最好的績效管理培訓(PPT經(jīng)典).ppt

1 7200績效管理 首席知識官熊超群 2 熊超群老師簡介 獲國家頒發(fā) 中國優(yōu)秀管理專家 稱號 影響力教育訓練集團董事首席知識官 廣州賽艾諾管理咨詢有限公司董事長 廣東省職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會培訓導師 英國劍橋考試委員會 國家勞動和社會保障部高級人力資源管理師認證教官 澳大利亞西海岸管理科技大學MBA客座教授 中國管理科學研究院研究員 學術(shù)委員 品牌課程 3倍速執(zhí)行力 720o績效管理 ITP培訓導師訓練計劃 獲2005年 中國10大培訓師 稱號 3 本次課程規(guī)劃的特色之處 五個基本要素 學以致用與吸收轉(zhuǎn)換的 培訓效果追蹤系統(tǒng) 以學員為中心 知識單 操作單 工作單 案例單 課業(yè)單 5個基本要素對教材缺一不可 現(xiàn)場課程效果與學以致用效果相結(jié)合 后續(xù)沙龍研討 學以致用531計劃 4 績效管理為什么做不好 5 許多企業(yè)存在這樣的癥狀 經(jīng)營計劃沒有依據(jù)或者不知怎樣操作 目標任務(wù)定下來 發(fā)現(xiàn)有些崗位成員難以勝任 想短時間內(nèi)培養(yǎng)人才 卻苦于找不到方法 有了考核體系 可是指標難以量化 績效考核難以堅持到底 過分強調(diào)績效管理手段 忽視考核目的 績效管理與激勵機制脫節(jié) 成員任務(wù)完成好與壞沒有好的快樂和壞的痛苦 績效管理不能貫穿產(chǎn)品研發(fā) 銷售 服務(wù)等環(huán)節(jié) 3年的目標要10年才完成 6 根源是什么 業(yè)績管理的方法不對 體系不健全 運作不科學 7 那么 什么是科學的做法呢 績效管理是追求過程 而不僅僅是結(jié)果 企業(yè)的經(jīng)營計劃 運營流程的優(yōu)化與員工發(fā)展緊緊圍繞績效管理 8 因此 我們可以這么來總結(jié) 沒有考核評價 就等于沒有管理 績效管理的失敗 就等于經(jīng)營管理的失敗 9 10 操作模塊 經(jīng)營計劃系統(tǒng) 步驟1 將企業(yè)的年度目標任務(wù)按產(chǎn)品別 地區(qū)別 部門別 月度別 四個維度進行分解 步驟2 與相關(guān)高層人員簽訂績效合同 包括經(jīng)營副總 生產(chǎn)副總 供應(yīng)副總 銷售副總 11 要點 年度目標任務(wù)的提出是根據(jù)企業(yè)長期策略 以及過往經(jīng)營業(yè)績上綜合提出來的 業(yè)績合同的簽訂要層層落實 并且公示 12 自上而下 分解初定目標 自下而上 確定目標 提出行動方案 上下級之間保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段 行動方案中體現(xiàn)切實可行的預(yù)算 13 年度經(jīng)營大綱 月計劃和日常計劃的制訂和調(diào)整都需要相關(guān)部門和人員的緊密協(xié)作 嚴格貫徹流程方能努力提高經(jīng)營大綱和計劃的準確程度以及對計劃的及時性調(diào)整 年度經(jīng)營大綱制訂會 月計劃平衡會 日常計劃調(diào)整 詮釋 詮釋 目的 制訂年度經(jīng)營大綱主要依據(jù) 十五 規(guī)劃部門 人員 以首席運營官為核心 所有副總 部門負責人必須參與方式 正式會議 持續(xù)時間控制在半個月左右 目的 制訂月綜合計劃主要依據(jù) 年度經(jīng)營大綱和市場需求預(yù)測部門 人員 以企業(yè)發(fā)展部總計劃為核心 相關(guān)部門計劃負責人必須參與 鼓勵部門負責人參與方式 正式會議 持續(xù)時間一天左右 目的 進行日常計劃的實際調(diào)整主要依據(jù) 實際業(yè)務(wù)需求部門 人員 企業(yè)發(fā)展部總計劃及相關(guān)部門計劃負責人方式 馬上就需調(diào)整的計劃進行溝通 根據(jù)需要采用電話 傳真或面談方式 企業(yè)發(fā)展部 14 舉例 綜合管理部主任業(yè)績管理合同 15 經(jīng)營計劃實質(zhì)是一個自上而下地下達目標任務(wù)和自下而上地確認業(yè)務(wù)目標的交互過程 我們可以這么認為 16 案例分享 朗能電器的 滾動式 目標計劃 交不出作業(yè) 就得想方設(shè)法 17 18 操作模塊 崗位素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng) 步驟1 每個崗位都從不同職能角度履行公司賦予的使命 就是完成總?cè)蝿?wù) 因此每個人需建立起素質(zhì)中各要素的組合狀態(tài) 并評估每個人的素質(zhì)模型中的要素得分 步驟2 明確完成目標任務(wù)中的任職資格 19 要點 用績效評價委員會的方式來選定素質(zhì)項目 用要素計點法來評定每人得分 用工作說明書的建立來判斷每項事情需要什么樣的資格來做 形成 XX企業(yè)崗位素質(zhì)模型評價系統(tǒng) 及 XX企業(yè)崗位工作描述系統(tǒng) 20 舉例 總經(jīng)理秘書任職資格與勝任能力模型 21 22 23 產(chǎn)品與服務(wù) 組織的核心競爭力 部門的能力 個人的能力素質(zhì) 企業(yè)愿景 使命 戰(zhàn)略目標 價值觀 公司核心能力對員工素質(zhì)的要求 能力素質(zhì)庫 能力素質(zhì)管理 能力素質(zhì)模型 24 能力素質(zhì)是可以推動戰(zhàn)略的實現(xiàn) 以保證人力資源的變革能夠與組織愿景 使命及企業(yè)目標結(jié)合起來 因此 一個有智慧的企業(yè)家對于勝任能力模型會有一種新的認識 25 勝任能力模型在人力資源開發(fā)中的位置 培訓與發(fā)展 考核與評估 薪酬與晉升 招聘與任用 個人能力模型 26 如何從業(yè)績管理中檢查素質(zhì)缺失 案例分享 一個銷售總監(jiān)的工作缺失 27 28 步驟1 定義崗位考核項目 找出完成任務(wù)的最佳策略 步驟2 盡量用量化的方式表述關(guān)鍵業(yè)績 KPI 指標 用行為錨定的方式描述關(guān)鍵行為指標 步驟3 考核方法盡量用公式表示 方便考核者自己計算出得分 操作模塊 考核標準系統(tǒng) 29 30 為什么要量化管理 31 好處 1 數(shù)字化信息很容易植入意識中 更方便找出完成任務(wù)的最佳策略 2 可在完成任務(wù)過程中用視覺化表述進度 有利于自我管理與自我激勵 3 考核方法可用公式表示 方便考核者自己計算出得分 32 10種量化技術(shù) 統(tǒng)計結(jié)果量化 達標率量化 分段賦值量化 余額控制量化 進度量化 頻率量化 概率量化 強制百分比量化 行為錨定量化 關(guān)鍵性行為量化 33 1統(tǒng)計結(jié)果量化 定義 按照完成任務(wù)后的狀況 表現(xiàn)事態(tài)發(fā)展水平的一種計量方法 34 練習 人力資源管理診斷檢查表 的運用 用統(tǒng)計量化技術(shù)盤點工作成果 35 特點 直接給出結(jié)果的分值 引發(fā)人們結(jié)果導向 培養(yǎng)果因關(guān)系的反向思維 36 啟示 績效管理中要注意起點的客觀狀況 績效管理就是修齊補平的過程 37 2達標率量化 按照完成任務(wù)后與事先期望事態(tài)發(fā)展水平進行比較的一種計量方法 定義 38 舉例 39 通過計算直接給出結(jié)果的分值 體現(xiàn)人們對于追求百分比的慣性思維 特點 40 3分段賦值量化 按照完成任務(wù)事態(tài)發(fā)展的不同水平段進行給予不同點值的一種計量方法 定義 41 舉例 42 通過對應(yīng)區(qū)域直接找出結(jié)果的分值 體現(xiàn)行為動作在持續(xù)穩(wěn)定中增長的特性 特點 43 4余額控制量化 是完成任務(wù)后余下的額度所代表的工作價值的一種計量方法 定義 44 舉例 區(qū)域經(jīng)理小宋的應(yīng)收帳款的考核 目標任務(wù) 余額350萬元 實際完成 余額1050萬元 權(quán)重 8分 該項考核得分公式 得分 8分 次項考核分失去16分 第1個月 45 舉例 區(qū)域經(jīng)理小宋的應(yīng)收帳款的考核 目標任務(wù) 余額350萬元 實際完成 余額700萬元 權(quán)重 8分 該項考核得分公式 得分 0分 次項考核分失去8分 第2個月 46 舉例 區(qū)域經(jīng)理小宋的應(yīng)收帳款的考核 目標任務(wù) 余額350萬元 實際完成 余額350萬元 權(quán)重 8分 該項考核得分公式 得分 8分 此項考核沒有扣分 第3個月 47 舉例 區(qū)域經(jīng)理小宋的應(yīng)收帳款的考核 目標任務(wù) 余額50萬元 實際完成 余額30萬元 權(quán)重 8分 該項考核得分公式 得分 11 2分 次項考核分已獎勵3 2分 第4個月 48 舉例 區(qū)域經(jīng)理小宋的應(yīng)收帳款的考核 目標任務(wù) 余額10萬元 實際完成 10萬元 多收了10萬客戶的定金 權(quán)重 8分 該項考核得分公式 得分 24分 次項考核分已獎勵16分 第5個月 49 年度行政事務(wù)工作計劃表 50 通過因果關(guān)系的特定公式計算結(jié)果的分值 體現(xiàn)對與事態(tài)控制有時是要支付 激勵成本 的 特點 51 5進度量化 完成任務(wù)中對事態(tài)發(fā)展進行控制的一種計量方法 定義 52 舉例 53 通過計算特定時間與行為之間的因果關(guān)系給出結(jié)果的分值 特點 54 6頻率量化 是依靠一定頻次才能完成任務(wù)一種計量方法 定義 55 舉例 56 通過動作次數(shù)的重復計算出結(jié)果的分值 領(lǐng)會 重復的力量 對于結(jié)果的作用 特點 57 7概率量化 是表示完成任務(wù)中存在成敗概率的一種計量方法 定義 58 案例 為什么表現(xiàn)優(yōu)秀的總經(jīng)理秘書卻做出糟糕的結(jié)果 59 第1個月 某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查 60 第2個月 某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查 61 第3個月 某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查 62 第4個月 某外貿(mào)公司總經(jīng)理秘書的執(zhí)行力檢查 63 通過排除可能發(fā)生的狀況給出結(jié)果的分值 體現(xiàn) 關(guān)鍵的少數(shù)制約多數(shù) 的20 80原理 引起人們對行為中 短缺元素 的重視 特點 64 通過排除可能發(fā)生的狀況給出結(jié)果的分值 體現(xiàn) 關(guān)鍵的少數(shù)制約多數(shù) 的20 80原理 引起人們對行為中 短缺元素 的重視 特點 65 8強制百分比量化 是在優(yōu)劣比例確認的情況下將完成任務(wù)中把不同個體強制排名次的一種計量方法 定義 66 舉例 某公司各部門協(xié)作精神評分強制 共20個部門 權(quán)重8分 67 舉例 總經(jīng)理認為總體部門協(xié)作精神不太理想強制 68 部門協(xié)作精神互評表 協(xié)作精神標準 處理問題時首先從職能出發(fā) 找出本部門癥結(jié)所在 回復內(nèi)部工作聯(lián)系單在 小時之內(nèi)予以答復 完成自己崗位職責同時善做分外事 69 如何統(tǒng)計得分 步驟 加總后排名 步驟 排行榜公示 例 某公司 年 月份某部門協(xié)作精神排行榜 70 舉例1 某公司各部門協(xié)作精神評分強制 共20個部門 71 舉例2 總經(jīng)理認為總體部門協(xié)作精神一般強制 72 舉例3 總經(jīng)理認為總體部門協(xié)作精神較好強制 73 把定性的事情通過名次排定給出結(jié)果的分值 體現(xiàn)管理者 考核結(jié)果 管理過程 的思維 激發(fā)組織成員不甘落后 趕超先進的熱情 特點 74 9行為錨定量化 定義 是將完成任務(wù)中不同的行為定義不同的水平刻度的一種計量方法 75 案例分析 某大型商場的防損管理解決方案 POS系統(tǒng)收銀員的行為錨定量化 76 技能競賽看板 達成 達成 達成 達成 達成 77 啟示 問題的根源往往存在于人們不注意的環(huán)節(jié)中 改變?nèi)说男袨樽罴淹緩绞菑牧鞒倘胧?78 把定性的事情通過行為刻度給出結(jié)果的分值 把人們在能力提升方面的動機變成循序漸進的事情 直觀的反映人們之間的行為差距 在比較中得出學習標桿 特點 79 10關(guān)鍵行為性量化 定義 是從直接帶來結(jié)果的關(guān)鍵系列動作中給予分值的一種計量方法 80 考核項目 物流KPI指標 向客戶交貨目標 交貨準確率 100 責任人 供應(yīng)部經(jīng)理權(quán)重 10分 重新界定問題 目標 關(guān)鍵行為合格率為100 責任人 發(fā)貨員權(quán)重 10分 舉例 81 發(fā)貨員關(guān)鍵行為考核表 10分 該項考核實際得分 10分 82 把定性的事情通過尋找事情的根源給出結(jié)果的分值 對于人們在完成任務(wù)中重視細節(jié)對于成敗的意義有重新認識 特點 83 通過上述量化技術(shù)的領(lǐng)悟與掌握 您是否同意 不是量化不了 而是方法太少 84 希望您能與公司的同事多多分享 并且在實際運用中做到 舉一反三 融會貫通 85 心情杠桿 新發(fā)現(xiàn) 好消息 86 心情桿杠 晨會組織 87 先處理心情 再處理事情 原則 88 1 具體 生動2 喜出望外3 繪聲繪色4 以情動人 要點 89 1 輪轉(zhuǎn)發(fā)言2 不評論 不抱怨3 每人分享時 其他同事給予 愛的鼓勵 4 每人時間控制在30秒 90秒 步驟 90 91 操作模塊 反饋與改進系統(tǒng) 步驟1 檢查月度考核中未完成項目 找出差距 尋找對策 步驟2 提出新階段計劃 預(yù)先知道困難 并調(diào)整經(jīng)營策略 重新配置資源 92 要點 績效面談就是主管與部屬圍繞業(yè)績差距檢討執(zhí)行力狀況 用達成目標的可行性方法重新規(guī)劃階段性重點工作 93 案例分享 吉林中良可口可樂 紅色颶風 行動 校園銷量的3倍速增長方案 篝火晚會道明寺杯籃球賽生日同慶野外派對可樂養(yǎng)金魚實驗老鄉(xiāng)會巡回展可口可樂夏令營 94 控制特點 問題 反饋與改進系統(tǒng)是通過6大步驟 來合理地 有效地解決問題 95 解決問題的6步法 P D C A 標準化 96 97 98 操作模塊 薪酬激勵系統(tǒng) 步驟1 建立績效考評結(jié)果與薪酬福利鏈接機制 步驟2 薪酬計劃中實行管理層 寬帶可變 與操作層 小步慢跑 步驟3 全員全面全額 三全 薪酬福利計劃 99 要點 考核中精細化評價體系能體現(xiàn)每一種分數(shù)對應(yīng)的薪酬系數(shù) 管理層年薪中體現(xiàn)業(yè)績目標完成整體狀況 并與年度績效考核掛鉤 年度考核以月度考核為依據(jù) 輔以總經(jīng)理加權(quán)評估綜合計算得出 100 案例分享 某集團的事業(yè)部運行機制 720O績效管理下的年薪制 101 102 操作模塊 員工發(fā)展系統(tǒng) 步驟1 從績效考核體系中體現(xiàn)人員行動的根源 追求快樂 逃離痛苦 步驟2 制定員工的淘汰 輪調(diào)與升遷規(guī)劃 103 要點 建立員工發(fā)展九格圖 用方格定義員工各種績效與潛力關(guān)系 104 培訓發(fā)展 培訓發(fā)展賦予更大的責任 賦予更大的責任 培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓發(fā)展 培訓發(fā)展賦予更大的責任 降級 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 培訓發(fā)展 員工發(fā)展九格圖 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作業(yè)績 產(chǎn)出指標 能力和態(tài)度 投入指標 105 績效考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù) 超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟 確保有足夠的薪酬 績效 低 中 高 高 低 中 能力潛力 超級明星10 15 中堅力量25 30 表現(xiàn)尚可者25 40 業(yè)績不佳者15 25 失敗者5 10 失敗者淘汰出局 業(yè)績不佳者給予警告 提供有針對性的發(fā)展支持 表現(xiàn)尚可保留原位 中堅力量計劃下一步的提拔 并提出特殊的發(fā)展指導 中堅力量進入