決策管理模擬試卷B答案.doc

決策管理模擬考試試卷（B卷）考試形式：開卷 考試時間：90分鐘 站點：_姓名： 學號： 成績： 一、名詞解釋（4個，20）1. 對演法：對演法也稱“逆頭腦風暴法”。頭腦風暴法提倡高度自由聯(lián)想，禁止批評。對演法是靠相互批評激發(fā)創(chuàng)造性。 其做法是分兩組制定出的目的方案，通過唱對臺戲的方法進行辯論，攻其所短，充分揭露矛盾。也可拿出一個方案，人為設置對立面去批評，挑剔反駁，以其使一些潛在的危險性問題得到較充分徹底的揭露，使新見解更加成熟、完善。這種方法在競爭型決策中尤為重要。運用這種方法，對篩選方案能起到一定作用。 2. 垃圾桶模型：垃圾桶模式是企業(yè)內部的一種決策制定模式，是美國管理學教授詹姆斯馬奇提出的。在垃圾桶決策過程中，假定存在一些外生的、依賴于時間的一些選擇機會、問題、解決方法和決策者。問題和解決方法與選擇相關，問題和解決方法之間也彼此相關，但不是因為他們之間存在手段和結果的關系，而是因為他們在時間上比較接近。簡單說來，該模式認為決策者面對一項決策時，會不斷提出問題并給出相應的解決方案。實際上，大多數(shù)方案都被扔進了垃圾桶，只有極少數(shù)能夠成為最終決策的組成部分。3. 三葉草組織：指由三部分或三片葉構成的一種組織結構，其定義是；以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式。第一片葉子代表組織的核心員工；第二片葉子由與企業(yè)存在合同關系的個人或組織構成。第三片子代表的是有很大彈性的勞動力，如兼職工和臨時工 等。4. 情景規(guī)劃方法：情景規(guī)劃法以公司內外的相關人員為主體，充分發(fā)揮想象力對未來發(fā)展環(huán)境的各種可能性進行挖掘、歸類，從而提高公司感知其經(jīng)營環(huán)境變化的能力，思考這種變化的含義、改變心智模式，在此基礎上采取行動。二、簡答題（3個，30）1. 什么是理性決策模式？步驟有哪些？答：理性決策模式是基于“經(jīng)濟人”假設提出來的，主要盛行于1950年代以前。即決策是出于對組織的經(jīng)濟利益最優(yōu)化得考慮。主要內容：（1）決策者知道所有同具體問題有關的目標，清楚地了解現(xiàn)有環(huán)境的約束下達到目標所需要的各種備選方案；（2）所有有關問題的信息都是可以獲得的，具備分析和評估備選方案的信息和能力；（3）決策者能辨別所有的選擇，能選出最有效實現(xiàn)目標的方案；（4）決策者能有意義地評估這些選擇，即研究選擇的結果并加以衡量和比較；（5）所作的選擇能最大限度地擴大決策者指出的價值，選擇最經(jīng)濟有效。理性決策模式的六個步驟：（1）發(fā)現(xiàn)問題。在實際的管理過程中面對一個存在的問題，需要對這個問題加以解決；（2）提出目標。理性決策模式理論假設作為決策主體的人是完全理性的，他根據(jù)自己的目的或價值觀，針對已發(fā)現(xiàn)的問題提出解決問題的目標，并將這些目標進行排列或組合；（3）設計方案。決策者將所有可能的解決問題的方案全部列舉出來，以供備用；（4）預測后果。決策者運用一系列的科學方法對每一決策方案進行評估，預測執(zhí)行該方案后所要達到的結果及其可能帶來的新問題；（5）分析比較。決策者將各個方案進行一一對比，在比較的基礎上排列出先后順序；（6）選擇最優(yōu)方案。決策者在對各個方案進行比較分析后，選取其中一個預計效果與目標最為一致的方案作為決策的最佳方案。2. 簡述切克蘭德的“調查學習”方法的步驟。答：切克蘭德的“調查學習”軟方法的核心不是尋求“最優(yōu)化”，而是“調查、比較”或者說是“學習”，從模型和現(xiàn)狀比較中，學習改善現(xiàn)存系統(tǒng)的途徑。它的方法步驟：（1）不良結構系統(tǒng)現(xiàn)狀說明。通過調查分析，對現(xiàn)存的不良結構系統(tǒng)的現(xiàn)狀進行說明。（2）弄清關聯(lián)因素。初步弄清、改善與現(xiàn)狀有關的各種因素及其相互關系。（3）建立概念模型。在不能建立數(shù)學模型的情況下，用結構模型或語言模型來描述系統(tǒng)的現(xiàn)狀。（4）改善概念模型。隨著分析的不斷深入和“學習”的加深，近一步用更合適的模型或方法改進上述概念模型。（5）比較。將概念模型與現(xiàn)狀進行比較，找出符合決策者意圖且可行的改革途徑或方案。(6) 實施。實施提出的改革方案，找出符合決策者意圖而且可行的改革途徑。3. 簡述坦嫩鮑姆和施米特提出的領導者決策風格。答：坦嫩鮑姆（Tannenbaum）和施米特（Sobmidt)）提出的領導風格連續(xù)變化表概括地描述了決策風格的七種可能選擇，這七種方式包括了從權威主義至民主方式的變化范圍。這個連續(xù)變化表，根據(jù)決策的特點作了相應調整。如圖所示。在家長專制式的組織文化中，有效的決策方式可能會靠近變化圖的左側。領導者做出一個決策，可能會宣布這個決策，強制要求組織執(zhí)行這個決策或極力把它兜售出去。這種方式可稱為“指令式”（Directive）。在官僚主義文化中，有效的方式可能會偏向中間，圍在“管理者根據(jù)變化提出暫時的決策”周圍。這種方式可稱為“審慎式”（Deliberative）；在協(xié)作參與型的工作文化中，有效的決策方式可能會靠近表的右端。掌握相關的知識的專家，以及可能會受決策影響的利益相關者會參與到?jīng)Q策過程中來。這種決策方式可稱為“散漫式”（Discursive）。這個圖還適用于一定復雜程度的必要決策。般家長專制文化要求管理者自己做出決策；官僚主義文化要求管理各做絕大多數(shù)決策，但要考慮有利益相關者的反饋信息；協(xié)作參與文化要求管理者確定決策參數(shù)，并與利益相關者一起做出決策。組織文化家長專制式官僚主義式協(xié)作參與式?jīng)Q策方式指令式散漫式審慎式三、論述題（2個，30）1.試述莫里斯和薩謝金群體決策模式的六個階段。答：莫里斯（Morris C.W.）和薩謝金（M. Sashkin）提出了各級管理人員和群體成員運用的群體決策模式。這個模式內容包括進行群體決策的六個階段：第一階段是確定問題、群體決策前，首先要了解情況，說明問題所在，產生的原因，明確問題的性質。第二階段提出解決問題的方案。鼓勵群體成員進行調查研究，收集信息，提出解決問題的方案，集中成員們的提案，經(jīng)過群體評論、修訂，做出詳細說明，重新組合解決問題的方案，從而防止做出不成熟的方案。第三階段是對各種活動的設想。群體評價各種設想而得出一個解決問題的方案。群體可以從容進行把各種設想中好的部分聯(lián)合起來，這樣才能夠仔細地評估每個可供選擇的方案并且考驗可能的效果，把它和所希望的成果相比較，修改各種設想，列出最后活動可供選擇的方案和選擇一個作為試驗方案。第四階段是實施解決問題方案的活動計劃。現(xiàn)在是試行解決問題方案。如果群體做好操作的準備和仔細規(guī)劃好所需要的活動，這個階段工作是可以順利進行。預先列出行動步驟表，列上每個步驟的負責人名字，分配給他們能勝任的上作，由群體決定誰來做、做什么、什么時候做，并訂出協(xié)調計劃。第五階段是對解決問題方案的評價計劃?？偨Y經(jīng)驗應該制定衡量效果的標準，提出一個為收集評估數(shù)據(jù)作為解決問題方案的行動計劃。在這個階段為群體提供學習解決問題的最大潛力。為利用這個機會，群體必須決定需要哪種評估信息，由誰去搜集，指定在何時集中，委派專人負責安排這些工作。第六階段是對效果和過程的評估。收集好足夠評估解決問題方案的信息后，便可以進行群體評估會議。在這階段，群體可以明白成果和問題是否解決。如果仍存有問題或部分問題沒有解決，群體可以檢查信息，再從頭做一遍，甚至重新確定問題。采用新設想或者試用從前否定過的方案，這個階段的內容也包回顧和評估群體的共同活動。2.試述詹尼斯小組群體意識的特征及其改善群體決策的方法。答：特征：（1）無暇可擊的錯覺。意指群體錯誤地過分樂觀和自信而進行不切實際的冒風險活動。（2）集體的聞過飾非。是指要求引導成員們對他們自己的設想在提交政策決定前要重新考慮。這方面警告不足，以致集體中有人不承認錯誤，或者把錯誤推諉別人。（3）相信群體的固有道德標準。是指不加調查研究而堅信群體固有的自定的道德標準，會使成員們不顧他們決策的倫理、道德后果。（4）對其他集體抱有成見。是指過低估計其他群體的實力，把他們視為壞的競爭對手或者是軟弱愚笨的敵人。（5）對不同意見者直接施加壓力。是指在群體成員中如有任何人表示極力反對群體行為的錯覺、成見等，即遭到群體成員直接施加壓力，因為反對意見違反了作為群體的忠誠成員的原則。（6）自我的潛意識壓抑力。是指成員們對自己有不同的想法便要有自我潛意識的約束?？s小自己對群體的懷疑和異議，以達到與群體意見一致。（7）一致同意的錯覺。是指表面的一致同意，并不是出于群體成員自愿。這種一致同意的錯覺是由于自我潛意識的壓抑力所產生，還把沉默誤認為是同意。（8）自衛(wèi)意識。是指成員們感到外界的不同意見可能會損害群體決策效益和道德規(guī)范這方面所共有的自滿情緒時，他們就會為維護群體意識而挺身而出。改善群體決策的辦法：（1）群體領導人應防止迫使群體采納自己喜愛的辦法，建立符合邏輯的探索和評價程序，培養(yǎng)群體成員成為公正的評議者，歡迎群眾對自己的觀點提出不同的看法。（2）除了決策問題須要保密外，可邀請外界專家參加會議。（3）群體領導人應指派一位成員扮演“吹毛求疵”角色參加各組會議。這個角色可以輪流擔任，主要任務是對一些問題作建設性批評。四、案例分析（1個，20）1.本案例中，可口可樂公司使用了調查方法來為決策提供支持，如何評價這種調查方法與決策正確性的關系？2.結合本案例說明如何運用潛在問題分析方法分析決策可能帶來的后果？消費者對“老可樂”與品牌文化的認同對可口可樂公司的決策產生了怎樣的作用，對今天企業(yè)的決策有什么借鑒意義？1.本案例中，可口可樂公司使用了調查方法來為決策提供支持，如何評價這種調查方法與決策正確性的關系？ 思路：客觀正確的調查是正確地分析問題的前提，調查不但要客觀，真實，而且要盡可能考慮所有涉及的問題，結合問題分析的技術，可以很好找出問題的真實原因，幫助正確決策；但是如果調查方法的基本假設和框架錯誤，則必然導致決策的失誤。結合原文中“決策失誤分析”進行具體分析。2.結合本案例說明如何運用潛在問題分析方法分析決策可能帶來的后果？消費者對“老可樂”與品牌文化的認同對可口可樂公司的決策產生了怎樣的作用，對今天企業(yè)的決策有什么借鑒意義？思路：按照“潛在問題分析”中的基本問題和基本活動對應原文進行對應分析，基本問題：即“有什么可能出差錯？”以及“我們現(xiàn)在能做些什么？”基本活動：找出方案的弱點；在