，但更多的時候它展現(xiàn)的還是極具破壞性的一面。為保證對渠道的控制力和加強對中間商的忠誠度，采取有效的化解措施是必要的。 至于竄貨現(xiàn)象，更是叫人頭疼，如何解決？感興趣的讀者可以對照下表，結(jié)合自己的經(jīng)驗，看看是否有效。 竄貨的解決辦法 廠家措施 管制的反措施 你的看法 1發(fā)往不同市場的貨打上不同編碼。 一撕了之 2要求經(jīng)銷商繳納市場保證金。 不認(rèn)帳或以不還款相威脅 3實行級差價格體系，保證渠道每個環(huán)節(jié)都有利潤可賺。要充分考慮一批出手價、二批出手價、終端出手價。每一級別的利潤空間設(shè)計要合理。 互相竄價 4控制促銷全程，防止促銷過后的降價后遺癥。 制造虛假場面 5明確經(jīng)銷、代理合同雙方的權(quán)利義務(wù)，保證信守合同。 廠家“一女嫁二夫”，不保證專營權(quán) 6設(shè)立市場總監(jiān)，建立市場巡視員工作制度。 收購、勾結(jié) 7建立嚴(yán)格的懲罰制度 要挾 廠家對始作俑者心慈手軟是導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象屢禁不止的重要原因。所以，該打就打、該罰就罰， 不下決心，就不能徹底解決問題。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 39 渠道激勵 1） 渠道激勵概述 渠道因素將直接影響其他營銷決策的制定和效果。比如，廠家要進行大規(guī)模的派發(fā)活動時，極有可能因鋪貨不足、缺乏相應(yīng)的店內(nèi)宣傳等因素，導(dǎo)致試用產(chǎn)品感到滿意后的消費者買不到產(chǎn)品，而使派送的促銷效果大打折扣。 產(chǎn)品從生產(chǎn)者經(jīng)過經(jīng)銷代理商、批發(fā)商、零售終端，最終到達消費者手里這樣一條“推”的流程中，得到中間商的支持越多，產(chǎn)品到達消費者手中的機會也越多。實際上，不少大公司對營銷渠道上的中間商們都不敢怠慢，他們在渠道上的促銷花費要比他們愿意花費的更多。雖然他們希望把錢花 在消費者身上，但越來越強大的渠道控制能力使中間商有本錢要求更多的獎勵和資助?，F(xiàn)在，有些廠家用于對渠道成員的促銷費用已占到了整個促銷預(yù)算的 58%，而對消費者的促銷只占到 42%。 弱勢品牌則更要仰賴渠道的中間商，由于營銷力量不足，他們只能被動地將有限的資金集中到渠道上來，于是更無力再做消費者的工作，這又使他們難以擺脫對中間商的依賴。許多小廠家都寄希望于先將產(chǎn)品投入市場形成銷售，賺取利潤積累資本后再做針對消費者的品牌宣傳工作。實際上這一階段的艱辛遠(yuǎn)非這些廠家當(dāng)初所設(shè)想的，即使最終能如期進入良性循環(huán)成長起來，也是一 個相當(dāng)漫長的過程。 因此，對中間商策略性的乃至戰(zhàn)略性的激勵與合作是產(chǎn)品營銷的要素之一，品牌與渠道必須同時得以發(fā)展，這并不是一個誰先誰后的問題。 不管各個廠家的策略有何不同，渠道競爭的加劇已是不爭的事實，現(xiàn)在的廠家不能像過去那樣只管向經(jīng)銷代理商（一級批發(fā)商）出貨就可以了，為了使產(chǎn)品增加與消費者見面的機會，廠家必須激勵和管理好渠道上每個層級的中間商，而在對消費者舉辦促銷活動時，更需要各級成員的積極響應(yīng)與支持配合方能取得成功。 2）渠道激勵的基本套路 對總代理、總經(jīng)銷進行促銷激勵 年銷售目標(biāo)獎勵 廠家事先 設(shè)定一個銷售目標(biāo)，如果客戶在規(guī)定的時間內(nèi)達到了這個目標(biāo)，則按事先的約定給予獎勵。為兼顧不同客戶的經(jīng)銷能力，可分設(shè)不同等級的銷售目標(biāo)，其獎勵額度也逐漸遞增，使中間商向更高銷售目標(biāo)沖刺。 比如：啤酒批發(fā)商全年銷售達到 10 萬箱，在年底結(jié)算貨款的基礎(chǔ)上，廠家給予實際銷量的 3%作為獎勵；達到 15 萬箱并全部結(jié)清貨款，則給予 4%的獎勵；不足 10 萬箱者不給予獎勵。 除了這種扣率形式的獎勵外，現(xiàn)在各廠家還提供豐富多彩的其它獎勵品種。仍以啤酒客戶為例， 1996 年底，“嘉士伯”啤酒允許在 6 9 月份的 4 個月內(nèi)，向完成規(guī)定銷量者提供 2 個新、馬、泰旅游名額；“貝克”啤酒則提供赴德國考察的機會；“百威”啤酒的獎勵為美國旅游考察這些出國考察既對國營經(jīng)銷商的經(jīng)營管理人員具有吸引力，又使私營經(jīng)銷商老板得到開拓事業(yè)的學(xué)習(xí)機會，在某一時期內(nèi)，比純金錢利益的獎勵更受中間商的歡迎。 此外，為批發(fā)商們提供實用工具的獎勵，如貨車、電腦、管理軟件、人員培訓(xùn)等，則是一個幫助其提高競爭力的更具價值的支持。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 40 階段性促銷獎勵 為了提高某一段時間內(nèi)的銷量或特定目標(biāo)，廠家也會開展階段性的促銷獎勵。如“在銷售淡季期間為刺激批發(fā)商進貨，給予一定的優(yōu)惠獎勵；或在銷售旺季來 臨之前采取這種促銷，以得到最大的市場份額。 對二級批發(fā)商進行促銷激勵 有實力的廠家除了對一級批發(fā)商設(shè)計了促銷獎勵外，還對二級批發(fā)商進行短期的階段性促銷，以加速產(chǎn)品的流通和分銷能力。 如“百威” 啤酒公司在上海市場曾對其二級批發(fā)商簽定獎勵合約，凡在規(guī)定時間內(nèi)達到銷量目標(biāo)并擁有 50 家固定的零售客戶，即可獲得相應(yīng)價值的獎品，這一策略使其產(chǎn)品得以較快的速度鋪到了終端售點。當(dāng)然，這樣做也將渠道的競爭力度抬高了。 為避免階段性促銷可能帶來的混亂，應(yīng)盡量將獎勵考核依據(jù)立足于“實際銷貨量”，在活動開始時前對各批發(fā)商的 庫存量進行盤點，再加上活動期間的進貨量，最終減去活動結(jié)束時留存的庫存量，以此計算出該客戶活動期間的實際銷量。如，某一啤酒批發(fā)商活動前盤點存貨為 100 箱，活動期間進貨 300 箱，活動結(jié)束后盤點留存 50 箱，則他在活動期間實際銷售了 350 箱。但有時該法并不能解決客戶“轉(zhuǎn)移”商品的行為，他們可能會以低價將產(chǎn)品拋售到未開展促銷的市場上 竄貨，這將直接導(dǎo)致價格混亂，廠家必須重視這個日趨嚴(yán)重的問題。 對終端售點進行促銷激勵 除了要鼓勵批發(fā)商的經(jīng)銷積極性，還應(yīng)該激勵零售商，增加他們進貨、銷貨的積極性。如提供一定數(shù)額的 產(chǎn)品進場費、貨架費、堆箱陳列費、 POP 張貼費、人員促銷費、店慶贊助、年終返利、商店 DM 的贊助等等。 為了吸引消費者的注意，還應(yīng)借助于售點服務(wù)人員、營業(yè)員的主動推薦和推銷，以達成并擴大消費者的購買數(shù)量。如“虎”牌啤酒于 1996 年 10 月 16 日 12 月 31日開展了針對酒店服務(wù)人員的促銷獎勵活動，只要服務(wù)人員向消費者推薦售賣了“虎”牌啤酒后，可憑收集的瓶蓋向虎牌公司兌換獎品。如 12 個瓶蓋可換價值 5 元的超市購物券一張，“瓶蓋愈多，收獲愈豐富”。用啤酒瓶蓋換禮品的方法并非“虎”牌啤酒的首創(chuàng)，只不過，“虎”牌啤酒提供的 禮品是變相等于現(xiàn)金的購物券，這倒是頗受酒店服務(wù)人員歡迎的。而且，本例中的兌換率并不低，一個瓶蓋相當(dāng)于 0.42 元的價值（當(dāng)時，競爭品牌多為 0.25 0.30 元 /個瓶蓋）。對酒店服務(wù)小姐進行兌換瓶蓋的獎勵活動舉行之后，眾多廠家競相仿效。目前，“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補貼項目。但是，類似的獎勵活動，其最大的弊端是：促銷一停，銷售即降。 另外，有計劃地把促銷產(chǎn)品直接分配到各個零售店，一方面可將貨源直接落實到終端售點，另一方面可以認(rèn)為造成有限數(shù)量的促銷氣氛，也不失為一個策略性的措施。如“荷蘭乳?！痹?jīng)推 出超值禮品裝的的產(chǎn)品，不但價格優(yōu)惠，而且內(nèi)含禮品，并且聲明數(shù)量有限、按配額供應(yīng)： A 級店，可進貨 8 箱； B 級店，可進貨 4 箱； C 級店，可進貨 2 箱； D 級店，可進貨一箱。上例中，“荷蘭乳?！比藶榈刂圃炝舜黉N裝產(chǎn)品供貨比較緊張的氣氛，奇貨可居的心理將驅(qū)使零售商重視廠家舉行的推廣活動。而且，通過銷售人員將促銷、鋪貨數(shù)量直接落實到各零售店，不但使廠家促銷運作直接得以貫徹，還能有效地掌控促銷投入和產(chǎn)出的效果，這將比通過批發(fā)商推廣更為有利。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 41 激勵渠道成員配合開展對消費者的促銷活動 如果不做針對消費者的促銷，廠家在渠道投入 力度再大恐怕也難有成效，渠道成員會要求廠家多做廣告，甚至以廣告的投放量作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量是否經(jīng)銷你的產(chǎn)品。這實際上給新品牌的市場導(dǎo)入帶來了很大的困難。 不少大型零售商場對缺乏知名度的品牌并不歡迎，即使肯付進場費也也未必同意進貨。工商之間交易談判耗時冗長，甚至?xí)騺y廠家原定的上市計劃，使其處于極為被動的局面。 事實上，除非廠家的競爭對手不是很強大，而且自己有足夠的營銷費用能擺脫中間商開展直銷，否則廠家的針對消費者的促銷活動仍需要得到渠道成員的配合。 現(xiàn)通過對 2 個案例點評來說明。 案例分析 1： “力波”啤酒針對消 費者的“集點換物”式促銷活動 每瓶“力波”啤酒的瓶蓋內(nèi)墊中均印有不同的點數(shù)記號，活動開展期間，累積這些點數(shù)可換得不同禮品，獎勵方案如下： 1 點：力波啤酒一瓶； 2 點：洗衣粉一袋； 16 點：力波雨傘一把； 48 點：力波手表一只； 280 點：電話機一部； 408 點：自行車一輛； 3888 點： 29 寸彩電一臺。 其中，對于 1 點和 2 點的獎品，消費者可直接到就近的零售商店兌換。對于這次促銷活動，“力波”啤酒需要得到零售商的支持和幫助包括以下 3 項： 1. 向消費者推介本次促銷活動； 2. 當(dāng)消費者前來兌換時，需先墊出一些“力波”啤酒 和洗衣粉，并保留好回收的瓶墊。 3. 憑這些瓶墊向批發(fā)商兌回所墊出的的啤酒或洗衣粉。批發(fā)商再集中向廠家結(jié)算。 點評： 在本次活動中，零售店不僅要增加勞動力來收集大量的瓶墊，而且還要承擔(dān)瓶墊遺失的風(fēng)險。當(dāng)零售商認(rèn)為他所能得到的好處并不能足以抵償為此所投入的精力時，活動就會受阻。而如果此時，有競爭品牌推出一個更優(yōu)惠的促銷獎勵時，零售店就會對消費者隱瞞“力波”促銷的事實，這是本次活動設(shè)計的一個不足之處。 本次活動設(shè)計的另一個不足之處是洗衣粉的獎品設(shè)計。顯然廠家已想到應(yīng)該預(yù)支 1 袋給零售商，以防某店不出售這種洗衣粉而無法為 消費者兌換的情況出現(xiàn)。但是，這并不能解決洗衣粉兌換的根本問題。 其實，廠家既然要送出大量的洗衣粉作為獎品，倒不如與某日化廠家展開聯(lián)合促銷活動，將可獲得更大的利益。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 42 案例分析 2 “三得利”進清爽啤酒，送開心大獎 三得利公司針對消費者的促銷活動內(nèi)容是：購買 1 瓶“三得利”啤酒配有刮卡一張，獎品包括價值 1,500 元的美味佳肴，或 0.5 元的現(xiàn)金獎。如果刮開后為中獎，集滿 3 張可兌換 0.5 元。同時，三得利公司又采取花色繁多的禮品來吸引零售店協(xié)助推廣刮刮卡的促銷活動。零售店進 3 箱“三得利”啤酒，即可在 4 款禮品中任選一款 。禮品包括：精美掛歷、新潮計算器、腰包、廚房圍裙。 零售商需要進行配合的是： 1負(fù)責(zé)對刮中現(xiàn)金獎的消費者兌獎 0.5 元； 2負(fù)責(zé)對集滿 3 張未中卡的消費者兌獎 0.5 元； 3集中回收的刮刮卡到“三得利”經(jīng)銷處統(tǒng)一兌換。 點評： 1對消費者的促銷活動，如果沒有零售商的配合是很難落實的。因為你不能簡單地對零售商說：“我舉辦的促銷活動，可以幫你帶來更多的生意，所以，你自然應(yīng)該配合”。問題是，零售商不一定非要配合你這，如果其他廠家所給的利益更多，可能就會調(diào)動其更大的積極性。此外，從某種意義上來說，市場的消費總需求 是相對穩(wěn)定的，如果本廠家的產(chǎn)品賣多了，勢必其他廠家的產(chǎn)品就會賣少了，這對零售商總利潤的增加并沒有十分明顯的幫助。 2這一活動的成功之處在于使得消費者和零售商都不落空。尚嫌欠缺的是，給零售商的禮品還顯單一。雖然，禮品品種增加會帶來管理上的麻煩，但是，既然要送禮，就得送得讓人喜歡，因此，如能借鑒“荷蘭乳?！钡淖龇ǎ孪鹊恼{(diào)查和登記能使促銷活動更為有效。 掌握渠道激勵的分寸 獎勵的費用 由于產(chǎn)品的利潤不同、行業(yè)的競爭激烈程度也不同，因此，沒有什么統(tǒng)一的規(guī)劃，需要分析競爭者的情況，結(jié)合自身營銷策略而制 定。不過，有一些基本原則可以借鑒：一般對經(jīng)銷商的獎項設(shè)置最好成績不要用現(xiàn)金或直接使用本產(chǎn)品，以免造成價格混亂，影響中間商的積極性，并使銷售受到影響；而對于零售超市的獎勵，現(xiàn)金是最具吸引力的。當(dāng)然，廠家的獎項設(shè)計如能為其商店進一步帶來營業(yè)額，自然是更受歡迎不過了。 促銷的評估 正由于廠家投資于中間商的促銷費用呈日益上升之勢，常常占據(jù)了相當(dāng)大的比重，因此對中間商促銷的評估工作越發(fā)重要。它包括：對中間商促銷活動的設(shè)計能力；銷售員執(zhí)行、監(jiān)控及協(xié)助促銷的能力；中間商促銷的投資匯報率；促銷活動對產(chǎn)品在渠道市場上的控 制力等。 但是，由于對中間商促銷的管理難度相對較大，要做到正確的效果評估，還需一套完善的系統(tǒng)相支持，另外，該系統(tǒng)還應(yīng)具備相應(yīng)的制約性，以避免經(jīng)銷商與公司內(nèi)部人員相聯(lián)合，鉆促銷設(shè)計的漏洞。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 43 對中間商的促銷必須作為廠家整體營銷計劃的一部分，當(dāng)廠家在制定營銷策略和設(shè)計對消費者促銷時就應(yīng)該把它規(guī)劃進去。廠家應(yīng)盡力避免處于被動應(yīng)對狀態(tài)，否則，要繞開渠道成員的阻力去實現(xiàn)市場目標(biāo)將會疲于奔命，甚至?xí)茐钠髽I(yè)的有序發(fā)展。 鋪貨管理 1） 鋪貨帶來業(yè)績。 “鋪貨”是廠家配合經(jīng)銷商進行的一種市場作業(yè)，是由廠家與經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員按既定的路線逐一拜訪經(jīng)銷商的下游客戶，并向客戶詳加解說，使客戶同意進貨的過程。簡言之，“鋪貨”就是將產(chǎn)品“鋪進” 市場的各個角落（主要是指零售店）。下面將針對“鋪貨”作業(yè)的若干方面分別進行探討： 可實施鋪貨的行業(yè) “鋪貨”是一種非常有效的營銷作業(yè)。除了日用品、藥品、食品業(yè)可以廣為“鋪貨”外，其他行業(yè)只要具備下列兩個條件均可進行“鋪貨”作業(yè)： 行業(yè)與零售店之間有銷售渠道。 該行業(yè)零售店很多，廠家不可能跟所有零售店直接交易。 “鋪貨”的意義 “鋪貨”就是將廠家的產(chǎn)品由上游經(jīng)銷商迅速流向下游零 售店，使產(chǎn)品的流通及銷售速度加快，充分發(fā)揮“推式戰(zhàn)略”的功能。 對新產(chǎn)品而言，“鋪貨”即搶灘登陸。一旦鋪進零售店，該零售店有可能會長期向經(jīng)銷商進貨。 “鋪貨”能迅速將新產(chǎn)品鋪進市場的每一角落，便于消費者購買。 “鋪貨”能創(chuàng)造新產(chǎn)品的行情價。 “鋪貨”使新產(chǎn)品得以陳列、面市，有助于提高產(chǎn)品的知名度，且成本較低。 通過“鋪貨”作業(yè)可掌控經(jīng)銷商，使其經(jīng)營本廠家的產(chǎn)品。 “鋪貨”即“擠貨”，零售店在用有限的資金購買本廠家產(chǎn)品的同時會減少對競爭產(chǎn)品的進貨。 “鋪貨”就是將本廠家產(chǎn)品以“統(tǒng)一價格”賣給“限定區(qū)域” 的零售店，由于在進行“鋪貨”作業(yè)時有廠家銷售人員的監(jiān)督，所以“鋪貨”不會造成“市場價格混亂”和“竄貨”現(xiàn)象出現(xiàn)，并有助于維持市場秩序。 “鋪貨”的難點 如果某行業(yè)從未進行過“鋪貨”作業(yè)，當(dāng)其中某廠家首先實施“鋪貨”作業(yè)時，可能會碰到下列困難： 經(jīng)銷商“認(rèn)為”沒有足夠的人手和時間配合廠家“鋪貨” 經(jīng)銷商傳統(tǒng)的經(jīng)營模式多半是坐等客戶上門的“被動經(jīng)營”。實施“鋪貨”等于改變這種經(jīng)營模式，改為“主動拜訪銷售”，經(jīng)銷商可能難以接受這種新模式。 經(jīng)銷商擔(dān)心“鋪貨”以后，廠家會掌握其“客戶資源”并直接與 其客戶（零售店）進行交易。 爭取經(jīng)銷商的“鋪貨”協(xié)助 “鋪貨”時可以從以下幾個方面說服經(jīng)銷商予以配合： 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 44 每次“鋪貨”只需花費 3 5 小時（例如），每月經(jīng)銷商頂多鋪貨 5 天（例如），不致產(chǎn)生人手和時間不足的問題。 分析“鋪貨”能帶給經(jīng)銷商的利益。 向經(jīng)銷商承諾自己不與零售店直接交易。 “鋪貨”前的準(zhǔn)備 經(jīng)銷商必須維持市場“價格秩序”，不能造成價格混亂，否則會給“鋪貨”帶來難度，已經(jīng)進貨的零售店也會要求退貨。 事先安排好拜訪路線，提高拜訪效率。事先預(yù)約再拜訪，效果會更好。 進行“鋪 貨”作業(yè)前，必須對參與“鋪貨”的銷售人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括兩個方面：“鋪貨”技巧 使銷售人員能以具有說服力的言辭，使零售商同意進貨；心理輔導(dǎo) 使銷售人員對“鋪貨”充滿信心。 注意事項 日用品、藥品、食品以外的行業(yè)應(yīng)用“鋪貨”策略時，應(yīng)特別注意下列事項： 挑選配合廠家“鋪貨”的經(jīng)銷商時，最好先不要找計劃經(jīng)濟下誕生的批發(fā)商，因為他們大多作風(fēng)保守、缺乏沖勁、不愿改變經(jīng)營模式，除非經(jīng)營模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變。 容易實施“鋪貨”的區(qū)域是較富裕的鄉(xiāng)鎮(zhèn) 、 城市的郊區(qū)，所以，“鋪貨”可以先從這兩個區(qū)域開始，這 樣既可以避免決策風(fēng)險，也可以總結(jié)經(jīng)驗。 對于配合廠家“鋪貨”的經(jīng)銷商，廠家應(yīng)根據(jù)其銷量、鋪貨店數(shù)等指標(biāo)給予一定的獎勵。但需要防止其以低價賣出，以免擾亂市場價格。 參與“鋪貨”作業(yè)的經(jīng)銷商賣給零售店的價格必須一致，以免引起零售店的抱怨。 “鋪貨”時，盡量不要答應(yīng)零售店“代銷”，否則可能造成日后的大量退貨。 “鋪貨”時，給零售店的產(chǎn)品數(shù)量不宜太多（夕陽產(chǎn)品除外），以免因零售客戶資金積壓而影響以后進貨的信心。 當(dāng)產(chǎn)品需要售后服務(wù)時，還必須為零售店做好相應(yīng)的售后服務(wù)。 2）把握“鋪 貨量” 商品離開廠家，賣出去之前屬于“鋪貨”，售出之后叫“實銷”?！颁佖浟俊迸c“實銷量”之間雖然有明顯的對應(yīng)關(guān)系，但兩者并不總是同步。 正確把握“鋪貨”的度 一般情況下，在一定的時段內(nèi)，總是“鋪貨”在前，“實銷”在后?！颁佖浟俊笔欠裨酱笤胶??如何把握 ?這取決于“鋪貨量”的邊際效應(yīng)。 在商品投放市場的起始階段，加大“鋪貨量”，可以推動“實銷量”增長。“鋪貨量”的增長部分與“實銷量”的增長部分是同步的，此時，“鋪貨量”的邊際效應(yīng)遞增；市場逐漸飽和時，“鋪貨量”增長的那一部分，對“實銷量”的影響越來越小， 此時，“鋪貨量”的邊際效應(yīng)遞減。 當(dāng)超過市場的容量時，加大“鋪貨量”，不僅于事無補，反而會給廠家?guī)砀蟮膿p失，此時，“鋪貨量”的邊際效應(yīng)出現(xiàn)負(fù)值，即負(fù)效應(yīng)。因為商品過多地滯留在流通環(huán)節(jié)，因保管不善造成變質(zhì)、損壞的可能性增加；經(jīng)銷商也會因產(chǎn)品占有庫房的問題而對其逐漸失去好感；在貨架上的商品長時間擱置，給消費者造成無人問津的現(xiàn)象，反而會抑制購買欲望。 內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 45 因此必須根據(jù)“鋪貨量”邊際效應(yīng)的變化，科學(xué)安排“鋪貨”的數(shù)量。因“鋪貨”滯后、量少而影響實銷，固然令人遺憾，但問題不難解決；重要的是克服“鋪貨量”的負(fù)效應(yīng)?！颁?貨量”邊際效應(yīng)的變化表明：加大“鋪貨量”并不一定能增大“實銷量”。實際上，在特定的時段內(nèi)暫?；驕p少“鋪貨”，“實銷量”并不因此減少 (客戶有庫存 )。根據(jù)消費者心理，在產(chǎn)品得到市場一定的認(rèn)可之后，甚至可以有意識地使產(chǎn)品“斷檔”，使消費者產(chǎn)生該產(chǎn)品不錯、緊俏的印象；然后再大批量上市，又會給消費者造成煥然一新的感覺，使“鋪貨量”的增長產(chǎn)生最大的邊際效應(yīng)。 及時掌握“實銷量”的變化 在一定時期內(nèi)，產(chǎn)品的“實銷量”相對穩(wěn)定，因為它受市場客觀條件的制約，不像“鋪貨量”那樣可以隨意調(diào)整。它是產(chǎn)品在市場上實際占有份額的 反映，是同類產(chǎn)品、替代品等各種力量對比和制約的結(jié)果。力量對比因素有：廠家的銷售能力、產(chǎn)品質(zhì)量、廣告力度等；制約條件包括產(chǎn)品對當(dāng)?shù)厥袌鱿M者的適應(yīng)程度等，比如當(dāng)?shù)貎和矚g甜的口味，酸、辣食品的銷售阻力就會較大。 另一方面，對“實銷量”也有一個在主觀上及時統(tǒng)計和正確分析的問題。人們對“實銷量”的認(rèn)識往往有一個過程，銷售人員應(yīng)當(dāng)努力縮短這個過程，?？陀^條件變化，導(dǎo)致實銷量或“起”或“落”。如果認(rèn)識過程太長，各種統(tǒng)計數(shù)字遲緩，得到的信息可能是過時的信息，這樣既無法采取正確的對策，也無法避免已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生的損失。例如 ，人們在盛夏酷暑，喜歡吃新鮮瓜果，瓜果的供應(yīng)正好數(shù)量充足、價廉、品種多，此時，干、酥、脆的小食品“實銷量”就會下降，而遲到的統(tǒng)計數(shù)字則反映實銷上升的趨勢，如果加大“鋪貨量”，鋪出去的干、酥食品有很多會因天熱變質(zhì)。又如，競爭對手通過降價、有獎銷售、改變口味、增加品種等措施擴大了銷量，此時，如果也采取對手類似措施，競爭對手很可能又會出臺其他舉措，使自己總是處于被動的地位。 努力實現(xiàn)“鋪貨量”與“實銷量”的同步 “鋪貨量”在生產(chǎn)與實銷之間，應(yīng)服從于“實銷量”，重點放在與“實銷量”和諧共振，注意以下幾點： “鋪貨量”的提前量要適度。 從經(jīng)驗看，“鋪貨量”不宜超過實銷量的 20%，“鋪貨量”的加大時機比“實銷量”增長提前半個月左右為宜。 充分認(rèn)識產(chǎn)品的生命周期。 一個產(chǎn)品歷經(jīng)開發(fā)、生長、成熟、衰退幾個階段，一般有若干個“實銷量”波動周期，不要把兩種周期混為一談。批量生產(chǎn)初期，新產(chǎn)品以嶄新的面貌出現(xiàn)，經(jīng)銷商不拒絕嘗試，消費者感到新鮮，“鋪貨量”的邊際效應(yīng)較高，但是不能過于樂觀。當(dāng)“實銷量”長時間疲軟，如果不屬于產(chǎn)品質(zhì)量與銷售策略的問題，就標(biāo)志著產(chǎn)品進入衰退期，要加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。 以“實銷量”的變化調(diào)整 銷售策略。 產(chǎn)品質(zhì)量有保證，“鋪貨”及時、適度，而“實銷量”仍然上不去時，要么是競爭對手采取了新的促銷方法，要么是市場出現(xiàn)了變化。此時，銷售人員應(yīng)及時分析和調(diào)整銷售策略。 正確把握“鋪貨量”，使“鋪貨量”與“實銷量”同步，只有這樣，才能使銷內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 46 量穩(wěn)步上升，并步入良性循環(huán)。 貨款管理 1）貨款回籠管理方法 回款工作在銷售管理中的重要性非常突出。貨款能否順利回籠將決定廠家的利潤能否真正實現(xiàn)，因此，加快貨款回籠是現(xiàn)代銷售管理的一個基本原則。回款任務(wù)能否順利完成，并不完全取決于廠家自身，還取決于客戶的合作態(tài)度。為 了使廠家和市場避免因回款不力而陷入被動，必須加強對回款工作的管理，提高回款工作的技巧。 回款管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 提高回款工作的質(zhì)量，關(guān)鍵是要加強管理，尤其要處理好以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 回款工作目標(biāo)化 目標(biāo)化是回款管理工作的基礎(chǔ)。正確實施目標(biāo)化，首先要結(jié)合銷貨情況確定不同時期的回款目標(biāo)，并把它寫進每一個時期的銷售計劃中。一些銷售計劃通常只對銷售額、市場占有率作出明確的規(guī)定，卻忽視了對于回款任務(wù)的安排，顯然不利于銷售工作的開展。 回款工作的目標(biāo)化不僅僅意味著回款目標(biāo)的確立，最關(guān)鍵的步驟是將銷售回款目 標(biāo)進行科學(xué)地分解，最終細(xì)化落實到每個銷售員身上?？梢粤谐鰬?yīng)收的重點款項和非重點款項，并在管理工作中有所區(qū)分；對于歸類分解的回款項目，應(yīng)結(jié)合市場劃分和合同簽約情況進行合理的分配，落實到每個銷售人員身上。 回款工作激勵 主要是對客戶的激勵。回款工作的好壞不完全取決于廠家內(nèi)部的管理工作，還與客戶的合作態(tài)度密切相關(guān)。為了刺激客戶付款的積極性，可以在總的價位上作出讓步，也可以在零配件供應(yīng)、工程安裝、售后服務(wù)等方面提供特別優(yōu)惠。 評估 對回款工作的評估是確保回款任務(wù)順利實現(xiàn)的基本環(huán)節(jié)。作為區(qū)域主管，要對本地區(qū) 的回款工作作出通盤考慮，要善于根據(jù)每筆欠款的性質(zhì)和特點搞好回款工作。 創(chuàng)造回款實現(xiàn)的良好條件 搞好回款工作，除了加強回款工作的管理以外，還要善于創(chuàng)造回款實現(xiàn)的良好條件，即通過自我努力而達到回款環(huán)境的改善，從而促進回款工作的開展。要創(chuàng)造實現(xiàn)回款的良好條件，主要從以下幾個方面努力： 提高銷貨與服務(wù)質(zhì)量 實踐證明，廠家所面臨的許多回款難題，與其銷貨與服務(wù)水平密切相關(guān)。產(chǎn)品性能不穩(wěn)定，質(zhì)量不過關(guān)，或售后服務(wù)落后，均會導(dǎo)致客戶的不滿，從而使回款的任務(wù)難以實現(xiàn)。必須努力改變這種局面，關(guān)鍵是把現(xiàn)代營銷的基本理念貫穿到銷售工作的各個環(huán)節(jié)，徹底摒棄傳統(tǒng)銷售觀念的影響。在具體的銷售工作中，要努力向客戶提供一流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)、公平交易、誠實無欺，只有這樣，才能贏得客戶的尊重，為回款工作打下良好的基礎(chǔ)。 此外，還需要盡力啟動消費者市場。消費者是掏錢購物的源頭，通過整合運用廣告、新聞、公關(guān)、活動行銷、終端促銷等各種營銷傳播武器，讓目標(biāo)消內(nèi)訓(xùn)教材：如何有效地管理區(qū)域市場 1 47 費者對產(chǎn)品及品牌產(chǎn)生好感，直到偏愛，并培養(yǎng)消費者的品牌忠誠，讓越來越多的消費者指名購買，讓自己所推廣的品牌成為暢銷的強勢品牌。這是解決貨款回收問題的根本之法，也是掌握市場主動權(quán)的前提，不 要過多地奢望經(jīng)銷商為廠家打天下，一定要靠自己把市場做起來。 把給經(jīng)銷商的利益放在明處。 其實經(jīng)銷商并不絕對在乎賒銷還是現(xiàn)款交易本身，他們關(guān)心的是隱藏在這背后的利益。至少在以下三種情況下，經(jīng)銷商會樂意接受現(xiàn)款交易方式：本廠家的產(chǎn)品暢銷（銷得快，資金周轉(zhuǎn)就快，利潤自然就多）；廠家的廣告支援力度大（策略對頭、力度較大的廣告充當(dāng)開路先鋒，預(yù)示著產(chǎn)品即將走俏，有眼光的經(jīng)銷商自然會看到它的誘人前景）；廠家的產(chǎn)品價格或非價格折讓較高（與競爭對手相比）。 有膽識的經(jīng)銷商為了獲取超額利潤，愿意承擔(dān)現(xiàn)款交易風(fēng)險。所以說， 與其讓經(jīng)銷商通過賒銷挖空心思去圖小利益，不如把利益明擺出來讓經(jīng)銷商去賺取“陽光下的利潤”；而廠家也可事前控制現(xiàn)款現(xiàn)貨的利益讓渡，不必為日后的討賬而煩心。 重視客戶資信調(diào)查。 為了盡量降低交易風(fēng)險，銷售人員有必要先對客戶的資信狀況進行調(diào)查評估。對客戶實施資信評估，一方面能自覺回避一些信用不佳的客戶，另一方面，也便于為一些客戶設(shè)定一個“信用限度”，從而確保貨款的安全回收。 營銷員銷售前的防御。 有些業(yè)務(wù)員為了急于開拓客戶，往往采取比較寬松的政策來促成經(jīng)銷部的進貨，卻給自己留下后患。要有效控制貨款的回收 ，業(yè)務(wù)員要注意四點：判別經(jīng)銷商是否可靠；清楚表明付款條件，如付款期限、付款方式等；一諾千金，答應(yīng)經(jīng)銷商的事一定要辦到，超過自己力所能及的事不要輕易承諾，否則，會失去經(jīng)銷商的信任；強制性推銷為顧問式推銷，站在對方角度把利益亮出來，讓對方自己去做決定。 加強回款技能培訓(xùn) 首先是回款信心的培養(yǎng)。要讓每一個銷售人員明白，回款是正當(dāng)?shù)纳虡I(yè)行為，沒有必要在回款時心存歉意。其次，要培養(yǎng)各種催款技巧，諸如用情催款、以利催款、意志催款、關(guān)系催款等。當(dāng)然，在選擇各種催款方式時，要善于結(jié)合時間、地點和環(huán)境條件，并作出靈活 的安排。 常用的催款方式和技巧舉例 1對于付款不干脆的經(jīng)銷