淺談企業(yè)并購中的人力資源整合.doc

人力資源管理期末論文淺談企業(yè)并購中的人力資源整合院（系）名稱：管理學(xué)院專業(yè)名稱：酒店管理3班學(xué)生姓名：楊晶學(xué) 號(hào) ：2010030301105二一一年十二月淺談企業(yè)并購中的人力資源整合 【摘要】：隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，企業(yè)并購已成為大多數(shù)企業(yè)快速成長的一個(gè)重要手段，然而從實(shí)踐來看，企業(yè)并購的成功率并不高。不同企業(yè)失敗的原因可能是多方面的，但并購的整合不利是一個(gè)重要原因，尤其是人力資源未得到有效整合已成為影響企業(yè)并購成功的最主要原因。針對(duì)企業(yè)并購中所面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應(yīng)是企業(yè)并購時(shí)需要考慮的最重要問題?！娟P(guān)鍵詞】：企業(yè)并購、人力資源、管理策略、人力資源整合。 目前，世界上越來越多的企業(yè)把并購作為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、建立持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要手段，許多大企業(yè)通過一次又一次的并購達(dá)到了擴(kuò)張和贏利的目的。但資料和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，不是所有的并購都能給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，在全球企業(yè)并購中成功的只占2535，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購熱潮形成了巨大反差。實(shí)踐證明，企業(yè)并購中的人力資源整合由于涉及個(gè)體的心理、激勵(lì)、政治關(guān)系、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則等無形因素，因而相對(duì)組織機(jī)構(gòu)、管理系統(tǒng)和有形資源等要素的整合要困難得多，因?yàn)槠髽I(yè)在完成資產(chǎn)并購后并不意味著并購已經(jīng)結(jié)束此后還將面臨著漫長的整合時(shí)期，其中對(duì)并購企業(yè)人力資源的整合效果將直接關(guān)系到并購的成??！我們可以從吉利收購沃爾沃的案例來進(jìn)行分析一度被外界視為窮小子的吉利,上演了全球汽車業(yè)為之一驚的蛇吞象壯舉。吉利成功收購沃爾沃成為中國汽車產(chǎn)業(yè)海外戰(zhàn)略的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)折事件,顛覆了全球汽車業(yè)的傳統(tǒng)秩序。吉利收購沃爾沃,是充實(shí)自己,實(shí)現(xiàn)互利共贏的一道良方,還是會(huì)導(dǎo)致消化不良的一劑苦藥呢? 作為中國汽車行業(yè)迄今為止最重大的海外收購之一，這不僅僅是吉利控股集團(tuán)向前邁出的重要的歷史意義的一步，也標(biāo)志著中國和世界汽車工業(yè)從此邁入了一個(gè)新的歷史階段。全球三大名車之一的沃爾沃不是有錢就能買得來的。福特選擇新的東家，有它自身的價(jià)值取向和標(biāo)準(zhǔn)。吉利通過多人的投標(biāo)取得了這樣一個(gè)資格。我們暫且不說吉利收購沃爾沃后它自身的價(jià)值是否會(huì)有所提升，但僅僅從這起收購動(dòng)作中我們可以看出中國本土汽車行業(yè)想要躋身世界汽車行業(yè)的野心，本土汽車行業(yè)對(duì)國外的收購自然會(huì)引起社會(huì)各界的關(guān)注，不同的看法自然也會(huì)油然而生，有專家認(rèn)為，目前正值中國政府提升自主品牌汽車在政府采購中所占的比例的時(shí)候，而沃爾沃在成功被吉利收購之后，將變成當(dāng)前最高端的自主品牌，很可能會(huì)在政府采購的市場(chǎng)中有所作為，甚至今后可能會(huì)超過奧迪等國外豪華品牌成為新一代的官車。但另外有部分專家認(rèn)為，如何將沃爾沃運(yùn)轉(zhuǎn)起來是吉利即將面臨的巨大挑戰(zhàn)，但是其品牌形象肯定會(huì)低于奔馳、寶馬和奧迪，淪為一個(gè)中檔品牌。吉利在收購沃爾沃后它會(huì)面臨前文中提到的巨大挑戰(zhàn)，此次的收購既是企業(yè)間的并購又是企業(yè)的人力資源整合，尤其是企業(yè)并購中所面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應(yīng)是企業(yè)并購時(shí)需要考慮的最重要問題。在人力資源整合過程中我們應(yīng)該遵循相應(yīng)的原則和提出解決問題的想應(yīng)策略。人力資源整合過程中應(yīng)遵循的原則（一）人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的整合。應(yīng)是先確定并購所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過渡。在實(shí)施各種整合方案的同時(shí)，充分進(jìn)行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動(dòng)和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準(zhǔn)。 （二）在已有的并購實(shí)踐中，并購的過程同時(shí)也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才白群體優(yōu)勢(shì)最優(yōu)、不同人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力的形成。（三）人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降砥員工的報(bào)酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報(bào)酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報(bào)酬的員工會(huì)比大多數(shù)人拿到較高報(bào)酬所花費(fèi)的人力總成本低得多。實(shí)踐中絕不會(huì)只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對(duì)象、時(shí)間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。三、人力資源管理整合策略 企業(yè)之間的并購行為最大的目的就是在于創(chuàng)造1+12的價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展搭建更大的平臺(tái)。惟有事先做好完善的規(guī)劃，謹(jǐn)慎地執(zhí)行購并程序，合并后用心去整合兩個(gè)不同的企業(yè)文化，重視溝通的重要性并提供激勵(lì)來留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到并購所帶來的效益。 (一)企業(yè)文化整合 只有在充分溝通并了解目標(biāo)企業(yè)的人員、文化狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的調(diào)整政策，移植培養(yǎng)l詐購企業(yè)成功的企業(yè)文化和經(jīng)營模式，以提高兩企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。這樣既能避免對(duì)目標(biāo)企業(yè)員工的沖突，叉能實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效率和并購的構(gòu)想。 一個(gè)有效的并購整合方案必定在實(shí)施過程中，注重企業(yè)文化因素，進(jìn)行必要的企業(yè)文化調(diào)查并設(shè)計(jì)出合理的整合計(jì)劃。企業(yè)文化融合能夠保持并購企業(yè)的整體性和凝聚力，宏觀調(diào)控并購整合行為。另外，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工將會(huì)產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽(yù)感和責(zé)任心，以極大的熱情投入到工作中，有助于創(chuàng)造新價(jià)值。1995年海爾電冰箱公司并購紅星電器公司(后更名為海爾洗衣機(jī)有限總公司)劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定了注入海爾的企業(yè)文化的思路，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)。通過貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略，講解他“8020管理原則”，灌輸“人和責(zé)任”的理念，喚起了紅星廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風(fēng)帆。雖然這種形式的融合存在了一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是在某些特定的情況下，它會(huì)使文化融合顯得更有成效。 (二)人力資源激勵(lì)策略 并購活動(dòng)中人力資源整合策略的關(guān)鍵在于要采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施，才能夠讓核心人才愿意留下，讓企業(yè)新老職工士氣高昂，充分發(fā)揮員工的潛能。并購企業(yè)可以從以下四點(diǎn)來激勵(lì)員工： 1薪資福利激勵(lì)。薪資福利激是最基礎(chǔ)的激勵(lì)措施。具有競(jìng)爭性的薪水只是留住員工的一個(gè)前提，現(xiàn)在越來越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，他們會(huì)通過了解公司的福利狀況來衡量該企業(yè)對(duì)員工的重視程度。 2晉升激勵(lì)。當(dāng)員工將工作視為有意義的人生體驗(yàn)，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展時(shí)，晉升對(duì)員工有很大的激勵(lì)作用。這一原則不只是運(yùn)用到接近高層管理人員身上，也要運(yùn)用到較年輕的管理人員和專業(yè)人員身上，企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新主要依賴他們的努力和獻(xiàn)身。 3績效考核。它是對(duì)員工的工作分析行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程?？冃Э己嗽诒举|(zhì)上就是考核組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或者對(duì)組織成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，他是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略或目的的一種管理溝通活動(dòng)。4開發(fā)提升。開發(fā)是根據(jù)組織或崗位的需要和要求，對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，不斷提高他們的知識(shí)，技能，并結(jié)合員工個(gè)人的行為特點(diǎn)和期望為他們提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們明確未來的發(fā)展方向和道路，激發(fā)他們的潛能，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值！(三)人力資源培訓(xùn)策略 當(dāng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，以其在不斷變化的環(huán)境中保持其競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)之時(shí)，培訓(xùn)顯得尤為重要。培養(yǎng)人才是為了更好地使用人才。一個(gè)不重視對(duì)員工進(jìn)行繼續(xù)教育的企業(yè)和組織，絕不可能在越來越激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭大潮中立于不敗之地。相反，一個(gè)成功的企業(yè)、部門、組織，必定有一套科學(xué)而有效的人才培養(yǎng)理念和規(guī)范。培訓(xùn)是企業(yè)為了使員工獲得獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的 知識(shí)、技能、態(tài)度和行為，增進(jìn)其績效，更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)系統(tǒng)化的過程。培訓(xùn)目標(biāo)不僅僅是局限在基礎(chǔ)技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)該看成是創(chuàng)造智力資本的途徑，創(chuàng)造出一個(gè)有利于人與企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。四、結(jié)語 我們由此可以得出，企業(yè)并購作為一種資源優(yōu)化配置的有效手段，必將會(huì)給企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。然而通過對(duì)并購企業(yè)的分析中，不難發(fā)現(xiàn)人力資源管理融合過程中仍然存在許多問題，且往往是各個(gè)企業(yè)的頑疾?？茖W(xué)、有效地認(rèn)識(shí)和利用資