物流案例與實(shí)踐二考前輔導(dǎo)11年.doc

一、采購管理 VMI （供應(yīng)商管理的存貨）1.VMI概念：所謂VMI是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。 這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。2. VMI給組織帶來的益處（存貨的減少，存貨占用資金的減少；不用下訂單，交易成本的減少；服務(wù)水平的提高等） 3. VMI的方式 （具體方式：在零售企業(yè)中的績(jī)效庫存、供應(yīng)商派人到客戶那里進(jìn)行管理、供應(yīng)商與客戶信息系統(tǒng)之間的銜接共享、定期補(bǔ)貨）4種方式4.如何實(shí)施VMi （在和供應(yīng)商進(jìn)行信息共享中，需要EDI的接口，可以達(dá)到與供應(yīng)商無縫的銜接；還需要一個(gè)信息共享的平臺(tái)，可以讓供應(yīng)商登陸我們的系統(tǒng)的界面，從中獲得一些相關(guān)的信息，從而做出存貨的決策，這種需要供應(yīng)商的合作；和供應(yīng)商使用同一個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共享；還有合作的態(tài)度等）1、采購的定義和內(nèi)容：企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。買方向供應(yīng)商購買設(shè)備、原材料、部件等。并使它們實(shí)現(xiàn)物流移動(dòng)的過程。1）所有采購都是從資源市場(chǎng)取得資源的過程。這些資源包括生活資料，也包括生產(chǎn)資料：即包括物資資源，也包括非物資資源。2）采購即是一個(gè)商流的過程，也是一個(gè)物流的過程。采購的基本作用是將資源市場(chǎng)上的供應(yīng)者手中轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。3）采購是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。在整個(gè)采購活動(dòng)中，一方面通過采購獲得了資源保保證了企業(yè)的正常生產(chǎn)的順利進(jìn)行，這是采購的收益。另一方面，在采購的過程中，也會(huì)發(fā)生各種費(fèi)用，這就是采購的成本。要追求采購經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就要不斷的降低采購成本，以最小的成本獲得最大的效益。但是要做到這一點(diǎn)，最關(guān)鍵的就是努力追求科學(xué)采購物流的管理。1、 采購業(yè)務(wù)流程：MRP確定采購需求2生成處理采購訂單3選擇供應(yīng)商4確定供應(yīng)商5貨物接收處理和監(jiān)控6支付采購貨款2、 采購問題解決方案思路：從資源優(yōu)化角度：JIT采購和MRP減少庫存量，準(zhǔn)確擬定物品采購計(jì)劃。從效率角度：采購處理時(shí)間，快速確定庫存，滿足生產(chǎn)線運(yùn)行時(shí)間。從成本和效益角度：定安全庫存。減少資金占用量，IT采購和供應(yīng)商優(yōu)化來降低采購成本、生產(chǎn)和庫存成本。從管理角度：用采購和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)矩陣進(jìn)行采購預(yù)測(cè)和采購決策，確定采購方式，加強(qiáng)管理。分散采購與集中采購（考慮的方面：采購的物品、組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)問題。各有利弊）集中采購優(yōu)點(diǎn)：可以使采購的數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，較容易獲得價(jià)格折扣和良好的服務(wù)，較容易統(tǒng)一實(shí)施采購方針，可統(tǒng)籌安排采購物料，精簡(jiǎn)人力，提高工作的專業(yè)化程度，有利于提高績(jī)效，降低成本，可綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：采購流程過長(zhǎng)，時(shí)效性差，適應(yīng)零星采購、地域采購、緊急情況采購。采購與需求分開，有時(shí)難以準(zhǔn)確了解內(nèi)部需求，降低采購績(jī)效。分散采購的優(yōu)點(diǎn)：采購流程不長(zhǎng)，時(shí)效性好，適應(yīng)零星采購、地域采購、緊急情況采購，采購與需求能較好的結(jié)合，采購績(jī)效好。缺點(diǎn)：向應(yīng)性不強(qiáng)，采購過程的控制和庫存的控制較差，特殊要求會(huì)因采購人員無相應(yīng)專長(zhǎng)而有所偏差。1.采購物品與組織結(jié)構(gòu) （結(jié)合組織形式判斷是哪種采購方式）；組織的結(jié)構(gòu)和物品的特性，影響我們的采購方式（一個(gè)組織采購哪種形式要考慮很多因素：首先是要采購的物品，有些物品適合分散采購而有些物品適合集中采購；再一個(gè)是跟它的組織形式相關(guān)的，比如，企業(yè)有很多分公司，分布在不同的地方，這樣，有些商品就要求自行采購，這就需要分散采購。這部分就要求對(duì)案例中的采購形式進(jìn)行評(píng)價(jià)。）設(shè)備采購與原料采購1、資金、時(shí)間、供應(yīng)商（設(shè)備采購資金大、時(shí)間長(zhǎng)（決策時(shí)間長(zhǎng)）、供應(yīng)商少，風(fēng)險(xiǎn)高；原料采購資金相對(duì)少、時(shí)間短、供應(yīng)商多；）2、選擇時(shí)考慮不同的因素（設(shè)備采購從本身的價(jià)值、功能、維護(hù)、保養(yǎng)、運(yùn)營(yíng)的成本上考慮；原料采購從品質(zhì)、價(jià)格上更多）第二章供應(yīng)商管理：一種致力于改善與供應(yīng)商關(guān)系的管理思想和基于管理軟件技術(shù)的解決方案。選擇供應(yīng)商考慮的三大基本要素：物品質(zhì)量、成本和交貨期3、 加強(qiáng)供應(yīng)商管理的作用：1）加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，縮短生產(chǎn)時(shí)間，快速實(shí)現(xiàn)商機(jī)2）減少庫存，加快庫存周轉(zhuǎn)，減少采購費(fèi)用等。4、 供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系：1）與供應(yīng)商松散關(guān)系或緊密關(guān)系。2)與采取單一供應(yīng)源或多個(gè)供應(yīng)商5、 配送的定義：按客戶的訂貨要求，在物流據(jù)點(diǎn)進(jìn)行分揀、配貨作業(yè)，并將配好的貨送交收貨人。屬于小范圍、小批量的運(yùn)輸，6、 逆向物流：包括退貨、物品回收、廢棄物處理等。7、 配送中心的特點(diǎn)和作用：1）它是兼有商流和信息流功能的流通設(shè)施2）是配送、銷售、供應(yīng)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)合，而非單純的物流活動(dòng)3）配送中心是貨物配備具體組織者，總之它是發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，有力支持市場(chǎng)營(yíng)銷體系，實(shí)現(xiàn)了物流系統(tǒng)化，規(guī)模化。經(jīng)濟(jì)化得有機(jī)結(jié)合。8、 庫存管理的定義：企儲(chǔ)藏的規(guī)劃。企業(yè)對(duì)有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的任何物品的停滯與儲(chǔ)藏規(guī)劃。包括原材料、半成品、成品。倉儲(chǔ)是對(duì)物品的保管，是庫存管理的重要部分。9、 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：是將整個(gè)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)的市場(chǎng)、分銷網(wǎng)絡(luò)、制造過程和采購活動(dòng)聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)的高水平與低成本，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈最基本的目的是及時(shí)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，其首頁的目標(biāo)是提高客戶的滿意度，而供應(yīng)鏈的具體目標(biāo)表現(xiàn)為：1）總流通成本最低2）總庫存最少3）客戶服務(wù)最優(yōu)化4）總周轉(zhuǎn)時(shí)間最短5）物流質(zhì)量最優(yōu)10、 物流成本控制要靠好的采購分析：制造行業(yè)的供應(yīng)鏈有三個(gè)階段,第一階段是制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合，即完成典型ERP構(gòu)架,第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈。第三，完成從生產(chǎn)原材料到客戶的所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)關(guān)系的結(jié)合。中國制造業(yè)目前還處于第一階段，制造業(yè)得供應(yīng)鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)得發(fā)展。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)不斷、產(chǎn)品技術(shù)的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)狀的真實(shí)寫照。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產(chǎn)品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存的關(guān)鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎(chǔ)。采購分析的重要性更是日益突出。一：生存型企業(yè)在運(yùn)作之初就必須意識(shí)到采購分析的重要。二、采購的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)。三、進(jìn)行采購分析要考慮到結(jié)訂單的供應(yīng)周期兩個(gè)因素。四、依據(jù)訂單類別選擇不同的供應(yīng)商。11、如何建立供應(yīng)商評(píng)估系統(tǒng)？他們對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估有一個(gè)通用的流程。首先是審查供應(yīng)商的基本信息，包括公司組織結(jié)構(gòu)是否健全、財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定、生存的品種和產(chǎn)能、有哪些客戶群體等。等待供應(yīng)商過了基本的審查關(guān)后，又派出由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品管等相關(guān)人員組成的團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審查。做詳細(xì)的認(rèn)證。之后，再由供應(yīng)商開始產(chǎn)品送樣直到供應(yīng)商的產(chǎn)品通過批量認(rèn)證。審查供應(yīng)商最重要的環(huán)節(jié)在于現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證和樣品抽檢階段12. 對(duì)供應(yīng)商的考查與評(píng)判（產(chǎn)品的質(zhì)量、交付的時(shí)間、報(bào)價(jià)、售后服務(wù)；對(duì)重要的供應(yīng)商還要進(jìn)行以下考核：生產(chǎn)能力、對(duì)訂單改變所響應(yīng)的速度、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、研發(fā)能力、財(cái)務(wù)狀況等）第二章第一個(gè)案例汽車制造附表，有供應(yīng)商考查的例子13. 供應(yīng)商選擇流程（適用的過程，從中發(fā)現(xiàn)問題，反饋，改進(jìn)。然后再談判、簽訂合同。）二、庫存管理 DP點(diǎn)概念：物流中DP點(diǎn)又叫緩沖存貨點(diǎn)，緩沖存貨點(diǎn)兩職能之間的緩沖區(qū) 根據(jù)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品特點(diǎn),緩沖存貨點(diǎn)的位置可以改變 DP1至DP5 緩沖存貨點(diǎn)的位置要定位在預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)的活動(dòng)與訂單驅(qū)動(dòng)的活動(dòng)之間的一個(gè)分界點(diǎn)上.1. 判斷DP點(diǎn)（根據(jù)生產(chǎn)方式判斷，是按訂單生產(chǎn)？是按訂單組裝？還是按存貨生產(chǎn)？存貨放在哪？按產(chǎn)品判斷，產(chǎn)品是日用品、食品，這些產(chǎn)品的DP點(diǎn)一定是離客戶最近的）DP1成品存貨，放在離客戶最近的地方，通過分銷倉庫供應(yīng)，對(duì)客戶需求瓜最快，服務(wù)質(zhì)量最好。DP2成品存貨，與DP1的差別是存貨地點(diǎn)，致使存貨量不同。DP2將成品存放在工廠的庫房，比DP1少存貨，因而與DP1比較對(duì)客戶服務(wù)差一些。工廠的庫房不保存產(chǎn)成品，只保存在制品或半成品，按客戶要求組裝產(chǎn)品。DP3與DP2比較是時(shí)間更長(zhǎng)，庫存量更大，存貨期長(zhǎng)，存貨價(jià)值成本低，貨損低。DP4（按訂單生產(chǎn)），庫存貨物的形式是原材料和零部件，庫存原材料價(jià)值低，例如鋼材等。大型設(shè)備生產(chǎn)訂購的過程時(shí)間更長(zhǎng)，成品的價(jià)值更高，加工周期更長(zhǎng)。DP5（按訂單采購并生產(chǎn)）按訂單設(shè)計(jì)。收到訂單后，才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要爭(zhēng)的客戶的同意，然后訂購原件和材料。制造出得逞產(chǎn)品直接運(yùn)送給客戶。DP5通常用在項(xiàng)目中，例如建筑項(xiàng)目等。2. 不同DP點(diǎn)之間的比較 （存貨重點(diǎn)不一樣，生產(chǎn)時(shí)間不一樣，服務(wù)水平不一樣）DP2與DP3（DP3按訂單組裝，DP2已經(jīng)生產(chǎn)并存貨，DP2有成本存貨，DP3沒有。兩種都需要銷售預(yù)測(cè)。DP3是零件的存貨；DP2既有零部件存貨，也有成本的存貨，通過管理成本的存貨來去管理零部件的存貨。） DP3與DP4（DP4按照訂單制造，零部件的采購、加工、組裝，管理的側(cè)重點(diǎn)在整個(gè)的生產(chǎn)過程，主要問題在于生產(chǎn)的過程,例如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)穩(wěn)定、供應(yīng)商的問題、資金的問題、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)能力、必要時(shí)的外包等。DP3主要問題在銷售的預(yù)測(cè)、在零部件存貨管理。）（DP2是按存貨生產(chǎn)；DP3是按訂單去組裝，典型例子是戴爾電腦的例子；DP4是按訂單來生產(chǎn)。不同DP點(diǎn)之間的差異：DP1和DP2均是按照庫存安排生產(chǎn)，企業(yè)需要預(yù)測(cè)需求來決定生產(chǎn)量，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)很重要。DP3也是要進(jìn)行預(yù)測(cè)決定生產(chǎn)量。零部件存儲(chǔ)是根據(jù)客戶所需成品的要求訂單數(shù)量與BOM單分解決定。因?yàn)榱悴考枨笠涮捉M裝，數(shù)量與成品有關(guān)。DP4與上面的情況相同，同樣需要預(yù)測(cè)來決定庫存物資數(shù)量.DP5因需要根據(jù)客戶的訂單進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，故不需要根據(jù)預(yù)測(cè)來確定庫存量和庫存的品種3.為什么考到DP點(diǎn)呢？我們主要針對(duì)制造企業(yè)。制造企業(yè)，我們有很多的產(chǎn)品，比如我們消費(fèi)者看到的都是DP點(diǎn)1的形式。那么，有的產(chǎn)品是DP點(diǎn)2，DP點(diǎn)3，都是有的。那么我們說考察這一點(diǎn)的話，我們說企業(yè)能發(fā)現(xiàn)一個(gè)機(jī)會(huì)是吧，通過DP點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，DP點(diǎn)的改變，要么我們給客戶提供更好的服務(wù)，那么你帶來的結(jié)構(gòu)就是DP點(diǎn)的改變，庫存量的增加。DP點(diǎn)改變，成本增加，但是我們給客戶提供更好的服務(wù)，時(shí)間更短。那么有沒有可能哈，我們比如說，我們把DP點(diǎn)移動(dòng)。比如說DP點(diǎn)2變成DP點(diǎn)3，DP點(diǎn)3變成DP點(diǎn)4，在客戶允許的情況下，如果客戶要求的時(shí)間足夠長(zhǎng)，那么我們有可能往前移動(dòng)這個(gè)DP點(diǎn)，這樣的話，我們的成本更低。那么比如說，我不是按庫存來生產(chǎn)，我是按訂單來組裝，有沒有可能像戴爾的機(jī)會(huì)，他就是把DP點(diǎn)移動(dòng)。這是DP點(diǎn)之間的差別。我們考察這一個(gè)問題的話，為什么考察這一點(diǎn)，那么我尋找這樣的機(jī)會(huì)，再一個(gè)呢就是我們要注意，DP點(diǎn)，實(shí)際上是一個(gè)我們按照預(yù)測(cè)來生產(chǎn)，按照訂單來生產(chǎn)的一個(gè)分界點(diǎn)。DP點(diǎn)1和DP點(diǎn)2，我們企業(yè)如果是這兩種的生產(chǎn)模式，我們說他叫做按庫存來生產(chǎn)，生產(chǎn)出來的成品，放在那里等待客戶，不論這成品離客戶的遠(yuǎn)近也好，那么它都是要生產(chǎn)出來的成品。那么在這個(gè)點(diǎn)的話，我們說企業(yè)需要做什么呀，需要進(jìn)行預(yù)測(cè)工作。那么你就要決定，我成品生產(chǎn)的數(shù)量是多少。都是哪些品種，生產(chǎn)數(shù)量是多少，我們要做出這個(gè)決策，那么我們要了解客戶的需要、需求，怎么了解呢，我通過預(yù)測(cè)做出來，來做出這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，然后去執(zhí)行這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃。那么我們預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確與否，還是看，我們主要是考這個(gè)問題。對(duì)它是要做出預(yù)測(cè)。那DP點(diǎn)3呢，DP點(diǎn)3是不是也需要做出預(yù)測(cè)呢？DP點(diǎn)3 是不是也需要做出預(yù)測(cè)呢？我們說DP點(diǎn)3是按訂單來組裝，它也需要做預(yù)測(cè)，也是要做預(yù)測(cè)的。為什么要做預(yù)測(cè)，因?yàn)槟貐?，它的主要存貨形式是零件和部件。那么這個(gè)零件和部件我需求的數(shù)量是多少，我要做出這個(gè)問題呢，我就要存儲(chǔ)多少零件和部件，存儲(chǔ)量大了也不行，小了也不行，那么我就要根據(jù)什么呢，根據(jù)我客戶需要什么的成品，根據(jù)客戶需要什么成品類型，這個(gè)也是需要我們做出預(yù)測(cè)的。雖然是客戶他去給我下訂單，我不知道他到底是要定什么東西，那么我們可以有一個(gè)辦法，根據(jù)以前客戶訂單的情況，那么這些產(chǎn)品的需求數(shù)量是多少，按照產(chǎn)品的訂單我們進(jìn)行分解，分解完以后我們就知道，我們整個(gè)零件和部件的數(shù)量是多少，我們說也是需要做預(yù)測(cè)，因?yàn)槟阋獩Q定零件和部件的數(shù)量。其實(shí)數(shù)量適合成品有關(guān)系的，這個(gè)地方?jīng)Q策不好的話，你要存儲(chǔ)很高很多的零件和部件，來滿足客戶的需要，那么你的成本一樣是很高的，所以也是需要作出預(yù)測(cè)。戴爾電腦他也在做預(yù)測(cè)，也在做預(yù)測(cè)。DP點(diǎn)4和DP點(diǎn)5，這個(gè)地方我們可以不用做預(yù)測(cè)。因?yàn)榫唧w的客戶訂單我不知道，那么我就保留這樣一些材料，這些材料我們還要加工，它可以變成任何形狀的零件，都是一些原始的材料，它可以變成任何形狀，那么客戶需要什么，我們來加工什么，它就可以不需要做出預(yù)測(cè)。這是我們講不同DP點(diǎn)，我們做預(yù)測(cè)工作，是否需要做預(yù)測(cè)。我們注意下。那么DP點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、改變，給我們組織帶來很多變化，那么你的工作重點(diǎn)，側(cè)重點(diǎn)，可能就是反應(yīng)這些變化，這個(gè)地方我們需要注意下，比如說，我們DP點(diǎn)2向DP點(diǎn)3轉(zhuǎn)移，或者說DP點(diǎn)4向DP點(diǎn)3的轉(zhuǎn)移，這個(gè)工作重點(diǎn)發(fā)生變化。4. DP點(diǎn)轉(zhuǎn)變時(shí)的要求 （生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，管理的側(cè)重點(diǎn)不一樣，對(duì)采購要求不一樣，DP3要進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，這樣存貨才不至于太高，對(duì)安全庫存的要求更高一些。DP4不需要銷售預(yù)測(cè)，工作的重點(diǎn)是得到訂單。對(duì)供應(yīng)方面的要求更高一些） ABC分析1. 計(jì)算【掌握計(jì)算過程】（根據(jù)用料或單價(jià)計(jì)算總價(jià)值，然后按照總價(jià)值進(jìn)行排序，計(jì)算出相應(yīng)的百分比和累計(jì)百分比進(jìn)行分類）【計(jì)算分值不高但是影響后面的分類結(jié)果和進(jìn)一步的策略】. ABC分類法在倉庫中的運(yùn)作：為了使有限的時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效的利用，應(yīng)該對(duì)庫存物資進(jìn)行分類，將管理的重點(diǎn)放在重要的物資上，進(jìn)行分類管理和控制。ABC庫存分類管理法 ：A類物資種類數(shù)占全部庫存物資總數(shù)的20%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的7080%左右；B類物資品種數(shù)量一般占有總數(shù)的1015%左右，其需求量大致也為總需求量的1520%左右；C類物資品種一般占全部物資總數(shù)的70%左右，而需求量只占10%左右。.庫存控制：是以控制庫存為目的的方法、手段、技術(shù)以及操作過程的集合，它是對(duì)企業(yè)庫存進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的主要工作。庫存控制的主要工作內(nèi)容是根據(jù)市場(chǎng)需求情況與企業(yè)目標(biāo)，決定企業(yè)的庫存量、訂貨時(shí)間和訂貨量。3. 進(jìn)一步的策略（采購、控制）（對(duì)A類進(jìn)行集中庫存，對(duì)B類進(jìn)行分散庫存） 銷售預(yù)測(cè)1. 誤差的計(jì)算 （誤差率：分子是實(shí)際的和預(yù)測(cè)的差異，分母是實(shí)際的量）預(yù)測(cè)誤差精度，物料清單2. 誤差大的原因（數(shù)據(jù)資料不完整、方法不合理、市場(chǎng)調(diào)查不充分，決策倉促，盲目樂觀，銷售讓別人來代工造成成品積壓等）（市場(chǎng)調(diào)查不充分、預(yù)測(cè)方法的使用、預(yù)測(cè)的態(tài)度，例如盲目的樂觀、預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致結(jié)果不準(zhǔn)確。）3. 新品上市時(shí)預(yù)測(cè)問題（新產(chǎn)品誤差更大，決策的倉促、新產(chǎn)品不完善、市場(chǎng)調(diào)研不充分、市場(chǎng)定位、市場(chǎng)細(xì)分等問題）延遲制造1.生產(chǎn)模式（延遲制造主要就是把產(chǎn)品出現(xiàn)分化的時(shí)間點(diǎn)往后退，推到離客戶越近越好，又稱為大批量訂制，大批量訂制可以通過延遲制造來實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品在沒有出現(xiàn)分化的之前，可以進(jìn)行大批量生產(chǎn)的好處）2.原理（結(jié)合DP點(diǎn)的原理：DP2到DP3的管理）三、物流與供應(yīng)鏈 配送服務(wù)2.服務(wù)水平的影響（服務(wù)水平造成的影響：影響銷售、聲譽(yù)和市場(chǎng)占有率乃至成本的增加和利潤(rùn)的降低、資金的回收、銷量下降）3.提高服務(wù)水平時(shí)面臨的挑戰(zhàn)（提高服務(wù)水平遇到的一些問題。如：及時(shí)送貨，線路的規(guī)劃；對(duì)虛假訂單的判斷；倉庫方面揀貨配貨的效率；訂單處理流程；與相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)等。）第三方物流的選擇 1.數(shù)量（數(shù)量多造成管理混亂、差別大、耗費(fèi)時(shí)間和精力；選擇1、2家合作，會(huì)長(zhǎng)期穩(wěn)定合作）2.合作 BOM清單與MRP：1、.BOM（物料清單）：是說明一個(gè)最終產(chǎn)品是由哪些零部件、原材料所構(gòu)成的，這些零部件的時(shí)間、數(shù)量上的相互關(guān)系是什么。（要會(huì)將一個(gè)產(chǎn)品分級(jí)，列出每個(gè)組成部分，即會(huì)運(yùn)用BOM）2、.MRP（物料需求計(jì)劃）：MRP的基本原理就是由產(chǎn)品的交貨期展開成零部件的生產(chǎn)進(jìn)度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求日期，即將產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計(jì)劃提供信息。其主要內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃、原材料計(jì)劃以及庫存紀(jì)錄。概念：物料需求計(jì)劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設(shè)計(jì)用來把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)變成具體的時(shí)間段凈存貨需求，并及時(shí)對(duì)這一計(jì)劃的每一部件的需求進(jìn)行計(jì)劃。MRP系統(tǒng)目標(biāo) ：保證原材料部件的供應(yīng)；保持可能的最低存貨水平；制造活動(dòng)、送貨和采購活動(dòng)的計(jì)劃。據(jù)此MRP系統(tǒng)考慮當(dāng)前和計(jì)劃的零件和存貨數(shù)量，也考慮計(jì)劃所需的時(shí)間。基本邏輯：8貨款的收付：匯付方式中的電匯：T/T收付（貨到付款）：手續(xù)簡(jiǎn)單、費(fèi)用小、出口商風(fēng)險(xiǎn)大及進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)?。煌惺辗绞街懈犊罱粏危篋/P收付：手續(xù)略多、費(fèi)用略大、出口商風(fēng)險(xiǎn)中及進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)中 ；信用證方式中的跟單信用證：L/C收付：手續(xù)最多、費(fèi)用最大、出口商風(fēng)險(xiǎn)小及進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)大 。9.制造型企業(yè)物流流程：計(jì)劃體系；物料采購；物料倉儲(chǔ)配送；成品配送；前置時(shí)間及庫存控制；信息系統(tǒng)。10.庫存的問題：牛鞭效應(yīng)：指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)候，由于無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。（前置期長(zhǎng)也會(huì)產(chǎn)生該問題）12. 優(yōu)化倉儲(chǔ)管理：倉庫布局規(guī)劃（貨架與通道寬度重新調(diào)整；ABC分類產(chǎn)品P52以及另本P16課后題3）倉庫管理改進(jìn) （人員培訓(xùn)：文化技能、專業(yè)技能、管理技能和安全生產(chǎn)培訓(xùn)。）13. 庫存控制系統(tǒng)的建立：需求管理體系及物料控制體系15.縮短前置期：加快國產(chǎn)化進(jìn)程，尋找新的替代供應(yīng)商（替代原材料尋找國內(nèi)原材料替代；替代零件是尋找國外供應(yīng)商在國內(nèi)的合資企業(yè)替代）利用集團(tuán)化采購的優(yōu)勢(shì)，縮短在途時(shí)間。1.供應(yīng)商國產(chǎn)化步驟：搜集信息篩選供應(yīng)商考察供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商供應(yīng)商認(rèn)證賣主評(píng)估（質(zhì)量；貨期；服務(wù)；價(jià)格；投訴P93）國產(chǎn)化的影響因素（企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)支持；國產(chǎn)化目標(biāo)；公司領(lǐng)導(dǎo)的支持P94）2.加急件的處理：銷售部跟客戶簽訂合同時(shí)，應(yīng)先詢問庫存情況，避免加急采購；對(duì)于采購前置期較長(zhǎng)的零部件，根據(jù)以往銷售情況，酌情加大庫存量。1.供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問題：質(zhì)量：電子類零部件對(duì)于家電廠家來講，發(fā)球關(guān)鍵的部件。對(duì)電子類零部件供應(yīng)商選擇時(shí)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商國際化是合理和必要的；成本：由于機(jī)械類零部件的技術(shù)含量相對(duì)比較小，發(fā)球勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，此類零部件成本競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。不能像電子類供應(yīng)商哪種強(qiáng)調(diào)國際化；交貨期：國際化供應(yīng)商由于地理位置因素，需要長(zhǎng)途運(yùn)輸，交貨期是一個(gè)很重要的問題。2.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化考評(píng)機(jī)制（TQMC考核機(jī)制）：質(zhì)量、成本、交貨期、參與研發(fā)方面。P1063.供應(yīng)商淘汰程序（課后題3另本P49）4.引入國際化供應(yīng)商步驟：信息獲取國際化初步洽談資料初審現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審5.使用ABC分類法、XYZ分類法來進(jìn)行零部件和供應(yīng)商進(jìn)行分類管理：A類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量80%；B類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量15%；C類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量5%。X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機(jī)、電機(jī)、電容、電阻等Y：系統(tǒng)類部件：冷凝器、標(biāo)準(zhǔn)件等Z：機(jī)械類部件：塑料、沖壓鈑金、包裝等對(duì)不同類別零件及供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，形成多層次的供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)a.戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：AX、AY、BX類 b.戰(zhàn)術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系：AZ、BY、CZ類c.運(yùn)作型完全競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：BZ、CY、CZ類6.ABC庫存分類：A類產(chǎn)品銷量占5%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)占30%，實(shí)行“零庫存政策”，貨到立即銷售；B類產(chǎn)品銷量占25%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)占50%，實(shí)行“緊縮庫存政策”，采用定期銷售完畢制度；C類產(chǎn)品銷量占70%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)占20%，實(shí)行“寬松庫存政策”。7.庫存控制政策的執(zhí)行：詳盡的基礎(chǔ)銷售數(shù)據(jù)；做出滾動(dòng)的銷售預(yù)測(cè)。1.倉庫操作：收貨；揀貨；待發(fā)貨區(qū)（筆記，識(shí)記過程）2.4種差異報(bào)告（倉儲(chǔ)和庫存不協(xié)調(diào)是問題根源）：清點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的班長(zhǎng)會(huì)根據(jù)每天的盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)；生產(chǎn)線每天提供一份報(bào)告，指明每天的產(chǎn)品交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤；倉庫中負(fù)責(zé)收貨的主管每天會(huì)提供一份報(bào)告，表明收貨開箱檢驗(yàn)所發(fā)生的原始缺損；倉庫在日常操作中，班長(zhǎng)會(huì)及時(shí)提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。3.庫存差異的類型可分三類：由于未進(jìn)行100%開箱全檢造成的原包裝缺損；由于操作失誤（系統(tǒng)或?qū)嵨铮┰斐傻膸齑娌町悾挥捎趥}庫日常管理（如碰、撞、偷等）不當(dāng)發(fā)生的損耗。4.循環(huán)盤點(diǎn)（重點(diǎn)掌握；課后題2另本P59）5.五力模型環(huán)境分析法：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入：國外公司逐步進(jìn)入?yún)⑴c中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中來；替代品威脅：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重；購買者的還價(jià)：終端客戶的理性化；采購還價(jià)能力；同行競(jìng)爭(zhēng)：壓縮利潤(rùn)空間。6.采購成本的計(jì)算（掌握）第七章1.需求和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃（D&O P）：主要成員包括：項(xiàng)目主持人、需求分析員、營(yíng)運(yùn)分析員和生產(chǎn)計(jì)劃員。2.D&OP小組：職能：一個(gè)核心功能小組，專門來組織集團(tuán)的物流活動(dòng)。起因：現(xiàn)象是銷售量增長(zhǎng)而利潤(rùn)下滑。原因：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的價(jià)格戰(zhàn)；劇烈競(jìng)爭(zhēng)下，客戶服務(wù)水平的不斷提高增加了運(yùn)作成本；庫存與產(chǎn)品供應(yīng)不協(xié)調(diào)，生產(chǎn)與調(diào)配產(chǎn)品的彈性不夠、靈活性差。3.D&OP小組的工作重點(diǎn)：銷售預(yù)測(cè)工作根據(jù)歷史銷量、市場(chǎng)情況和業(yè)務(wù)判斷得出；庫存控制（ABC分類法）：A類產(chǎn)品：銷售量占80%，短期內(nèi)需求較大的促銷產(chǎn)品；B類產(chǎn)品：銷售量15%；C類產(chǎn)品：占銷售量5% 。4.i.杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）杠桿效應(yīng)產(chǎn)生于內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相互一致和適應(yīng)時(shí)。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)撬起外部機(jī)會(huì)，使機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合發(fā)揮出來。然而，機(jī)會(huì)往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機(jī)會(huì)，把握時(shí)機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。 ii.抑制性（機(jī)會(huì)+劣勢(shì)）抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)不相適合，或者不能相互重疊時(shí)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢(shì)向優(yōu)勢(shì)方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會(huì)。 iii.脆弱性（優(yōu)勢(shì)+威脅）脆弱性意味著優(yōu)勢(shì)的程度或強(qiáng)度的降低、減少。當(dāng)環(huán)境狀況對(duì)公司優(yōu)勢(shì)構(gòu)成威脅時(shí)，優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。 iv.問題性（劣勢(shì)+威脅）當(dāng)企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)與企業(yè)外部威脅相遇時(shí)，企業(yè)就面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如果處理不當(dāng)，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。5.績(jī)效評(píng)估矩陣與相對(duì)績(jī)效矩陣 6.解決方法：ABC分類法；供應(yīng)象限圖、分析問題要從三方面下手：從問題表現(xiàn)的各功能部門入手；從公司部門之間的協(xié)作來分析解決問題；從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機(jī)制來考慮問題。11、 供應(yīng)鏈的概念：它包括了涉及生產(chǎn)與交付最終產(chǎn)品和服務(wù)的一切努力，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶。供應(yīng)鏈管理包括管理供應(yīng)與需求。原材料、物件采購。制造與裝備、物件的存放及庫存查詢、訂單的錄入與管理、渠道分銷及最終交付用戶。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)（物流功能：制造、存儲(chǔ)、批發(fā)、零售；企業(yè)形態(tài)：供應(yīng)商、制造商、配送中心、分銷商、零售商。需繪制到最終客戶）供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間的物資移動(dòng)方式（標(biāo)注相鄰節(jié)點(diǎn)間的運(yùn)輸模式）3.供應(yīng)鏈績(jī)效分析：從整體供應(yīng)鏈運(yùn)作上衡量供應(yīng)鏈管理；物流單一功能的績(jī)效衡量（重點(diǎn)）：以企業(yè)內(nèi)部為評(píng)價(jià)基準(zhǔn)（部門間比較；與歷史比較）與外界比較作為評(píng)價(jià)基準(zhǔn)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；行業(yè)水平）4.商業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型及SWOT分析。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：供應(yīng)商影響一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主要方式是提高價(jià)格（以此榨取買方的盈利），降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；購買者的討價(jià)還價(jià)能力：與供應(yīng)商一樣，購買者也能夠?yàn)樾袠I(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)，為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購買商品；新進(jìn)入者的威脅：一個(gè)行業(yè)的進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場(chǎng)份額；替代品的威脅：替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。優(yōu)劣勢(shì)分析主要著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。SWOT分析模型的方法：i.杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）杠桿效應(yīng)產(chǎn)生于內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相互一致和適應(yīng)時(shí)。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)撬起外部機(jī)會(huì)，使機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合發(fā)揮出來。然而，機(jī)會(huì)往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機(jī)會(huì)，把握時(shí)機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。 ii.抑制性（機(jī)會(huì)+劣勢(shì)）抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)不相適合，或者不能相互重疊時(shí)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢(shì)向優(yōu)勢(shì)方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會(huì)。 iii.脆弱性（優(yōu)勢(shì)+威脅）脆弱性意味著優(yōu)勢(shì)的程度或強(qiáng)度的降低、減少。當(dāng)環(huán)境狀況對(duì)公司優(yōu)勢(shì)構(gòu)成威脅時(shí)，優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，企業(yè)必須克服威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。 iv.問題性（劣勢(shì)+威脅）當(dāng)企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)與企業(yè)外部威脅相遇時(shí)，企業(yè)就面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如果處理不當(dāng)，可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。5.績(jī)效評(píng)估矩陣與相對(duì)績(jī)效矩陣 P12（識(shí)記）6.解決方法：ABC分類法；供應(yīng)象限圖P13。分析問題要從三方面下手：從問題表現(xiàn)的各功能部門入手；從公司部門之間的協(xié)作來分析解決問題；從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機(jī)制來考慮問題。3.高庫存的后果：使企業(yè)大量流動(dòng)的資金不得不變成固定資產(chǎn)；企業(yè)不得不花費(fèi)大量的庫存管理費(fèi)用來管理這些產(chǎn)品；高庫存量使得整條供應(yīng)鏈反應(yīng)遲緩，鏈條上任何一個(gè)企業(yè)想做一些變動(dòng)都非常困難。4 期末庫存量（產(chǎn)品庫存）=期初庫存量+生產(chǎn)需要量銷售預(yù)測(cè)量5 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)實(shí)要將客戶所需的正確產(chǎn)品能在正確的時(shí)間按正確的數(shù)量正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)以正確的價(jià)格送到正確的地點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)總成本最小。、6 供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)管理的意義：供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)實(shí)把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度、通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值得產(chǎn)。采購的基本作用是將資源從資源市場(chǎng)上的供應(yīng)過程品。到達(dá)有消費(fèi)需求的客戶手中。這不僅可以降低成本、減少社會(huì)庫存，而且使社會(huì)資源得到是一個(gè)商流的過程，也是一個(gè)物流優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)12、 企業(yè)工作流系統(tǒng)：用Intranet技術(shù)集成企業(yè)的工作流，通過信息資源的共享，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各部門間的業(yè)務(wù)互動(dòng)和行政事務(wù)的在線處理。13、 客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：客戶信息的收集、整理、分析，對(duì)客戶進(jìn)行差異化分析和個(gè)性化管理，實(shí)施一對(duì)一營(yíng)銷，滿足客戶需求。14、 供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)：供應(yīng)商信息的收集、整理、分析，對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)大宗物資等的戰(zhàn)略采購。15、 資源浪費(fèi)問題：1）人力資源問題：人才分配不合理，員工積極性不高，崗位責(zé)任不明確，人浮于事，人力資源利用不合理等。2）財(cái)務(wù)資源問題：資金周轉(zhuǎn)不合理，財(cái)務(wù)資源未被充分合理使用等。3）物品資源問題：庫存積壓和物料破損浪費(fèi)嚴(yán)重4）物流信息問題：物流信息溝通不暢，信息技術(shù)未被充分應(yīng)用，導(dǎo)致信息技術(shù)資源的浪費(fèi)等。16、 生產(chǎn)率和勞動(dòng)效率低的問題“1）物流供應(yīng)鏈的作業(yè)流程不合理2）企業(yè)上、下游企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部供。產(chǎn)。銷等各部門協(xié)調(diào)性差，扯皮嚴(yán)重，傷下游企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各部門矛盾多3）物流人才結(jié)構(gòu)不合理和物流人員素質(zhì)低，工作積極性不高4）缺乏相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)機(jī)制，如物流的KPI績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立。17、 成本高，效益不理想的問題1）物流供應(yīng)鏈的采購，倉儲(chǔ)庫存和生產(chǎn)配送等環(huán)節(jié)成本上升2）相關(guān)物流基礎(chǔ)設(shè)備和配套設(shè)施投入大，但效益產(chǎn)出小3）企業(yè)的物料庫存量過大等影視造成資金周轉(zhuǎn)速度慢4）管理成本高。18、 從提高物流管理水平方面：1）加強(qiáng)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的預(yù)測(cè)性，計(jì)劃性和控制能力。2）完善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或物流部門的組織架構(gòu)3）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持4）建立一套相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)機(jī)制。如制定物流各環(huán)節(jié)的KPI績(jī)效目標(biāo)和明確獎(jiǎng)罰責(zé)任制度19、 從提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面1）加強(qiáng)和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，重視采購和供應(yīng)商管理2）加強(qiáng)客戶關(guān)系的管理20、 第三方物流企業(yè)的案例分析一）國內(nèi)第三方物流企業(yè)的現(xiàn)存問題1、 現(xiàn)代物流業(yè)剛剛起步，物流市場(chǎng)管理與行業(yè)管理還沒有理順。2、 第三方物流還存在許多的問題，主要表現(xiàn)在：1）以傳統(tǒng)型物流企業(yè)為主，經(jīng)營(yíng)理念和管理方法陳舊，業(yè)務(wù)功能不健全，增值服務(wù)意識(shí)薄弱。2）規(guī)模偏小效益低下，條塊分割的物流管理和流通體制制約著物流業(yè)得發(fā)展。3）制度不健全，缺乏信譽(yù)系統(tǒng)。4）開發(fā)能力，物流技術(shù)有待提高，服務(wù)質(zhì)量不高5）缺乏專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才、。案例分析框架圖：步驟一：現(xiàn)狀分析。步驟二：?jiǎn)栴}識(shí)別與管理。步驟三：產(chǎn)生解決方案。步驟四/五解決方案的評(píng)估與選擇 方案實(shí)施 21、供應(yīng)鏈庫存過高（供應(yīng)商庫存和公司的庫存都過高）和缺貨現(xiàn)象的同時(shí)出現(xiàn)，解決方法？解決方法：合理設(shè)定安全庫存量，企業(yè)內(nèi)部問題有：提前凍結(jié)生產(chǎn)計(jì)劃（保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，安排生產(chǎn)：矛盾在于現(xiàn)代化生產(chǎn)的計(jì)劃性與消費(fèi)需求的不確定性的矛盾）企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理中講到生產(chǎn)計(jì)劃制定的最根本原則：以需定產(chǎn)。這樣，根據(jù)需求計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合零部件庫存制定零部件需求計(jì)劃。整理就是區(qū)分必需和非必需品，現(xiàn)場(chǎng)不放置非必需品：將混亂的狀態(tài)收拾成井然有序的狀態(tài)5S管理是為了改善企業(yè)的體質(zhì)整理也是為了改善企業(yè)的體質(zhì)整頓就是能在30秒內(nèi)找到要找的東西，將尋找必需品的時(shí)間減少為零：能迅速取出能立即使用處于能節(jié)約的狀態(tài)清掃將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)，清掃的對(duì)象：地板、天花板、墻壁、工具架、櫥柜等機(jī)器、工具、測(cè)量用具等清潔將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并且制度化；管理公開化，透明化。修養(yǎng)對(duì)于規(guī)定了的事，大家都要認(rèn)真地遵守執(zhí)行。典型例子就是要求嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神養(yǎng)成良好的5S管理的習(xí)慣MRO類物資，維護(hù)、修理及運(yùn)行所需的材料和配件等非直接生產(chǎn)材料。又稱為非直接生產(chǎn)材料，就是指那些無法結(jié)合進(jìn)企業(yè)最后銷售給客戶的產(chǎn)品中的材料，以生產(chǎn)運(yùn)行維護(hù)物資、備品備件、基建材料、機(jī)器設(shè)備為主，也包括辦公設(shè)備、辦公用品和其他非生產(chǎn)性材料。非生產(chǎn)材料采購，即一般采購（General Procurement）通常是指非直接性生產(chǎn)物資的采購，如文具、辦公自動(dòng)化設(shè)備、公司汽車、保安及服務(wù)等。由于非生產(chǎn)材料采購工作相當(dāng)瑣碎，系統(tǒng)化程度較低，管理與控制較難，無形中形成了較高的采購成本。缺點(diǎn)：MRO類物資領(lǐng)用的過程復(fù)雜煩瑣。MRO類物資費(fèi)用缺乏內(nèi)部核算和監(jiān)控機(jī)制。MRO類物資采購過于分散，沒有統(tǒng)一管理。MRO類物資采購缺乏計(jì)劃性。供應(yīng)商眾多，價(jià)格和服務(wù)品質(zhì)參差不齊。不能及時(shí)了解供應(yīng)商的最新價(jià)格和庫存的變化。FOB條款較適用于散貨運(yùn)輸，雖然FOB和CIF、CFR都是裝運(yùn)合同，即賣方只管裝運(yùn)時(shí)間，不管到貨時(shí)間，但FOB條款下，買方掌握租船訂艙和辦理保險(xiǎn)的主動(dòng)權(quán)，獲得海運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)降價(jià)帶來的好處；由于是買方承辦運(yùn)輸，還可以防止賣方在裝運(yùn)貨物上的品質(zhì)、數(shù)量差異，防止賣方在未裝船情況下，以已裝船單若買方不能按合同約定及時(shí)派船來就會(huì)造成信用證過期，若買方不想執(zhí)行合同，賣方就有可能無法實(shí)現(xiàn)裝運(yùn)，造成已備好的貨物滯留積壓，蒙受重大損失。倉庫作業(yè)管理ABC分類：可能主要從作業(yè)角度出發(fā)進(jìn)行分類，倉庫的作業(yè)：保管、上架、出庫等活動(dòng)，分類標(biāo)準(zhǔn)不一樣，主要考慮儲(chǔ)位，如周轉(zhuǎn)程度。也可能考慮保管的安全，如價(jià)值高的產(chǎn)品重點(diǎn)管理，防盜，不能短缺和損失。庫存管理ABC分類：將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A類）、一般重要的庫存（B類）、不重要的庫存（C類）三個(gè)等級(jí)，然后針對(duì)不同等級(jí)分別進(jìn)行管理和控制。找到關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)。ABC分類的依據(jù)是庫存中各物品每年消耗的金額（該品種的年消耗量乘以其平均單價(jià)）占年消耗的總金額的比例。循環(huán)盤點(diǎn)既是將每天或每周當(dāng)作一周期來盤點(diǎn)，其目的除了減少過多的損失外，對(duì)於不同貨品施以不同管理亦是主要原因，就如同前述商品別ABC管理的作法，格愈高或愈重要的貨品，盤點(diǎn)次數(shù)愈多，格愈低愈不重要的貨品，就盡量減少盤點(diǎn)次數(shù)。循環(huán)盤點(diǎn)因一次只進(jìn)行少量盤點(diǎn)，因而只專門人員負(fù)責(zé)即可，不動(dòng)用全體人員。循環(huán)盤點(diǎn)，英文為Cycle counting，作為盤點(diǎn)的一種方法，適用于庫存的個(gè)別零件的一個(gè)周期盤點(diǎn)，除了個(gè)別零件的盤點(diǎn)，還可以用于生產(chǎn)線不能停工作物理盤點(diǎn)（Physical counting）的庫存管理。在實(shí)際的庫存管理中，這里有兩種情況可以考慮運(yùn)用循環(huán)盤點(diǎn)：1)生產(chǎn)不能停止的情況下，需要全面盤點(diǎn)的時(shí)候，可以運(yùn)用循環(huán)盤點(diǎn)，每個(gè)禮拜或者每個(gè)月盤點(diǎn)幾個(gè)零件，這樣，經(jīng)過幾個(gè)周期后，就可以達(dá)到所有的庫存全部盤點(diǎn)的要求，達(dá)到賬面庫存和實(shí)際庫存的一致。2)對(duì)于日常的庫存管理，每個(gè)月都對(duì)A類的零件進(jìn)行循環(huán)盤點(diǎn)，如果盤點(diǎn)結(jié)果無誤，就更新賬面的零件數(shù)量和實(shí)際盤點(diǎn)的數(shù)量一致，這樣保證實(shí)際庫存和賬面庫存的長(zhǎng)期的一致性。存在的問題：不合理，一是人員不足，盤點(diǎn)質(zhì)量差，而且相互之間的交接存在問題。6. 倉儲(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè) 1.收貨流程1.1.正常產(chǎn)品收貨1.1.1 貨物到達(dá)后，收貨人員根據(jù)司機(jī)的隨貨箱單清點(diǎn)收貨。1.1.2 收貨人員應(yīng)與司機(jī)共同掐鉛封，打開車門檢查貨品狀況，如貨物有嚴(yán)重受損狀況，需馬上通知客戶等候處理，必要時(shí)拍照留下憑證。如貨物狀況完好，開始卸貨工作。1.1.3 卸貨時(shí)，收貨人員必須嚴(yán)格監(jiān)督貨物的裝卸狀況（小心裝卸），確認(rèn)產(chǎn)品的數(shù)量，包裝及保質(zhì)期與箱單嚴(yán)格相符。任何破損，短缺必須在收貨單上嚴(yán)格注明，并保留一份由司機(jī)簽字確認(rèn)的文件，如事故記錄單，運(yùn)輸質(zhì)量跟蹤表等。破損，短缺的情況須進(jìn)行拍照，并及時(shí)上報(bào)經(jīng)理，主管或庫存控制人員，以便及時(shí)通知客戶。1.1.4 卸貨時(shí)如遇到惡劣天氣（下雨，雪，冰雹等），必須采取各種辦法確保產(chǎn)品不會(huì)受損。卸貨人員須監(jiān)督產(chǎn)品在碼放到托盤上時(shí)全部向上，不可倒置，每拍碼放的數(shù)量嚴(yán)格按照產(chǎn)品碼放示意圖。（產(chǎn)品碼放按照托盤的尺寸及貨位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)）。1.1.5 收貨人員簽收送貨箱單，并填寫相關(guān)所需單據(jù)，將有關(guān)的收貨資料產(chǎn)品名稱、數(shù)量、生產(chǎn)日期（保質(zhì)期或批號(hào)）、貨物狀態(tài)等交定單處理人員。1.1.6 定單處理人員接單后必須在當(dāng)天完成將相關(guān)資料通知客戶并錄入系統(tǒng)。1.1.7 破損產(chǎn)品須與正常產(chǎn)品分開單獨(dú)存放，等候處理辦法。并存入相關(guān)記錄1.2 退貨或換殘產(chǎn)品收貨1.2.1 各種退貨及換殘產(chǎn)品入庫都須有相應(yīng)單據(jù)，如運(yùn)輸公司不能提供相應(yīng)單據(jù)，倉庫人員有權(quán)拒收貨物。1.2.2 退貨產(chǎn)品有良品及不良品的區(qū)別，如良品退貨，貨物必須保持完好狀態(tài)，否則倉庫拒絕收貨；不良品收貨則必須與相應(yīng)單據(jù)相符，并且有配套的紙箱，配件齊全。1.2.3 換殘產(chǎn)品則須與通知單上的型號(hào)、機(jī)號(hào)相符，否則倉庫拒絕收貨。1.2.4 收貨人員依據(jù)單據(jù)驗(yàn)收貨物后，將不同狀態(tài)的貨物分開單獨(dú)存放，將退貨或換殘單據(jù)及收貨入庫單，記錄產(chǎn)品名稱、數(shù)量、狀態(tài)等交定單處理人員。1.2.5 定單處理人員依據(jù)單據(jù)錄入系統(tǒng)。2. 發(fā)貨流程2.1.定單處理程序2.1.1 所有的出庫必須有客戶授權(quán)的單據(jù)（授權(quán)簽字，印章）作為發(fā)貨依據(jù)。2.1.2 接到客戶訂單或出庫通知時(shí)，定單處理人員進(jìn)行單據(jù)審核（檢查單據(jù)的正確性，是否有充足的庫存），審核完畢后，通知運(yùn)輸部門安排車輛。2.1.3 定單處理人員依據(jù)不同的單據(jù)處理辦法錄入系統(tǒng)，制作送貨單及依據(jù)貨品或客戶要求制作揀貨單。2.1.4 將揀貨單交倉管員備貨。2.2. 備貨程序2.2.1 備貨人員嚴(yán)格依據(jù)備貨單揀貨，如發(fā)現(xiàn)備貨單上或貨物數(shù)量有任何差異，必須及時(shí)通知庫存控制人員，主管，經(jīng)理，并在備貨單上清楚注明問題情況，以便及時(shí)解決。2.2.2 貨物按總備貨單備完后，根據(jù)要求按車輛順序進(jìn)行二次分揀，根據(jù)裝車順序按單排列。2.2.3 每單備貨必須注明送貨地點(diǎn)，單號(hào)，以便發(fā)貨。各票備貨之間需留出足夠的操作空間。2.2.4 備貨分揀完畢后，將揀貨單交還定單做揀貨單確認(rèn)，并通知運(yùn)輸部。2.3.發(fā)貨程序2.3.1 發(fā)貨人員依據(jù)發(fā)貨單核對(duì)備貨數(shù)量，依據(jù)派車單核對(duì)提貨車輛，并檢查承運(yùn)車輛的狀況后方可將貨物裝車。2.3.2 發(fā)貨人員按照派車單順序?qū)⒚繂呜浧芬来纬鰩欤⑴c司機(jī)共同核對(duì)出庫產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量、狀態(tài)等。2.3.3 裝車后，司機(jī)應(yīng)在出庫單上寫明車號(hào)、姓名，同時(shí)發(fā)貨人員簽字。發(fā)貨人員將完整的出庫單交接單人員進(jìn)行出庫確認(rèn)。3. 庫存管理3.1. 貨品存放3.1.1 入庫產(chǎn)品需貼好標(biāo)簽后入位，貨物的存放不能超過產(chǎn)品的堆碼層數(shù)極限。3.1.2 所有貨物不可以直接放置在地面