企業(yè)并購中的管理整合-以TCL收購阿爾卡特為例.doc

內(nèi)容摘要摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的深入不斷發(fā)展，企業(yè)并購成為了許多企業(yè)發(fā)展壯大的選擇。而在并購的過程中如何做到企業(yè)管理的優(yōu)化整合十分重要，這關(guān)系到企業(yè)未來的健康發(fā)展。本文以TCL收購阿爾法特為例，分析了其并購背景、并購整合后出現(xiàn)的問題以及并購失敗的原因。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；管理整合；文化整合；TCL收購阿爾法特Abstract :With the deep development of the world economy integration,M&A becomes a choice for some enterprises to develop and expand themselves.Nevertheless,it is also important for enterprises make the optimization of management,which could influence the good development of the enterprise in the future.This passage mainly analyze the background,a serious of subsequent problems and the causes of failure of the M&A.Key Words:；M&A;management integration;culture integration;TCL&Alcatel目錄一、引言1二、文獻(xiàn)綜述1(一)企業(yè)并購(M&A)1(二)管理整合與文化整合1(三)企業(yè)并購中的文化整合2三述評3四 企業(yè)簡介4(一) TCL集團(tuán)4(二) 湯普遜公司4五TCL并購阿爾卡特案例分析5(一)并購背景5(二)并購后整合出現(xiàn)的問題5(三)并購整合失敗的原因分析6六結(jié)語7參考文獻(xiàn)：9企業(yè)并購中的管理整合-以TCL收購阿爾卡特為例一、引言隨著世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，各個國家之間的聯(lián)系更加密切。無論在經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易以及文化方面，都呈現(xiàn)出了一體化的趨勢。因此，各國企業(yè)的聯(lián)系也更加密切，跨國合作成為了許多企業(yè)發(fā)展的選擇。大型企業(yè)擁有先進(jìn)的技術(shù)、雄厚的資金以及高技術(shù)人才，使得企業(yè)在國際市場上占據(jù)有力的地位。但是，小企業(yè)缺乏資金、技術(shù)和人才等，使得小企業(yè)被眾多大型的企業(yè)所并購。企業(yè)并購之后，改善了經(jīng)營困難、資金缺乏等困難局面，提高了企業(yè)在國家市場中的地位，極大地促進(jìn)了企業(yè)的成長。在并購的過程中如何做到企業(yè)管理的優(yōu)化整合十分重要，這關(guān)系到企業(yè)未來的健康發(fā)展。二、文獻(xiàn)綜述(一)企業(yè)并購(M&A)企業(yè)并購是企業(yè)兼并(merger)、企業(yè)合并(consolidation)、企業(yè)收購(acquisition)以及接管(take over)等的統(tǒng)稱。在實際過程當(dāng)中，兼并和并購二者合在一起使用。并購指的是在企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的兼并和收購的行為，是企業(yè)法人在等價有償和平等自愿的基礎(chǔ)之上，通過一定的方法獲取其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，在企業(yè)的發(fā)展和運行過程中有著重要的作用。(二)管理整合與文化整合管理整合作為企業(yè)管理的核心思想，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著非常重要的作用，在企業(yè)并購之后，企業(yè)相關(guān)部門通過相應(yīng)的戰(zhàn)略、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素之間的相互配合與協(xié)調(diào)，從而在很大程度上實現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理有效配置，促進(jìn)企業(yè)整體競爭力和經(jīng)濟(jì)效益的提升。其中，企業(yè)的文化整合是企業(yè)的精神寄托。企業(yè)文化整合就是企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致的過程。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)文化整合要實現(xiàn)以下幾個方面的目標(biāo)：其一，在企業(yè)并購中，通過協(xié)調(diào)各種文化之間的相互關(guān)系，從而實現(xiàn)不同文化之間的整合，防止沖突的出現(xiàn)，進(jìn)而保證企業(yè)的合理有序發(fā)展；其二，保證各種亞文化的穩(wěn)定發(fā)展；其三，通過不同文化之間的整合，確定統(tǒng)一完善的行為模式和價值觀，從而能夠更好地規(guī)范企業(yè)員工的行為。(三)企業(yè)并購中的文化整合李天祥在“關(guān)于企業(yè)并購中實現(xiàn)管理整合的幾點思考”中提出了以下企業(yè)并購中管理整合方面文化整合方面的存在的問題。1.企業(yè)文化差異影響管理整合的步伐企業(yè)文化是指企業(yè)在構(gòu)建過程中所形成的包括價值觀、道德觀在內(nèi)的特有的文化形象，是企業(yè)多年發(fā)展過程中積淀下來的、不會輕易改變的觀念體系。企業(yè)文化有相似的地方，但是企業(yè)文化受諸多因素的影響，而且每個企業(yè)的成長環(huán)境和成長背景都不相同，所以企業(yè)之間的文化又存在諸多差異，存在沖突，而且企業(yè)文化自身具有無形性、防御性和戰(zhàn)略滯后性，所以并購后的企業(yè)文化在很長一段時間內(nèi)都會影響著員工的行為和心理，而不會隨著企業(yè)并購短時間消失，這種文化層面的差異在一定程度上影響了企業(yè)管理整合的有效進(jìn)行。2.企業(yè)并購后對文化整合的重視度不夠我們知道企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神風(fēng)貌，反映出來的是企業(yè)的經(jīng)營理念，待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。企業(yè)并購后面臨的首要問題就是高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審訂等，還會涉及一些員工的去留問題，這就為文化沖突埋下了隱患，可是很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到文化整合在企業(yè)并購整合中的作用，對文化整合的重視度還不夠，不利于整合工作的順利推進(jìn)。李天祥在“關(guān)于企業(yè)并購中實現(xiàn)管理整合的幾點思考”中對于優(yōu)化企業(yè)并購中的文化整合提出了以下對策。1. 組建高水平的文化管理整合隊伍企業(yè)的內(nèi)在價值觀和道德觀，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神寄托。一方面，在企業(yè)并購之后，要加強(qiáng)對管理整合人員的跨文化培訓(xùn)，更全面地了解對方企業(yè)的內(nèi)在文化，進(jìn)而防止文化沖突，消除文化差異，實現(xiàn)企業(yè)價值觀的有效整合；另一方面，要選擇一批高素質(zhì)的企業(yè)管理整合人員。這些管理整合人員不僅包括高層管理人員，也應(yīng)該包括普通的員工，擴(kuò)大文化整合的覆蓋面，實現(xiàn)有效合作和溝通。2.認(rèn)真對待企業(yè)文化差異在管理整合的過程中，了解被并購企業(yè)的文化發(fā)展特點、優(yōu)勢、劣勢，充分了解企業(yè)員工的日常文化行為，在此基礎(chǔ)上，制定更好的文化整合策略，取長補(bǔ)短，實現(xiàn)雙方文化的有效對接。3.積極形成共同的文化企盼共同的文化企盼不僅是實現(xiàn)企業(yè)并購穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)，同時也能夠加強(qiáng)企業(yè)員工之間的交流和合作，形成新公司的未來發(fā)展圖景，形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則和價值觀，確保文化整合工作的順利開展，進(jìn)而為企業(yè)并購中管理整合提供重要的前提條件。三述評在經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展的大背景下，企業(yè)為了增強(qiáng)在市場上競爭力，他們之間的兼并、收購和戰(zhàn)略聯(lián)盟也在日益增多。而國際間經(jīng)濟(jì)貿(mào)易聯(lián)系地更加緊密，跨國合作成為了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一大選擇。其中那些經(jīng)營管理不善的企業(yè)則面臨著被并購的風(fēng)險，同樣地，資金實力雄厚的企業(yè)可以去兼并別的企業(yè)發(fā)展壯大自己的企業(yè)。企業(yè)通過并購達(dá)到了盈利和擴(kuò)張的目的，實現(xiàn)了跳躍式發(fā)展。我國的企業(yè)并購在范圍、數(shù)量和形式上都取得了重大的發(fā)展。目前我國企業(yè)并購已形成跨行業(yè)、跨地區(qū)、多元化的并購格局，并購形式多樣，而且還出現(xiàn)了大量的外資企業(yè)參與的跨國并購。企業(yè)并購可以優(yōu)化資源配置、充分發(fā)揮資產(chǎn)作用、實現(xiàn)利潤最大化。而在企業(yè)的并購過程中，如何做好企業(yè)文化管理的整合尤為重要，這不僅關(guān)系到企業(yè)人力資源的合理配置，同時也關(guān)系著企業(yè)的健康發(fā)展。首先來說，企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展歷程中是非常重要的，它是整個企業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，體現(xiàn)著整個企業(yè)的內(nèi)在凝聚力和價值觀，是凝聚企業(yè)生存發(fā)展的精神力量。其次，企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神風(fēng)貌，反映出來的是企業(yè)的經(jīng)營理念，待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。企業(yè)并購后面臨的首要問題就是高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審訂等，還會涉及一些員工的去留問題，這就為文化沖突埋下了隱患，可是很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到文化整合在企業(yè)并購整合中的作用，對文化整合的重視度還不夠，不利于整合工作的順利推進(jìn)。再者，目前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及越來越成為一個整體，跨國的企業(yè)并購甚至于建立長久的互相合作關(guān)系越來越普遍，企業(yè)文化更多地在世界市場上碰撞。因此，李天祥的選題是十分具有研究意義的。在完成并購之后，需要全面了解對方企業(yè)文化的，找到兩者文化之間的差異，把不同轉(zhuǎn)化為相同或者說兩者求同存異。而且，企業(yè)文化是一種軟實力，是首先需要培養(yǎng)一批高素質(zhì)的管理團(tuán)隊，而后對整個企業(yè)慢慢進(jìn)行有效改革的。因而李天祥提出的關(guān)于優(yōu)化企業(yè)并購中文化整合的對策也是具有實際意義的。四 企業(yè)簡介(一) TCL集團(tuán)TCL（TCL集團(tuán)股份有限公司）創(chuàng)立于1981年，是一家從事家電、信息、通訊TCL 、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。A股上市公司。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機(jī)為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。2012年成為全球第四大電視制造商（三星，LG，SONY）。從1998年以后，隨著TCL集團(tuán)的國際化起步，TCL品牌也開始踏上了國際化之路，在TTE和TCT 兩個國際化項目正式運營后，TCL品牌進(jìn)入了一個新的階段。(二)湯普遜公司湯普遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。湯姆遜公司創(chuàng)始人埃利胡湯姆遜是個發(fā)明家，1879年建立了自己的公司，后與愛迪生的通用電氣（GE）合并，1988年并購GE的消費電子部門，并把自己的醫(yī)療器械業(yè)務(wù)置換給GE，從此成為一個專業(yè)的視訊產(chǎn)品廠商。同年，湯姆遜在美國收購本土家電品牌RCA，同時將其彩電技術(shù)的一千多項專利收入囊中。RCA品牌在美國家電市場份額巨大，是美國多媒體家電銷售冠軍。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團(tuán)，其產(chǎn)品及增值服務(wù)系列構(gòu)成了完整的視聽產(chǎn)品價值鏈。作為全球最大的消費類電子巨頭之一，湯姆遜的業(yè)務(wù)遍100多個國家和地區(qū)，全球擁有73000名雇員，其中42%在美洲，32%在亞洲（中國的雇員就超過20000人），26%在歐洲。這家有100多年歷史的公司在過去6000多個產(chǎn)品發(fā)明中得到了36000多項專利權(quán)，是世界上擁有專利權(quán)最多的公司之一，它還是全球第一臺互動電視專利技術(shù)的擁有者，在數(shù)字電視、解碼器、調(diào)制解調(diào)器、DVD機(jī)、MP3播放器、電子圖書和家用數(shù)字網(wǎng)絡(luò)等方面均處于世界領(lǐng)導(dǎo)地位，在全球視聽產(chǎn)品和數(shù)碼處理方面扮演著重要的角色。全球業(yè)界普遍認(rèn)為，湯姆遜是這樣的公司：只要是自己投資的業(yè)務(wù)，就要做到行業(yè)領(lǐng)先。五TCL并購阿爾卡特案例分析(一)并購背景 2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國在全球范圍內(nèi)首次整合國際大公司的手機(jī)業(yè)務(wù)。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運營。雙方對合資企業(yè)的運營最開始有很多的期待，目標(biāo)宏大。預(yù)期雙方合作不僅將大大控制整體的研發(fā)成本，同時可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取“技術(shù)創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)同效應(yīng)。對于這一并購方案，輿論上也有許多宣傳，按照摩根斯坦利的研究報告，T&A成立后，TCL國內(nèi)外手機(jī)的年銷售量將達(dá)到2000萬部，一躍成為中國手機(jī)銷量第一，全球第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。(二)并購后整合出現(xiàn)的問題當(dāng)合資公司T&A開始運營后，雙方在業(yè)務(wù)整合和文化整合方面都出現(xiàn)了問題。隨著文化沖突的加劇，業(yè)務(wù)整合的失敗，合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，人才大量流失，公司出現(xiàn)巨額虧損。2005年5月17日，TCL公布合資企業(yè)解體，至此TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機(jī)市場的目標(biāo)徹底落空，并購整合失敗。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。主要體現(xiàn)在以下幾方面：1.并購后的虧損日益嚴(yán)重。并購之前，TCL在國內(nèi)的手機(jī)市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內(nèi)手機(jī)銷量下降了233，毛利潤同比下降了586。2.并購后的人才大量流失。由于合資企業(yè)T&A的巨額虧損，導(dǎo)致TCL的主要通訊科技負(fù)責(zé)人萬明堅引咎辭職，更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，合資企業(yè)人才損失嚴(yán)重。3.并購后的合資企業(yè)解體。由于T&A難以經(jīng)營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔(dān)大約28億港元的資產(chǎn)縮水，折價幅度高達(dá)81；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔(dān)4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機(jī)市場的目標(biāo)徹底落空。(三)并購整合失敗的原因分析1.企業(yè)經(jīng)營決策上、管理制度上整合難TCL的文化一向鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神，創(chuàng)新精神，敢于冒險的，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨斷專行。而阿爾卡特的員工看重管理的人性化，而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)和犧牲精神，強(qiáng)調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班，等等，這讓彼此都很難適應(yīng)。 2.企業(yè)文化整合上的失敗1.極力推行以TCL主導(dǎo)的文化，讓員工深感失落它進(jìn)行的更多的是“整”而不是“合”，仿佛想強(qiáng)勢地把阿爾卡特的文化擠出去2.被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己的就業(yè)；管理人員擔(dān)心自己的職位；投資者擔(dān)心自己的回報，大家都人心惶惶。3.業(yè)務(wù)整合上的失敗主要有三點原因：一是市場調(diào)查不充分，合資公司生產(chǎn)手機(jī)定位模糊，市場不清晰；二是整合核心技術(shù)不當(dāng)，沒有掌控核心技術(shù)；三是阿爾卡特的銷售模式屬于經(jīng)銷模式，企業(yè)銷售人員不直接做終端銷售，TCL在國內(nèi)的銷售模式屬于直銷為主的模式，廠商雇用了許多銷售人員僅直接銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。 4.人力資源整合失敗原因之一是阿爾卡特并入TCL之后，原先的很多職位被調(diào)整一些主要職位也多TC由L派人擔(dān)任，原阿爾卡特的一些中高級管理人員的職位被下調(diào)；原因之二是薪酬上的變動也讓阿爾卡特的員工不能接受。TCL想把習(xí)慣采用的薪酬待遇方式，即底薪加上較高提成的方式強(qiáng)加在法方員工的身上，遭到了員工的強(qiáng)烈抵制。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標(biāo)準(zhǔn)，這又導(dǎo)致國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致員工的忠誠度下降和離職率上升。 5.洋品牌沖擊下，國產(chǎn)品牌國內(nèi)市場占有率下滑2004年以來，跨國公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢，不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)含量和檔次，高技術(shù)、高品質(zhì)的新品如潮水般涌入中國市場，隨著中國手機(jī)市場競爭狀況的加劇，國內(nèi)手機(jī)廠商的比較優(yōu)勢不斷減弱，市場份額持續(xù)下滑，TCL收購阿爾卡特或許并不合時宜，因其不僅要致力于阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的重新調(diào)整又要面對國內(nèi)殘酷的優(yōu)勝劣汰原則。六結(jié)語從TCL收購阿爾卡特的失敗案例來看，可以總結(jié)出在企業(yè)并購中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點：1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是為了以多國為基礎(chǔ)來優(yōu)化運作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國并購的決策時一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢的跨國并購戰(zhàn)略。更為重要的是，中國企業(yè)通常忽視對并購的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)