華為手機營銷策略研究.doc

華為手機營銷策略研究 華為手機營銷策略研究隨著計算機技術(shù)、信息技術(shù)的高速發(fā)展，全世界電信業(yè)也正在高速發(fā)展中，運營商方面，我國電信業(yè)在移動、聯(lián)通、電信三巨頭的帶領(lǐng)下也正在走向成熟和完備，而設(shè)備商方面華為、中興等諸多企業(yè)也在逐步走向世界。華為在近幾年的發(fā)展中，業(yè)務(wù)逐漸全面、市場逐漸完善，所以本文以華為公司手機市場營銷策略為例來進行分析。 本文結(jié)合華為內(nèi)部環(huán)境的分析，明確了華為在國內(nèi)開拓手機業(yè)務(wù)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)。在以上分析的基礎(chǔ)上，文章提出華為應(yīng)采取集中化策略，集中資源和優(yōu)勢先期進入中國東部區(qū)域大中城市的消費者市場，以專業(yè)化滿足商務(wù)型人士和大學(xué)生消費者的需求，待局部優(yōu)勢取得后，再向其他市場擴張的戰(zhàn)略思想。最后文章針對兩個目標(biāo)消費者細分市場的特點，結(jié)合4P營銷理論、品牌價值理論，設(shè)計了相應(yīng)的產(chǎn)品、價格、分銷、促銷營銷策略等營銷策略的組合，具有一定的針對性，以期為華為公司成功進入中國手機市場及長遠的發(fā)展，提供有益的參考。關(guān)鍵字：華為公司 市場營銷 手機營銷 營銷渠道前言1.1本文研究背景 移動通信在中國的興起，始于1995年GSM系統(tǒng)在中國的商用?；仡櫴陙淼陌l(fā)展歷程，可以清楚的看到手機的科技人性化為普及和推廣移動通信生活化起到了舉足輕重的作用。龐大的市場需求也促進了中國手機業(yè)的飛速發(fā)展。 中國手機市場經(jīng)歷了摩托羅拉一枝獨秀，諾基亞、摩托羅拉、愛立信三足鼎立和目前的群雄并起三個階段。國產(chǎn)品牌廠商通過引進技術(shù)、合作開發(fā)等方式取得了很大的成績，從1999年不足市場的3%逐漸發(fā)展到 2003年的55%左右的市場份額。但是，成績的背后隱藏了諸多問題，致使2004年國產(chǎn)品牌手機市場占有率又急速滑落到40%左右。長期以來，出于對避免過度的市場競爭等方面的考慮，中國信息產(chǎn)業(yè)部對進入手機行業(yè)的廠商的數(shù)量實行嚴格控制，手機牌照一直實行審核制。盡管如此，國內(nèi)市場巨大的吸引力使得一些有資金、技術(shù)實力的廠商采取借牌、合作等種種方式進入手機市場。在中國手機市場的競爭不是特別激烈的時期，借牌廠商在每年支付額外“借牌費”養(yǎng)活一些依靠“出租”牌照存活的廠商的情況下，尚有一定的利潤空間。2005年，國內(nèi)手機市場廠商己經(jīng)達到了40多家，市場競爭日趨白日化，手機價格急劇下降，使得手機行業(yè)的利潤空間逐漸縮小。在這種情況下，“借牌費”逐漸成為這些借牌廠商一筆很大的負擔(dān)，這些廠商強烈要求中國信息產(chǎn)業(yè)部對手機牌照發(fā)放的審核制進行改革。為了改變現(xiàn)狀，國務(wù)院發(fā)改委于2005年初宣布手機牌照的審核制改為核準(zhǔn)制，目的是讓國內(nèi)一些有資金、技術(shù)實力的廠商進入手機行業(yè)，增強國產(chǎn)品牌手機的市場競爭力。華為于2005年3月成為手機牌照改為核準(zhǔn)制之后首批獲準(zhǔn)進入中國手機市場的廠商之一。華為手機已經(jīng)國內(nèi)市場并已展開競爭。1.2本文研究目的和意義手機是近年來在中國普及速度最快、競爭日趨激烈的高科技電子消費類產(chǎn)品。中國經(jīng)過近幾年的高速發(fā)展,已經(jīng)成為全球第一大手機市場。華為公司專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，華為的驚人成功體現(xiàn)在多方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，其中占主要地位的是市場營銷，本文就主要探討華為的手機市場營銷。 同國內(nèi)外一些強勢手機品牌企業(yè)相比，華為進入手機行業(yè)的時間相對較晚，在市場運作經(jīng)驗和手機消費潮流的把握能力上都還有所欠缺，這使得華為將面臨極大的挑戰(zhàn)。如何根據(jù)中國目前的市場狀況、發(fā)展趨勢以及華為自身狀況制定有效的市場營銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的策略對于華為在國內(nèi)市場競爭中的生存、發(fā)展和壯大都是至關(guān)重要的。本文研究的目的就是對華為進入中國手機市場初期的營銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的策略進行研究分析，以便為華為成功進入中國手機市場提供有益的參考。1.3論文研究方法 論文首先采用因素分析法對影響華為手機在中國市場業(yè)務(wù)拓展的環(huán)境因素進行分析，并結(jié)合華為的實際情況進一步對華為開拓手機業(yè)務(wù)進行了SWOT分析。 文章通過理論(4P營銷理論)聯(lián)系實際的方法，在結(jié)合一些業(yè)內(nèi)強勢品牌手機企業(yè)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出了針對華為手機目標(biāo)消費者市場的營銷策略。第1章 華為公司情況分析1.1華為公司簡介 華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并己成功進入全球電信市場。目前正專注于3G CWCDMA/CDMA2000/TI）-SCDMA） ， NGN、光網(wǎng)絡(luò)、xDSL，數(shù)據(jù)通信等幾個領(lǐng)域，希望通過持續(xù)投入和努力成為這幾個領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。華為截至2006年9月?lián)碛袉T工56333多人，其中外籍員工3400多人。在華為的成長過程中有許多關(guān)鍵性的事件：1988公司在深圳成立。1989商業(yè)發(fā)布第一個小交換機產(chǎn)品，1992商業(yè)應(yīng)用CC08公眾程控電話交換機，該產(chǎn)品奪得1998年中國固定電話程控交換機市場份額第一。1995SDH光通信系統(tǒng)獲得商用，該產(chǎn)品在2000年奪得中國SDH市場最大的份額。2001年光產(chǎn)品穩(wěn)占市場第一位。 商業(yè)應(yīng)用智能網(wǎng)解決方案，該產(chǎn)品2000年獲中國國內(nèi)智能網(wǎng)市場份額第一。商用A8010大容量接入服務(wù)器，并在2000年達國內(nèi)市場份額第一。建立印度研發(fā)中心，于2001年獲CMM4級（一種軟件開發(fā)過程管理認證）認證，2003年獲CMMS級認證。被選定為中國移動智能網(wǎng)最大的供應(yīng)商，中國移動智能網(wǎng)目前是世界規(guī)模最大和最先進的移動智能網(wǎng)。2000合同銷售額超過US$26.5億，其中海外銷售額達I億美元。2002:和NEC等成立合資企業(yè)COSMOBIC和上海的3G開放實驗室。1.2華為公司競爭優(yōu)勢分析 從綜合實力看，最近香港一家公司對五家通信公司W(wǎng)CDMA（即3G）的評比：西門子第一 北電第二 華為第三 阿爾卡特第四中興第五華為之所以能取得這樣的地位，它的競爭優(yōu)勢主要集中在以下三個方面: （1）以研發(fā)推動產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新。華為以“做一個世界級的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”為發(fā)展目標(biāo)，強化研究與開發(fā)的投入，不析推出適應(yīng)中國市場特點的高性能產(chǎn)品。華為特別強調(diào)科研投入，每年將銷售額跳10%作為R&D的費用，從事產(chǎn)品研發(fā)的科研人員達到10000多人，占到華為員工總數(shù)的46%。目前，R&D投入超過50億元的3G技術(shù)己躋身全球第一陣營，率先在阿聯(lián)酋、香港、毛里求斯、馬來西亞實現(xiàn)商用，突破歐洲UMTS市場，承建荷蘭全國UMTS網(wǎng)絡(luò)。在NGN， IPDSLAM， NG-SDH等新產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，直接導(dǎo)致其領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，鞏固了華為的國際品牌和國際市場地位 （2）強大的營銷能力和良好的服務(wù)。在華為56333余人的員工隊伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其它人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。華為的組織結(jié)構(gòu)是一種典型的“啞針”式結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場營銷兩頭大，中間的管理人員和生產(chǎn)人員比例較小。這說明研發(fā)和市場營銷在華為的發(fā)展中占據(jù)著極為重要的地位。在市場營銷和客戶服務(wù)方面。華為力爭離客戶近一點，服務(wù)更細一點。華為公司反復(fù)強調(diào)，企業(yè)要活下去，永遠只有一條途徑，那就是“關(guān)注客戶需求”:不僅要考慮到客戶未來的需求變化，也要關(guān)注客戶現(xiàn)在的需求;不僅要關(guān)注已經(jīng)實現(xiàn)的客戶需求，還要分析了解客戶潛在的需求。華為的用戶培訓(xùn)中心經(jīng)過多年的發(fā)展，己成為業(yè)界重要的培訓(xùn)機構(gòu)。華為在北京、上海、杭州、昆明等地建立了15個國內(nèi)授權(quán)的培訓(xùn)分部，在南美、獨聯(lián)體、南非、中東、北非和東南亞五個地區(qū)建立了海外培訓(xùn)分部。位于深圳的培訓(xùn)總部有116位經(jīng)驗豐富的老師及20人的課程開發(fā)隊伍，可同時容納800名學(xué)員接受運維訓(xùn)練;己有40多個國家和地區(qū)的34408名學(xué)員在培訓(xùn)總部及分部接受了培切，這樣的成績是業(yè)界少有的。華為還不斷推出包括白金服務(wù)、金牌、銀牌服務(wù)在內(nèi)的一系列服務(wù)，供用戶選擇，同時根據(jù)用戶的需要進行服務(wù)包定制，為客戶提供個性化的服務(wù)解決方案。因此，華為的業(yè)務(wù)發(fā)展獲得了中國電信、中國移動和聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等電信運營商的長期支持。 （3）綜合成本低。華為能在競爭激烈的電信設(shè)備市場脫穎而出，與其不斷推出性能更優(yōu)、綜合成本更低的通信產(chǎn)品有重要關(guān)系。華為將自己的競爭對手定位于世界一流的電信設(shè)備制造企業(yè)，針對跨國企業(yè)產(chǎn)品價格高的特點，華為采取了更切合中國電信運營商的實際需要，提供具有先進水平和可靠性能的價廉物美的產(chǎn)品，受到用戶的廣泛歡迎。隨著產(chǎn)品系列的不斷健全，華為在交換機、傳輸、會議電視、GSM，智能網(wǎng)、路由器、CDMAIX， WCDMA. NGN等各個領(lǐng)域都形成了極富競爭力的成本地位，打破了國外廠商的壟斷和高價銷售的格局，為國家和電信運營商節(jié)省了上千億元人民幣的資金，并使自己的市場份額穩(wěn)步擴大。華為提出，要追求客戶利益的最大化，就是要追求客戶的成功，而不僅僅是客戶的滿意。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，從客戶的角度出發(fā)，為客戶降低產(chǎn)品的終生使用費用是必要條件。為此，華為苦練內(nèi)功，堅定不移地推行ISC， IPD，進行IT系統(tǒng)變革，在開發(fā)過程中構(gòu)建低成本。第2章華為公司手機營銷策略分析2.1華為公司開展手機業(yè)務(wù)的SWOT分析據(jù)有關(guān)權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計和預(yù)測，如果移動通信系統(tǒng)有1000億的市場規(guī)模，那么移動終端的市場規(guī)模將達到3000億，龐大的市場規(guī)模對于任何一直致力于通信領(lǐng)域的企業(yè)來說都是巨大的吸引力。另外，隨著3G時代的到來，移動運營商更希望通信系統(tǒng)設(shè)備制造商同樣能夠解決移動終端，提供端到端的服務(wù)。無論從華為自身還是從外部環(huán)境等方面考慮，華為都應(yīng)該進入移動終端領(lǐng)域。華為早在2003年就末宣布進軍移動終端市場，但在這之前，華為一直沒有信息產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的手機牌照，華為移動終端一直在海外銷售。隨著中國手機牌照由審核制改為核準(zhǔn)制，華為于2005年3月獲得了信息產(chǎn)業(yè)部的批準(zhǔn)，意味著華為移動終端將正式進入中國手機市場。面對已經(jīng)發(fā)展了10年，企業(yè)云集、競爭激烈的中國手機市場，華為要在市場競爭中生存并取得發(fā)展，首先就要考慮自身所具有的優(yōu)勢和機遇、劣勢和將要遇到的挑戰(zhàn)。下面將通過SWOT分析法，具體分析華為所具有的優(yōu)勢、劣勢和機遇、挑戰(zhàn)，以便為華為營銷策略的設(shè)計提出提供依據(jù)。 2.1.1優(yōu)勢和劣勢 華為開拓手機業(yè)務(wù)總結(jié)起來，主要有以下的優(yōu)勢: 第一，對于華為來說，最大的優(yōu)勢就是它的技術(shù)創(chuàng)新能力，這是國內(nèi)很多手機企業(yè)的軟肋，也是國外品牌具有競爭力的基本武器。華為的3G手機己經(jīng)在第一時間和國外手機品牌巨頭同步在國際市場發(fā)售，在產(chǎn)品功能上，一點不比現(xiàn)有的國外品牌手機落后。諾基亞、摩托羅拉、三星等國外手機品牌企業(yè)都具有通信系統(tǒng)制造商和終端制造商的雙重身份，這使得它們在對未來移動通信趨勢得把握上明顯優(yōu)于只具有單一身份的手機企業(yè)。作為系統(tǒng)制造商得華為進入手機行業(yè)，也同樣具有這樣得優(yōu)勢。 第二，華為手機的研發(fā)平臺和系統(tǒng)的研發(fā)平臺在很多方面是互通的，這樣系統(tǒng)研發(fā)能力增強了手機研發(fā)能力的同時，也降低了手機產(chǎn)品的研發(fā)成本。產(chǎn)品成本的節(jié)約，將更有利于華為在手機市場展開競爭。 第三，華為在國內(nèi)各個省會城市也都有代表機構(gòu)，可以直接利用這些平臺開拓市場，良好的人力資源將使得華為具有極強的市場開拓能力。 第四，華為雖然一直沒有進入到國內(nèi)市場，但其己經(jīng)有了一定的知名度。華為在移動通信領(lǐng)域內(nèi)的影響比較大，這種影響己經(jīng)逐漸從業(yè)內(nèi)向業(yè)外延伸。已經(jīng)有一部分消費者對華為有了一定的了解，而且總體上的評價是積極的，良好的口碑有利于華為更容易得接近消費者。通過良好的市場運作和過硬的手機產(chǎn)品，華為手機將逐步的為中國消費者接受。第五，經(jīng)過多年的和移動運營商在通信系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)的合作，華為已經(jīng)和聯(lián)通華盛運營商建立了良好的合作關(guān)系，由聯(lián)通華盛運營商進行手機定制，分集采和非集采，這使得華為手機將能夠較順利的進入移動運營商手機訂制的范圍，從而可以通過運營商的網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品推向消費者。運營商的良好的信譽和形象，將有力的提升華為手機品牌的形象。第六，得益于國內(nèi)外業(yè)務(wù)的成功開展，經(jīng)營業(yè)績顯著，使得華為在財務(wù)資金實力上比較雄厚。另外，華為良好的信譽，使得很多大金融機構(gòu)都愿意給華為提供資金方面的支持。雖然華為在移動終端領(lǐng)域內(nèi)具有一定的優(yōu)勢，但其劣勢亦十分明顯，概括起來主要有三個方面：第一，雖然華為在移動通信系統(tǒng)制造領(lǐng)域內(nèi)具有很強的技術(shù)創(chuàng)新能力，但是系統(tǒng)和終端很不一樣，移動終端面對的是最終消費者，移動運營商關(guān)注的是系統(tǒng)的軟硬件質(zhì)量及系統(tǒng)的穩(wěn)定性，價格的高低，而對系統(tǒng)的外觀沒有什么要求。移動終端消費者注重的不僅僅是產(chǎn)品的質(zhì)量、功能，還要關(guān)注產(chǎn)品的造型、制造工藝、品牌等，而且這些審美情趣和品牌意識還在不斷的發(fā)生變化中，很難把握。第二，華為手機雖然在國外已經(jīng)有了一定的影響力，但是還有很多的國內(nèi)消費者根本沒有聽說過華為品牌手機。在大城市的手機消費者通常很注重產(chǎn)品的品牌，在手機品牌弱的情況，使得華為在開拓國內(nèi)手機市場的初期會受到很大的阻力。第三，華為雖然具有一只很強的市場開拓的隊伍，但是從整個組織來看，還缺乏市場運作經(jīng)驗。在手機市場營銷中，會涉及到很多利益相關(guān)體，是否能和這些利益相關(guān)體進行有效的合作，將是決定華為手機成功進入消費者市場的重要的一個環(huán)節(jié)。 2.1.2機遇和威脅 有效捕捉和利用市場機會，是企業(yè)營銷成功和發(fā)展的前提。企業(yè)只要密切注視營銷環(huán)境的變化帶來的市場機會，適時做出適當(dāng)?shù)脑u價，并結(jié)合企業(yè)自身的資源和能力，及時將市場機會轉(zhuǎn)化為企業(yè)機會，就能開拓市場，擴大銷售，提高企業(yè)的市場占有率。在全球3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)迅速升溫、國內(nèi)通信網(wǎng)絡(luò)不斷演進的大環(huán)境下，華為面臨發(fā)展的機遇很多。 第一，從手機市場需求角度看，由于目前我國移動電話普及率還很低，離“十五”規(guī)劃所確定的30%的目標(biāo)還有一定差距，離發(fā)達國家70%80%的普及率相差重遠，所以國內(nèi)手機市場仍有較大的發(fā)展空間。 第二，隨著手機功能不斷的增加，其更新?lián)Q代的速度也隨之加快。特別是東部的一些大中城市的移動電話普及率己經(jīng)很高，這樣對手機更新?lián)Q代得需求將會更強烈一些。據(jù)權(quán)威機構(gòu)賽迪顧問預(yù)測，換機比例將由2003年的48%提升到2008年的6096，形成了新的市場空間。手機更新?lián)Q代的消費者多是高端消費者，這樣對中高端手機的需求會比較多，產(chǎn)品利潤空間會增大。2004年，手機市場整體規(guī)模己達到68017. 5萬部，據(jù)易觀國際預(yù)測，2007年的市場規(guī)模有望突破1億部。 第三，隨著世界3G發(fā)展的潮流，有關(guān)專家預(yù)測中國政府將在近一到兩年內(nèi)逐步在經(jīng)濟發(fā)展水平較高，消費者的支付能力強、對資費敏感度低的大城市開始建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)。由于3G手機功能強大，初始使用需要指導(dǎo)，運營商為了推動3G增值業(yè)務(wù)的發(fā)展將采取定制手機的方式，并將在運營廳給消費者進行演示，這樣為華為手機提供了直接展示的舞臺，這也就使得各手機企業(yè)在3G手機上處于統(tǒng)一起跑線上。憑借高技術(shù)含量、過硬的質(zhì)量、性價比高的手機產(chǎn)品，華為必將贏得消費者的歡迎。第四，從移動通信發(fā)展過程來看，每次技術(shù)的更替，都會造成手機市場的重新洗牌。作為在技術(shù)上具有很強實力的華為，在這次洗牌中必將有很好的發(fā)展機遇。一些技術(shù)研發(fā)能力比較弱的手機企業(yè)將被淘汰出局，市場競爭將由無序的競爭逐漸走向健康有序的環(huán)境。根據(jù)ARC研究預(yù)測報告顯示，2004年2. 5G手機市場銷售己經(jīng)超過2G手機。伴隨著2G市場逐漸萎縮，3G手機市場逐漸開始增長。資料來源:人民郵電網(wǎng) 除了具有以上的機遇外，華為面臨的威脅也十分的明顯。 首先，國外一流品牌長期在中國手機市場上經(jīng)營，無論在市場運作還是產(chǎn)品細分上都積累了豐富的經(jīng)驗。它們依靠強大的研發(fā)實力，不斷地向市場推出新品手機并以豐富的產(chǎn)品線滿足不同細分市場各個層次消費者的需求，力圖“一網(wǎng)打盡”。另外，國外品牌手機在產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新上都走在市場上現(xiàn)有國產(chǎn)品牌手機企業(yè)前面，使得國外手機的品牌美譽度在消費者心目中很高，尤其是在大眾城市。 其次，國外品牌手機的國產(chǎn)化程度越來越高，隨之它們手機的成本也就越來越低，國產(chǎn)品牌手機的成本優(yōu)勢越來越不明顯，這也使得國外品牌手機在市場競爭中有了更大的靈活性。 此外，市場上現(xiàn)有的國產(chǎn)品牌手機由于品牌劣勢，產(chǎn)品劣勢，所以只能多在在中低端市場爭奪一些消費者。它們經(jīng)常掀起價格大戰(zhàn)，使得市場的價格秩序非常的混亂，企業(yè)的利潤不斷降低，隨著信息產(chǎn)業(yè)部將手機牌照審核制改為核準(zhǔn)制后，將會有更多的廠家進入手機市場。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部公布的數(shù)據(jù)顯示，有40家左右的企業(yè)已經(jīng)正式遞交了手機牌照的申請，所以企業(yè)的數(shù)量將繼續(xù)增加，這必將帶來更為激烈的競爭，尤其是中低端市場的競爭將更為慘烈，價格血拼在所難免?？傊?，華為進入中國手機市場的優(yōu)勢和劣勢、機遇和挑戰(zhàn)并存，這就需要華為深刻認識目前中國手機市場的發(fā)展?fàn)顩r及未來趨勢，揚長避短，從戰(zhàn)略的高度選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)消費群體、制定有效的營銷策略。2.2華為公司手機業(yè)務(wù)的消費者市場細分 企業(yè)在選擇目標(biāo)市場的時，通常采用無差異化、差異化、集中化三種基本策略。隨著國外一流品牌手機企業(yè)國產(chǎn)化程度越來越高，國產(chǎn)品牌手機的成本優(yōu)勢越來越不明顯。另外，消費者對手機消費追求多樣化、個性化。所以采取以整個消費者市場為目標(biāo)市場，提供單一的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而不考慮（或不重點考慮）市場中不同消費群體需求的差異性，僅僅依靠無差異化策略獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，對于目前中國的手機市場的來說，顯然不具有競爭力。 中國的手機市場規(guī)模總體增長已經(jīng)呈下降的趨勢，隨著新企業(yè)的不斷加入，市場競爭變得更加激烈，同時消費者需求的多樣化和個性化，使得任何一個新進入該行業(yè)的企業(yè)所面臨的市場廣闊而又復(fù)雜。市場維系著企業(yè)的生存和發(fā)展，但任何一個企業(yè)都不可能絕對有效地服務(wù)于整個市場，而只能從自身實力和市場地位出發(fā)，相對有效地服務(wù)于這個大市場的某個部分，在部分市場取得相對競爭優(yōu)勢。目前實際上真正實現(xiàn)全區(qū)域、全市場經(jīng)營比較成功的也只有實力雄厚的通信巨頭摩托羅拉和諾基亞，而這兩個巨頭也并不是在所有區(qū)域市場及消費者細分市場的競爭中都處于絕對領(lǐng)先地位。 華為具有較強的技術(shù)研發(fā)能力，并有一支銷售能力很強的銷售隊伍，但是手機畢竟不是和通信系統(tǒng)那樣只要技術(shù)含量高、運行穩(wěn)定性好就可以滿足顧客的需求，另外，通訊系統(tǒng)、增值服務(wù)的推廣和銷售面對的大多是重點大客戶，而手機的銷售卻要面對為數(shù)眾多、千差萬別的消費者，消費者不僅關(guān)注手機的功能，還注重手機的外觀造型和手機的品牌。對于進入手機領(lǐng)域并不久的華為在開始涉足中國手機市場時，試圖進入所有可能進入的消費者市場，直面來自全方位的競爭，必然要承擔(dān)較大的風(fēng)險。所以我認為華為面臨目前的中國手機市場，較適宜采取重點以培育華為手機高端品牌形象為根本，著眼于未來3G發(fā)展機遇，采取集中化策略服務(wù)于較為狹窄的細分市場，待中國3G時代來臨時再圖其他。 在上節(jié)已經(jīng)分析了若干類型的消費者市場，哪一類型的消費者市場最適宜華為進入呢?結(jié)合華為的優(yōu)勢和戰(zhàn)略、東部區(qū)域市場的特點，我認為華為手機較宜選擇進入商務(wù)型消費者市場和大學(xué)生消費者市場。商務(wù)型消費者市場的選擇： 東部大中城市工商業(yè)發(fā)達，根據(jù)e龍公司公布的2004年中國熱點商務(wù)城市的調(diào)查報告顯示，居前十名中就有廣州、杭州、天津、青島、北京、上海、深圳、南京八座城市，處于后幾十位的幾乎也被東部城市占據(jù)，這些城市對外交流頻繁，有很多從事商務(wù)或本身的工作具有類似商務(wù)工作特點的消費者，從規(guī)模上和獲利性上來看，商務(wù)消費者細分市場都有較大的吸引力。 目前，國產(chǎn)品牌手機在商務(wù)手機這一總體上屬于高端產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭力相對較弱，商務(wù)手機市場長期以來總體上一直為國外一流品牌手機企業(yè)所控制。由于商務(wù)手機科技含量高、投入大，所以進入商務(wù)手機市場首先要越過的就是技術(shù)、資金門檻。技術(shù)創(chuàng)新一直是華為的傳統(tǒng)優(yōu)勢，3G商務(wù)手機率先研發(fā)成功充分顯示了華為進入手機領(lǐng)域展開競爭得實力，加上雄厚的資金實力，華為具備了進入商務(wù)手機領(lǐng)域的能力。 華為進入中高端商務(wù)手機領(lǐng)域又是必須的。據(jù)國務(wù)院發(fā)改委透露，目前正在申請手機牌照的國內(nèi)外企業(yè)有40多家，這些企業(yè)的大多數(shù)在技術(shù)研發(fā)水平上并不比現(xiàn)在的波導(dǎo)和TCL強，這就意味著中低端手機產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭將愈演愈烈，價格戰(zhàn)在所難免，使得利潤本己急速下降的手機行業(yè)雪上加霜。如以低價在空調(diào)行業(yè)聞名的奧克斯在沒有拿到手機牌照前就已經(jīng)聲稱要“血洗”中國手機市場了。另一方面，由于國產(chǎn)手機企業(yè)在技術(shù)研發(fā)能力上比較弱，使得國產(chǎn)手機的品牌美譽度相對偏低，如果華為從低端進入手機市場，華為手機在消費者心目中立刻就會滑入低端國產(chǎn)品牌手機的陣營，很難引起消費者的注意。從一些國產(chǎn)品牌手機的實踐也可以證明，低端品牌走向高端品牌困難較大，一且陷入低端，日后將難以提升。V 通常來講，高端消費者在社會生活中常常是人們關(guān)注的對象，他們的消費行為會給其周圍的消費者帶來很大的影響，如果能讓更多的高端消費者使用華為手機，這樣既會樹立華為手機高端品牌形象，又會擴大華為手機的市場影響力。 最重要的是，根據(jù)易觀國際的3G調(diào)查報告顯示，在未來的3G的用戶中，商務(wù)型消費者所占的比例將達到160/a。所以無論從市場狀況、產(chǎn)品獲利性還是華為的自身競爭能力、戰(zhàn)略上的考慮，商務(wù)型消費者市場都是華為適宜的選擇。 大學(xué)生市場的選擇： 除了商務(wù)型消費者市場，值得華為關(guān)注的就是大學(xué)生消費者市場。東部區(qū)域高等教育水平較高，在校大學(xué)生人數(shù)眾多，而且相對集中于各個省會等大中城市。2004年，東部省份普通高校共計招生180多萬，在校大學(xué)生人數(shù)多達560多萬，市場規(guī)模不容忽視。一般來說，受教育的程度高，收入水平也就相對偏高，那么現(xiàn)在在校的大學(xué)生一旦走上社會參加工作，他們將是社會中高收入階層的大多數(shù)。所以，現(xiàn)在關(guān)注他們，實際上在很大程度上關(guān)注了未來。 大學(xué)生自身雖沒有收入來源，但購買手機時品牌意識較強。根據(jù)CMMS2004調(diào)查報告顯示，大學(xué)生購買得手機品牌多集中在摩托羅拉、諾基亞、三星、TCL和波導(dǎo)五個品牌，但國外品牌手機占絕對多數(shù)，僅前三者在大學(xué)生手機市場就占據(jù)了70%的市場份額。這主要是由于國產(chǎn)手機在產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量保證和外觀設(shè)計上同國外品牌手機相比都存在一定的差距。一些國產(chǎn)品牌手機企業(yè)根本不能將口號落實到實際行動上，樂于營銷的炒作，做廣告明星，而并不在產(chǎn)品上下功夫，使得國產(chǎn)品牌手機即使價格便宜也未能受到大學(xué)生的普遍歡迎。 華為在產(chǎn)品生產(chǎn)的管理上非常的嚴格，采用德國質(zhì)量管理體系，對華為產(chǎn)品供應(yīng)鏈上的一些重要成員的員工由華為親自挑選、培訓(xùn)，從而保證了產(chǎn)品從元器件到組裝的每一個環(huán)節(jié)都得到了有效的控制，使產(chǎn)品質(zhì)量并不落后于國外品牌，且在局部還優(yōu)于它們。另外，華為在中國大學(xué)生中已經(jīng)有了一定的知名度，這就為華為手機打開大學(xué)生市場奠定了良好得基礎(chǔ)。 大眾消費型消費者對手機產(chǎn)品的功能沒有特殊的要求，大多是從眾消費，市場上滿足這類消費者的產(chǎn)品的同質(zhì)化程度高，多為中低端產(chǎn)品。國產(chǎn)品牌手機在這類市場展開激烈爭奪，價格戰(zhàn)頻繁，使得這類消費者市場的利潤空間越來越小。隨著國際一流品牌國產(chǎn)化程度的加深，它們也開始同國產(chǎn)品牌企業(yè)打價格戰(zhàn)，這也就進一步削減了產(chǎn)品利潤。對于新廠商來講，如果在成本控制上不具有什么優(yōu)勢，而且不能迅速擴大市場份額，那么要在這一市場上獲利將變得很難。所以從獲利性、3G戰(zhàn)略等多方面考慮，目前這一消費者市場不宜作為華為的目標(biāo)市場。 在對時尚性的把握上，三星和諾基亞比較出色，摩托羅拉同它們相比，在這一點上還有一定的差距，華為也同樣不具有什么優(yōu)勢。另外，這群消費者非常注重品牌，所以個性時尚型消費者細分市場也不宜作為華為進入中國手機市場初期的目標(biāo)市場。2.3產(chǎn)品定位分析 所謂市場產(chǎn)品定位，就是根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對用戶對該種產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾暢潭龋瑥娪辛Φ厮茉斐霰酒髽I(yè)產(chǎn)品與眾不同、給人印象鮮明的個性或形象，并把這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢?。定位是以產(chǎn)品為出發(fā)點，但定位的對象不是產(chǎn)品，而是針對潛在消費者的思想，也就是說，要為產(chǎn)品在潛在消費者的腦海中確定一個適當(dāng)?shù)奈恢谩?產(chǎn)品定位有三種策略可供選擇，即填補市場空白、與現(xiàn)有競爭者共存、逐步取代現(xiàn)有競爭者。填補市場空白策略要求空白市場有一定的潛在消費者、技術(shù)上要可行且在經(jīng)濟上還要求合理。當(dāng)市場有一定的空間時，可以采取與現(xiàn)有競爭者共存得策略，競爭者之間一般不會發(fā)生激烈的對抗，招致兩敗俱傷。如果企業(yè)實力雄厚，能生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，則可以對競爭對手發(fā)起攻擊，采取逐步取而代之的策略，采取這種策略的結(jié)果將在競爭者之間發(fā)生激烈的對抗。 2.3.1商務(wù)型產(chǎn)品定位 商務(wù)型消費者需要處理的信息相對比較多，手機的外顯性比較強，所以既注重手機的功能也注重產(chǎn)品的造型、外觀。在手機消費者行為分析一節(jié)已經(jīng)提到手機消費者購買手機時最關(guān)注的三個因素就是功能、價格和外觀。商務(wù)型消費者雖然消費能力比較強，但高端商務(wù)手機動輒5000元以上的價格，使得他們同樣關(guān)注價格，特別是對一些中端商務(wù)手機的消費者來說，價格的影響作用還是很大。所以華為手機在商務(wù)型消費者市場的定位要考慮功能、價格和外觀這三個方面。從商務(wù)手機的性價比、手機的時尚性出發(fā)，可以比較明確地看出幾個手機巨頭在商務(wù)型消費者市場的位置。 在性價比上，摩托羅拉、諾基亞商務(wù)手機追求高功能、高價格，性價比一般。三星商務(wù)手機的時尚性很好，但性價比偏低。 通過以上分析可以看出，華為可以在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫的同時，還要注重對手機消費時尚性的把握，取長補短，努力在手機移動商務(wù)功能創(chuàng)新和時尚性上把握上有所作為。根據(jù)消費者的購買行為、幾個極具競爭性的國外一流品牌企業(yè)的產(chǎn)品特點和華為自身的技術(shù)型企業(yè)的優(yōu)勢，華為手機可以采取具有專業(yè)化的移動商務(wù)功能的設(shè)計、質(zhì)量高、價格好、外觀時尚的產(chǎn)品定位，填補三星和其他幾個國外品牌手機巨頭之間的產(chǎn)品市場。 2.3.2學(xué)生型產(chǎn)品定位 大學(xué)生在選擇手機時，主要考慮因素是外觀時尚性、個性化的功能以及品牌。由于受到經(jīng)濟因素方面的制約，大學(xué)生購買手機的決定因素在很大程度上是價格，所以大學(xué)生通常主要把眼光放在了中低價位、具有一定時尚感國外品牌手機上。 總體而言，國外一流品牌的低端手機受到廣大大學(xué)生的青睞。這些低端產(chǎn)品的技術(shù)含量并不高，同國產(chǎn)品牌相比，它們最大的優(yōu)點就是造型時尚，并強調(diào)一些簡單的娛樂功能，實際上并沒有注重將大學(xué)生需求的一些特殊功能在手機上進行融合。從性價比上來講，一些中低端國產(chǎn)品牌手機優(yōu)于國外品牌手機，但是一些國產(chǎn)品牌手機造型不夠時尚而且產(chǎn)品質(zhì)量低劣，使得目前的大多國產(chǎn)品牌手機的品牌美譽度在大學(xué)生心目中偏低。這些不好的聲譽很容易在過集體生活的大學(xué)生當(dāng)中一屆一屆的傳播下去。針對大學(xué)生的消費特點、國外品牌的優(yōu)勢和國產(chǎn)品牌手機的劣勢，華為手機在大學(xué)生市場可以采取具有專為大學(xué)生設(shè)計的功能，質(zhì)量高、價格好、外觀時尚的定位。第3章 華為公司手機營銷策略建議3.1產(chǎn)品策略3.1.1商務(wù)手機注重GSM制式、大學(xué)生手機兩種制式兼顧 由于聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)開展的很不理想，從2005年起，CDMA網(wǎng)絡(luò)大量發(fā)展低端用戶，逐步開始趨向走低端化的道路。 商務(wù)型消費者多屬于中高端消費者，從這個角度上出發(fā)，大多數(shù)商務(wù)型消費者更多地集中在GSM網(wǎng)絡(luò)，因此華為商務(wù)手機的研發(fā)宜將更多的精力有所側(cè)重地投放在GSM商務(wù)手機產(chǎn)品上。 對于大學(xué)生消費者來說，兩種網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)都要兼顧，一方面中國移動在吸引年輕消費者方面的業(yè)務(wù)開展的很好，如“動感地帶”就頗受年輕消費者的喜愛，大學(xué)生更是如此。另一方面，由于聯(lián)通的資費在某些方面相對于中國移動要便宜一些，這樣對于注重價格的大學(xué)生來說，具有一定的吸引力。3.1.2以高質(zhì)量為前提的產(chǎn)品功能的設(shè)計 據(jù)南京五星電器、蘇寧電器的手機銷售人員反應(yīng)，一些企業(yè)新推出的手機在功能上具有創(chuàng)新性，但因軟硬件方面的質(zhì)量問題被大量的退回，即影響了市場銷售、又影響了品牌聲譽，這其中不乏國際一流品牌手機。華為在很久以前就引入了德國FHG產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，使得華為的通信系統(tǒng)經(jīng)受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗。華為將其制造通信系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系運用到移動終端制造上來，這必將給華為手機優(yōu)良的產(chǎn)品性能提供有力的保障。加上CMM五級的軟件體系，使得手機在軟硬件上都得到了保證。3.1.3縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期、加大新產(chǎn)品推出頻度 在中國手機市場的發(fā)展初期，市場競爭者相對較少，消費者的需求也不象今天手機消費者這樣得個性化、多樣化，消費者可能因為朋友的推薦而去買與別人先一前買的同樣的款式，所以往往形成幾款手機能夠長時間的占據(jù)較大的市場份額。但是目前手機企業(yè)之間的激烈競爭，使得市場上的手機款式更新的速度不斷加快，手機產(chǎn)品也變得越來越豐富多彩。今天的消費者在購買外顯性較強的手機產(chǎn)品上，也更多地追求與眾不同、彰顯個性。 隨著通信技術(shù)的不斷發(fā)展、社會信息化程度不斷加深，產(chǎn)品的功能、款使的不斷翻新，使得消費潮流地變化越來越快而且各地之間的消費潮流相互影響，一個手機款式推出時間不長，可能很快就被消費者所厭倦，這一點在新一代的年輕大學(xué)生身上表現(xiàn)得更為明顯。 另外，手機的價格在從進入到退出市場的過程中，價格下降速度也在加快，如果不加大頻度推出新的產(chǎn)品，將無法保證手機的利潤率。因此，華為只有縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期，加大新產(chǎn)品的推出頻度，才能不斷擴大市場占有率并取得較好的利潤率。3.2價格策略3.2.1商務(wù)手機定價策略消費者經(jīng)濟狀況、需求層次是不同的，這就要求華為提供給不同消費者的商務(wù)手機在功能上、價格上的檔次也應(yīng)有所不同，可以根據(jù)產(chǎn)品的功能和價格將商務(wù)手機分為高端商務(wù)手機和中端商務(wù)手機。3.2.1.1高端商務(wù)手機新產(chǎn)品的撇油定價 撇油定價就是新產(chǎn)品在推向市場之初，企業(yè)采用高價策略，獲取高額的獲利。一方面，高端商務(wù)手機技術(shù)含量高，華為要投入更多的人力、財力進行研發(fā)，如果新產(chǎn)品上市時定價偏低，勢必影響到華為的投資回報。另一方面，相對于其他類型手機的目標(biāo)消費群體得規(guī)模，高端商務(wù)手機面對的消費者數(shù)量規(guī)模較小，這些高端消費者通常講究形象，而對價格的敏感程度相對偏低，尤其是東部的一些高收入消費者。如果高端手機制定的價格偏低，消費者對該手機品牌的心理定位就會相對較低。還有一些高端消費者認為高價格才能體現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量和高功能，價格偏低使得消費者對華為的高端商務(wù)手機的質(zhì)量和功能產(chǎn)生不信任感。所以無論從華為自身的獲利性還是從消費者的消費心理方面出發(fā)，華為新品高端商務(wù)手機應(yīng)采取撇油定價策略。另外，國外一流品牌手機企業(yè)在商務(wù)手機產(chǎn)品細分、市場運營上都已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗。在這種情況下，華為高端商務(wù)手機在采取撇油定價時，價格上要定的比它們的同類產(chǎn)品的價格略低一些，但拉開的距離又不易過大，采取價格逼近的策略，這樣既能容易讓消費者接受，同時挑戰(zhàn)者的角色更加容易樹立高端品牌形象。3.2.1.2中端商務(wù)手機新產(chǎn)品的滿意定價滿意定價策略就是企業(yè)主動放棄一部分利潤，產(chǎn)品的價格在同類產(chǎn)品中處于中間的位置。除了高端消費者外，城市中還有一些中端商務(wù)手機的消費者，他們的收入中等，對價格具有一定的敏感性，高端手機的價格對他們來說有些昂貴。因為有高端高價的手機樹立了華為手機品牌的高端形象，華為推出的中端商務(wù)手機在質(zhì)量上和功能上不落后于同類國外一流品牌企業(yè)的產(chǎn)品，而采取滿意定價時，這勢必將對一些中端商務(wù)手機消費者會產(chǎn)生較大的吸引力。中端商務(wù)手機消費者在數(shù)量上相對較多，對中端商務(wù)手機的需求量也就較大，這意味滿意定價既可以獲得可觀的利潤，又可以增加了銷量，從而擴大了市場占有率。3.2.2大學(xué)生手機的定價策略 一般來講，大學(xué)生自身沒有收入，所以對將要購買的手機的價格比較敏感，但這并不是意味著價格越低就越能收到大學(xué)生們的歡迎。大學(xué)生在購買手機時，品牌意識較強，同樣具有“便宜沒好貨”心理，但迫于經(jīng)濟上的限制，多購買一些國外品牌手機的低端產(chǎn)品，事實上這些低端手機并不具有針對大學(xué)生需求的特殊的功能。以南京的若干高校的大學(xué)生為例，大學(xué)生使用的手機的價格多集中在1500元左右，而同時在南京手機市場上有很多低于1000元的手機。由于華為手機具有方便大學(xué)生應(yīng)用的功能，同時華為在大學(xué)生中具有一定的知名度，所以在產(chǎn)品的價格制定上可以將自身置于挑戰(zhàn)者的位置，將產(chǎn)品的價格定的和國外一流品牌的同類產(chǎn)品差不多。3.3分銷策略 華為在營銷渠道的選擇上，要結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢及產(chǎn)品的特征。 首先，運營商直銷是華為商務(wù)手機初期進入中國手機市場最重要的渠道。華為與移動運營商在通信系統(tǒng)、增值業(yè)務(wù)等方面長期以來的良好合作，使得華為手機可以較為順利的進入聯(lián)通運營商直銷名單。同時，2004年，中國移動聯(lián)合5家公司成立專門處理其手機定制、銷售的中移鼎訊股份有限公司，華為就是股東之一，和運營商形成利益同盟不但為華為提供了一個有效的、低成本的營銷渠道，而且可以借助運營商的網(wǎng)絡(luò)迅速將華為手機鋪到各個大中城市市場。另外，運營商良好的形象，對華為手機品牌形象的提升也將具有很好得積極作用， 其次，家電大賣場和手機連鎖商場分銷將是華為第二個最佳選擇。家電大賣場和手機連鎖商場一般講究自身的品牌建設(shè)，注重購物環(huán)境，在管理上有水平，使得這些賣場和商場在消費者心目中具有比較高的信譽度。由于賣場、商場經(jīng)營得手機產(chǎn)品的種類十分豐富，使得消費者購買手機時具有充足的選擇空間，所以消費者比較喜歡去那兒購物。目前，蘇寧、國美和迪信通己經(jīng)在東部很多大中城市都己經(jīng)建立了連鎖家電賣場或連鎖手機商場，網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍越來越大，銷售能力越來越強。 另外，在城市中除了大型賣場分銷外，還有許多小型手機店的存在，這些手機店雖然規(guī)模小，但是數(shù)量多，所以總體的銷售規(guī)模也不能忽視。也因為數(shù)量多的原因，如果華為自己去這些城市大大小小的手機店鋪貨，就需要更多的人力，這樣成本就顯得太高。華為可以選擇一兩家與這些中小手機店有過交道、經(jīng)驗豐富的省級代理商作為產(chǎn)品代理，通過它們將產(chǎn)品鋪到各個手機店。這些省級代理商在必要的時候還可以直接向經(jīng)銷商和家電連鎖賣場、手機連鎖商場供貨，使得營銷網(wǎng)絡(luò)更加的具有靈活性。 作為銷售渠道最后一個環(huán)節(jié)的銷售終端的管理非常重要，它們的行為將最終決定營銷戰(zhàn)略及相關(guān)策略的執(zhí)行結(jié)果，所以華為要加強同這些直接面對消費者的經(jīng)銷商進行溝通，幫助他們更好的實現(xiàn)銷售，這樣同時也使華為更為及時、準(zhǔn)確地了解市場行情，更好得把握手機消費的發(fā)展潮流和方向。3.4促銷策略 銷售促銷的目的就是用刺激的方式吸引消費者首次使用某品牌產(chǎn)品或改變消費者原先在心目中考慮的品牌購買順序，將潛在的競爭對手的產(chǎn)品用戶爭取過來，變?yōu)榇黉N企業(yè)現(xiàn)實的購買者的活動。銷售的方式有很多，主要有價格促銷、贈品促銷和聯(lián)合促銷等。3.4.1降價促銷 價格促銷是最常用的促銷方式之一。價格促銷的方式只能在短期刺激消費者的購買，對那些對手機價格相對比較敏感的中端商務(wù)手機消費者起得作用比較大一些。價格促銷采用的頻次不能高，經(jīng)常的降價，不僅傷害了先前消費者的品牌的忠誠，也傷害了品牌形象和品牌價值。所以，價格促銷一般在“五一”、“十一”和春節(jié)等節(jié)假日期間開展比較好。 3.4.2贈品促銷 這種促銷方式就是在消費者購買不同機型時，贈與消費者和手機產(chǎn)品本身沒有關(guān)系的，但對手機使用者有刺激作用的禮品，在這類禮品上印上華為的標(biāo)識。贈品刺激了一部分消費者購買熱情，還不會象價格促銷那樣會傷害品牌形象和品牌價值，而且贈品上的華為標(biāo)識將是無聲的廣告，借助消費傳播華為品牌。值得注意的是，大學(xué)生和商務(wù)型消費者對贈品的刺激作用的反應(yīng)是不相同的，所以在贈品的選擇上要有針對性。從一些企業(yè)運用贈品促銷的效果來看，贈品促銷是一種很好的促銷方式。 3.4.3與運營商聯(lián)合促銷 這種方式要和運營商聯(lián)合開展，就是當(dāng)消費者購買一款手機，根據(jù)消費者是否入網(wǎng)的情況給與購機價格上的一定的優(yōu)惠。平時優(yōu)惠的幅度不大，但在重要的節(jié)假日期間優(yōu)惠的幅度會比較大。在五一期間，很多消費者在蘇寧購買手機時排隊入網(wǎng)，以換取購機入網(wǎng)的優(yōu)惠，說明消費者對這種方式反應(yīng)較大。至于優(yōu)惠的幅度可以根據(jù)購買手機的檔次決定。 除了與運營上聯(lián)合促銷外，我認為還可以聯(lián)合一些在消費者心目中具有特殊形象的機構(gòu)搞促銷，如在各種高級的車展上宣傳具有車載裝置得高檔商務(wù)手機;和星巴克一類的機構(gòu)促銷時尚的商務(wù)手機;和一些名牌大眾電子產(chǎn)品，如照片打印機銷售商、電腦銷售商聯(lián)合促銷等。隨著移動支付的出現(xiàn)，還可以選擇有意推動其移動支付增值業(yè)務(wù)的銀行進行聯(lián)合促銷，華為在商務(wù)手機的同時，推銷銀行的移動支付業(yè)務(wù)，而銀行在向儲戶開展移動支付增值業(yè)務(wù)時推薦華為的手機，這些針對商務(wù)手機的聯(lián)合促銷會使得促銷雙方取得雙贏，所以這種促銷的方式值得華為一試。 促銷的方式種類繁多，華為要根據(jù)不同消費群體的特點展開有目的的促銷活動，在促銷過程中還要始終關(guān)注和品牌傳播的互動，達到銷售商品、樹立品牌的雙贏效果，而不僅僅只是以短期銷售量來衡量績效。第4章華為公司發(fā)展與未來華為的全球戰(zhàn)略正處于高速膨脹期，謀求海外上市和拓展國際業(yè)務(wù)是華為當(dāng)前的首要任務(wù)。在非洲長達6年的厲兵秣馬之后，華為終于在該市場開始了搶單風(fēng)潮。而來自華為內(nèi)部的消息稱，今年華為在海外市場的收入將肯定超過20億美元。在與思科紛紛擾擾的知識產(chǎn)權(quán)訴訟之后，華為的業(yè)務(wù)運營走上了軌道。這一切似乎都在預(yù)示，華為已經(jīng)走出了寒冷的冬天。由于一貫的低調(diào)，人們很難了解華為的真實心態(tài)。然而通過近期華為一系列的動作，我們還是可以看出它未來的一些蛛絲馬跡。由于內(nèi)部重組已經(jīng)完成，上市已經(jīng)被華為提上了日程；而由于華為-3COM合資公司的發(fā)力已經(jīng)海外業(yè)務(wù)的不斷延伸，華為的全球戰(zhàn)略正處于高速膨脹期。因此，謀求海外上市和拓展國際業(yè)務(wù)是華為當(dāng)前的首要任務(wù)。在華為的國際化戰(zhàn)略中，從地域上看，進軍發(fā)展中國家相對比較順利，憑借價格優(yōu)勢就能輕松切入市場。而發(fā)達國家則情況各異，歐洲市場比較容易一些，而北美市場則是華為步履維艱的地方。思科在北美市場的壟斷地位短時間不可能撼動，而華為在北美市場的擴張速度遠沒有其他市場快。因此，看似輝煌的跨國版圖，其實也存在隱憂。由于華為目前進入的大多為欠發(fā)達地區(qū)，獲得項目的機會常常伴隨著苛刻的條件。據(jù)了解，海外競標(biāo)目前大都遵循這樣的路徑：先技術(shù)標(biāo)，再商務(wù)標(biāo)，即先參與技術(shù)測試，通過后進入運營商選擇的短名單，繼而再參與商務(wù)標(biāo)的競爭，中間包括價格因素，以及設(shè)備供應(yīng)商能否提供相應(yīng)的融資服務(wù)，即買方信貸。來自華為的內(nèi)部人士也表示，為一些貧窮而政局不穩(wěn)的國家的電信運營商提供買方信貸，不僅在尋找擔(dān)保銀行時難度大，并且操作起來風(fēng)險也很高。該人士說，類似于2002年緊急撤出政變中的委內(nèi)瑞拉的事件時有發(fā)生，這會影響到運營商給華為的還款時間和能力。在很多國家的公開招標(biāo)中，華為都是以價格優(yōu)勢奪得定單，在技術(shù)上和思科等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商還有明顯的差距。一旦印度和歐洲一些網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商也加入競爭，提出比華為更優(yōu)厚的報價，華為的生存空間會越來越小。而華為大力扶植的華為-3COM，今年上半年在數(shù)據(jù)通訊領(lǐng)域的銷售額達到了25億元人民幣，預(yù)計今年全年將完成50億元人民幣的銷售額。雖然成立后的業(yè)績良好，但是輝煌的數(shù)字中也難掩隱憂。實際上，海外市場之大，已經(jīng)成功進軍40多個國家主流運營商的華為還是顯出了自己的弱項-華為在GSM、CDMA等電信領(lǐng)域雖已與海外運營商建立了穩(wěn)固的關(guān)系，但直銷的模式并不能解決企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的渠道問題，短時間內(nèi)難以建立起龐大的分銷體系，最快的路徑是借船出海。而2002年底主動找上門要求與華為合資的3COM，正是一艘體積龐大的巨輪。但是由于3COM本身的經(jīng)營業(yè)績并不理想，它迫切需要通過與華為的聯(lián)姻，回籠大量現(xiàn)金發(fā)展自身的業(yè)務(wù)。雙方的合作能否順利進行，對于華為的海外戰(zhàn)略至關(guān)重要。但是就現(xiàn)在而言，誰也不能否認雙方會有分道揚鑣的可能。還有一個就是被業(yè)界時常提及的知識產(chǎn)權(quán)，在成為跨國公司的艱苦進程中，華為真正的防身術(shù)是還是自身的技術(shù)實力。雖然華為正在建立全球化的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，華為的研究院遍布美國、印度、瑞典和俄羅斯等國。華為重視知識產(chǎn)權(quán)，每年將不少于銷售額的10%投入