工程項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)重點(diǎn).doc

.1、 工程管理的核心任務(wù)是：為工程增值。主要表現(xiàn)在：工程建設(shè)增值、工程使用增值。2、 對一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目來說，業(yè)主方的項(xiàng)目管理 是管理的核心。3、 項(xiàng)目實(shí)施階段包括：1）設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段2）設(shè)計(jì)階段3）施工階段4）動用前準(zhǔn)備階段和保修期。4、 業(yè)主方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)：在設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段分別進(jìn)行安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織和協(xié)調(diào)。5、 安全管理是項(xiàng)目管理中最重要的任務(wù)。6、 對一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)的是：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖。7、 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的原則：考慮項(xiàng)目進(jìn)展的總體部署; 考慮項(xiàng)目的組成; 有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的發(fā)包和有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行,并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合; 有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制; 結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)(選擇)8、 工程管理的內(nèi)涵涉及工程項(xiàng)目全過程的管理，包括哪三個(gè)階段的管理？1）決策階段2）實(shí)施階段3）使用階段9、 反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間指令關(guān)系的是工作流程圖。10、 項(xiàng)目管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素：項(xiàng)目管理的組織。11、 業(yè)主方項(xiàng)目管理最核心的問題：組織問題。12、 工程項(xiàng)目策劃的兩個(gè)階段是： 決策策劃和實(shí)施策劃。13、 工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是：定義如何開發(fā)和組織建設(shè)。14、工程項(xiàng)目策劃的目的是為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值；其增值主要反映在： 1） 人類生活和工作的環(huán)境保護(hù) 2）建筑環(huán)境美化3）項(xiàng)目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量提高4）建設(shè)成本和經(jīng)營成本降低5）社會效益和經(jīng)濟(jì)效益提高6）建設(shè)周期縮短7）建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)強(qiáng)化等方面。15、工程項(xiàng)目決策階段策劃的主要內(nèi)容？a 項(xiàng)目環(huán)境調(diào)查與分析。b 項(xiàng)目定義和論證是項(xiàng)目決策策劃的重點(diǎn)，用以明確開發(fā)或建設(shè)目的、宗旨和指導(dǎo)思想，確定項(xiàng)目規(guī)模、組成、功能和標(biāo)準(zhǔn)，初步確定總投資和開發(fā)或建設(shè)周期等。c 組織策劃需要進(jìn)行項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析，明確決策期的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和項(xiàng)目職能分工，確定決策期的工作流程，并行編碼體系等。d 管理策劃的任務(wù)是制定建設(shè)期管理總體方案、運(yùn)營設(shè)施管理總體方案和經(jīng)營管理總體方案等。e 合同策劃是只確定決策期和合同結(jié)構(gòu)、決策期的合同文件、建設(shè)期的合同結(jié)構(gòu)總體方案。f 經(jīng)濟(jì)策劃需分析開發(fā)或建設(shè)成本和效益，制定融資方案和資金需求量計(jì)劃等。g 技術(shù)策劃要對技術(shù)方案和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行分析和論證，并確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的應(yīng)用和制定。風(fēng)險(xiǎn)管理策劃需要分析政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。16、工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要內(nèi)容？1）項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境和條件的調(diào)查與分析）項(xiàng)目目標(biāo)的分析和再論證3）項(xiàng)目實(shí)施的組織策劃4）項(xiàng)目實(shí)施的管理策劃5）項(xiàng)目實(shí)施的合同策劃6）項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)濟(jì)策劃7）技術(shù)策劃8）風(fēng)險(xiǎn)管理策劃。17、項(xiàng)目實(shí)施策劃中組織策劃的主要內(nèi)容？1）組織結(jié)構(gòu)策劃 2）任務(wù)分工策劃、管理職能分工策劃3）工作流程策劃確定業(yè)主籌建班子的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工，確定業(yè)主方工程項(xiàng)目管理班子的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工，確定工程項(xiàng)目管理工作流程，建立編碼體系。18、設(shè)計(jì)階段總體上劃分為那幾個(gè)階段？狹義三階段：1）方案設(shè)計(jì)2）初步設(shè)計(jì)3）施工圖設(shè)計(jì)。可根據(jù)實(shí)際情況增加概念設(shè)計(jì)、擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)等階段。19、作為設(shè)計(jì)的基本依據(jù)包括：1、項(xiàng)目批準(zhǔn)文件2、城市規(guī)劃3、工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)4、業(yè)主的功能要求5、國家規(guī)定的建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)深度要求。20、施工平行發(fā)包模式特點(diǎn)？優(yōu)缺點(diǎn)？(1)投資控制。對投標(biāo)人來說，對進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)；對業(yè)主來說，可以按期望的標(biāo)準(zhǔn)和要求選擇承包單位，但對投資的早期控制不利。（2）進(jìn)度控制?？梢赃呍O(shè)計(jì)邊施工，縮短了建設(shè)周期。業(yè)主用于招標(biāo)的時(shí)間較多，管理風(fēng)險(xiǎn)大。（3）質(zhì)量控制。不同的分包單位之間能夠形成一定的控制和制約機(jī)制，對業(yè)主的質(zhì)量控制有利，應(yīng)重視各合同之間界面的定義和管理，否則對質(zhì)量控制不利。（4）合同管理。業(yè)主要負(fù)責(zé)所有合同的招標(biāo)、談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大。（5）組織與協(xié)調(diào)。業(yè)主方需要投入較多的人力和精力進(jìn)行管理。21、施工總承包模式特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn) (1)有利于投資控制（2）建設(shè)周期長，施工總進(jìn)度由施工總承包單位負(fù)責(zé)，而設(shè)計(jì)、施工、供貨之間的進(jìn)度計(jì)劃協(xié)調(diào)由業(yè)主負(fù)責(zé)。（3）質(zhì)量控制。業(yè)主對施工總承包單位的依賴性較大。（4）合同管理簡便。招標(biāo)及合同管理工作量較少，開口合同對業(yè)主方的合同管理和投資控制不利。（5）業(yè)主組織與協(xié)調(diào)工作量大大減少。22、設(shè)計(jì)平行發(fā)包特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn) 1）業(yè)主要負(fù)責(zé)所有設(shè)計(jì)合同的招標(biāo)、談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大。2）業(yè)主要負(fù)責(zé)多個(gè)設(shè)計(jì)合同的跟蹤管理，工作量大。3）不同的設(shè)計(jì)單位對業(yè)主的設(shè)計(jì)要求理解不同，容易形成設(shè)計(jì)不協(xié)調(diào)，影響設(shè)計(jì)質(zhì)量。4）各個(gè)專業(yè)、各個(gè)設(shè)計(jì)階段以及工程項(xiàng)目各個(gè)組成部分之間交互界面比較多，也容易影響設(shè)計(jì)質(zhì)量和進(jìn)度。5）業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有設(shè)計(jì)單位的管理以及各個(gè)設(shè)計(jì)單位之間的組織協(xié)調(diào)，工作量大。23、設(shè)計(jì)總承包特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn) 1）業(yè)主只需要簽訂一個(gè)設(shè)計(jì)合同，有利于合同管理。2)業(yè)主只需要組織一次設(shè)計(jì)招標(biāo)，減輕工作量。3）業(yè)主只需要與一個(gè)設(shè)計(jì)總包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，有利于業(yè)主的組織與協(xié)調(diào)工作。4）設(shè)計(jì)的進(jìn)度質(zhì)量等很大程度上依賴于設(shè)計(jì)總包單位的能力、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平。24、工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)行實(shí)行全過程或若干階段的承包。25、建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段業(yè)主方進(jìn)度控制任務(wù)包括哪些？是控制整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段的進(jìn)度，包括控制設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度，設(shè)計(jì)工作進(jìn)度，施工進(jìn)度，物資采購工作進(jìn)度以及項(xiàng)目動用前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度。26、建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)分析和論證的目的是什么？是論證進(jìn)度目標(biāo)是否合理，進(jìn)度目標(biāo)是否可能實(shí)現(xiàn)。如果經(jīng)過科學(xué)的論證，證明目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)，則必須調(diào)整目標(biāo)。27、設(shè)計(jì)方案與工程進(jìn)度的關(guān)系分析與施工方案優(yōu)化 均屬于建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的技術(shù)措施。 28、設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃主要是各設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)圖紙的出圖計(jì)劃，它是設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的依據(jù)，也是業(yè)主方控制設(shè)計(jì)進(jìn)度的依據(jù)。 29、在項(xiàng)目實(shí)施工程中，設(shè)計(jì)方應(yīng)注意設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度與施工招標(biāo)、物資采購、工程施工等工作進(jìn)度之間的相互關(guān)系和協(xié)調(diào)。30、 業(yè)主方可以將設(shè)計(jì)任務(wù)書委托1）一個(gè)設(shè)計(jì)單位2）平行委托多個(gè)設(shè)計(jì)單位3）由多個(gè)設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)聯(lián)合體4）多個(gè)設(shè)計(jì)單位組成的設(shè)計(jì)合作體31、 建設(shè)項(xiàng)目投資包括工程費(fèi)用和工程建設(shè)其他費(fèi)。32、 建設(shè)項(xiàng)目投資控制最有效的手段是將技術(shù)措施和經(jīng)濟(jì)措施相結(jié)合。33、 設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段投資控制工作內(nèi)容1、 在可行性研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目總投資目標(biāo)的分析和論證；2、 編制項(xiàng)目總投資切塊和分解的初步規(guī)劃；3、 分析總投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，編制投資風(fēng)險(xiǎn)管理的初步方案。34、投資控制的重點(diǎn)應(yīng)放在設(shè)計(jì)階段，特別是哪兩階段:工程設(shè)計(jì)階段和施工圖設(shè)計(jì)階段。35、項(xiàng)目管理方在設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目管理的核心是項(xiàng)目投資控制。36、影響建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量的環(huán)境因素較多，包括：1、工程技術(shù)環(huán)境2、建設(shè)項(xiàng)目管理環(huán)境3、勞動作業(yè)環(huán)境37、施工準(zhǔn)備階段的工作質(zhì)量控制包括哪些內(nèi)容？1、圖紙學(xué)習(xí)和會審2、編制施工組織設(shè)計(jì)、組織技術(shù)交底4、控制物質(zhì)采購5、嚴(yán)格選擇分包單位38、施工現(xiàn)場安全檢查的形式包括？1、針對主要問題進(jìn)行檢查2、定期安全檢查3、專業(yè)性安全檢查4、經(jīng)常性安全檢查5、季節(jié)性及節(jié)假日前后安全檢查39、建筑施工中傷亡事故的六種主要類別？1、高空墜落2、物體打擊3、觸電事故4、機(jī)械傷害5、塌方事故6、火災(zāi)爆炸40、建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)控制原理中，質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織、管理措施分別有哪些？答：進(jìn)度控制：1.組織措施：健全項(xiàng)目管理的組織體系、在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)有專門的工作部門好而符合進(jìn)度控制崗位資格的專人負(fù)責(zé)進(jìn)度控制工作，根據(jù)需要還可以加強(qiáng)進(jìn)度控制部門的力量；2.管理措施：采取工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃的編制和實(shí)施控制、承發(fā)包模式選擇直接關(guān)系到工程實(shí)施的組織協(xié)調(diào)，因此選側(cè)合理的合同結(jié)構(gòu)，以避免過多的合同交接面而影響工程的進(jìn)展、利用信息技術(shù)輔助進(jìn)度控制；3.經(jīng)濟(jì)措施：編制與進(jìn)度計(jì)劃相適應(yīng)的資源需求計(jì)劃、在工程預(yù)算中考慮加快工程進(jìn)度需要的資金（經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施費(fèi)用）；4.技術(shù)措施：不同的設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)技術(shù)路線、設(shè)計(jì)方案會對工程進(jìn)度產(chǎn)生不同的影響，在設(shè)計(jì)工作的前期，特別是再設(shè)計(jì)方案評審和選用時(shí)，應(yīng)對設(shè)計(jì)技術(shù)與工程進(jìn)度的關(guān)系分析比較；施工方案對工程進(jìn)度有直接影響，在選用時(shí)，不僅因分析技術(shù)的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)合理性，還應(yīng)考慮其對進(jìn)度的影響。投資控制：1.組織措施：選擇合適的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)、明確并落實(shí)項(xiàng)目管理班子中的“投資控制部門”的人員、任務(wù)及管理職能分工，檢查落實(shí)情況、檢查設(shè)計(jì)方案競賽、設(shè)計(jì)翟彪的組織準(zhǔn)備情況；2.管理（合同）措施：分析比較各種承發(fā)包可能的模式與投資控制的關(guān)系，采取合適的承發(fā)包模式；從投資控制角度考慮項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)，選擇合適的合同結(jié)構(gòu)；采取限額設(shè)計(jì)，；3.經(jīng)濟(jì)措施：對可能的主要技術(shù)技術(shù)方案進(jìn)行分析，并采取風(fēng)險(xiǎn)管理措施；收集與控制投資有關(guān)的數(shù)據(jù)；編制設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段向西的費(fèi)用支出計(jì)劃，并控制其執(zhí)行；4.技術(shù)措施：對可能的主要技術(shù)方案進(jìn)行初步技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較論證；對設(shè)計(jì)任務(wù)書中的技術(shù)問題和技術(shù)數(shù)據(jù)的進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和審核。質(zhì)量控制：1.組織措施：建立合理的組織結(jié)構(gòu)模式、明確和質(zhì)量控制相關(guān)部門人員的任務(wù)分工和管理職能分工、選擇符合質(zhì)量控制工作崗位的管理人員和技術(shù)人員、制定質(zhì)量控制工作流程和工作制度；2.管理措施（合同措施）：進(jìn)行質(zhì)量貫標(biāo)、多單位控制、采用相關(guān)管理技術(shù)措施方法、加強(qiáng)項(xiàng)目文化建設(shè)以及利用信息技術(shù)輔助質(zhì)量控制和糾偏；3.經(jīng)濟(jì)措施：經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施、質(zhì)量保險(xiǎn)；4.技術(shù)措施：整修和返工、綜合處理辦法；41、作為業(yè)主方，你認(rèn)為應(yīng)從哪些方面做好建設(shè)項(xiàng)目1）投資控制2）質(zhì)量控制3）安全管理4）進(jìn)度控制？投資控制：1、遵循動態(tài)控制原理，若工程項(xiàng)目實(shí)際投資值發(fā)生偏離，應(yīng)采取有效的糾偏措施2、分階段設(shè)置控制目標(biāo)3、采取多種有效控制措施4、立足全壽命周期的控制。質(zhì)量控制：1.質(zhì)量教育。對全體職工進(jìn)行質(zhì)量管理知識的宣傳、技術(shù)培訓(xùn)2.質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化，包括技術(shù)工作和管理工作的標(biāo)準(zhǔn)。3.質(zhì)量的計(jì)量檢測工作。4.質(zhì)量信息。有效實(shí)現(xiàn)“預(yù)防為主”，要求準(zhǔn)確、及時(shí)、全面、系統(tǒng)。5建立健全質(zhì)量責(zé)任制，開展全面質(zhì)量管理工作。安全管理：1.必須以人為本，預(yù)防為主。2.管生產(chǎn)的同時(shí)管安全。3.堅(jiān)持安全管理的目的性。4.堅(jiān)持“四全”動態(tài)管理，即：全員、全過程、全方位、全天候。5.安全管理重在控制。6.在管理中發(fā)展提高。進(jìn)度控制：1.組織措施。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)，應(yīng)充分重視健全項(xiàng)目管理的組織體系。2.管理措施。涉及管理的思想、方法、手段、承包模式、合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等，業(yè)主方應(yīng)在理順組織的前提下，進(jìn)行科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾怼?.經(jīng)濟(jì)措施。涉及資金需求計(jì)劃、資金供應(yīng)的條件和經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施等。業(yè)主方應(yīng)編制與進(jìn)度計(jì)劃相適應(yīng)的資源需求計(jì)劃。4.技術(shù)措施。涉及對實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)有利的設(shè)計(jì)技術(shù)和施工技術(shù)的選用。5.計(jì)算機(jī)輔助工程項(xiàng)目進(jìn)度控制。1、業(yè)主方工程項(xiàng)目管理的主要任務(wù)：投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全管理、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。2.項(xiàng)目的實(shí)施階段三個(gè)階段的管理：設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段3.項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的原則：考慮項(xiàng)目進(jìn)展的總體部署; 考慮項(xiàng)目的組成; 有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的發(fā)包和有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行,并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合; 有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制; 結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)(選擇)4.對一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐成分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖。5.反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間指令關(guān)系的是工程流程圖。6.項(xiàng)目管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定因素是項(xiàng)目管理的組織。6工程項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是?主要表現(xiàn)在哪兩方面?核心是為工程增值.工程管理工作是一種增值服務(wù),其增值主要表現(xiàn)在為工程建設(shè)增值和為工程使用(運(yùn)營,或運(yùn)行)增值。7在建設(shè)工程項(xiàng)目管理的任務(wù)中，最重要的是安全管理。（因?yàn)榘踩芾黻P(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益）8對于一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目來說，業(yè)主方的項(xiàng)目管理是參與各方面管理的核心。業(yè)主方項(xiàng)目管理最核心的問題是其組織問題。1、工程項(xiàng)目策劃的兩個(gè)階段是： 決策策劃和實(shí)施策劃。2、工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是：定義如何開發(fā)和組織建設(shè)。3、工程項(xiàng)目策劃的目的是：為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值；其增值主要反映在人類生活和工作的環(huán)境保護(hù)、建筑環(huán)境美化、項(xiàng)目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量提高、建設(shè)成本和經(jīng)營成本降低、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益提高、建設(shè)周期縮短、建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)強(qiáng)化等方面。1. 工程項(xiàng)目決策階段的主要內(nèi)容？h 調(diào)查分析包括對自然環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、市場環(huán)境、建設(shè)環(huán)境等進(jìn)行調(diào)查分析。i 項(xiàng)目定義和論證是項(xiàng)目決策策劃的重點(diǎn)，用以明確開發(fā)或建設(shè)目的、宗旨和指導(dǎo)思想，確定項(xiàng)目規(guī)模、組成、功能和標(biāo)準(zhǔn)，初步確定總投資和開發(fā)或建設(shè)周期等。j 組織策劃需要進(jìn)行項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析，明確決策期的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和項(xiàng)目職能分工，確定決策期的工作流程，并行編碼體系等。k 管理策劃的任務(wù)是制定建設(shè)期管理總體方案、運(yùn)營設(shè)施管理總體方案和經(jīng)營管理總體方案等。l 合同策劃是只確定決策期和合同結(jié)構(gòu)、決策期的合同文件、建設(shè)期的合同結(jié)構(gòu)總體方案。m 經(jīng)濟(jì)策劃需分析開發(fā)或建設(shè)成本和效益，制定融資方案和資金需求量計(jì)劃等。n 技術(shù)策劃要對技術(shù)方案和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行分析和論證，并確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的應(yīng)用和制定。o 風(fēng)險(xiǎn)管理策劃需要分析政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)。2. 工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要內(nèi)容？1、項(xiàng)目建設(shè)期的環(huán)境調(diào)查2、項(xiàng)目目標(biāo)的分析和論證3、項(xiàng)目實(shí)施的組織策劃4、項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)控制策劃5、項(xiàng)目實(shí)施的合同策劃6、項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)策劃7、風(fēng)險(xiǎn)分析3. 項(xiàng)目實(shí)施策劃中組織策劃的主要內(nèi)容？1、組織結(jié)構(gòu)策劃 2、任務(wù)分工策劃、管理職能分工策劃、工作流程策劃設(shè)計(jì)階段總體上劃分為那幾個(gè)階段？1、方案設(shè)計(jì)2、初步設(shè)計(jì)3、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)作為設(shè)計(jì)的基本依據(jù)包括：1、項(xiàng)目批準(zhǔn)文件2、城市規(guī)劃3、工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)4、業(yè)主的功能要求5、國家規(guī)定的建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)深度要求。施工平行發(fā)包模式特點(diǎn)？優(yōu)缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：1.有利于縮短工期。由于設(shè)計(jì)和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，設(shè)計(jì)與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個(gè)項(xiàng)目工期。2.有利于質(zhì)量控制。整個(gè)工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包人，合同約束與相互制約使每一部分都能夠較好地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量要求。3.有利于發(fā)包方擇優(yōu)選擇承包人。在多數(shù)國家的建筑市場上，專業(yè)性強(qiáng)、規(guī)模小的承包人均占較大的比例。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價(jià)值小、風(fēng)險(xiǎn)小，使他們有可能參與競爭。4.有利于繁榮建設(shè)市場。這種平行承發(fā)包模式給各種承包人提供承包機(jī)會、生存機(jī)會，促進(jìn)市場發(fā)展和繁榮。缺點(diǎn)：1.合同數(shù)量多，會造成合同管理困難。合同關(guān)系復(fù)雜，使建設(shè)工程系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。2.投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價(jià)不易確定，影響投資控制實(shí)施；二是工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項(xiàng)合同價(jià)格，增加了投資控制難度；三是在施工過程中設(shè)計(jì)變更和修改較多，導(dǎo)致投資增加。項(xiàng)目總承包模式特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)特點(diǎn)：所謂項(xiàng)目總承包模式是指業(yè)主將工程設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備采購等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進(jìn)行實(shí)質(zhì)性設(shè)計(jì)、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個(gè)已達(dá)到動用條件的工程。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。1.優(yōu)點(diǎn)：（1）合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。業(yè)主只與項(xiàng)目總承包單位簽訂一個(gè)合同，合同關(guān)系大大簡化。（2）縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計(jì)與施工由一個(gè)單位統(tǒng)籌安排，使兩個(gè)階段能夠有機(jī)地融合，一般都能做到設(shè)計(jì)階段與施工階段相互搭接，因此對進(jìn)度目標(biāo)控制有利。（3）利于投資控制。通過設(shè)計(jì)與施工的統(tǒng)籌考慮可以提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性，從價(jià)值工程或全壽命費(fèi)用的角度可以取得明顯的經(jīng)濟(jì)效果。2.缺點(diǎn)：（1）招標(biāo)發(fā)包工作難度大。合同管理的難度一般較大。（2）業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小。往往導(dǎo)致合同價(jià)格較高。（3）質(zhì)量控制難度大。其原因一是質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)制約性受到影響；二是“他人控制”機(jī)制薄弱。（設(shè)計(jì)平行發(fā)包與設(shè)計(jì)總承包類比施工回答）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)行實(shí)行全過程或若干階段的承包。建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段業(yè)主方進(jìn)度控制任務(wù)包括哪些？ 建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方進(jìn)度控制的任務(wù)，是控制整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段的進(jìn)度，包括控制設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度，設(shè)計(jì)工作進(jìn)度，施工進(jìn)度，物資采購工作進(jìn)度以及項(xiàng)目動用前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度。建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)分析和論證的目的是