薪酬與績效管理(講座).ppt

薪酬與績效管理 Contents 績效指標(biāo)設(shè)計(jì) 關(guān)于績效管理 如何設(shè)計(jì)薪酬體系 如何認(rèn)識薪酬 我們?yōu)槭裁垂ぷ?1 薪資工資 傭金和獎金2 福利帶薪休假 健康保險(xiǎn)3 社會交往友好的工作場所4 保障性穩(wěn)定性 一致性的職位和報(bào)酬5 地位 認(rèn)可尊重 因工作而重要6 工作的多樣化經(jīng)歷不同事情的機(jī)會7 工作負(fù)荷適當(dāng)?shù)墓ぷ髁?既不太多 也不太少 8 工作的重要性工作是否得到社會的重視9 權(quán)力 控制 自主權(quán)影響他人 控制自己命運(yùn)的能力10 進(jìn)步取得進(jìn)步的機(jī)會11 反饋獲得有助于績效改善的信息12 工作條件沒有傷害風(fēng)險(xiǎn)13 發(fā)展機(jī)會學(xué)習(xí)新知識 新技能和新能力的培訓(xùn)機(jī)會 人在組織中工作希望獲得的各種回報(bào) 關(guān)于激勵和滿意度的調(diào)查 Contents 績效指標(biāo)設(shè)計(jì) 關(guān)于績效管理 如何設(shè)計(jì)薪酬體系 如何認(rèn)識薪酬 我們?yōu)槭裁垂ぷ?主流的激勵理論 重點(diǎn)研究是什么因素激勵人們努力從事自己的工作 其代表性理論包括 需求層次理論ERG理論雙因素理論成就需要理論 這類激勵理論側(cè)重研究對激勵理論的認(rèn)知過程 即激勵發(fā)生的過程與人的行為之間的關(guān)系 其代表性理論包括 期望理論強(qiáng)化理論公平理論 綜合模型人性假設(shè) 需求層次理論 1943年由美國學(xué)者馬斯洛 Maslow 提出 其要點(diǎn)是 人有五種基本需要 如下圖所示 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)需要 生理需要 是人的饑 渴 性 生育等基本生理機(jī)能安全需要 泛指廣義的安全 如職業(yè) 勞動 心理 環(huán)境等方面的安全社交需要 包括友誼 友好交往 忠誠與愛等 與歸屬感尊重需要 包括自我尊重 自信心 自豪感和勝利感 與社會尊重 能力 成就得到社會認(rèn)可 自我實(shí)現(xiàn)的需要 指人們發(fā)揮潛能 實(shí)現(xiàn)社會抱負(fù)的需要 雙因素理論 1 雙因素理論由美國學(xué)者赫茨伯格 Herzberg 提出 他運(yùn)用問卷法調(diào)查了1844個案例 分析職工最滿意和最不滿意的因素是什么 提出理論 雙因素理論 2 強(qiáng)化理論 由美國心理學(xué)家斯金納 Skinner 提出 主要是研究行為結(jié)果對動機(jī)的反作用 熱爐法則 每個單位都有自己的 天條 及規(guī)章制度 單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰 熱爐 法則形象地闡述了懲處原則 1 熱爐火紅 不用手去摸也知道爐子是熱的 是會灼傷人的 警告性原則 領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育 以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度 否則會受到懲處 2 每當(dāng)你碰到熱爐 肯定會被灼傷 也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度 就一定會受到懲處 3 當(dāng)你碰到熱爐時 立即就被灼傷 即時性原則 懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行 不拖泥帶水 決不能有時間差 以達(dá)到及時改正錯誤行為的目的 4 不管誰碰到熱爐 都會被灼傷 公平性原則 17 Subtitle 克服不公平感的手段 完善工資與報(bào)酬制度及相關(guān)調(diào)控手段 必要的思想教育與思想工作 報(bào)酬的發(fā)放應(yīng)尋求靈活和有效的方法 由美國學(xué)者亞當(dāng)斯 Adams 1967年提出 理論主要研究社會收入公平的合理性問題 公平理論 社會公正心理與公正分配的三個原則公平分配 按勞分配 即根據(jù)投入量及其效果進(jìn)行分配 多用于經(jīng)濟(jì)活動 以提高經(jīng)濟(jì)效益 平等分配 無差別分配 簡便易行 能使群體獲得和諧和安定 促進(jìn)友好 必要性分配 按需分配 有利于促進(jìn)他人的發(fā)展與幸福 符合人道主義原則 亞當(dāng)斯公平理論 公平應(yīng)符合以下公式 Ox Ix Oy Iy其中 OxIx 自己所得報(bào)酬及投入量 OyIy 比較對象所得報(bào)酬及投入量前項(xiàng) 后項(xiàng) 公平感 前項(xiàng) 后項(xiàng) 負(fù)疚感 前項(xiàng) 后項(xiàng) 委屈感 產(chǎn)生不公平感的主要根源 不公平感是一種主觀感受 對工作能產(chǎn)生不良感應(yīng) 最主要的是消極怠工 尋求第二職業(yè) 有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法 X Y理論 美國工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對立的人性假設(shè)觀點(diǎn) X理論1 一般人天生厭惡工作 盡可能逃避工作 2 大多數(shù)人必須被逼迫 控制乃至懲罰 才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo) 3 一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo) 沒有抱負(fù) 怕負(fù)責(zé)任 要求安全 Y理論1 人天生并不厭惡工作 且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任 2 人們能夠自我指揮和自我控制 3 人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?智力和解決組織問題的創(chuàng)造力 激勵理論的比較 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 價(jià)值評價(jià) 價(jià)值分配 考核與薪酬 企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖 中國企業(yè)常見薪酬問題 企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略和薪酬策略 薪酬迷失方向 基于戰(zhàn)略的郁悶 激勵 多發(fā)工資 企業(yè)工資成本高居不下 管理獨(dú)木橋問題 員工晉升體系不明晰 薪酬結(jié)構(gòu)和支付方式選擇不合理 造成的激勵效果差 工資 績效工資比例問題以及績效考核體系本身設(shè)計(jì)的問題帶來的工資不滿意度比較高 福利設(shè)計(jì)不合理造成的成本高企 但效率低下 工資獎金分層分類的定向設(shè)計(jì)不到位 不能實(shí)現(xiàn)對特定人才的有效激勵 在經(jīng)營者激勵 核心人才激勵等方面缺乏有效辦法 HR在薪酬管理中的困境 高層要控制成本 員工抱怨薪酬太低 骨干的老員工薪酬低于空降兵 非骨干的老員工倒是比其他員工拿得多 工資高的說不公平 工資低的說不值得 城市間的薪酬差異沒法平衡 基本工資比例高的大家說沒激勵性 績效工資比較高的大家說基本工資沒法生活 HR只能在夾縫中苦苦尋求一條生路 錢不是萬能的 沒有錢是萬萬不能的 沒有錢是不能的 有錢也不是萬能的 到 從 關(guān)于薪酬的認(rèn)識 你可以買到一個人的時間 你可以雇一個人到固定的工作崗位 你可以買到按時或按日計(jì)算的技術(shù)操作 但你買不到熱情 你買不到創(chuàng)造性 你買不到全身心的投入 你不得不設(shè)法爭取這些 弗朗西斯 C Francis 基本薪資浮動薪資獎金高層股權(quán) 基本薪資職位描述職位評價(jià) 基本薪資和浮動薪資股權(quán)獎金福利 薪資 含股權(quán) 福利工作體驗(yàn) 構(gòu)成 全面報(bào)酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation 薪酬Compensation 薪資Pay 薪酬的演變過程 全面薪酬概念 內(nèi)在薪酬 員工由于完成工作而形成的心理思維模式 外在薪酬 包括貨幣薪酬 核心薪酬 和非貨幣薪酬 邊緣薪酬 我們所說的薪酬體系 生育保險(xiǎn) 購車補(bǔ)貼 工資發(fā)放 payrollmanagement 薪酬管理 salaryadministration 提升員工的活力和能力 提高組織的績效能力 確準(zhǔn) 準(zhǔn)時地按規(guī)定流程發(fā)放企業(yè)員工的工資 為什么 誰來做 HR負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和專業(yè)支持 直線經(jīng)理負(fù)責(zé)績效與薪酬的掛鉤 HR薪酬共享中心和財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)發(fā)放 簡單的工資發(fā)放不等于薪酬管理 戰(zhàn)略和管理 執(zhí)行和操作 是什么 薪酬管理體系 薪酬管理 薪酬計(jì)劃 薪酬額度管理 薪酬制度管理 福利管理 薪酬管理分析與薪酬管理改善 薪酬管理的基本流程 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 薪酬政策 Contents 績效指標(biāo)設(shè)計(jì) 關(guān)于績效管理 如何設(shè)計(jì)薪酬體系 如何認(rèn)識薪酬 我們?yōu)槭裁垂ぷ?x 幾種典型的薪酬模式 1 崗位工資制 職位工資制 職務(wù)工資制 基于崗位的價(jià)值和貢獻(xiàn) 建立薪酬等級 是最普遍的薪酬模式技能 能力工資制 技能工資制 基于任職者的能力 技能 建立薪酬等級 逐漸流行于知識密集型企業(yè)市場工資制 談判工資制 基于市場參照 一般適用于較小規(guī)模的企業(yè)和特殊人才 高級管理人員 高級技術(shù)人員 幾種典型的薪酬模式 2 績效工資制 業(yè)績工資制 基于既定的和可量化的績效表現(xiàn) 如 計(jì)件工資制簡單計(jì)件工資制和差別計(jì)件工資制銷售傭金 提成 但不是獎金 可理解為計(jì)件工資年薪制年功序列工資制基于工齡 潛在假設(shè)是工齡增長代表個人價(jià)值和貢獻(xiàn)的增長 多見于日本企業(yè)結(jié)構(gòu)工資制 綜合工資制 綜合考慮多種付薪因素 基礎(chǔ)工資 一般為最低保障工資 崗位工資 技能 能力工資 績效工資 年功工資 市場因素所有因素或部分因素相結(jié)合 薪酬設(shè)計(jì)基本模式 目前常用的薪酬設(shè)計(jì)基本模式有崗位工資制 能力 技能工資制 績效工資制 市場工資制 年功序列工資制 薪酬設(shè)計(jì)基本模式 影響薪酬的因素 企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)論 薪酬政策 薪酬技術(shù) 薪酬目標(biāo) 外部競爭性 職位分析 職位描述 職位評價(jià) 內(nèi)部職位等級結(jié)構(gòu) 1 效率業(yè)績導(dǎo)向全面質(zhì)量管理以客戶為中心成本控制2 公平員工貢獻(xiàn)員工需要3 守法及協(xié)調(diào) 內(nèi)部公平性 激勵性 可行性 市場界定 市場薪酬調(diào)查薪資政策線 薪資結(jié)構(gòu) 預(yù)算 績效加薪 績效獎金激勵導(dǎo)向 激勵計(jì)劃 薪酬計(jì)劃 預(yù)算 成本控制薪酬溝通 評價(jià) 操作簡便 米爾科維奇的薪酬設(shè)計(jì)四維度模型 3P M模型PayforPositionPayforPerformancePayforPersonMarketoriented 薪資體系設(shè)計(jì)要素 組織戰(zhàn)略及支付能力 薪酬體系設(shè)計(jì)的一般工作步驟 常見經(jīng)營戰(zhàn)略 創(chuàng)新者 成本降低者 以客戶為中心者 創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 人力資源對策 薪酬系統(tǒng) 產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期 獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性 寬泛性的工作描述 偏好機(jī)敏 愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人 創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性 縮短產(chǎn)品生命周期 經(jīng)營策略 成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 人力資源對策 薪酬系統(tǒng) 一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式 重點(diǎn)放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的工作說明 用較低的成本做較多的事情 成本領(lǐng)袖以效率為中心 經(jīng)營策略 以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 人力資源對策 薪酬系統(tǒng) 緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度 以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進(jìn)行工作或技能評價(jià) 取悅顧客 超越他們的期望 經(jīng)營策略 以客戶為中心提高客戶的期望 企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略 薪酬策略 薪酬和企業(yè)的成長周期的關(guān)系 企業(yè)生命周期 企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 常見中長期激勵方法 利潤分享計(jì)劃是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎金支付方法 企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個基金中 依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配 利潤分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次在實(shí)際運(yùn)用中 利潤分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效 它的好處是 它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn) 使全體員工都關(guān)注公司的利潤 公司利潤的大小直接影響員工的收益 股權(quán)類 期權(quán)類 股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi) 以約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利 它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計(jì)劃股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定 即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響 而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素 利潤分享類 給予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款 允許雇員分期返還為鼓勵雇員購買公司股票 公司也許會提供購買股票的折扣 或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施 中長期激勵工具及特點(diǎn) 組織的承受能力 人工成本 工資 保險(xiǎn)費(fèi)用 福利費(fèi)用 教育經(jīng)費(fèi) 勞動保護(hù)經(jīng)費(fèi) 住房公積金 人事費(fèi)用 其他人工成本 幾個薪酬總額控制指標(biāo) 薪酬費(fèi)用率 薪酬總額 銷售額 利潤總額 費(fèi)用總額等 勞動分析率 薪酬總額 附加價(jià)值 附加價(jià)值是企業(yè)本身創(chuàng)造的價(jià)值 是生產(chǎn)價(jià)值以扣除從外部購買材料或服務(wù)的費(fèi)用后 附加在企業(yè)上的價(jià)值 通常情況下 企業(yè)附加價(jià)值中 大型企業(yè)的勞動分配部分占40 左右 小企業(yè)則在55 左右確定盈虧平衡點(diǎn)確定邊際貢獻(xiàn)總額預(yù)測利潤預(yù)測薪酬總額 為將來的崗位定級及浮動工資級別設(shè)定奠定良好公正的基礎(chǔ) 同工同酬只有通過正式的崗位分析評估而得到體現(xiàn) 保持組織內(nèi)部崗位相對大小關(guān)系的一致性 正式的職位評估為組織對未來勞動力市場變化作出反應(yīng)提供了策略性框架 內(nèi)部公平性的保證 職位評價(jià) 職位評估程序 職位評估結(jié)果運(yùn)用 職位評估數(shù)據(jù)處理 崗位價(jià)值正式評估 崗位價(jià)值試評估 成立崗位評估小組 設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評估模型 職位評估的方法 非正規(guī)化的 靈活的注重質(zhì)的考核注重外部因素 正規(guī)化的結(jié)構(gòu)化的注重量的考核注重內(nèi)部因素 分類法 排序法 配對比較法 要素比較法 交替比較法 要素評分法 排序法舉例 價(jià)值高 價(jià)值低 排序法的計(jì)分方式 評價(jià)人 柳傳志 評價(jià)人 張瑞敏 評價(jià)人 丁磊 評價(jià)結(jié)果匯總 配對比較法 分類法舉例 某工程公司 等級分類定義舉例1級 辦公室一般支持職位一般情況下 辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報(bào)工作 這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù) 操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備 如傳真機(jī) 復(fù)印機(jī) 裝訂機(jī)等 文件存檔以及郵件的歸類和傳遞 這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序 同時處理一些日常的事務(wù) 一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理 要求從事這些工作的人具備基本的辦事設(shè)備知識 并且了解一般性的辦事程序 這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員 要素計(jì)分法評價(jià)方案舉例 Hay公司職位評價(jià)方法介紹 職位共同要素職位之所以存在 是為了實(shí)現(xiàn)最終目的 而為了實(shí)現(xiàn)最終目的 任職者必須運(yùn)用知識來處理和解決問題 知識 解決問題 應(yīng)負(fù)責(zé)任 投入 過程 產(chǎn)出 TheHayGuide ChartandProfileMethod 為達(dá)到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和 在完成工作時所需要的分析 診斷 決策 創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度 職位承擔(dān)者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響 對后果負(fù)責(zé)的程度 職位共同要素的二級分解指標(biāo) 知識 Know How 解決問題 ProblemSolving 應(yīng)負(fù)責(zé)任 Accountability 技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系技巧 思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性 行動的自由度影響的范圍影響的性質(zhì) 職位評價(jià)操作要點(diǎn) 同一時間同一地點(diǎn)同一評價(jià)主體同一被評價(jià)對象去掉最高分和最低分 匹配政策領(lǐng)先政策拖后政策混合政策 競爭性薪酬政策選擇 要調(diào)查哪些企業(yè) 1 規(guī)模相同的企業(yè) 2 同一地區(qū)的企業(yè) 3 同一行業(yè)的企業(yè) 4 競爭對手 5 一個行業(yè)中做的最好的企業(yè) 薪酬調(diào)查中的核心信息 66 在員工定薪時一個基本的參考模式 經(jīng)驗(yàn)豐富 有機(jī)會可提拔 有經(jīng)驗(yàn) 業(yè)績優(yōu)異 能力達(dá)到崗位要求 有潛力需要開發(fā) 初任職者 激勵性 激勵性是指員工所獲得的報(bào)酬能夠有效地反映其對組織的貢獻(xiàn)和業(yè)績 激勵性的薪酬設(shè)計(jì)必須依靠科學(xué)的績效考核體系 并將考核結(jié)果與員工的績效提薪和獎金分配相掛鉤來實(shí)現(xiàn)績效與薪酬的有機(jī)銜接 使員工對公司的短期 中期和長期績效能夠在薪酬中得以體現(xiàn) 這樣就能更為有效的激發(fā)員工的工作積極性 主動性和創(chuàng)造性 全面薪酬構(gòu)成的理論基礎(chǔ) 薪酬的構(gòu)成 功能及其特征 薪酬結(jié)構(gòu) 高穩(wěn)定性模式 差異性 剛性 高 高 低 調(diào)和模式 剛性指固定工資和浮動工資的比例關(guān)系 差異性是指員工工資的多少因人 因崗而異的程度 三種典型的薪酬結(jié)構(gòu)模型 高穩(wěn)定性薪酬模式 調(diào)和型薪酬模式 高彈性薪酬模式 薪酬決定要素 知識技能能力職責(zé)企業(yè)短期績效個人短期績效 年齡工齡對企業(yè)價(jià)值 薪點(diǎn) 員工對企業(yè)的價(jià)值企業(yè)中期績效對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn) 例如 出色完成項(xiàng)目 被評為標(biāo)兵等等 核心人才戰(zhàn)略性能力個人長期績效企業(yè)長期績效 固定薪酬 浮動薪酬 福利 長期激勵 確定崗位固定收入與浮動收入的比例關(guān)系 舉例 總體而言 采取級別越高 浮動薪酬比例越大的原則公司決策層的業(yè)績與公司整體的經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān) 提高浮動薪酬比例 固定和浮動比例為3 7 個人收入與公司業(yè)績密切掛鉤 提高責(zé)任約束和經(jīng)營動力中層干部適當(dāng)提高固定比例 固定和浮動比例為4 6 個人收入與部門績效和項(xiàng)目績效掛鉤一般員工與公司業(yè)績相關(guān)性較弱 固定比例相對較高 固定和浮動比例為5 5 總結(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)總結(jié) 三大設(shè)計(jì)技術(shù) 三大基礎(chǔ)工程 三大價(jià)值導(dǎo)向 個人價(jià)值崗位價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值 成本分析薪酬調(diào)查價(jià)值評估 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等級設(shè)計(jì)晉升設(shè)計(jì) Contents 績效指標(biāo)設(shè)計(jì) 關(guān)于績效管理 如何設(shè)計(jì)薪酬體系 如何認(rèn)識薪酬 我們?yōu)槭裁垂ぷ?績效考核 最大的挑戰(zhàn) 考核組織者的自白 考核方案準(zhǔn)備 壯志凌云 考核正式實(shí)施 特務(wù)迷城 確定考核結(jié)果 MISSIONIMPOSSIBLE 兌現(xiàn)獎金 費(fèi)城機(jī)密 考核之后總結(jié) 似是故人來 績效管理到底是誰的需要 績效管理失敗的原因 績效指標(biāo)不完善 績效標(biāo)準(zhǔn)不清晰 績效報(bào)酬不足 懲罰性質(zhì)突出 績效評價(jià)主體不正確 管理者缺乏信息或技能 管理者不嚴(yán)肅對待或有偏見 績效管理系統(tǒng)過于復(fù)雜 員工得不到持續(xù)反饋 績效管理為什么會失敗 成功實(shí)施績效管理體系的關(guān)鍵 來自最高管理層的信心和支持 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值觀密切聯(lián)系 績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認(rèn)同 選擇績效考核指標(biāo)和實(shí)施績效考核時應(yīng)保持上下溝通 嚴(yán)肅績效考核 對考核者和被考核者進(jìn)行充分的培訓(xùn)和教育 避免 暈輪 和 趨中 效應(yīng) 與時俱進(jìn) 根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績效考核體系 績效管理體系設(shè)計(jì) 績效方法選擇 績效指標(biāo) 績效管理流程設(shè)計(jì) 績效對象 評價(jià)主體 績效結(jié)果應(yīng)用 績效管理流程 績效輔導(dǎo)與溝通 績效目標(biāo)與計(jì)劃 績效考核與反饋 績效獎勵與改進(jìn) 績效管理四要素 明確目標(biāo) 規(guī)范行為 界定成果 改進(jìn)提高 應(yīng)該做什么 怎樣做 做得怎么樣 怎樣做得更好 說到底 績效管理就是重要的溝通 關(guān)鍵角色 期望 高管人員 傳達(dá)并解釋戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)績效循環(huán)啟動之前進(jìn)行正式的溝通持續(xù) 反復(fù)地強(qiáng)調(diào)積極通過績效管理系統(tǒng)充分展示承諾為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源 宣傳 關(guān)鍵角色 期望 直接主管 同員工進(jìn)行一對一的面談討論 制定績效和發(fā)展規(guī)劃提供持續(xù)的績效指導(dǎo)和反饋定期進(jìn)行公平的績效考核提供考核結(jié)果的運(yùn)用建議職位提升薪酬調(diào)整職位輪換 執(zhí)行 關(guān)鍵角色 期望 員工 根據(jù)需要主動要求反饋對自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé) 并尋求做出更大貢獻(xiàn)的機(jī)會保留績效信息 同管理人員和主管人員進(jìn)行交流對自己考核期內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行自評 參與 人力部門方案設(shè)計(jì)技術(shù)支持考核組織監(jiān)督培訓(xùn) 績效管理責(zé)任劃分 業(yè)務(wù) 職能部門制定績效目標(biāo)績效目標(biāo)執(zhí)行績效考核實(shí)施績效改進(jìn) 高端驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)明確導(dǎo)向總體協(xié)調(diào)重點(diǎn)參與 績效考核方法可以分為主觀考核方法 客觀考核方法以及綜合考核方法 主觀考核方法 客觀考核方法 排序法成對比較法強(qiáng)制分布法 綜合考核方法 目標(biāo)管理法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法平衡計(jì)分卡法 每個方法都有它的優(yōu)點(diǎn) 弱點(diǎn)和適用場合