機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)與實(shí)施

2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 1 機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 2 概要 一、引言 二、機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位 三、機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系 四、機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控舉措 五、機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控案例 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 3 引言 民航機(jī)場(chǎng)面臨的形勢(shì)：屬地化改革完成以后，實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理是改革的核心和發(fā)展方向；組建機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，形成品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，是可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。 集團(tuán)管理水平、管控能力成為制約集團(tuán)公司健康發(fā)展的 “ 瓶頸 ” 。 站在企業(yè)集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理的高度，全方位地對(duì)財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施進(jìn)行探討，是提高機(jī)場(chǎng)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵 。 4 世界 500強(qiáng)石化行業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)比較 排名 公 司 年?duì)I業(yè)收入（美元 $） 利潤(rùn) 員工數(shù)（萬(wàn)人） 3 ?？松梨?2710億 8.6 31 中石化 751億 40 中石化 /美孚 28 5% 465 資料來(lái)源： 財(cái)富 ， 2005.07 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 5 “中航油 ” 事件 中國(guó)航油成立于 1993年，由中央直屬大型國(guó)企中國(guó)航空油料控股公司控股，總部設(shè)在新加坡。 公司成立之初經(jīng)營(yíng)十分困難，最初資金只有 22萬(wàn)美元，一度瀕臨破產(chǎn)，后在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下，一舉扭虧為盈，從單一的進(jìn)口航油采購(gòu)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到國(guó)際石油貿(mào)易業(yè)務(wù)，并于 2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國(guó)首家利用海外自有資產(chǎn)在國(guó)外上市的中資企業(yè)。 公司曾創(chuàng)下連續(xù) 7年?duì)I業(yè)額平均每年增長(zhǎng) 222、貿(mào)易量平均每年增長(zhǎng) 214、稅前利潤(rùn)平均每年增長(zhǎng)160的記錄。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 6 新加坡國(guó)立大學(xué)將其作為 MBA的教學(xué)案。 2002年公司被新交所評(píng)為 “ 最具透明度的上市公司 ” ,并且是唯一入選的中資公司。 公司總裁陳久霖被 世界經(jīng)濟(jì)論壇 評(píng)選為 “ 亞洲經(jīng)濟(jì)新領(lǐng)袖 ” ，入選 “ 北大杰出校友 ” 名錄。 2003年下半年涉足石油期貨交易。 2004年 12月中航油宣布投機(jī)期貨巨額虧損 5.5億美元，向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。 中航油從一個(gè)名不經(jīng)傳的小公司走向成功用了整整十年，而由一個(gè)明星企業(yè)從輝煌走向毀滅僅用了十個(gè)月。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 7 第一部分 機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 8 集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)特征 ： 以資本 (產(chǎn)權(quán)）為主要聯(lián)結(jié)紐帶 戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性 資源的聚合性 資源有效配置和共享 運(yùn)作及財(cái)務(wù)的協(xié)同性 投資決策、配置資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)等重大方面協(xié)同。 具備上述特征（能力），才能打造出真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際性集團(tuán)。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 9 集團(tuán)的財(cái)務(wù)特征 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化 財(cái)務(wù)主體多元化及管理多元化集組織、資金、人員管理于一體。 財(cái)務(wù)決策多層次化 關(guān)聯(lián)交易普遍化政策許可下利潤(rùn)的合理流動(dòng) 母公司職能雙重化戰(zhàn)略、政策、信息 上述特征表明集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理更具復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 10 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位 資源開發(fā)與配置 風(fēng)險(xiǎn)防患與規(guī)避 “成本領(lǐng)先 ” 競(jìng)爭(zhēng)策略 實(shí) 現(xiàn) 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位：通過(guò) 構(gòu)建具有財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)財(cái)務(wù)總部實(shí)現(xiàn) 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 11 一、資源開發(fā)與配置 投資方向：投入航空業(yè)務(wù)或非航空業(yè)務(wù)？投入的地區(qū)？ 投資規(guī)模：包括各投資項(xiàng)目之間的組合。 投資方式：獨(dú)資、合資（合作）、產(chǎn)權(quán)買賣、收購(gòu)、兼并和重組等資本運(yùn)作方式。 目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)資源最佳配置和最佳投資回報(bào)。 2014/7/28 12 航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置 1、支持跨區(qū)域聯(lián)合、兼并 區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)場(chǎng)兼并極具意義。非競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)場(chǎng)，也只有做大做強(qiáng)，才能與航空公司在航權(quán)、定價(jià)權(quán)的對(duì)話中獲得話語(yǔ)權(quán)。 國(guó)內(nèi)機(jī)場(chǎng)屬地化改革的形勢(shì)下，絕大多數(shù)地方政府缺乏經(jīng)驗(yàn)，具有管理優(yōu)勢(shì)的機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，可以通過(guò)聯(lián)合重組，向管理水平低下的成員機(jī)場(chǎng)輸出先進(jìn)管理。 全球最大的機(jī)場(chǎng)管理公司 英國(guó) BAA（英國(guó)上市公司）的成功經(jīng)驗(yàn)，機(jī)場(chǎng)聯(lián)盟的出現(xiàn)，表明了機(jī)場(chǎng)業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合的發(fā)展趨勢(shì)。 2、支持專業(yè)化經(jīng)營(yíng) “ 業(yè)有專功 ” ，集中優(yōu)勢(shì)資源，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得最佳效應(yīng)。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 13 非航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置 機(jī)場(chǎng)以其客流、物流中心和土地資源所帶起的周邊商業(yè)是機(jī)場(chǎng)管理集團(tuán)的相當(dāng)一部分利潤(rùn)所系，成為打造多元化收入結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 關(guān)鍵是能否集中優(yōu)勢(shì)資源開發(fā)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。 提高非航空性收入擺脫機(jī)場(chǎng)主要依靠起降費(fèi)贏利的單一經(jīng)營(yíng)模式，起到輻射機(jī)場(chǎng)周邊區(qū)域作用，成為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭。在全球航空市場(chǎng)受高油價(jià)影響十分不景氣的今天，猶顯得意義重大。 國(guó)際機(jī)場(chǎng)業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)： BAA、法蘭克福機(jī)場(chǎng)、法國(guó)巴黎機(jī)場(chǎng)。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 14 二、防患與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 機(jī)場(chǎng)集團(tuán)跨區(qū)域兼并和經(jīng)營(yíng)多元化也是一把雙刃劍，在取得協(xié)同效果的同時(shí)，因涉足陌生行業(yè)、區(qū)域，增加管理難度，也增加了機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：包括快速成長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)、組織結(jié)構(gòu)與執(zhí)行力的風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)五種。 站住集團(tuán)管理的角度，對(duì)每個(gè)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理和監(jiān)督， 規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)， 使投資項(xiàng)目獲得既定的或最高的回報(bào)率， 成為財(cái)務(wù)管理的重要職責(zé)。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 15 建立 “ 授權(quán) ” 與 “ 受控 ” 相統(tǒng)一的機(jī)制 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能克服集團(tuán)公司普遍存在的 “ 一收就死，一放就亂 ”的體制性缺陷。 過(guò)渡集權(quán)，子公司沒有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，無(wú)法在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足；過(guò)度分權(quán)，沒有對(duì)子公司進(jìn)行有效管理的控制，造成重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策失誤頻繁發(fā)生，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)； 嚴(yán)格監(jiān)督與充分授權(quán)的機(jī)制：完全 “ 受控 ” 前提下的充分 “ 授權(quán) ” ； “ 受控 ” 程度決定 “ 授權(quán) ” 范圍。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 16 三、 “ 成本領(lǐng)先 ” 的競(jìng)爭(zhēng)策略 “降低成本是民航企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，是關(guān)系到民航企業(yè)生存與發(fā)展的一個(gè)生死攸關(guān)的問題。 ” 國(guó)際航協(xié)首席執(zhí)行官切瓦尼 .比西尼亞尼 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 17 機(jī)場(chǎng)收入受到來(lái)自三方面制約： 1. 客流量和航班量增長(zhǎng)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響大； 2. 隨著機(jī)場(chǎng)區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)的加劇，機(jī)場(chǎng)采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略； 3. 民航總局代表政府制訂機(jī)場(chǎng)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)價(jià)格進(jìn)行的管制。 2014/7/28 18 機(jī)場(chǎng)成本支出的特殊性 機(jī)場(chǎng)是一個(gè)資本密集型的特殊行業(yè)，其資金投入大、技術(shù)要求高、安全保障要求高，固定成本較其他行業(yè)大，因此成本控制有其特殊意義。 成本支出的可控性 1. 資本性成本（財(cái)務(wù)費(fèi)用、折舊費(fèi)用）：控制建設(shè)規(guī)模、降低建設(shè)成本、延長(zhǎng)擴(kuò)建周期，降低資本成本； 2. 人工成本：國(guó)內(nèi)民航機(jī)場(chǎng)的人工成本占總成本比重 20 -46之間，空間很大； 3. 水電、油料費(fèi)用和維修費(fèi)用也屬可控成本。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 19 各要素費(fèi)用占機(jī)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)用總額的比例 項(xiàng) 目 所 占 比 例 人工費(fèi)用 23.7 燃料、動(dòng)力及水電費(fèi)用 7.49 修理費(fèi)用 5.71 折舊費(fèi) 33.28 其他 29.82 資料來(lái)源： 中國(guó)民用航空總局 2004年機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)信息通報(bào) ，規(guī)劃發(fā)展財(cái)務(wù)司 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 20 集團(tuán)總部與子公司分部的財(cái)務(wù)管理定位 集團(tuán)總部管理定位： 構(gòu)建具有財(cái)務(wù)控制力的財(cái)務(wù)總部 1、實(shí)施以資源有效配置為管理核心，以財(cái)務(wù)監(jiān)控為管理主線的戰(zhàn)略； 2、保障 “ 成本領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略的實(shí)施； 子公司分部的管理定位： 集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)鏈中相對(duì)獨(dú)立和相互依存的分部，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。 集團(tuán)總部的財(cái)務(wù) 管理定位 子公司分部的財(cái)務(wù) 管理定位 投資決策中心 評(píng)價(jià)激勵(lì)中心 資源配置中心 信息管理中心 制度制定中心 利潤(rùn)中心 被考核中心 成本費(fèi)用中心 信息反饋中心 制度執(zhí)行中心 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 21 第二部分 機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 22 中航油事件回放：從數(shù)字看中航油折戟 2003年下半年：開始投機(jī)性期權(quán)交易，最初僅涉及200萬(wàn)桶石油，由于對(duì)國(guó)際石油市場(chǎng)價(jià)格判斷準(zhǔn)確，公司產(chǎn)生了一定利潤(rùn)。 2004年一季度：油價(jià)攀升導(dǎo)致公司潛虧 580萬(wàn)美元，公司決定延期交割合同，交易量也隨之增加。 2004年二季度：隨著油價(jià)持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到 3000萬(wàn)美元左右，公司因而決定再延后交易量再次增加。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 23 10月 10日：交易盤口達(dá) 5200萬(wàn)桶，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重問題：已耗盡近 2600萬(wàn)美元的營(yíng)運(yùn)資本、 1.2億美元銀團(tuán)貸款和 6800萬(wàn)元應(yīng)收賬款資金。賬面虧損高達(dá) 1.8億美元，另外已支付 8000萬(wàn)美元的額外保證金。 首次向母公司呈報(bào)交易和賬面虧損。 10月 20日：母公司提前配售 15%的股票，將所得的 1.08億美元資金貸款給中航油。 10月 26日和 28日：公司因無(wú)法補(bǔ)加一些合同的保證金而遭逼倉(cāng)，蒙受 1.32億美元實(shí)際虧損。 11月 8日到 25日：公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉(cāng)，截至 25日的實(shí)際虧損達(dá) 3.81億美元。 12月 1日，在虧損 5.5億美元后，中航油宣布向法庭申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 24 中航油事件暴露出的企業(yè)集團(tuán)管控方面問題 公司治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部人控制嚴(yán)重：權(quán)力制衡、相互制約的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)沒能發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制嚴(yán)重，公司總裁權(quán)力至上，缺乏有效制約機(jī)制。 制度形同虛設(shè)：公司風(fēng)險(xiǎn)控制制度由國(guó)際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安永事務(wù)所設(shè)計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)控制制度體系完備，如規(guī)定 50萬(wàn)美元損失自動(dòng)平倉(cāng)， 500萬(wàn)元損失應(yīng)報(bào)告總部并停止交易，但在執(zhí)行中卻如同廢紙。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 25 信息嚴(yán)重不對(duì)稱，總部監(jiān)控滯后：巨額違規(guī)操作并形成巨額虧損在長(zhǎng)達(dá)一年多時(shí)間，總部無(wú)人知曉，直至損失無(wú)法逆轉(zhuǎn)。 激勵(lì)與約束機(jī)制不健全：總裁年薪逾千萬(wàn)，現(xiàn)行機(jī)制實(shí)質(zhì)上是只獎(jiǎng)不罰，導(dǎo)致公司管理層愿意把國(guó)家和股東的資源聚集到自己手中，去進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)。賭贏了，利益是個(gè)人的，而且，贏得越多，個(gè)人獲利越大；賭輸了，損失的是國(guó)家和公司。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 26 中航油事件對(duì)建立管控體系的思考 應(yīng)加強(qiáng)對(duì)公司高層的監(jiān)控力度。一大堆制度管不住一個(gè)人，如何避免由于個(gè)人行為導(dǎo)致的無(wú)可挽回的巨大損失。 應(yīng)重視強(qiáng)有力的過(guò)程管控，而不僅僅是事后監(jiān)督。 應(yīng)建立分層歸口控制的運(yùn)行機(jī)制，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。尤其是對(duì)重大項(xiàng)目和重要合同應(yīng)進(jìn)行歸口層層審批。 應(yīng)建立全方位、多元化的財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)行集中式財(cái)務(wù)管理 。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 27 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制模式的主要類型 集權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的主要管理權(quán)限制于母公司，分部或子公司主要執(zhí)行其指令。 分權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)的管理權(quán)限包括財(cái)務(wù)決策分散于各子公司，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司只要將一些決策結(jié)果報(bào)母公司備案即可，子公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)具有相對(duì)獨(dú)立性 。 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制：集中式財(cái)務(wù)管控模式。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 28 “集中式 ” 財(cái)務(wù)管控模式 一、財(cái)權(quán)配置 財(cái)務(wù)控制權(quán)（財(cái)務(wù)監(jiān)控與管理權(quán)、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)和財(cái)務(wù)決策與處理）配置集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)總部；非重大事項(xiàng)及日常財(cái)務(wù)處理等部分授權(quán)。 2014/7/28 29 “集中式 ” 財(cái)務(wù)管控模式下的財(cái)權(quán)配置 財(cái) 務(wù) 控 制 權(quán) 財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理權(quán) 財(cái)務(wù)決策與處理權(quán) 財(cái)務(wù)制度、政策制權(quán) 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及財(cái)務(wù)主管任免權(quán) 財(cái)務(wù)管理信息權(quán) 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)權(quán) 財(cái)務(wù)權(quán)限集中 集團(tuán)總部 重大事務(wù)決策權(quán) 集團(tuán)分部 資本結(jié)構(gòu)控制權(quán) 對(duì)外投資、融資權(quán) 重大資產(chǎn)處置權(quán) 非重大事項(xiàng)及日常財(cái)務(wù)處理權(quán) 部分授權(quán) 授權(quán) 2014/7/28 30 二、全方位、多元化的管控體系 財(cái)務(wù)監(jiān)控滲透到的集團(tuán)及其所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，經(jīng)營(yíng)管理、安全服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的全過(guò)程，覆蓋集團(tuán)所有的部門、崗位，尤其是高級(jí)管理層。 多元化的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有財(cái)務(wù)政策、制度規(guī)范、現(xiàn)金流量集中控制、財(cái)務(wù)信息的跟蹤，也有采用人事委派、資本控制的策略；既有約束機(jī)制，又有激勵(lì)安排，包括六項(xiàng)具體措施，并形成體系。 2014/7/28 31 “集中式 ” 的財(cái)務(wù)管控體系 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 管 控 體 系 資本及其結(jié)構(gòu)監(jiān)控 組織與人員監(jiān)控 財(cái)務(wù)制度監(jiān)控 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)監(jiān)控 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制 內(nèi)部審計(jì)控制 財(cái)務(wù)結(jié)算中心 財(cái)務(wù)主管委派制 財(cái)務(wù)主管（人員） 合署辦公制 被投資企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核 委派財(cái)務(wù)主管績(jī)效考核 32 三、 分層歸口控制的運(yùn)行機(jī)制 從縱向上 ， 第一控制層次是集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)總部 。 負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)資源配置 、 資金運(yùn)用 、 投資管理的總體規(guī)劃 。同時(shí)與審計(jì)部門共同對(duì)各崗位 、 各部門各項(xiàng)活動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)活動(dòng)全面實(shí)施監(jiān)督 、 檢查 、 調(diào)節(jié) 。 集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控第三道防線 。 第二控制層次是子公司 、 分公司 （ 利潤(rùn)中心 ） 。 在集團(tuán)總體規(guī)劃下安排具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 建立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ， 對(duì)具體業(yè)務(wù)崗位實(shí)行雙人 、 雙職 、 雙責(zé)的管理的財(cái)務(wù)專業(yè)層監(jiān)控 。 第二道財(cái)務(wù)防線 。 第三控制層次是分 、 子公司中的各部門 （ 成本中心 ） 。不設(shè)專門財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) ， 但有專職人員如成本核算員進(jìn)行成本控制 。 第一道財(cái)務(wù)防線 。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 33 分層歸口控制的運(yùn)行機(jī)制 中航油事件說(shuō)明單向報(bào)批模式不能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，盡管層層把關(guān)，但研究論證不充分。重大事項(xiàng)每到一個(gè)層面要 “ 橫著走 ” ，由相關(guān)專業(yè)部門論證研究，避免簡(jiǎn)單草率決策。 橫向上 ， 每一控制層又集中按不同職能部門的職責(zé) ，建立起投資 、 基本建設(shè) 、 設(shè)備物質(zhì)采購(gòu) 、 等重大事項(xiàng)在所屬公司及母公司相關(guān)部門之間傳遞審批制度 ， 實(shí)行統(tǒng)一建設(shè) 、 統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一審批等規(guī)范處理 ， 使重大事項(xiàng)的決策更具科學(xué)性 ， 規(guī)避可能的風(fēng)險(xiǎn) 。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 34 機(jī)場(chǎng)集團(tuán)采取的集中式財(cái)務(wù)管控模式可概述為： 在全方位、多元化的管控體系基礎(chǔ)上，通過(guò)分層歸口多道財(cái)務(wù)防線控制的運(yùn)行機(jī)制，形成 “ 財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一制度，財(cái)務(wù)主管統(tǒng)一委派，資金統(tǒng)一調(diào)度，財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一控制，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)統(tǒng)一政策，統(tǒng)一審計(jì)監(jiān)督 ” 的財(cái)務(wù)管控格局，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制權(quán)集中控制的目標(biāo)。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 35 第三部分 機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控舉措 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 36 一、資本及其結(jié)構(gòu)控制（ 1） 解決法人治理結(jié)構(gòu)存在問題的關(guān)鍵。 現(xiàn)代企業(yè)制度所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離情況下， 產(chǎn)權(quán)控制是最有效、最為根本的財(cái)務(wù)控制，股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素，但民航機(jī)場(chǎng)由于具有壟斷的特性，長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)有資本是其唯一的出資者，即使是上市公司，國(guó)有法人股一股獨(dú)大的現(xiàn)象也較其他行業(yè)突出。 實(shí)施機(jī)場(chǎng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)自身的資金資源總是有限的，必然要求集團(tuán)公司提高資本的使用效率，用最有效的資本去控制最大限額的資本。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 37 主要內(nèi)容（ 2） 優(yōu)化集團(tuán)母公司股本結(jié)構(gòu)：解決長(zhǎng)期困擾民航機(jī)場(chǎng)資金投入不足的問題，又能完善集團(tuán)公司法人治理，解決國(guó)有股一股獨(dú)大問題。 集團(tuán)母公司對(duì)子公司股本控制：絕對(duì)控制、相對(duì)控股 、參股。 負(fù)債比率指標(biāo)控制。 集團(tuán)的層次控制：資本控制層次一般應(yīng)控制在三級(jí)之內(nèi)。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 38 二、財(cái)務(wù)制度建設(shè)（ 1） “企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和較量的過(guò)程就是制度比較和競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程。企業(yè)優(yōu)勝劣汰的結(jié)果就是制度選擇的結(jié)果。優(yōu)秀的制度才能造就優(yōu)秀的企業(yè)，落后的制度即使是曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)也難逃被淘汰的命運(yùn) ” 。 -謝志華， 競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)：制度選擇 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 39 財(cái)務(wù)制度建設(shè)為依托 （ 2） 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化和財(cái)務(wù)主體多元化要求集團(tuán)財(cái)務(wù)管控以財(cái)務(wù)制度為依托。 隨著集團(tuán)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理跨度越來(lái)越大，財(cái)務(wù)管理只要上升到制度管理層面，才能使管理過(guò)程有條不紊。 母公司的決策結(jié)果通過(guò)規(guī)范的制度被低層次經(jīng)營(yíng)單位完全執(zhí)行，并保證集團(tuán)管理的一致性、連續(xù)性 。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 40 集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系（ 3） 財(cái)務(wù)組織體系的設(shè)計(jì) 日常管理工作的規(guī)范 財(cái)務(wù)政策、制度的制定： 集團(tuán)總部 董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的職權(quán)界定 的制度； 體現(xiàn)總部與所屬公司財(cái)務(wù)協(xié)同的制度體系，包括：財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)結(jié)算制度、投資管理制度、合同管理制度、財(cái)務(wù)信息管理制度等。 2014/7/28 41 機(jī)場(chǎng)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系（ 4） 內(nèi)部控制制度： 多個(gè)部門或多個(gè)崗位在處理業(yè)務(wù)過(guò)程中，相互聯(lián)系、相互制約的管理制度 預(yù)算管理制度： 保障 “ 成本領(lǐng)先 ” 策略實(shí)現(xiàn)的辦法與機(jī)制。 業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)制度： 績(jī)效評(píng)估與考核辦法 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 42 三、財(cái)務(wù)組織與人事管控 （ 1） 財(cái)務(wù)結(jié)算中心控制 資源配置定位： 盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，提高資金使用效率。 風(fēng)險(xiǎn)防患定位： 加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)資金的監(jiān)控，減少資金風(fēng)險(xiǎn) 。 2014/7/28 43 適合機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的結(jié)算中心的運(yùn)行模式 （ 2） 集團(tuán)各成員公司同時(shí)在結(jié)算中心及其指定的外部銀行和結(jié)算中心內(nèi)開戶。 各成員公司賦予結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算的權(quán)利。 實(shí)行收支兩條線。 結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度和各公司經(jīng)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)制度，監(jiān)控各公司資金的使用情況 結(jié)算中心統(tǒng)一辦理對(duì)外融資業(yè)務(wù)，各子公司可按程序向結(jié)算中心借款，利率水平與外部銀行同等。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 44 財(cái)務(wù)主管委派制（ 3） 完善公司治理結(jié)構(gòu)的重大舉措。在治理層面上與 總經(jīng)理處于平等地位，構(gòu)成 第二層委托代理關(guān)系。 雙重職責(zé) ：受集團(tuán)公司委派，對(duì)集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)；該公司財(cái)務(wù)工作的負(fù)責(zé)人，具有經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的職責(zé) 。 雙重領(lǐng)導(dǎo) ：同時(shí)向子公司總經(jīng)理和集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）匯報(bào)。 財(cái)務(wù)主管的選拔、聘任和考核由母公司（或通過(guò)子公司董事會(huì)）負(fù)責(zé)，子公司總經(jīng)理只有參與考核及人選建議權(quán)力。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 45 財(cái)務(wù)主管的考核與約束（ 4） 考核體系建立的原則： 保障出資者利益應(yīng)成為考核的首要內(nèi)容； 不僅要對(duì)崗位的工作職責(zé)考核，還要對(duì)任職該崗位的基本素質(zhì)進(jìn)行考核； 盡量選擇可量化的考核指標(biāo)，以保證客觀公正性 過(guò)程與結(jié)果相結(jié)合。 約束機(jī)制： 連續(xù)考核不合格，予撤換； 定期輪崗，防止 “ 共謀 ” 。 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 46 四、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管控（ 1） “信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率一般為 1.5，而電子機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目建設(shè)后將超過(guò)這一數(shù)字。 ” 白云機(jī)場(chǎng)總裁崔建國(guó) 英航 04年收入 7.4億美元，利潤(rùn)率 5.4，其每個(gè)座位每英里營(yíng)運(yùn)成本比美國(guó)航空公司低 7.2美分，其中 65差額來(lái)自信息化。 中國(guó)民航報(bào) ， 2005 2014/7/28 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 47 網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的優(yōu)勢(shì)： （ 2