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市場營銷案例分析:海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較企業(yè)競爭可以分為四個層次:產(chǎn)品競爭、營銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功,營銷競爭的成功是一種中期成功,戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功,只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較,以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用,并希望這些啟示能夠為意圖建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值。解析:一、 海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點(一) 企業(yè)領(lǐng)導人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系,這和企業(yè)領(lǐng)導人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低,而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導者共同具有如下的特點:1. 有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的,聯(lián)想是20萬元起家的,TCL是5000元起家的,能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出,把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后,是一件非常不容易的事,沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標和方向,從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營,從國內(nèi)名牌到國際名牌,從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司,他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。2. 自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷,尤其在困難的時候堅定信心。在1989年,在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候,張瑞敏不降價反而提價12%;柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理,建立自有PC品牌,最終成為市場第一,將當時的“老師”惠普甩在身后;李東生總是后發(fā)制人,在一個競爭已經(jīng)很激烈的市場上異軍突起,彩電、PC、手機都是如此。3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)營理念中,海爾響亮地打出“海爾,中國造”的口號,聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”,TCL要做“世界級的企業(yè)”,這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。4. 重視學習。企業(yè)家的領(lǐng)導能力和管理能力并不是天生具有的,這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學習、實踐和總結(jié),張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌,還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍,使他能掌握世界最新的管理動向,李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習慣,有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記,并結(jié)合自己的體會細細捉摸,常常要讀幾遍,每周六都要拿出半天時間整理個人思路。5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班,自己也打卡上班,沒有專車,沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝,自己在上班和公眾場合永遠西服革履,出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者,坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室,三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。 (二) 高度重視企業(yè)文化的建設(shè)張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機構(gòu)的企業(yè), “海爾報”不象有些企業(yè)的報紙,主要是給外面看的,“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關(guān)注,成為知名的企業(yè)管理案例之一,該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式,將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源。現(xiàn)在,海爾將這種文化擴展到國際投資方面,海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。聯(lián)想的領(lǐng)導人柳傳志有兩個著名的比喻,一個是“房屋圖”,柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋,那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂,對地基這個部分說不清,而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機,公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”,而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始,用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調(diào)研,對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理,這樣做,大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。TCL從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè),提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神,形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化,提出來“文化是明日經(jīng)濟”的時代命題,大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃,并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到,不建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)文化,就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。 從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的深刻認識和重視。 (三) 在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系海爾至今有17年的歷史,聯(lián)想也是17年歷史,TCL有21年的歷史,三個企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊,對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述,并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀:創(chuàng)新;海爾精神:敬業(yè)報國、追求卓越;海爾作風:迅速反應(yīng)、馬上行動;海爾生存理念:永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰;海爾用人理念:人人是人才、賽馬不相馬;海爾質(zhì)量理念:優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的;海爾的營銷理念:先賣信譽、后賣產(chǎn)品;海爾的競爭理念:浮船法:只要比競爭對手高半籌;市場理念:只有淡季思想、沒有淡季市場,只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場;海爾售后服務(wù)理念:用戶永遠是對的;海爾出口理念:先難后易;海爾資本運營理念:東方亮了再亮西方;海爾技改理念:先有市場、再建工廠;海爾技術(shù)創(chuàng)新理念:創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活;海爾職能工作服務(wù)理念:您的滿意就是我們的工作標準;海爾的資源理念:不在于擁有多少資源,而在于利用多少資源;等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋(限于篇幅不能給讀者一一注釋),對海爾的發(fā)展歷史、目標、個人修養(yǎng)、識別標志、形象用語等作了闡述。 聯(lián)想的核心理念是:把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中;具體的解釋為:辦企業(yè)就是辦人;小公司做事、大公司做人;我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展,使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀:給你一個沒有天花板的舞臺;不惟學歷重能力,不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀:從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)
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