CTO采購策略之研究.doc

上海交通大學(xué)MBA 華宇電腦:CTO物流管理之研究物流管理華宇電腦:CTO物流管理之研究目 錄第一章 公司背景與運(yùn)營模式分析41.1 公司背景41.2 公司運(yùn)營與供應(yīng)鏈模式51.3華宇電腦采購組織結(jié)構(gòu)61.4 筆記本電腦成本結(jié)構(gòu)分析7第二章 華宇電腦供應(yīng)合作伙伴選擇案例說明82.1 IMF供應(yīng)合作伙伴選擇案例陳述82.2 IMF技術(shù)與市場分析9第三章 案例分析與解決方案103.1 短期解決方案103.2長期方案與經(jīng)營策略建議11第四章 案例結(jié)論與感想13參考文獻(xiàn)14第一章 公司背景與營運(yùn)模式分析1.1 公司背景華宇電腦公司(以下簡稱”華宇”)成立于1989年，隸屬于李森田董事長領(lǐng)導(dǎo)華宇集團(tuán)下，主營筆記本電腦與服務(wù)器制造(ODM)，在臺灣、中國大陸、日本、美國、英國、荷蘭等擁有一萬二千余名員工。（表一:華宇電腦公司大事記要）華宇集團(tuán)的全球運(yùn)籌模式，不僅提供顧客最具功效的系統(tǒng)制造與運(yùn)送，并協(xié)助顧客達(dá)到競爭優(yōu)勢并成功地贏得市場占有率！華宇所有的軟硬件架構(gòu)都經(jīng)由ISO的認(rèn)證，連結(jié)建置并整合于企業(yè)資源規(guī)劃、現(xiàn)場管理和供應(yīng)煉管理的系統(tǒng)平臺之上。如此縝密的系統(tǒng)讓華宇能在接單后短短二天內(nèi)，即可將產(chǎn)品送到客戶指定的世界任何角落，并透過華宇分布于全球的服務(wù)中心，在24小時(shí)內(nèi)提供終端客戶最完善的售后保固服務(wù)！（圖一:華宇電腦全球布局）表一：華宇電腦公司大事記要年份大事記要備注2007華宇電腦將筆記本與服務(wù)器部門轉(zhuǎn)賣偉創(chuàng)力電腦事業(yè)部華宇電腦轉(zhuǎn)型為華宇控股公司2008年5月1日生效2003華宇電腦生產(chǎn)中心100%轉(zhuǎn)移大陸吳江廠臺灣裁員2000員工2001華宇電腦吳江廠正式量產(chǎn)筆記本電腦與服務(wù)器2000華宇美國休士頓廠正式啟用美國網(wǎng)路訂單業(yè)務(wù)1999華宇電腦大溪新廠落成華宇電腦轉(zhuǎn)投資華冠通訊成立1998華宇電腦于臺灣地區(qū)證交所通過審核掛牌上市1997通過ISO-14000認(rèn)證華宇電腦英國蘇格蘭分公司成立1996華宇桃園新廠成立華宇電腦美國休士頓分公司成立1995通過ISO-9001認(rèn)證1990開始量產(chǎn)筆記本電腦1989華宇電腦股份有限公司正式成立董事長李森田先生圖一：華宇電腦全球布局1.2 公司運(yùn)營與供應(yīng)鏈模式華宇電腦是臺灣地區(qū)專業(yè)的筆記本及服務(wù)器的ODM廠商，主要的客戶是美國捷威(Gateway)電腦公司。ODM是英語Original Design Manufacturer的縮寫，指由採購方委託製造方，由製造方從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)一手包辦，而由採購方負(fù)責(zé)銷售的生產(chǎn)方式，採購方通常會授權(quán)其品牌，允許製造方生產(chǎn)貼有該品牌的產(chǎn)品。ODM解釋摘自維基百科ODM與OEM的差異在于設(shè)計(jì)，華宇電腦擁有自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可針對客戶ID的需求，設(shè)計(jì)出客戶需要的外觀及規(guī)格。而客戶需要針對市場調(diào)研及預(yù)測，將需求及外觀(ID)要求交由ODM廠商設(shè)計(jì)，甚至在尋找合作廠商前還要求競標(biāo)，能出最低價(jià)的ODM廠商才能獲得訂單。在臺灣，筆記本電腦的ODM廠商大致有幾家，廣達(dá)電腦、仁寶電腦、緯創(chuàng)資通、英業(yè)達(dá)、大眾電腦、微星電腦、華宇電腦、藍(lán)天電腦、志合電腦等。產(chǎn)業(yè)的毛利率大概落在58%。一線ODM四大廠商（廣達(dá)、仁寶、緯創(chuàng)、英業(yè)達(dá)）占筆記本電腦全球80%的出貨，占臺灣筆記本電腦出貨量95%，在這個(gè)競爭激烈的業(yè)界中，缺乏產(chǎn)量規(guī)模的公司(包含華宇電腦)，生存之道就是開源與節(jié)流。開源就是(1)尋求高利潤產(chǎn)品，如Gaming幾種或金字塔型產(chǎn)品；(2)多角化經(jīng)營，開發(fā)新市場，如汽車電子或IPC工業(yè)型電腦。藍(lán)天電腦甚至開始通路(百腦匯)運(yùn)營，順利轉(zhuǎn)型盈利；(3)策略性并購，華宇電腦與EMS大廠偉創(chuàng)力、志合電腦與精英電腦，期望能夠通過合并，增加規(guī)模競爭力。節(jié)流就是控制成本，包括材料成本、管理成本及物流成本等。華宇電腦ODM營運(yùn)與供應(yīng)鏈模式如下圖二所示。ODM負(fù)責(zé)生產(chǎn)，品牌客戶負(fù)責(zé)市場營銷。新產(chǎn)品外觀功能要求參與競標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)與驗(yàn)證產(chǎn)品承認(rèn)與時(shí)程監(jiān)控供應(yīng)商配合設(shè)計(jì)開發(fā)BTS備料(依預(yù)測備料)提供銷售預(yù)測Rolling ForecastBTO生產(chǎn)Build To OrderBTS備料(依預(yù)測備料)依據(jù)市場需求下訂單市場調(diào)研(顧客聲音)市場預(yù)測(零售+直銷)實(shí)際需求(零售+直銷)運(yùn)輸與分銷零售賣場客戶零售訂單直銷訂單網(wǎng)路下單客戶零售商最終用戶品牌廠商(分撥中心)ODM制造商Supplier原材料供應(yīng)商Sub-tier Supplier海運(yùn)空運(yùn)品牌商控制ODM商控制圖二：ODM運(yùn)營與供應(yīng)鏈模式1.3 華宇電腦采購組織結(jié)構(gòu)筆記本電腦的特性有: 消費(fèi)性電子，生命周期短 36月。 客戶訂單不穩(wěn)定，預(yù)測與實(shí)際落差大。 主要元件多為客戶指定廠商或直接提供材料。 上游材料缺料時(shí)，需在沒訂單需求時(shí)，進(jìn)行策略性采購。 零部件眾多，一臺筆記本約有2千顆部件組成。 產(chǎn)品毛利低 ( 3% 8% )，成本控制及經(jīng)濟(jì)規(guī)模為企業(yè)生存根本。依此特殊的產(chǎn)品特性，華宇電腦在2006年，于原本的采購中心內(nèi)成立策略采購部門，希望整合采購資源，謀求更快速、更具成本競爭的產(chǎn)品服務(wù)。華宇電腦的采購組織結(jié)構(gòu)如下圖三所示。策略采購部Site 采購部華宇電腦全球采購中心 簽訂 合同 選供 應(yīng)商 確定 規(guī)格內(nèi)部用戶回收 檢查 與評估 發(fā)貨 評估定購戰(zhàn)略采購訂購職能原料來源供應(yīng)R&DSQENPIMEIQCMEPMC圖三：華宇電腦采購組織結(jié)構(gòu)華宇的全球采購分為前端的策略采購部門，負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇、與合同簽訂，負(fù)責(zé)采購的戰(zhàn)略制定與決策，策略采購部門還需技術(shù)單位的協(xié)同合作，如研發(fā)、供應(yīng)商品質(zhì)管理、新產(chǎn)品導(dǎo)入、工程等部門；后段為工廠段采購部，負(fù)責(zé)MRP訂單、供應(yīng)商的品質(zhì)與交貨狀況控制，也需要進(jìn)料檢驗(yàn)部門、工程部門、供應(yīng)鏈部門的協(xié)同作業(yè)。華宇電腦采購中心的核心目標(biāo)就是，建立競爭性供應(yīng)鏈模式，提供具價(jià)格競爭、品質(zhì)競爭、交期競爭的供應(yīng)商，滿足內(nèi)外部客戶需求。1.4 筆記本電腦成本結(jié)構(gòu)分析在微利(3%8%)的筆記本電腦ODM產(chǎn)業(yè)里，成本控制是利潤的來源之一。筆記本電腦的成本結(jié)構(gòu)有：(1)材料成本；(2)制造成本。材料成本又可以分為可控制的材料成本與不可控制的材料(Consign/buy&sales)成本,制造成本也可再細(xì)分為營運(yùn)費(fèi)用與副資材成本(RMO cost)。華宇電腦的成本控制就是依據(jù)成本細(xì)分來做管理，并設(shè)定KPI控制，期望利潤能滿足年度的計(jì)劃。下圖四為華宇電腦成本與利潤管理圖表。策略采購負(fù)責(zé)材料成本與MRO成本的KPI項(xiàng)目。營運(yùn)成本自購材料費(fèi)用利潤營運(yùn)成本副材費(fèi)用自購材料費(fèi)用客戶指定材料費(fèi)用利潤利潤材料費(fèi)用制造成本總成本利潤產(chǎn)品價(jià)格PROFIT運(yùn)營管理可控成本 預(yù)算管理 KPI管理COST DOWN可控成本 預(yù)算管理 采購管理副材費(fèi)用采購管理可控成本 采購管理 運(yùn)營管理戰(zhàn)略管理客戶指定材料費(fèi)用不可控成本 Buy & Sales Consign圖四：華宇電腦成本與利潤管理圖華宇電腦將成本細(xì)分為：(1) 客戶指定材料ODM的客戶，通常會將高單價(jià)的零件統(tǒng)一采購，在分撥給ODM生產(chǎn)廠商使用，目的是在降低采購費(fèi)用，此類的零件通常有CPU、硬盤、LCD、微軟視窗等。華宇針對此類原材料沒有價(jià)格控制權(quán)，只能通過生產(chǎn)量率的提升減少報(bào)廢材料的費(fèi)用影響。(2) 自購材料費(fèi)用自購材料是指在BOM的材料，并且由ODM自行采購的零件，一般包含塑膠件、鐵件、被動(dòng)電子元件及線材與包材等。此類材料，通常為ODM控制下級供應(yīng)商，下級供應(yīng)商依據(jù)ODM的圖紙生產(chǎn)，必要時(shí)，由ODM研發(fā)與下級供應(yīng)商一起開發(fā)新產(chǎn)品。此類費(fèi)用可以透過供應(yīng)商管理與策略采購的努力，降低費(fèi)用。(3) 副材費(fèi)用副材費(fèi)用包括生產(chǎn)所需的耗材、氣體、與相關(guān)的工具設(shè)備等，不隨產(chǎn)品出貨且不再BOM體現(xiàn)的材料，但是生產(chǎn)是不可或缺的材料。此類材料可由采購提供具競爭力的合作場上，也需生產(chǎn)運(yùn)營的良好管理，控制該項(xiàng)成本。(4) 營運(yùn)成本運(yùn)營成本包括人力成本、折舊成本、管理成本等，需要靠個(gè)單位KPI管理，控制各部門的成本在年度目標(biāo)之內(nèi)。下章節(jié)提供一個(gè)案例，聚焦在華宇在IMF主要供應(yīng)商的合作所遇到的問題與解決方案的實(shí)施。第二章 華宇電腦公司供應(yīng)合作伙伴選擇案例說明2.1 IMF供應(yīng)合作伙伴選擇案例陳述華宇電腦在客戶的要求下，開發(fā)一款外觀有別于傳統(tǒng)噴漆單一顏色的產(chǎn)品，客戶可以選擇各種顏色外觀的筆記本電腦(噴漆與IMF差異見圖五所示)，此種制程為膜內(nèi)印刷(IMF/In-Mold Film)。此制程尚未大量使用在筆記本電腦的領(lǐng)域中，華宇因?yàn)榭蛻舻囊螅瑳Q定帶領(lǐng)印刷廠商與塑膠射出廠商一同開發(fā)此技術(shù)。由于此為新技術(shù)，且市場上的供應(yīng)商也無大量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在選擇一個(gè)供應(yīng)商(A供應(yīng)商)后，通知采購部門進(jìn)行審查。雖然審查失敗，但是受到上層指示，新技術(shù)需全力扶到廠商完成新產(chǎn)品開發(fā)，因此，A供應(yīng)商繼續(xù)與華宇研發(fā)開發(fā)IMF的筆記本電腦外殼。A供應(yīng)商視廠內(nèi)制程為商業(yè)機(jī)密，拒絕研發(fā)人員以外的人員進(jìn)入車間，所以工程及品質(zhì)部門無法在設(shè)計(jì)時(shí)期協(xié)助A供應(yīng)商提高產(chǎn)能及診斷生產(chǎn)問題。最后，正式量產(chǎn)后，交期、品質(zhì)都無法達(dá)成客戶的要求，造成客戶在市場上的挫敗，華宇電腦也因此痛失客戶的信任與未來的訂單，當(dāng)問題發(fā)生后，高層開始思考問題的核心與如何在產(chǎn)品先期如何有效的控制利潤。下圖六為IMF案例歷史進(jìn)程。圖五：傳統(tǒng)噴漆制程產(chǎn)品與IMF膜內(nèi)印刷產(chǎn)品差異 簽訂 合同 選供 應(yīng)商 確定 規(guī)格內(nèi)部用戶生產(chǎn) 檢查 與評估 發(fā)貨 評估定購戰(zhàn)略采購塑膠部件缺料嚴(yán)重交期無法達(dá)到客戶要求依承認(rèn)書作進(jìn)料檢驗(yàn)良率不高放寬檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)依廠商生產(chǎn)能力調(diào)整訂單量依客戶預(yù)測訂單下采購單廠商生產(chǎn)量率無法提升迫于客戶出貨壓力承認(rèn)廠商選擇單一廠商研發(fā)部輔導(dǎo)廠商試產(chǎn)IMF為市場新技術(shù)無法制訂規(guī)格客戶要求IMF設(shè)計(jì)研發(fā)部及市場部提出需求訂購職能圖六：IMF案例歷史進(jìn)程2.2 IMF技術(shù)與市場分析IMF除了外觀的優(yōu)勢考量外，在現(xiàn)今綠色環(huán)保的趨勢中，他的優(yōu)勢更是明顯，因?yàn)樵擁?xiàng)技術(shù)不需使用噴漆及電鍍，對環(huán)境及勞工的安全都有顯著的優(yōu)勢。下表二針對IMF與傳統(tǒng)噴漆技術(shù)作一比較。表二：IMF與傳統(tǒng)噴漆技術(shù)比較表傳統(tǒng)塑膠部件IMF塑膠部件工藝外觀噴漆電鍍包裝與檢驗(yàn)零部件組裝塑膠射出成型交貨膜內(nèi)印刷交貨包裝與檢驗(yàn)零部件組裝塑膠射出成型技術(shù)成熟技術(shù)，產(chǎn)品良率高新技術(shù)，產(chǎn)品良率不穩(wěn)定設(shè)計(jì)顏色單一選擇顏色及花樣多樣化選擇環(huán)境噴漆及電鍍制程，影響環(huán)境及員工安全印刷工序，無環(huán)保及健康問題產(chǎn)生成本成熟制程，成本較低經(jīng)濟(jì)規(guī)模小，現(xiàn)階段成本較高；未來技術(shù)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成本預(yù)計(jì)比噴漆制程低華宇的策略是決定要發(fā)展IMF的產(chǎn)品，除了符合當(dāng)前客戶的要求之外，重要的事，此項(xiàng)技術(shù)是未來發(fā)展的趨勢，若華宇不能擁有此核心競爭力的技術(shù)，會被競爭對手追趕，并且喪失同業(yè)的競爭力。雖然，經(jīng)過此一挫敗，華宇還是積極的發(fā)展IMF技術(shù)，尋求在此領(lǐng)域的突破，另外培養(yǎng)具合作意識的供應(yīng)商B，開始穩(wěn)定了IMF的產(chǎn)品出貨，逐漸獲得客戶的認(rèn)同，并且開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品出來，企圖擴(kuò)大市場競爭力。第三章 案例分析與解決方案3.1 短期解決方案雖然IMF在生產(chǎn)初期遇到品質(zhì)與交期的問題，但為了降低影響程度及失敗費(fèi)用，華宇電腦迅速的作了以下決策： 發(fā)展噴漆制程產(chǎn)品因?yàn)榭蛻粜枰獫M足市場需求及市場占有率的競爭，所以同意華宇電腦建議，使用傳統(tǒng)的噴漆制程產(chǎn)品，由于該制程成熟，所以可以迅速的將此外觀產(chǎn)品推向市場，但由于顏色外觀與市場上的產(chǎn)品并無太大的區(qū)隔，所以只能降低毛利，降低產(chǎn)品售價(jià)。這樣的決策可以解決客戶的市場問題，但是卻犧牲了毛利。華宇噴漆與IMF市場組合策略如下圖七所示時(shí)間盈收時(shí)間盈收期望盈收曲線調(diào)整后盈收曲線:IMF產(chǎn)品盈收:IMF產(chǎn)品盈收:噴漆產(chǎn)品盈收:盈收損失圖七：噴漆與IMF產(chǎn)品組合盈收策略圖 6-sigma BB協(xié)助IMF廠商改善良率A供應(yīng)商的IMF生產(chǎn)能力無法達(dá)到華宇出貨要求，因此，華宇電腦會同客戶(捷威電腦)到A供應(yīng)商一同檢討生產(chǎn)工序問題。由于華宇客戶出面，造成A供應(yīng)商壓力產(chǎn)生，所以同意華宇參與所有制程的研究與改善。華宇則推出2位6-sigma黑帶診斷問題，并且在期間對A供應(yīng)商員工做6-sigma的培訓(xùn)，逐步將供應(yīng)上的良率與交期提升。(6-sigma程序如下圖八)界定問題Define量測問題Measure分析問題Analysis改善問題Improve控制問題Control圖八：6-sigma流程 廠商賠償內(nèi)部失敗成本與外部訂單損失費(fèi)用由于A供應(yīng)商無法如期交貨，為了讓A供應(yīng)商承擔(dān)責(zé)任并且了解問題的嚴(yán)重性，華與電腦依據(jù)采購合同，將部分的成本轉(zhuǎn)嫁給A供應(yīng)商，利用的方式有索賠、扣款及不良品免費(fèi)交換等。這樣的處置，讓供應(yīng)商分擔(dān)成本損失，并且讓供應(yīng)商更配合華宇的設(shè)計(jì)及工程要求，也迫使原本不愿讓華宇參與的”機(jī)密”制程，讓華宇相關(guān)單位參與協(xié)助改善。 尋找替代廠商供貨除了原有的A供應(yīng)商，華宇電腦策略采購部門另外尋找在業(yè)界能力較強(qiáng)、規(guī)模較大的B供應(yīng)商合作。B供應(yīng)上雖然在IMF的技術(shù)上也是剛起步，尚未有量產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，但是該公司的企業(yè)資源及生產(chǎn)系統(tǒng)較成熟，可以投入較大的資源開發(fā)新技術(shù)。在一段時(shí)間的磨合，B供應(yīng)商的能力漸漸的超越A供應(yīng)商，因此，華宇也逐步的提高B供應(yīng)商的出貨量，以滿足華與的出貨要求。下圖九為A、B供應(yīng)商IMF產(chǎn)品與噴漆產(chǎn)品的比例變化圖。A100%出貨達(dá)成率50%期望目標(biāo)初期A供應(yīng)商期望出貨目標(biāo)未出貨百分比A導(dǎo)入噴漆產(chǎn)品噴漆導(dǎo)入B供應(yīng)商A噴漆B最總訂單分配AB時(shí)間噴漆圖九：A、B供應(yīng)商IMF產(chǎn)品與噴漆產(chǎn)品的比例變化圖3.2 長期方案與經(jīng)營策略建議 建立完整采購戰(zhàn)略華宇電腦應(yīng)該結(jié)合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)與方向，制定完整的采購戰(zhàn)略方向與組織。筆記本電腦產(chǎn)業(yè)的特性是生命周期短、毛利率低、競爭激烈，所以采購戰(zhàn)路的高度需提升到全球采購的視野，并非只是在組織名稱上冠上策略采購或全球采購的帽子就能達(dá)到目的。戰(zhàn)略上，應(yīng)該有對未來發(fā)展的規(guī)劃，并且在組織“職能”上，進(jìn)行跟進(jìn)一步的分工，這樣才能讓員工能在戰(zhàn)術(shù)上作配合，才能達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 整合企業(yè)資源在采購戰(zhàn)略談到，要有一個(gè)整合企業(yè)內(nèi)資源的戰(zhàn)術(shù)團(tuán)隊(duì)到采購組織內(nèi)，術(shù)業(yè)有專攻，要將企業(yè)內(nèi)合適的資源放入合適的位置，并充分的授權(quán)，管理者給員工充分的資源，避免員工超負(fù)荷而降低工作效率。 成立新材料研究部該案例中，華宇電腦發(fā)現(xiàn)研發(fā)能力不能全部靠供應(yīng)商，企業(yè)本身也要有新技術(shù)的能力，除了可以快速、有保障的將新技術(shù)導(dǎo)入產(chǎn)品中，更可以將新技術(shù)納入企業(yè)的專利資產(chǎn)，累積并向下整合產(chǎn)品、材料研發(fā)能力，因應(yīng)筆記本電腦快速變化的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。 強(qiáng)化供應(yīng)商評核管理系統(tǒng)除了加強(qiáng)企業(yè)自身的能力外，對于外部供應(yīng)商的資訊與能力也是華宇電腦現(xiàn)階段要努力的方向。能夠及時(shí)且全面掌握現(xiàn)有、潛在供應(yīng)商的能力，可以確保產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)程與品質(zhì)掌握，更可以保障成本控制的力度與風(fēng)險(xiǎn)度的降低。 灌輸職業(yè)道德與企業(yè)文化采購是一個(gè)需要高度職業(yè)道德的崗位，本案例系開始產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，已指定一家資質(zhì)與能力都受到質(zhì)疑的供應(yīng)商配合，不免讓人聯(lián)想到企業(yè)內(nèi)部晦暗的一面。公司應(yīng)該從上層開始改變企業(yè)文化，主動(dòng)宣導(dǎo)職業(yè)道德與企業(yè)倫理，有大環(huán)境的干凈與陽光，才能逐步避免某些不道德的機(jī)會產(chǎn)生。第四章 案例結(jié)論與感