組織結(jié)構(gòu)分析.doc

第一講 組織結(jié)構(gòu)的重要性人力資源管理是一門非常核心的管理課程，也是一個知識體系。在整個人力資源管理體系里存在誤區(qū)，例如，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。人力資源管理的第一主管首先應(yīng)該是老總，主角是公司所有的干部，人力資源部所起的作用是導(dǎo)演加跑龍?zhí)椎淖饔谩?導(dǎo)演的作用安排整個公司人力資源管理的戲怎么唱，即人力資源部安排老總做什么，各個部門做什么，員工做什么，什么時候做崗位分析，什么時候做績效考核，怎樣定績效指標(biāo)，選用什么樣的模板，什么樣的方法，怎樣改進(jìn)，怎樣推進(jìn) 跑龍?zhí)椎淖饔檬占瘏R總各種信息，提供服務(wù)，提供輔導(dǎo)崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是其他管理的基礎(chǔ)。德魯克說：無論我們談?wù)摰氖瞧髽I(yè)、政府或者是非盈利組織，包括醫(yī)院和學(xué)校，對管理適當(dāng)?shù)亩x只能有一種，就是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力的作用。這句話的背后含義是管理在某種意義上等于人力資源管理，這與人們的實際體會是一致的，經(jīng)常讓人覺得煩惱的就是對人的管理。 在整個人力資源管理體系中，崗位分析組織優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定以及崗位說明書是核心，其他都是圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓(xùn)體系、績效考核、薪酬等。如果沒有這個基礎(chǔ)，職責(zé)就不確定，就沒人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核了?！景咐拷M織架構(gòu)好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結(jié)實，因為它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構(gòu)成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強(qiáng)有力，是因為元素之間的相互作用。同樣是碳分子，石墨就完全不一樣，非常軟，這也是組成結(jié)構(gòu)所致。怎樣做組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化如果工作職責(zé)不清，只是給一個大框框，沒有具體細(xì)化成切實可操作的內(nèi)容，那么可能有重疊的部分，也可能原本就不是一個可執(zhí)行的、強(qiáng)有力的流程。而沒有流程的驅(qū)動，事情做起來比較難?！景咐靠梢晫氹娮佑邢薰臼且患倚袠I(yè)領(lǐng)先企業(yè)，公司成立10年了，在公司迅速發(fā)展的同時，管理瓶頸問題也越來越突出。特別是最近發(fā)生的一些事情，讓李總感到如果不花大力氣從根本上解決，可能會發(fā)生更大問題，帶來更多損失。例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商索賠。銷售部門認(rèn)為是生產(chǎn)部的責(zé)任，是他們的生產(chǎn)計劃性不強(qiáng)，生產(chǎn)安排不當(dāng)，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認(rèn)為主要是采購部門的責(zé)任，因為交不了貨的直接原因是備料不齊，導(dǎo)致無法生產(chǎn)；采購部則抱怨銷售部門，說他們訂單太急，元器件供應(yīng)商根本沒有辦法供貨，并且銷售部門經(jīng)常修改訂單，打亂了他們的采購計劃，造成退貨，甚至死貨，導(dǎo)致生產(chǎn)部門工作不便。問您認(rèn)為可視寶公司有什么問題？部門之間相互抱怨說明了什么？ 點評：導(dǎo)致可視寶公司發(fā)生問題的原因是：一方面是風(fēng)氣不好，推卸責(zé)任，另一方面是各部門的職責(zé)界劃分限不清，責(zé)任不明。這樣的問題似曾相識，很多企業(yè)都有，但表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。銷售部是管銷售的，研發(fā)部是管研發(fā)的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，設(shè)計部是管設(shè)計的，財務(wù)部是管財務(wù)的，可是具體的職責(zé)，不同的公司是不一樣的，同一個公司不同時期也是不一樣的，要清晰地劃定各個崗位各個部門的責(zé)任。上述案例中是組織結(jié)構(gòu)中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問題，還包括整個組織架構(gòu)的設(shè)計以及崗位的職責(zé)問題，以及流程問題?！景咐靠蛻舸蜻^來一個詢價電話，怎樣來處理這個電話本身就有一個流程：如先給客戶介紹情況，再詢問客戶的情況，然后把公司的情況、產(chǎn)品的情況介紹一下，接著把這些內(nèi)容匯成一個單，傳給下一個部門這就是流程。流程是把每一個崗位的職責(zé)串起來的一條線。沒有流程，流程不暢或混亂等問題都是企業(yè)應(yīng)該解決的基礎(chǔ)性工作。不愿意深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業(yè)，如果是這種浮躁的狀態(tài)，永遠(yuǎn)都做不好管理。只有踏踏實實把基礎(chǔ)的工作做好，組織架構(gòu)優(yōu)化好，流程造好，崗位職責(zé)明確好，人員的培訓(xùn)、篩選、淘汰、考核，才可以不斷進(jìn)步。 作為上司，要把很多時間用在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規(guī)事件，再變成流程。所以，流程是串起所有崗位和部門之間責(zé)任的一條線，沒有這條線就沒有管理。而制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，需要做好以下工作： 制度建設(shè)； 團(tuán)隊建設(shè)； 文化建設(shè)。第二講 透視組織結(jié)構(gòu)（上）組織結(jié)構(gòu)的定義對于同樣的一群人，應(yīng)用不同的管理方法、不同的架構(gòu)、不同的關(guān)系、不同的指揮方式、不同的匯報鏈、不同的流程，結(jié)果是完全不一樣的。這就是組織結(jié)構(gòu)的力量。 組織的力量是通過組織管理串起來的，通過組織架構(gòu)、流程、責(zé)任串起來的。 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工之間的關(guān)系、崗位之間的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素間的關(guān)系。最常見的組織結(jié)構(gòu)盡管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類。直線職能結(jié)構(gòu)圖1-1 直線職能結(jié)構(gòu)圖【圖解】總經(jīng)理下面有采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部、售后服務(wù)部、商務(wù)部、人力資源部、財務(wù)部，這是典型的直線職能結(jié)構(gòu)。直線是指各部門的總監(jiān)或者經(jīng)理們直接向總經(jīng)理報告工作。總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理，他們之間是一種直接的上下級管理關(guān)系。研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門是職能部門。職能部門就是承擔(dān)了一定職責(zé)的部門，該部門負(fù)責(zé)人就這部分職責(zé)向總經(jīng)理匯報，為整個公司承擔(dān)相關(guān)的職責(zé)。采用直線職能結(jié)構(gòu)后，所有部門都是職能部門，被法人授予了相應(yīng)的職能。在中國約有90以上的企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)圖1-2 矩陣式結(jié)構(gòu)圖示有些企業(yè)有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部同時也有銷售部、市場部、采購部、工程部、設(shè)計部、規(guī)劃部，也就是說很多企業(yè)實際上采用了另外一種模式，就是所有的業(yè)務(wù)采用了若干個項目的形式，但是每一個項目的人員來自于各個職能部門。盡管比直線職能式結(jié)構(gòu)用的頻率和場合少了很多，矩陣式結(jié)構(gòu)也是常見的結(jié)構(gòu)之一。事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖1-3 事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖例如，把公司分成武漢事業(yè)部、成都事業(yè)部、西安事業(yè)部、沈陽事業(yè)部、上海事業(yè)部、深圳事業(yè)部，但如果沒有獨立核算，就不叫事業(yè)部制。事業(yè)部結(jié)構(gòu)有很多表現(xiàn)形式，比如電視機(jī)事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、電腦事業(yè)部、白色家電事業(yè)部、軟件事業(yè)部，還有其他事業(yè)部，這幾種情況就是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)組成一個個事業(yè)部。表1-1 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)中度到高度的不確定性，不斷變化大型外部有效性，適應(yīng)環(huán)境、滿足顧客組織特征經(jīng)營目標(biāo)計劃和預(yù)算正式權(quán)力重視產(chǎn)品線基本成本和收益的利潤中心事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點缺點1.適應(yīng)不確定、高度變化的環(huán)境2.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.在產(chǎn)品較多的大公司效果最優(yōu)5.決策分權(quán)1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3.不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高4.產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難實際結(jié)構(gòu)與典型結(jié)構(gòu)直線職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)是組織中比較典型的結(jié)構(gòu)，事實上企業(yè)可能用的是其中的某一個機(jī)構(gòu)，也可能是某幾個結(jié)構(gòu)混合起來。例如，研發(fā)部門用的是矩陣結(jié)構(gòu)，同時研發(fā)中心里面根據(jù)項目的不同又有不同的職能部門；企業(yè)本來是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來成立了一個培訓(xùn)事業(yè)部，又成立一個房地產(chǎn)事業(yè)部等。公司的組織結(jié)構(gòu)是多元化的，也是發(fā)展的動態(tài)變化的。組織結(jié)構(gòu)一定是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要、根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而定的。圖1-4 組織結(jié)構(gòu)圖【圖解】上圖是實際結(jié)構(gòu)和典型結(jié)構(gòu)的情況，這個組織架構(gòu)是一個直線職能式結(jié)構(gòu)，但它增加了幾個副總經(jīng)理，每一個副總經(jīng)理又分管幾個職能部門。這就是一種變形，所以組織結(jié)構(gòu)，不要拘泥于特定的模式，要根據(jù)實際需要來定。組織設(shè)計應(yīng)回答的問題對本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計時，或者是本組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造時，必須首先考慮應(yīng)該選擇什么樣的結(jié)構(gòu)。 即要考慮以下問題： 企業(yè)為什么要選擇直線職能式結(jié)構(gòu)？ 應(yīng)該設(shè)立哪些部門？ 每一個部門又包含了什么崗位？ 確定各個崗位的職責(zé)任務(wù)、權(quán)限和利益是什么？ 各個崗位之間的縱向關(guān)系是什么？橫向關(guān)系是什么？橫向的關(guān)系靠什么來協(xié)作？流程、崗位之間必須要靠流程串起來，流程靠職責(zé)體現(xiàn)。中國現(xiàn)在最需要的就是強(qiáng)有力的流程，即強(qiáng)有力的匯報鏈，強(qiáng)有力的指揮鏈，所有的一切職責(zé)、任務(wù)、效率，都是通過強(qiáng)有力的流程體現(xiàn)出來的，考核也是通過對流程的各個點流入流出情況進(jìn)行量化評估后得到，如此考核才能真正有效?？偨Y(jié)流程、職責(zé)，諸如此類，最后都要變成公司的制度，企業(yè)制度的建立要成為一個系統(tǒng)。系統(tǒng)的導(dǎo)向就是文化，就是價值觀。 如果把安全作為第一追求，在組織結(jié)構(gòu)上就應(yīng)該考慮到，應(yīng)該設(shè)立安全管理部門，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理環(huán)節(jié)； 如果是保險行業(yè)，因為面臨著快速占領(lǐng)市場的壓力，行業(yè)出現(xiàn)了一些混亂，所以必須要抓發(fā)展，抓規(guī)范化； 如果是文化產(chǎn)業(yè)，就是抓眼球經(jīng)濟(jì)，把人們的注意力吸引過來；在組織設(shè)計的時候、流程設(shè)計的時候，也必須考慮到要有一個總的指導(dǎo)思想，這就是所謂的企業(yè)文化價值觀。第三講 透視組織結(jié)構(gòu)（中）不同的行業(yè)有不同的價值觀，比較復(fù)雜。既然復(fù)雜就一定會出問題，不斷變化也一定會出問題。企業(yè)在組織架構(gòu)上，最常見的問題是什么，要如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，怎么解決這些問題，有哪些最主要的原則。這些都是需要重點考慮的。組織診斷與分析有一家七八百人的公司，屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，下圖是這家公司的組織架構(gòu)圖：圖2-1 某公司組織結(jié)構(gòu)圖1. 在這個組織結(jié)構(gòu)圖存在什么問題？如何進(jìn)行優(yōu)化呢？ 幾個委員會的設(shè)定問題顧問委員會、管理委員會、價格委員會，這幾個委員會是臨時性的、動態(tài)的、兼職的。在畫組織結(jié)構(gòu)圖時也可以放在里面，但是最好用虛線來表示。 總工和技術(shù)副總經(jīng)理分工不明晰，總工沒有下屬如果兩個崗位職能上重復(fù)可以考慮合并。實際上這個總工崗位的設(shè)置完全是一種情感的照顧，但在企業(yè)里面任何時候只能從利益上照顧，從權(quán)利上、資源上不能照顧。所以，要把總工和技術(shù)副總合并。 研發(fā)中心、開發(fā)部的問題作為一家規(guī)模不大的制造業(yè)公司，研發(fā)中心、開發(fā)部分別承擔(dān)了企業(yè)的研發(fā)任務(wù)，這種情況下該怎么優(yōu)化呢？如果研發(fā)中心的工作本身就是開發(fā)部的具體工作，建議它應(yīng)該下移到與軟件開發(fā)室、電器設(shè)計室、機(jī)械設(shè)計室平行的一個室。如果工作和公司具體的研發(fā)內(nèi)容沒有直接的關(guān)系，建議去掉。這樣處理了之后，在技術(shù)副總下邊，只剩下一個開發(fā)部經(jīng)理，開發(fā)部經(jīng)理下面領(lǐng)導(dǎo)了六個部室，這時，技術(shù)副總只領(lǐng)導(dǎo)一人，這種情況下技術(shù)副總和研發(fā)部經(jīng)理之間有一個人作用是重復(fù)的，應(yīng)該去掉一個。去掉誰呢？如果公司更重要的是研究一些具體的工藝、流程、材料，多數(shù)情況之下，誰對這些具體的情況更精通？開發(fā)部經(jīng)理，所以可能會把開發(fā)部經(jīng)理留下來。如果該公司不是重點放在具體的工藝、流程、標(biāo)準(zhǔn)上，而是有一些前瞻性的快速發(fā)展的研究，這是技術(shù)副總比較擅長的，建議留下技術(shù)副總。 副總和老總的問題在沒變動之前，這家公司有三個副總，他們差不多把公司所有的事情都管了。這樣，企業(yè)老總不開心，因為事實上老總沒有掌控財權(quán)、人權(quán)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，也就是說老總實際上什么都沒有掌控，所有這一切的信息匯報和對這些部門的掌控是通過這三個副總進(jìn)行的。如果有一天這三個人聯(lián)合起來造反，老板立刻就會傻眼。常務(wù)副總最可能有條件來取代老總的，那就先從他下手。老總把人權(quán)、財權(quán)都掌控之后，還有行政權(quán)力的劃分，小企業(yè)不需要單獨設(shè)立行政部門，通常建議把人力資源和行政合并在一起，變成人事行政部。所以可以達(dá)成共識，財務(wù)部、人事行政部歸總經(jīng)理管。 常務(wù)副總及其下屬的問題常務(wù)副總下面有營銷部、市場部、工程部，工程部如果牽扯到大量的技術(shù)問題就放到技術(shù)副總處。如果工程部主要是為了配合生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的高效有序不間斷，應(yīng)該把它放到生產(chǎn)副總處。那么，常務(wù)副總下面就剩下營銷部和市場部，有時總經(jīng)理還有可能直接兼任營銷總監(jiān)，或者是請一個銷售經(jīng)理。小公司最需要發(fā)展、擴(kuò)張，建議保留市場部門，用最有效的宣傳方式，以最小的投入獲得最大的市場回報。經(jīng)過這樣的改造，常務(wù)副總變成光桿司令，直接就改任市場總監(jiān)了。經(jīng)過這樣的調(diào)整，可以大大簡化機(jī)構(gòu)，提升效率。 生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)問題生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)，首先，質(zhì)檢部和生產(chǎn)部是不能放到一起的。質(zhì)檢部門應(yīng)該放在技術(shù)管轄區(qū)或者由總經(jīng)理直接管，因為質(zhì)量是非常重要的，要提升質(zhì)檢部的地位，應(yīng)該叫質(zhì)量保證中心，或叫質(zhì)保部。質(zhì)量保證中心移過去之后，生產(chǎn)副總和生產(chǎn)部經(jīng)理兩個人變成了一對一的關(guān)系，兩個崗位職能可以合并，根據(jù)企業(yè)的實際情況，生產(chǎn)上大量的管理是現(xiàn)場管理，生產(chǎn)部經(jīng)理比較熟悉情況。所以保留生產(chǎn)部的經(jīng)理。 采購放到生產(chǎn)部下面是不合適的因為這是一個制造業(yè)公司，采購量很大，對企業(yè)的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)周期影響很大，甚至對企業(yè)的風(fēng)氣影響也很大，所以由老總直接來抓。這樣，整個公司結(jié)構(gòu)精簡了很多，去掉了三個副總（或者兩個副總），做官的人少了，做事的人就多了。企業(yè)競爭力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下來了，風(fēng)氣好了，競爭力也就提高了。此外，組織結(jié)構(gòu)改革之后，還應(yīng)有一個老板和員工利益一致化的企業(yè)文化制度，實施激勵性的薪酬方案。 管理者代表和ISO9000辦公室需要調(diào)整ISO9000是一個管理體系，要貫穿于公司所有的部門，應(yīng)該由老板自己，或者是指定一個最信任的副總來管。因為它很重要，牽扯到整個公司的方方面面，要有一個人常年去抓，當(dāng)然這個人是兼職的。這家小型制造公司可以由副總直接來抓。所以，把管理者代表改為技術(shù)副總兼職，對所有的部門有一個協(xié)調(diào)作用，在中間畫一條線串起來，表示ISO9000認(rèn)證是貫穿到各個相關(guān)部門的，這樣問題就比較好解決了。2.優(yōu)化后的結(jié)果如下圖2-2所示：圖2-2 優(yōu)化后的結(jié)果優(yōu)化的結(jié)果是： 總經(jīng)理下面只有一個技術(shù)副總經(jīng)理； 技術(shù)副總經(jīng)理下面有軟件開發(fā)室、電器設(shè)計室、機(jī)械設(shè)計室、測試室、工藝室等五大室； 采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)保部（質(zhì)保中心）這幾個部門由總經(jīng)理直接來管理，營銷部、市場部、財務(wù)部、人事行政部等部門直接由總經(jīng)理來抓。 管理者代表由技術(shù)副總來兼，然后貫穿于其他部門。第四講 透視組織結(jié)構(gòu)（下）組織設(shè)計的八大原則進(jìn)行企業(yè)診斷和再設(shè)計的時候，是有一些原則的，可以概括為組織設(shè)計的八大原則。堅持這些原則，很多問題在設(shè)計時就可以解決。戰(zhàn)略指導(dǎo)目標(biāo)明確原則 企業(yè)的目標(biāo)變化需要組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整； 組織結(jié)構(gòu)的目的是為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)匹配原則 不同的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)不一樣； 同一種業(yè)務(wù)不同發(fā)展時期的結(jié)構(gòu)不一樣； 同一企業(yè)業(yè)務(wù)不一樣，組織架構(gòu)不一樣。精簡原則精簡是指層次要盡量的少，每一個人管理的幅度大，即層次少、幅度大、扁平化。能減就減，追求最大寬度和最小層次。責(zé)權(quán)利對等原則責(zé)權(quán)利要對等，并且要統(tǒng)一起來。 統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮就是要避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，反對越級指揮，越級匯報。動態(tài)優(yōu)化原則動態(tài)的優(yōu)化，相對穩(wěn)定。所謂動態(tài)優(yōu)化，就是組織架構(gòu)要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，組織架構(gòu)要與業(yè)務(wù)模式相匹配，外部環(huán)境變化的時候，組織結(jié)構(gòu)要優(yōu)化。每一種組織結(jié)構(gòu)要相對穩(wěn)定，至少要穩(wěn)定一年的時間，然后進(jìn)行改進(jìn)。分工明確原則 崗位間的分工要明確，不能有重疊，避免搶功和推諉； 責(zé)任要清晰，界限要清晰，避免重疊，避免有空缺的地方； 有空缺的地方堅持通力協(xié)作的原則?？刂婆c授權(quán)適度的原則一些企業(yè)，往往一抓就死，一放就亂，這種情況很普遍。因此，所有的事情要有授權(quán)和監(jiān)控，即靠流程監(jiān)控，并設(shè)監(jiān)控點。反對只看結(jié)果，不看過程的做法。任何一個大的結(jié)果，都要分成若干個小的階段，靠流程來驅(qū)動，要監(jiān)控，要有不同的溝通反饋、指導(dǎo)和調(diào)整，所以要授權(quán)，同時也要控制，掌握好這個度，才能形成非常完整的高效率的組織架構(gòu)和流程。 第五講 企業(yè)直線職能式結(jié)構(gòu)的選擇現(xiàn)實中，大概有90以上的公司選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)。小公司可以選擇，大公司也可以選擇，業(yè)務(wù)品種比較少的時候可以選擇。初創(chuàng)的公司適合，有些大公司也適合。既然如此多的公司都選用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，它一定有很多獨特的特點。直線職能式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點1.簡單例如，人力資源部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、采購部等，每一個部門的功能都很單一，部門內(nèi)部的技能比較簡單。也就是說職能部門的人每天基本只研究某一項工作，內(nèi)容單一，技能簡單，不用考慮其他太多的事情。如銷售部門只想開拓客戶的事情，不用考慮技術(shù)，不用考慮采購，也不用考慮生產(chǎn)。每個部門志同道合的人在一起，每天能有更多的話題，大家天天在一起研究問題，能夠讓每一個人的技巧向更縱深的層次發(fā)展，專業(yè)能力、專業(yè)技能會發(fā)展得更快、更專業(yè)。而且，職能相同的人在一起共事有更多的共同語言，會導(dǎo)致工作生活質(zhì)量的提升。2.高度集權(quán)，制度化程度很高這個特點非常符合管理者的心理需求。企業(yè)成功時候的共同特點如下： 強(qiáng)有力的掌控； 強(qiáng)有力的文化；這兩個因素是相輔相成的。掌控公司靠什么？靠強(qiáng)有力的制度，以及長期以來這些制度所形成的每個人內(nèi)心深處共同認(rèn)同的文化特征。3.其他各種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)在中國直線職能結(jié)構(gòu)的企業(yè)尤其多，這與許多公司生產(chǎn)的過程有相當(dāng)?shù)穆?lián)系，發(fā)展到一定階段以后還是慣性使然。有的是有意識的選擇，有的是不經(jīng)意的、自然而然形成的。多數(shù)企業(yè)選擇這種組織結(jié)構(gòu)是因為它結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，責(zé)任明確，控制嚴(yán)密，并且容易滿足中國雇主的控制需求和老百姓下意識的心態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于品種數(shù)量相對比較少，但每一個單一品種數(shù)量很大的企業(yè)。【案例】多數(shù)制造業(yè)、加工業(yè)就選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)，在珠三角、長三角的制造型企業(yè)里，基本上全是這種組織形式。應(yīng)該說“中國制造”的稱呼是靠這種組織結(jié)構(gòu)支撐的。缺點任何事務(wù)都要一分為二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直線職能式結(jié)構(gòu)缺點有哪些？1.比較僵化，反映慢，不利于創(chuàng)新【案例】有個客戶是一家典型的制造業(yè)，有五間工廠，擴(kuò)大規(guī)模的時候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管們發(fā)現(xiàn)有個問題。這些新工人盡管經(jīng)過了入職的培訓(xùn)，但是工作還是令人不太滿意，效率不太高。于是很多主管同時向上司反映。五個工廠有很多主管，主管都提出希望對一些下屬繼續(xù)做培訓(xùn)，主管向股長反映，股長又向科長反映，科長又向部長反映。 生產(chǎn)部一共有五個部，生產(chǎn)一部的部長得到這樣的培訓(xùn)需求的時候，層層簽字后，他把這個信息傳遞給人力資源行政部部長，人力資源行政部部長又把信息發(fā)給培訓(xùn)科長，培訓(xùn)科長又把相關(guān)的信息放到基層培訓(xùn)的股長，這樣基層培訓(xùn)股長收到了很多信息。五大工廠，每一個工廠的科長、部長們都簽了字，結(jié)果，反而使培訓(xùn)股長不知所以了。點評：這樣的流程，效率不高。但如果工廠的主管，不是一層層匯報，而是直接把信息送到基礎(chǔ)培訓(xùn)科的科長那里的時候，就有越級的嫌疑。2.部門之間的溝通會比較困難各部門職能不同，對其他部門的事往往關(guān)注度不夠，所以部門之間協(xié)調(diào)、溝通起來就比較困難。各個部門更容易看中自己的目標(biāo)，不關(guān)心整個公司的目標(biāo)，不說真實情況，不愿承擔(dān)責(zé)任。這種現(xiàn)象既有經(jīng)理們的責(zé)任，也有公司制度的問題，結(jié)果導(dǎo)致整個組織的目標(biāo)認(rèn)同感低。所以，在進(jìn)行組織設(shè)計和進(jìn)行考核的時候，必須把所有部門通過公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)串起來。不關(guān)心公司的目標(biāo)，個人利益就受損，地位就受到威脅，前程就受到阻礙，一定要這樣考慮。高度的專業(yè)化會導(dǎo)致工作的枯燥，而且信息堆積，決策集中，這又是怎樣體現(xiàn)呢？【案例】某集團(tuán)公司生產(chǎn)部下面有五個工廠，信息會統(tǒng)統(tǒng)匯集到生產(chǎn)部，然后再向上反映。采用直線職能式結(jié)構(gòu)里有一個特點，公司老總最忙，常常自嘲說“起的比雞還早，干的比驢還累”，因為信息都堆積到老總這里了，他不得不忙。有一家日資企業(yè)，企業(yè)老總每天做家庭作業(yè)，就是每天拿一沓東西到家里去簽字。信息堆積就是這樣一個結(jié)果，整個企業(yè)效率很低。雖然他每天一定能完成，可是大多數(shù)企業(yè)的老總是完不成的，老總不在沒有簽字，問題就解決不了?？朔秉c的措施如何克服直線職能式結(jié)構(gòu)的缺點呢？可以采取以下措施： 扁平化，減少層次，擴(kuò)大管理范圍； 強(qiáng)化流程驅(qū)動，弱化職權(quán)。強(qiáng)化流程的時候會遇到障礙，遇到有權(quán)力階層的阻礙，所以要制定新的流程，流程優(yōu)化的時候就會有一些障礙。那么，怎樣突破這個障礙呢？ 一方面要強(qiáng)化執(zhí)行； 另一方面可以通過知會的方式通報給不能在現(xiàn)場批準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們監(jiān)控。成立協(xié)調(diào)委員會，決定大訂單的評審，常規(guī)訂單就按照公司的流程走。對于工作枯燥的問題，可以通過輪崗，或者做一些有挑戰(zhàn)的工作，盡量使工作豐富化，適當(dāng)降低專業(yè)化程度。直線職能制的老總都比較忙，要解決這個問題就要學(xué)會授權(quán)。表3-1 職能式組織結(jié)構(gòu)特征職能式適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)不確定性低，穩(wěn)定小型到中型內(nèi)部效率，技術(shù)的質(zhì)量職能式組織特征經(jīng)營目標(biāo)計劃和預(yù)算正式權(quán)力重視職能目標(biāo)基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告職能經(jīng)理優(yōu)點缺點1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.促進(jìn)深層次技能提高3.促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小型到中型規(guī)模下效果最優(yōu)5.只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時效果最優(yōu)1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷3.部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.缺乏創(chuàng)新5.對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限第六講 矩陣式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)的特點矩陣式結(jié)構(gòu)有若干個經(jīng)理部或項目部，項目A、項目B、項目C、項目D，然后有若干個職能部門，策劃部、工程部、技術(shù)部、人力資源部、財務(wù)部，形成了一個矩陣式結(jié)構(gòu)。優(yōu)點矩陣式結(jié)構(gòu)適合于多個項目并存。1.同時應(yīng)付多個項目既然有項目A、項目B、項目C、項目D，也可以有項目E、項目F、項目G。項目少的時候可以只有一個項目，甚至沒有項目，多的時候可以應(yīng)付多個。2.利于創(chuàng)意任何一個項目部里，都有各種各樣的人才，搞技術(shù)的、搞采購的、搞銷售的、搞財務(wù)的，每個人的思路不一樣，知識不一樣，獲得的信息就不一樣。學(xué)到的東西就會增多，這就有利于提出更多的主意，更多的創(chuàng)意，更多的方案。3.創(chuàng)造更多成長機(jī)會這種組織結(jié)構(gòu)給每一個人提供了更多個人能力提升的機(jī)會，也同時提供了發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)會，有利于人的成長，如果沒有這個機(jī)會，就可能發(fā)現(xiàn)不了人的一些長項。4.組織相對比較靈活矩陣式結(jié)構(gòu)的項目組織可多可少，職能部門也是可多可少，可以比較靈活地應(yīng)付各種各樣的情況。例如，它適合于房地產(chǎn)公司，適合裝修工程，適合大型軟件工程，適合管理顧問公司。適合各種各樣的非標(biāo)準(zhǔn)的項目和不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，包括一些演藝公司。實際上這樣一類非標(biāo)準(zhǔn)的、項目類的、不穩(wěn)定的組織的各個業(yè)務(wù)之間大小、周期長短和需要的人員也不一樣。這樣的業(yè)務(wù)都適合于矩陣式結(jié)構(gòu)。缺點矩陣式結(jié)構(gòu)的人常處于這種狀態(tài)，今天跟這個項目經(jīng)理干，明天跟那個項目經(jīng)理干，同一個部門里，這個人既要受到直接的職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。1.容易引起混亂如果項目經(jīng)理部和職能部職責(zé)重疊，劃分不清，會導(dǎo)致一些直接沖突，有些事情沒人去做，可能是重疊，也可能是空缺，都容易帶來一些混亂，讓下面人員覺得無所適從。2.項目少時人員閑置矩陣式結(jié)構(gòu)可以同時應(yīng)付10個項目，如果項目變少時，例如由10個變成只3個項目時，人員會閑置。 可以建立一個人才庫，或者資源池，把所謂多余的人才放到里面培訓(xùn)，提升，準(zhǔn)備下一個項目的工作。表3-2 矩陣式組織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)高度不確定性中等、幾條產(chǎn)品線二元化產(chǎn)品創(chuàng)新與積累技術(shù)專長組織特征經(jīng)營目標(biāo)計劃和預(yù)算正式權(quán)力產(chǎn)品與職能目標(biāo)同等重要二元體系基于職能或產(chǎn)品線職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的合作優(yōu)點缺點1.通過滿足環(huán)境的二元需要實現(xiàn)協(xié)調(diào)2.跨產(chǎn)品人力資源靈活共享3.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁變化4.提供職能和產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的機(jī)會5.在擁