非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)ppt.ppt

非財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理策略和方法 王景江 中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)客座教授國家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)客座教授首都經(jīng)濟(jì)研究會(huì)理事 總經(jīng)理首席管理咨詢顧問中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師王景江教授EMIL WJJCPA 163 COM 著名財(cái)稅和管理咨詢專家 職業(yè)培訓(xùn)師 中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師 北京托眾管理咨詢有限責(zé)任公司總經(jīng)理 首席管理咨詢顧問 北京同道會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人 北京信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級(jí)顧問 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員 首都經(jīng)濟(jì)研究會(huì)理事 中國企業(yè)發(fā)展研究中心 中國企業(yè)聯(lián)合會(huì) 國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心 國家會(huì)計(jì)學(xué)院 中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)客座教授 和君創(chuàng)業(yè) 清華大學(xué)對(duì)外交流中心 視野咨詢中心 新加坡華點(diǎn)通 新加坡管理研究院 亞美信 迅通誠信 上海益德等數(shù)十幾家管理咨詢機(jī)構(gòu)高級(jí)培訓(xùn)師和高級(jí)顧問 十幾家大型企業(yè)常年高級(jí)財(cái)稅顧問 曾任國際永道會(huì)計(jì)公司高級(jí)咨詢顧問 普華永道 安達(dá)信 德勤國際會(huì)計(jì)公司客座教授 北京注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)客座教授和考試委員會(huì)委員 北京信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級(jí)管理咨詢經(jīng)理 為中國幾十家大中型企業(yè)提供財(cái)稅和管理咨詢 為上百家企業(yè)提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù) 在全國數(shù)百場(chǎng)高級(jí)財(cái)稅研討會(huì)上演講 全國大型企業(yè)總會(huì)計(jì)師培訓(xùn)班主講嘉賓 全國CPA考試輔導(dǎo)主講教授 多家機(jī)構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講 目錄 企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào) 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng) 企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)規(guī)律 事半功倍的關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制法 1 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)沖突分析 菲利普 科特勒在 營銷管理 一書中 還詳細(xì)分析了營銷部門與財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì)和信貸部門意見沖突的具體情境 l營銷部門與財(cái)務(wù)部門 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理為能評(píng)價(jià)各業(yè)務(wù)部門的盈利問題而感到自豪 但是在碰到營銷開支問題的時(shí)候 他們就沒精打采了 營銷副總經(jīng)理要求大筆的預(yù)算用于廣告 促銷活動(dòng)和促銷人員的開支 但花了這些錢究竟能增加多少銷售額 卻不能保證 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理就懷疑營銷人員所作的預(yù)算都是為自己作打算的 他們認(rèn)為營銷人員沒有花足夠的時(shí)間認(rèn)真考慮營銷支出與銷售額間的關(guān)系 沒有認(rèn)真考慮把預(yù)算用于更能盈利的方面 他們認(rèn)為營銷人員輕率地殺價(jià)去爭(zhēng)取訂貨 卻不考慮如何通過定價(jià)去獲得盈利 在營銷副總經(jīng)理方面 他們常常認(rèn)為財(cái)務(wù)人員把錢袋扣得太緊 不肯花錢用于長期市場(chǎng)開發(fā)的投資 似乎財(cái)務(wù)部門的人員過分保守 躲避風(fēng)險(xiǎn) 以致錯(cuò)過了許多寶貴的機(jī)會(huì) 沖突現(xiàn)象 l營銷部門與會(huì)計(jì)部門 會(huì)計(jì)人員覺得 營銷部門提交的銷售報(bào)告拖拖拉拉 很不及時(shí) 他們對(duì)銷售人員與客戶達(dá)成的特別條款交易十分反感 因?yàn)檫@類交易需要特別的會(huì)計(jì)手續(xù) 營銷人員則不喜歡會(huì)計(jì)部門產(chǎn)品線各產(chǎn)品上分?jǐn)偣潭ǔ杀镜淖龇?品牌經(jīng)理可能覺得 自己主管產(chǎn)品的實(shí)際盈利要高于賬面上反映的盈利狀況 原因在于會(huì)計(jì)部門給它攤派了較多的管理費(fèi)用 他們還希望會(huì)計(jì)部門提供有關(guān)各個(gè)銷售渠道 各個(gè)銷售地區(qū) 各種訂購數(shù)量等的銷售額與盈利率的特別報(bào)告 l營銷部門與信貸部門 信貸部門的職員負(fù)責(zé)檢查潛在客戶的信用狀況 決定是否拒絕或控制向值得懷疑的客戶提供信貸 他們認(rèn)為 營銷人員對(duì)誰都做買賣 甚至對(duì)那些支付有困難的人也做買賣 而營銷人員則常常覺得信貸標(biāo)準(zhǔn)訂得太高 他們認(rèn)為 完全沒有壞帳 的觀點(diǎn)實(shí)際上會(huì)使公司在銷售和盈利方面遭受許多損失 他們感到 他們花了極大力氣找來了顧客 聽到的卻是這些顧客并非是好的銷售對(duì)象的閑話 沖突原因 2 財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)體系 財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)體系 轉(zhuǎn)軌變型 一個(gè)中心 企業(yè)價(jià)值最大化 兩個(gè)基本點(diǎn) 法人治理 財(cái)務(wù)管理 三個(gè)到位 經(jīng)營 投資 融資活動(dòng)管理到位 四方平衡 股東 客戶 員工 社會(huì)利益平衡 五項(xiàng)改革 業(yè)績?cè)u(píng)估 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 財(cái)務(wù)報(bào)表 風(fēng)險(xiǎn)管理 母子公司 六項(xiàng)循環(huán) 預(yù)算 報(bào)告 收入 支出 資金 評(píng)估 企業(yè)財(cái)務(wù)管理變革 3 中高層領(lǐng)導(dǎo)理財(cái)定位 業(yè)務(wù)視角延伸 戰(zhàn)略 行動(dòng)方案 進(jìn)銷存活動(dòng)衡量指標(biāo) 預(yù)算管理 關(guān)注戰(zhàn)略 方案 活動(dòng)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)物流 人流 資金流 信息流脫節(jié)只關(guān)注過程 不關(guān)注結(jié)果 戰(zhàn)略 目標(biāo) 預(yù)算 衡量指標(biāo) 行動(dòng)方案 進(jìn)銷存活動(dòng) 延伸與銜接 4 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)交流溝通 關(guān)系協(xié)調(diào) 典型案例 鄭百文 上市公司案例 鄭百文公司國內(nèi)上市企業(yè)百強(qiáng)之一 滬深上市商業(yè)企業(yè)排名第一 年以來瀕臨破產(chǎn) 虧損 億元 拖欠銀行債務(wù) 億元 上市前采取虛提返利 少計(jì)費(fèi)用 費(fèi)用跨期入帳等手段 虛增利潤1908萬元 并據(jù)此制作了虛假上市申報(bào)材料 上市后三年采取虛提返利 費(fèi)用掛帳 無依據(jù)沖減成本及費(fèi)用 費(fèi)用跨期入帳等手段 累計(jì)虛增利潤14390萬元 鄭百文專門成立作假帳班子 主要手段之一是讓廠家以欠條商品返利的形式給鄭百文打欠條 然后虛增應(yīng)收帳款 推廣所謂 工 貨 銀 運(yùn)營模式 購進(jìn)商品 由銀行開給廠家承兌匯票 鄭百文出售商品后再還款給銀行 鄭百文在全國建立 多家分支機(jī)構(gòu) 采取高獎(jiǎng)勵(lì)制度 誰完成一億元銷售額 可享受集團(tuán)公司副總待遇 自行購小汽車一部 一年內(nèi)使銷售額達(dá)到 多億元 通過購銷倒掛方式 亞信獲得成功的啟示 2001年亞信公司財(cái)務(wù)總監(jiān)韓穎被評(píng)為亞洲地區(qū)最佳CFO2002年韓穎被評(píng)為我國十佳職業(yè)經(jīng)理人韓穎目前是我國個(gè)人價(jià)值最高的財(cái)務(wù)總監(jiān)亞信成為美國資本市場(chǎng)上最有價(jià)值的公司之一 韓穎通過對(duì)亞信中高層經(jīng)理的財(cái)務(wù)培訓(xùn) 對(duì)財(cái)務(wù)的重要性達(dá)成共識(shí) 幫助亞信人算清財(cái)務(wù)帳 并健全了會(huì)計(jì)核算體系 引入價(jià)值管理的思想和管理體系 建立盈利規(guī)劃和全面預(yù)算管理體系 成功的在美國證券市場(chǎng)上上市融資 健全財(cái)務(wù)控制制度 防范經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 目錄 企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào) 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng) 企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)規(guī)律 事半功倍的關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制法 1 經(jīng)營擴(kuò)張與財(cái)務(wù)資源 擴(kuò)張面臨問題 財(cái)務(wù)資源 編制單位 年 月 日金額單位 元 財(cái)務(wù)狀況 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 長期資產(chǎn) 永久性流動(dòng)資產(chǎn) 波動(dòng)性流動(dòng)資產(chǎn) 短期融資 長期融資 穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) 速動(dòng)資產(chǎn) 存貨及待攤費(fèi)用 固定資產(chǎn)長期投資無形資產(chǎn)遞延資產(chǎn) 資產(chǎn)構(gòu)成 權(quán)益構(gòu)成 流動(dòng)負(fù)債 長期負(fù)債 股東權(quán)益 1 長期資產(chǎn) 流動(dòng)資產(chǎn)4 負(fù)債總額比率2 不良資產(chǎn)比例5 流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)負(fù)債3 有形資產(chǎn) 對(duì)外投資資產(chǎn)比例6 速動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)負(fù)債 營運(yùn)資金 財(cái)務(wù)平衡關(guān)鍵 編制單位 某公司 年 月 日金額單位 萬元 資產(chǎn)負(fù)債表 說明 假定應(yīng)收款 存貨 投資和待攤費(fèi)用等不良資產(chǎn)共計(jì)3000元 分析 上述公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理問題 案例 亞細(xì)亞超級(jí)擴(kuò)張的失敗鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)的興衰是典型的冒進(jìn)型企業(yè)發(fā)展軌跡 1989年5月6日 營業(yè)面積120000平方米的亞細(xì)亞商場(chǎng)正式開業(yè) 王遂舟以頗具特色的領(lǐng)導(dǎo)力使亞細(xì)亞迅速成功 亞細(xì)亞以清新的形象和周到的服務(wù)對(duì)舊式的經(jīng)營模式進(jìn)行了變革 提出的 微笑服務(wù) 顧客是上帝 的服務(wù)理念和設(shè)立化妝品部 玩具部 時(shí)裝部的經(jīng)營手法當(dāng)時(shí)領(lǐng)先于國內(nèi)同行 1990年亞細(xì)亞的營業(yè)額達(dá)到1 86億元 名列全國大型商場(chǎng)第35位 此后3年 營業(yè)額每年以30 以上的速度遞增 然而 在高歌猛進(jìn)的表象下 亞細(xì)亞的經(jīng)營管理一直隱含著問題 從1989 1998年 亞細(xì)亞未進(jìn)行過全面審計(jì) 中高層經(jīng)理的更換也未做離任審計(jì) 商場(chǎng)長期拖欠供貨商的貨款作為流動(dòng)資金 與供貨商關(guān)系緊張 較弱的管理能力使亞細(xì)亞在最為鼎盛的時(shí)期 企業(yè)純利潤也沒能超過1000萬元 并為后來的破產(chǎn)埋下了種子 它在擴(kuò)大規(guī)模時(shí) 卻忽視了自身的實(shí)力和外地的客觀環(huán)境 從1993年開始的三五年時(shí)間里 它以每4個(gè)月開一家大型連鎖商店的速度超常規(guī)發(fā)展 這些遠(yuǎn)離總部的 仟村百貨 鄭州亞細(xì)亞在外省市連鎖店的統(tǒng)稱 往往一問世就遭到當(dāng)?shù)厣碳业?包抄 和 夾擊 他們低估了外地商界 雄起 的速度和力量 加之自身大肆舉債 債臺(tái)高筑 高額的成本 毀 了并不具備雄厚實(shí)力的鄭州亞細(xì)亞 從初創(chuàng)到興盛 再從興盛到衰亡 亞細(xì)亞只走了10年歷程 典型案例 2 盈利水平與盈利模式 盈利形成 續(xù)上 盈利能力 盈利關(guān)鍵 企業(yè)盈利模式實(shí)例 企業(yè)盈利模式對(duì)比分析 第一層業(yè)務(wù) 拓展和保持的核心業(yè)務(wù) 第二層業(yè)務(wù) 建立新興業(yè)務(wù) 第三層業(yè)務(wù) 創(chuàng)造有生命力的業(yè)務(wù) 典型案例 100 0 20 40 60 80 銷售7 利潤率 元器件10 電腦制造14 系統(tǒng)集成17 軟件21 全部12 18 10 38 24 10 擴(kuò)展業(yè)務(wù) 早期業(yè)務(wù) 3 資金周轉(zhuǎn)與管理效率 資金周轉(zhuǎn)分析 管理關(guān)鍵 4 償債能力與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 償債能力分析 控制關(guān)鍵 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)分析 風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告 風(fēng)險(xiǎn)組織 治理結(jié)構(gòu) 預(yù)算和內(nèi)控 內(nèi)部審計(jì) 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制程序 戰(zhàn)略與政策 風(fēng)險(xiǎn)管理過程 人員 管理報(bào)告 方法 系統(tǒng)與數(shù)據(jù) 過程無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 人員無法執(zhí)行過程 不能有效反饋信息 不能有效分析信息 無法獲得報(bào)告信息 典型案例 巨人集團(tuán) 巨人公司于 年創(chuàng)立注冊(cè)資本 萬元 主要經(jīng)營漢卡 年更名珠海巨人高科技集團(tuán)公司 注冊(cè)資本 億元 當(dāng)年獲利 萬元 年以來巨人集團(tuán)投資 億元興建巨人大廈 同時(shí)進(jìn)入生物工程產(chǎn)業(yè) 由于大廈投資大量占用生物工程經(jīng)營積累的資金 加之分公司財(cái)務(wù)失控 造成巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī) 最終宣告破產(chǎn) 秦池酒廠 1996年11月8日下午 中央電視臺(tái)傳來一個(gè)令全國震驚的新聞 名不見經(jīng)傳的秦池酒廠以3 2億元人民幣的 天價(jià) 買下了中央電視臺(tái)黃金時(shí)間段廣告 從而成為令人眩目的連任二屆 標(biāo)王 1995年該廠曾以6666萬元人民幣奪得 標(biāo)王 中標(biāo)后的一個(gè)多月時(shí)間里 秦池就簽訂了銷售合同4億元 頭兩個(gè)月秦池銷售收入就達(dá)2 18億元 實(shí)現(xiàn)利稅6800萬元 相當(dāng)于秦池酒廠建廠以來前55年的總和 至6月底 訂貨已排到了年底 1996年秦池酒廠的銷售也由1995年只有7500萬元一躍為9 5億元 1998年秦池生產(chǎn) 經(jīng)營陷入困境 虧損已成定局 5 關(guān)鍵業(yè)績分析和提升 權(quán)益利潤率 權(quán)益利潤率 權(quán)益利潤率 營業(yè)利潤 股東權(quán)益 100 營業(yè)利潤率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 權(quán)益乘數(shù) 100 利潤 營業(yè)收入 營業(yè)收入 總資產(chǎn)余額 總資產(chǎn)余額 股東權(quán)益余額 100 實(shí)例分析 初步預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)計(jì)算結(jié)果如下 權(quán)益利潤率 636 6100 100 10 43 636 5325 100 5325 10195 10195 6100 11 944 0 5223 1 671 10 43 提高企業(yè)盈利的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 投資回報(bào) 經(jīng)營利潤 投入資金 銷售額 成本費(fèi)用 流動(dòng)資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 每平米營業(yè)額商品定價(jià) 銷售成本管理費(fèi)用商品結(jié)構(gòu) 庫存周轉(zhuǎn)率供貨付款條件 物業(yè)價(jià)格固定資產(chǎn)利潤率 合理分配零售空間 選擇合適的商品 嚴(yán)格供應(yīng)商管理 合理擺放商品 有效地季節(jié)管理 如何提高股東價(jià)值 價(jià)值增值 自由現(xiàn)金流 貼現(xiàn)率 債務(wù) 增長期 資金成本 經(jīng)營 投資 融資 銷售增長利潤邊際所得稅率 營運(yùn)資本投資固定資本投資對(duì)外投資 股利股票價(jià)格收益 乘 減 股東價(jià)值 預(yù)測(cè)期自由現(xiàn)金流量可以通過如下公式計(jì)算 預(yù)測(cè)期自由現(xiàn)金流量 上年銷售額 1 銷售增長率 銷售利潤率 1 所得稅率 上年銷售額 銷售增長率 固定資本及營運(yùn)資本投資增長率例如 A公司預(yù)計(jì)未來6年內(nèi)有關(guān)數(shù)據(jù)為 預(yù)測(cè)期前一年銷售額為150萬元 每年增長率為8 第六年銷售額與第五年相同 銷售利潤率為4 含稅 所得稅率為33 固定資本和營運(yùn)資本增長率分別為17 和4 加權(quán)平均資金成本為11 第六年固定資本和營運(yùn)資本沒有增加 公司負(fù)債為80萬元 A公司自由現(xiàn)金流量計(jì)算過程見表1 6 公司價(jià)值 1 82 1 11 1 97 1 11 2 13 1 11 2 30 1 11 2 48 1 11 5 91 1 11 10 942 萬元 股東價(jià)值 10 942 80 69 058萬元 財(cái)務(wù)效益 新客戶的獲得 客戶保持程度 客戶滿意程度 產(chǎn)品和服務(wù)屬性 形象和聲譽(yù) 客戶關(guān)系 價(jià)值 獨(dú)特性功能性質(zhì)量價(jià)格時(shí)間 品牌資產(chǎn) 便利信任市場(chǎng)反應(yīng) 產(chǎn)品和服務(wù)屬性包含產(chǎn)品或服務(wù)的功能及其價(jià)值和質(zhì)量 形象和聲譽(yù)可以使公司主動(dòng)地在其客戶前定義自己 客戶關(guān)系包括交送產(chǎn)品或服務(wù)給顧客 也包括市場(chǎng)反應(yīng)和交貨時(shí)間及客戶對(duì)在公司購買商品的感覺 如何提高客戶價(jià)值 股東價(jià)值 顧客滿意度普遍的績效指標(biāo) 美營銷協(xié)會(huì) 激勵(lì) 推動(dòng) 努力 績效表現(xiàn) 滿意度 報(bào)酬 能力 個(gè)人平等感 如何提高員工價(jià)值 員工價(jià)值 目錄 企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào) 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng) 企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)規(guī)律 事半功倍的關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制法 1 預(yù)算管理組織及協(xié)調(diào) 制定預(yù)算管理制度 組織 指導(dǎo) 協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作 報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況 董事會(huì)委派 預(yù)算管理挽救了亞信 有人說 如果不是她四年前來到亞信出任CFO 首席財(cái)務(wù)官 很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫 夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了 韓穎入主亞信之前 亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理 這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的 1998年6月1日 當(dāng)她跨入亞信的第一天 還滿懷興奮的向田溯寧 亞信當(dāng)時(shí)的CEO 索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告 想了解一些公司的基本狀況 然而 田的回答令她吃驚 這正是我們需要你的原因 究其原因 就是以前亞信根本沒做過預(yù)算 所以沒人知道花了多少錢 也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么 融來的1800萬美元什么時(shí)候花完 花完了怎么辦 能否給投資人帶來什么回報(bào) 以后能否吸引更好的投資等等這些問題 好像大家都忙得顧不上這些 但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題 韓穎 拯救 亞信 用的方法極其平常 就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理 整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目 到處都顯得忙忙碌碌 看上去公司很賺錢 韓穎對(duì)亞信最初的印象就是如此 但是 當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚 亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款 亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損 2 預(yù)算編制基本方法運(yùn)用 彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí) 考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng) 為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性 根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法 彈性預(yù)算是對(duì)固定預(yù)算的改進(jìn) 彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式 1 公式法預(yù)算總成本 預(yù)算期收入 變動(dòng)成本水平 固定成本 2 比率法確定預(yù)算期變動(dòng)成本率 以此控制邊際利潤 邊際利潤 銷售收入 1 變動(dòng)成本率 彈性預(yù)算 列表法 零基預(yù)算 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí) 對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ) 從實(shí)際需要與可能出發(fā) 逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性 合理性及數(shù)額大小 從而確定預(yù)算成本費(fèi)用的一種預(yù)算方法 零基預(yù)算是對(duì)增量預(yù)算的改進(jìn) 增量預(yù)算 在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上 考慮未來的變化情況 確定預(yù)算指標(biāo) 某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo) 基期實(shí)際指標(biāo) 1 例 某公司銷售部門2000年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元 考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20 和節(jié)約10 的因素 則2001年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為 50000 1 20 90 54000元 零基預(yù)算法的運(yùn)用 A 確定預(yù)算目標(biāo)B 對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C 進(jìn)行成本效益分析 排序 D 分配資金 確定預(yù)算指標(biāo)例 某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí) 初步預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用為 辦公費(fèi)3000元 租金5000元 財(cái)產(chǎn)稅6000元 廣告費(fèi)9000元 旅差費(fèi)3000元 培訓(xùn)費(fèi)6000元 研發(fā)費(fèi)5500元 上述費(fèi)用中辦公費(fèi) 租金和財(cái)產(chǎn)稅是不可避免的支出 其余四項(xiàng)費(fèi)用可以有所增減 預(yù)計(jì)計(jì)劃期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元 成本 效益分析 廣告費(fèi) 旅差費(fèi) 培訓(xùn)費(fèi) 研發(fā)費(fèi) 預(yù)算資金分配 可用資金 元分配比例 廣告費(fèi) 旅差費(fèi) 培訓(xùn)費(fèi) 研發(fā)費(fèi) 滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法 可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性 其特點(diǎn)是 每過去一個(gè)期間 年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn) 差異分析 第1季度實(shí)際 第2季度預(yù)測(cè) 滾動(dòng)預(yù)算 概率預(yù)算 概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí) 根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值 據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法 概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn) 期望值 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平 該種狀態(tài)的概率 3 預(yù)算目標(biāo)確定和下達(dá) 預(yù)算起點(diǎn) 預(yù)算目標(biāo) 某公司目標(biāo)權(quán)益利潤率為15 預(yù)算總目標(biāo)方案如下 資產(chǎn)負(fù)債率 1 1 權(quán)益乘數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 A方案 41 B方案 52 C方案 41 防止寬打窄用 預(yù)算松弛問題的解決 1 慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的 2 上級(jí)參與 預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境 3 完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 緩解執(zhí)行者壓力4 真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用其基本做法是 各報(bào)基數(shù) 加權(quán)平均 少報(bào)罰Y 懲罰系數(shù) 多報(bào)不獎(jiǎng) 超額獎(jiǎng)X 獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 不足補(bǔ)X 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù) 0 5 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50 聯(lián)合基數(shù)確定法 下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表 預(yù)算下達(dá) 4 預(yù)算編制依據(jù)和算法 成長期預(yù)算 例 某公司2003年預(yù)計(jì)實(shí)際銷售額8000萬元 變動(dòng)成本率為60 固定成本2700萬元 所得稅率為33 總資產(chǎn)5000元 負(fù)債率60 預(yù)計(jì)2004年銷售額增減變動(dòng)有三種可能 A 銷售增長50 B 銷售增長5 C 銷售下降50 當(dāng)企業(yè)銷售發(fā)生大幅度增減變動(dòng)時(shí) 如何進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃 1 測(cè)算企業(yè)盈虧情況當(dāng)銷售增長50 時(shí) 8000 1 50 1 60 2700 2100萬元當(dāng)銷售下降50 時(shí) 8000 1 50 1 60 2700 1100萬元2 測(cè)算企業(yè)資產(chǎn)需要量增減變動(dòng) 假定變動(dòng)性資產(chǎn)占銷售的40 當(dāng)銷售增長50 時(shí)總資產(chǎn)需要量增加 4000 40 1600萬元另外增加設(shè)備投資500萬元當(dāng)銷售下降50 時(shí)總資產(chǎn)需要量減少 4000 40 1600萬元3 測(cè)算企業(yè)負(fù)債增減變動(dòng) 假定變動(dòng)性負(fù)債占銷售的20 當(dāng)銷售增長50 時(shí)總資產(chǎn)需要量增加 4000 20 800萬元當(dāng)銷售下降50 時(shí)總資產(chǎn)需要量減少 4000 20 800萬元4 測(cè)算企業(yè)留存收益增減變動(dòng) 假定分配股利率為50 當(dāng)銷售增長50 時(shí)留存收益增加 2100 1 33 1 50 704萬元當(dāng)銷售下降50 時(shí)留存收益減少 1100萬元5 測(cè)算企業(yè)融資需要當(dāng)銷售增長50 時(shí) 1600 500 800 704 596萬元當(dāng)銷售下降50 時(shí) 1600 600 1100 100萬元 營運(yùn)期預(yù)算 盈利區(qū) 虧損區(qū) 固定成本 成本 銷售額 變動(dòng)成本 銷售額 費(fèi)用總額 固定費(fèi)用 業(yè)務(wù)額 變動(dòng)費(fèi)用率營業(yè)額 業(yè)務(wù)額 變動(dòng)費(fèi)用率 固定費(fèi)用 或目標(biāo)利潤保本點(diǎn) 固定費(fèi)用1 變動(dòng)費(fèi)用率 保利點(diǎn) 固定費(fèi)用 目標(biāo)利潤1 變動(dòng)費(fèi)用率 例 某公司預(yù)計(jì)200 年目標(biāo)利潤為150萬元 固定費(fèi)用80萬元 變動(dòng)費(fèi)用率30 計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn) 保本點(diǎn) 3萬元邊際利潤 萬元保利點(diǎn) 萬元邊際利潤 萬元 銷售預(yù)算2004年度 應(yīng)收帳款預(yù)算2004年度 單位 元 假定當(dāng)季收入60 收現(xiàn) 40 下季收現(xiàn) 目標(biāo)成本總水平測(cè)算 收入 費(fèi)用 利潤費(fèi)用 利潤 收入收入 利潤 費(fèi)用 例 某項(xiàng)產(chǎn)品單位售價(jià) 元 單位銷售稅金 元 單位目標(biāo)利潤 元 上年單位產(chǎn)品成本費(fèi)用 元 目標(biāo)成本費(fèi)用 元2 成本費(fèi)用降低率 3 分解成本費(fèi)用明細(xì) 并按重要性排序 確定各成本費(fèi)用項(xiàng)目降低率 邯鋼 模擬市場(chǎng)核算 實(shí)行成本否決 經(jīng)營機(jī)制這一機(jī)制可概括為8個(gè)字 市場(chǎng) 倒推 否決 全員 市場(chǎng) 企業(yè)主動(dòng)走向市場(chǎng) 將內(nèi)部成本核算的原料 能源 備品備件 半成品等的價(jià)格一律改為市場(chǎng)價(jià) 生產(chǎn)出的產(chǎn)品也以當(dāng)時(shí)市場(chǎng)能接受的價(jià)格為依據(jù) 以產(chǎn)品成本降低多少作為衡量各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營成果的標(biāo)準(zhǔn) 倒推 對(duì)長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下從前到后逐道工序核定成本的順序結(jié)轉(zhuǎn)法 改為倒推法 按照 虧損產(chǎn)品不虧損 盈利產(chǎn)品多盈利 的原則 從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被承認(rèn)能接受的價(jià)格開始 逐個(gè)工序 從后往前 直到原材料采購 通過與先進(jìn)單位對(duì)比 找出差距 挖掘潛力 重新核定其目標(biāo)成本 否決 將目標(biāo)成本指標(biāo)列入二級(jí)廠 單位 承包 按月考核 完不成成本指標(biāo) 百分之百否決全部獎(jiǎng)金 全員 上至廠長下至每一位職工都得承擔(dān)成本或費(fèi)用指標(biāo) 形成全員全過程的成本管理 公司將1000多個(gè)綜合指標(biāo)分解到二級(jí)廠和處室 然后他們?cè)偌?xì)化成10萬個(gè)小指標(biāo) 層層分解落實(shí)到每一個(gè)職工 直接材料預(yù)算2004年度 金額單位 元 直接人工預(yù)算2004年度 金額單位 元 制造費(fèi)用預(yù)算2004年度 金額單位 元 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算2004年度 金額單位 元 現(xiàn)金預(yù)算2004年度 單位 元 項(xiàng)目預(yù)算 3 預(yù)算控制程序和方法 預(yù)算執(zhí)行 申請(qǐng)部門 辦理部門 預(yù)算室 授權(quán)人 剛性項(xiàng)目申請(qǐng) 完全柔性控制項(xiàng)目 半柔性在控制范圍內(nèi) 在預(yù)算內(nèi) 授權(quán) 辦理 退回 非剛性項(xiàng)目申請(qǐng) 是 否 否 是 是 針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形 盡量要少特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響 例外審批 預(yù)算監(jiān)控 費(fèi)用預(yù)算審批表 預(yù)算科目 年月日金額單位 財(cái)務(wù)經(jīng)理 付款人 經(jīng)手人 經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事件 驅(qū)動(dòng) 驅(qū)動(dòng) 預(yù)算建立與編制 控制器 程序 方法 分析器 記劃數(shù) 本次發(fā)生數(shù) 已發(fā)生數(shù) 其他 銷售 生產(chǎn) 采購 報(bào)賬中心 控制 漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批 內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面 預(yù)算審批是指各分公司的各項(xiàng)預(yù)算由執(zhí)行部審批 執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批 審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場(chǎng)預(yù)測(cè)作出 在尊重分公司意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖 內(nèi)部報(bào)告及其管理是公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制最主要的手段 內(nèi)部報(bào)告包括損益表 費(fèi)用報(bào)告 現(xiàn)金流量報(bào)告和顧客利潤分析報(bào)告 前三者每月呈報(bào)一次 顧客利潤分析報(bào)告每季度呈報(bào)一次 公司通過內(nèi)部報(bào)告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況 并且對(duì)照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理 協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告 公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì) 處理部分預(yù)算偏差 交換市場(chǎng)信息和成本降低經(jīng)驗(yàn) 發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題 公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議 處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改 對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè) 考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況 調(diào)劑內(nèi)部資源 同時(shí) 總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序 并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較 預(yù)算協(xié)調(diào) 預(yù)算分析 確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn) 收集信息 判斷差異重要程度 差異計(jì)算與分解 對(duì)重要差異進(jìn)行解釋 差異原因的報(bào)告與確認(rèn) 采取相應(yīng)的控制手段 調(diào)整季度計(jì)劃 考核經(jīng)營業(yè)績 預(yù)算考核 責(zé)任中心業(yè)績考核表 利潤中心 目錄 企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào) 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營活動(dòng) 企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)規(guī)律 事半功倍的關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制法 1 財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵 內(nèi)部牽制 內(nèi)部牽制 內(nèi)部牽制 通過部門和崗位合理分工 對(duì)不相容職務(wù)進(jìn)行分離 以便對(duì)業(yè)務(wù)的處理形成一種牽制關(guān)系 授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)分離 執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)分離 執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)分離 保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)情況的職務(wù)分離 有關(guān)規(guī)定 配備專職或兼職出納人員辦理現(xiàn)金收付和保管工作現(xiàn)金收支的授權(quán)和執(zhí)行現(xiàn)金收支的職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離執(zhí)行現(xiàn)金業(yè)務(wù)和記錄現(xiàn)金業(yè)務(wù)的職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離現(xiàn)金保管與稽核職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離登記現(xiàn)金日記帳與登記現(xiàn)金總帳的職務(wù)分離出納人員不得兼任檔案保管 收支和債權(quán)債務(wù)帳目登記工作定期輪崗制度 運(yùn)用分析 輸入資源 活動(dòng) 關(guān)系 輸出結(jié)果 價(jià)值 2 財(cái)務(wù)控制關(guān)鍵 業(yè)務(wù)流程 流程構(gòu)成 控制目標(biāo) 業(yè)務(wù)流程描述 會(huì)計(jì)控制 決策支持 管理控制 控制達(dá)到的目標(biāo) 如防止舞弊 提高效率等 活動(dòng) 關(guān)系 帳單表 手續(xù) 責(zé)任部門 崗位 角色 提供可靠完整的會(huì)計(jì)信息 保護(hù)資產(chǎn)安全 提高經(jīng)營效率和效果 完成公司既定目標(biāo)的控制 通過建立分析模型 支持決策 控制原理 采購流程 集中采購管理制度 企業(yè) 原輔材料倉庫 采購業(yè)務(wù) 使用分廠 使用部門 質(zhì)價(jià)部 采購申請(qǐng) 采購申請(qǐng) 庫存管理 采購入庫 申請(qǐng)審批 采購訂單 采購到貨 采購結(jié)算 采購合同 供應(yīng)商管理 采購價(jià)格管理 質(zhì)量檢驗(yàn) 質(zhì)保部 生產(chǎn)中心 經(jīng)營管理中心 物流中心 采購中心 質(zhì)保中心 采購流程基本框架 采購流程關(guān)鍵控制點(diǎn) 生產(chǎn)流程 分銷資源計(jì)劃DRP 客戶訂單管理OE 銷售單據(jù)處理 銷售分析 應(yīng)收款管理AR 總帳管理GLD 主生產(chǎn)計(jì)劃 物料需求計(jì)劃MRP 工程管理ENG 庫存管理INV 采購管理PO 車間作業(yè)控制WIP 多幣制管理MLT 成本管理CST 應(yīng)付款管理AP 銷售公司 出口部 西南公司 現(xiàn)代公司 售后服務(wù)部 采購部 網(wǎng)罩車間 機(jī)加工車間 注塑車間 總裝車間 電機(jī)車間 海爾的柔性制造 這是一個(gè)自動(dòng)化生產(chǎn)制造系統(tǒng) 在最少人的干預(yù)下 能夠生產(chǎn)任何范圍的產(chǎn)品族 他已經(jīng)可以接受任何一種需求的訂單 哪怕產(chǎn)品的外形或內(nèi)部發(fā)生變化 都可以快速實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和制造 海爾曾經(jīng)在8小時(shí)內(nèi)完成美國客戶要求制作的新型展示性冷柜 東阿阿膠生產(chǎn)流程優(yōu)化后的效益 通過流程優(yōu)化 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與供應(yīng) 銷售 財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)的高度協(xié)調(diào) 主要產(chǎn)品成本降低10 采購成本降低數(shù)百萬元 庫存資金降低35 資金周轉(zhuǎn)加快198 銷售部 財(cái)務(wù)部 信用管理部 成品倉庫 客戶 訂單 應(yīng)收賬款 賬齡分析報(bào)表 訂單登記 出庫單 包裝費(fèi)用 成品保管賬 運(yùn)單 臺(tái)賬 客戶報(bào)表 核對(duì)表 發(fā)票 記賬憑證 應(yīng)收賬款明細(xì)賬 應(yīng)收賬款總賬 應(yīng)收賬款余額表 資信審批 核實(shí) 客戶 貨物銷售后應(yīng)收賬款管理 客戶 發(fā)貨單 營運(yùn)單 催款 銷售流程 客貨開發(fā) 談判 簽約 發(fā)貨 收款 拖欠處理 選擇客戶 履約保證 確定信用條件 危機(jī)處理 早期催收 帳款管理 事前控制 事中控制 事后控制 客戶信息管理 客戶信用分析 應(yīng)收帳款管理 收賬管理 案例資料 某醫(yī)藥公司90年至98年應(yīng)收帳款每年遞增 最高時(shí)達(dá)到1 1億元 企業(yè)財(cái)務(wù)陷入困境 99年該公司加強(qiáng)信用管理