如何應(yīng)對(duì)組織中的NoNo族.doc

如何應(yīng)對(duì)組織中的NoNo族約翰科特（John P. Kotter）領(lǐng)導(dǎo)力專家霍爾格拉特格貝爾合寫(xiě)了一個(gè)關(guān)于南極帝企鵝家族的寓言我們的冰山正在融化。討論了在變化動(dòng)蕩的世界上的生活問(wèn)題。書(shū)中講了一群帝企鵝遭遇的我們當(dāng)今幾乎人人都面臨的沮喪、恐懼和問(wèn)題的故事。但是，與90%的實(shí)際人類群體不同的是，我們的企鵝找到了解決困難的辦法，這些辦法只有21世紀(jì)最好的組織才會(huì)使用。書(shū)中的主角之一名叫NoNo。顧名思義，他會(huì)對(duì)新觀念做出什么樣的反應(yīng)。他不僅發(fā)表意見(jiàn)，還采取行動(dòng)，而且往往非常有效。NoNo族在扼殺緊迫感方面很在行。對(duì)付阻撓變革的NoNo族，有三個(gè)行之有效的方法：第一，主動(dòng)分散這些挑撥離間者的注意力，以免他們制造麻煩；第二，把他們趕出組織；第三，把他們的行為公諸于眾，利用現(xiàn)成的社會(huì)力量加以壓制或制止。分散NoNo族的注意力若要主動(dòng)分散他們的注意力，可以采取三種方式：派你那里的NoNo族去執(zhí)行特殊任務(wù)，遠(yuǎn)離需要增強(qiáng)緊迫感的地方；把他們分配給知道自己的頭等大事是防止NoNo族找麻煩的人；給NoNo族分派大量工作，使他們沒(méi)有時(shí)間制造過(guò)多的麻煩。這三種做法都已經(jīng)證明行之有效。一家金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官斯蒂芬?jiàn)W馬利，這三種辦法都用過(guò)。他派手下的NoNo族到遠(yuǎn)離倫敦總部的上海擔(dān)任一個(gè)耗費(fèi)時(shí)間的重要工作。中國(guó)的這個(gè)職位是負(fù)責(zé)一家正在發(fā)展的企業(yè)之中的一項(xiàng)棘手業(yè)務(wù)。該海外機(jī)構(gòu)亟需立下規(guī)矩，這位NoNo族十分擅長(zhǎng)立規(guī)矩，而且總能取得極好的效果。盡管這位仁兄不喜歡這次工作調(diào)動(dòng)，但那里確實(shí)需要這樣一個(gè)人，他又是合適的人選，而且上司根本沒(méi)有改用別人的意思。奧馬利私下還對(duì)在中國(guó)的一個(gè)可靠助手解釋了他派這位管理人員去上海的原因。他對(duì)那名心腹說(shuō)，倫敦總部對(duì)近來(lái)取得的成功越來(lái)越自滿，而這位NoNo族卻在破壞所有應(yīng)對(duì)新問(wèn)題或新機(jī)遇的緊迫感。他決沒(méi)有貶低這位仁兄的意思，但又十分明確地表示，必須阻止此人助長(zhǎng)驕傲自滿情緒、制造焦慮或是在總部挑起事端。他要求心腹讓這位NoNo族全力以赴地開(kāi)展新工作，不斷開(kāi)發(fā)實(shí)實(shí)在在的公司與個(gè)人及政府之間的新關(guān)系，發(fā)現(xiàn)上海的客戶問(wèn)題。這位心腹依計(jì)而行。上海的問(wèn)題確實(shí)需要投入大量的時(shí)間去解決，幾乎沒(méi)必要或不可能回倫敦出差。但是，這位NoNo族一旦回到歐洲與同事接觸時(shí)，仍然設(shè)法制造麻煩，不過(guò)，他能發(fā)揮的作用已經(jīng)微乎其微了。奧馬利此計(jì)的效果極佳。有效地分散NoNo族的注意力，可以阻止他們持續(xù)不斷地破壞緊迫感，盡管他們?nèi)阅芘紶枮橹?。這些方法的效果不是一時(shí)的，而是持續(xù)的。這些辦法還能使NoNo族集中精力去處理真正的業(yè)務(wù)問(wèn)題，而不是去人為制造問(wèn)題。讓某人把精力放在人為制造的問(wèn)題上，這樣做會(huì)引起愚弄他人的法律問(wèn)題和道德問(wèn)題，進(jìn)而產(chǎn)生各種不良后果。分散注意力的做法似乎在無(wú)可奈何的情況下才行之有效至少在某些人看來(lái)是這樣。在奧馬利的公司，許多年輕有為的客戶關(guān)系經(jīng)理不是感到泄氣、憤怒，就是打算走人。他們看到了一個(gè)重大機(jī)遇，卻又發(fā)現(xiàn)自己動(dòng)員大家利用這一機(jī)遇的努力不斷遭到公司這位勢(shì)力強(qiáng)大的NoNo族的壓制。他們看到奧馬利最初冷落此人的策略沒(méi)有成功。大部分人都看透了，即便讓此人進(jìn)入改革小組也無(wú)濟(jì)于事。有人向奧馬利建議解雇這位NoNo族，并且對(duì)老板沒(méi)有這樣做而憤憤不滿。有幾個(gè)人看不到出路，便暗中找?guī)准腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手接洽，希望改換門(mén)庭。等大家明白奧馬利的做法看來(lái)很管用后，散發(fā)求職簡(jiǎn)歷的行為停止了，怒氣變成了改革與致勝的高漲意愿，泄氣的人又有了干勁，公司也終于成功地利用了好幾個(gè)新機(jī)遇。趕走NoNo族把NoNo族掃地出門(mén)的辦法說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)便。你可以先去找他們說(shuō)：“我們之間意見(jiàn)不和，這對(duì)企業(yè)不利。你要是不改變立場(chǎng)就請(qǐng)走人。”NoNo族幾乎從不改變立場(chǎng)，即便他們說(shuō)自己會(huì)改變。因此，你也許可以解雇他們；你可向他們提出一個(gè)條件優(yōu)厚的提前退休方案?；蛟S，你還可以把他們降級(jí)使用，而不用僅僅把他們派到上海去。如果他們不接受退休方案或新的職務(wù)，你就強(qiáng)制執(zhí)行。如果你工作所在的國(guó)家不允許辭退、降職和強(qiáng)迫退休，你就得設(shè)法找一些效果相同的辦法。在一些西歐企業(yè)，經(jīng)理們出于需要策劃了各種其他的合法行為，比如重組企業(yè)，從而使職務(wù)不復(fù)存在。如果開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)“你在損害企業(yè)，你必須走人，我們不得不請(qǐng)你離開(kāi)”，這時(shí)若是再牽扯到道德，那就是NoNo族的道德問(wèn)題了。如果讓他繼續(xù)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)，會(huì)給幾百甚至幾千名其他雇員及其家庭造成傷害，他有什么權(quán)利不走呢？我們當(dāng)中有許多人覺(jué)得這種做法不是太卑劣就是風(fēng)險(xiǎn)太大，因而對(duì)此不屑一顧。如果這位NoNo族有許多朋友，而且局面處理得不當(dāng)，肯定會(huì)有麻煩的。如果這樣對(duì)待一個(gè)老資格雇員顯得太殘忍，你就會(huì)遇到一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的道德問(wèn)題。不過(guò)，最終顯然要做出選擇。你是聽(tīng)任某人削弱緊迫感、破壞必要的行動(dòng)、損害組織的未來(lái)，還是采取以短痛換長(zhǎng)痛的措施呢？在太多的情況下，人們會(huì)拒絕采取這些令人不快的措施。利用社會(huì)壓力來(lái)限制NoNo族第三也是最后一種辦法是用來(lái)對(duì)付輕量級(jí)NoNo族的。這就是找到社會(huì)能夠接受的方式，把他們暴露在大庭廣眾之下，然后讓社會(huì)壓力來(lái)做剩下的工作。請(qǐng)看一個(gè)例子。在一家大約有300名雇員的公司，公司領(lǐng)導(dǎo)等大家讀完我們的冰山正在融化一書(shū)后，分批與所有員工進(jìn)行了小組討論。這個(gè)輕松愉快的寓言使得討論不那么令人望而卻步；相反，假如他宣布召開(kāi)以“你需要進(jìn)行哪些改革來(lái)應(yīng)對(duì)我們不斷變化的外部環(huán)境？”為題的會(huì)議，大家就不會(huì)這么輕松了。在參加了一次討論后，一位行政助理去沃爾瑪超市玩具部買來(lái)一只兩英尺半高的絨布企鵝。她把企鵝帶到公司，放在辦公桌上，并且在它脖子上掛了一個(gè)牌子，上面寫(xiě)著：“NoNo族是?！蹦翘焖赃^(guò)午飯回來(lái)，看到有人在那個(gè)小牌子上寫(xiě)下某個(gè)經(jīng)理的名字。當(dāng)天下午經(jīng)過(guò)她辦公桌的人多半不是轉(zhuǎn)過(guò)臉去點(diǎn)點(diǎn)頭，就是放聲大笑。這事自然傳到了那位經(jīng)理的耳朵里，此人便親自來(lái)看那個(gè)牌子。女助理舉起雙手信誓旦旦地說(shuō)，這不是她干的，也不知道是誰(shuí)干的。那位經(jīng)理無(wú)可奈何地笑了。第二天，牌子上又出現(xiàn)了第二個(gè)名字，結(jié)果也一樣，但這一回被點(diǎn)名的經(jīng)理沒(méi)怎么笑。無(wú)論如何，通過(guò)這兩件事，問(wèn)題公開(kāi)化了。有人知道這兩位經(jīng)理不是懷疑派，但在暗中有條不紊地破壞由公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的大討論，這些知情人無(wú)所顧忌地向朋友和上司說(shuō)起這一點(diǎn)，有幾次甚至直接對(duì)那兩位NoNo族說(shuō)。從表面上看，這件事多半以善意的一笑了之，因?yàn)檫@個(gè)冰山寓言畢竟荒誕不經(jīng)“總算有人說(shuō)出是哈里和吉姆了，哈哈?！钡?，笑聲傳遞了一個(gè)重要信息，而且不脛而走，既傳到了首席執(zhí)行官那里，也傳到了哈里和吉姆的耳朵里。他倆在某種意義上受到了警告，他們的NoNo行為大為收斂。一旦在管理層會(huì)議上再次提起此事，多半會(huì)有一位與會(huì)者面帶微笑地說(shuō)出諸如“啊，NoNo，我不”之類的話，引起哄堂大笑，破壞性行為也因此更加收斂。我不知道這兩個(gè)人內(nèi)心發(fā)生了多大變化，但從外表看，他們的行為肯定改變了。假如他們都是重量級(jí)NoNo族，或許其中一人甚至兩人都會(huì)聰明地裝出一副可憐相，贏得大家的同情，以便換湯不換藥地繼續(xù)搞他們的老一套。但是，這兩人不屬于重量級(jí)，而且除了少數(shù)哥們之外，誰(shuí)也不曾把他們看作是受害者。他們傷害公司從而傷害到每個(gè)人的破壞性行為得到了制止。這件事里的關(guān)鍵人物是那位非常聰明的行政助理。NoNo族并非不可逾越的障礙我們決不要低估一名死硬NoNo族可能造成的損害，他會(huì)破壞人們?yōu)闇p少自滿情緒、增強(qiáng)緊迫感、迅速采取明智行動(dòng)以及幫助組織生存和繁榮所做的努力。再說(shuō)一遍，我指的不是深思熟慮的懷疑者，這種人能夠在證據(jù)面前改變態(tài)度，并且實(shí)際上可以起到克制天真幼稚、心血來(lái)潮的作用。NoNo族是另外一種人，而且屬于危險(xiǎn)性越來(lái)越大的一類人。勢(shì)力強(qiáng)大的NoNo族并非不可逾越的前進(jìn)障礙，因?yàn)槲覀冇腥N有效的辦法來(lái)對(duì)付他們。當(dāng)一個(gè)像通用電氣公司那樣規(guī)模龐大、歷史悠久的企業(yè)取得了人們?cè)?0世紀(jì)后25年里認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的成就后，公司里出現(xiàn)了一大批NoNo族。該公司擁有好幾十萬(wàn)雇員，如果其中只有0.5%的人是NoNo族，合在一起就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止500人。不過(guò)，一心為公司著想的人在對(duì)付這種人方面確實(shí)做得很成功。自滿情緒大幅降低，緊迫感大大增強(qiáng)，公司的醫(yī)療產(chǎn)品部門(mén)繼續(xù)發(fā)明出令人驚嘆的醫(yī)療器械，航空發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)不斷研制出噪音更低、污染更小的引擎，金融服務(wù)集團(tuán)接連推出不可思議的創(chuàng)新金融工具，公司下屬的全國(guó)廣播公司連連播出美輪美奐的娛樂(lè)節(jié)目，投資人得到的回報(bào)之高也出乎所有人的預(yù)料。在形勢(shì)不