論績效考核的方法與應(yīng)用 徐景順.doc

論績效考核的方法與應(yīng)用學(xué) 校：姓 名：學(xué) 號：班 級：行政管理?？浦笇?dǎo)教師：目 錄內(nèi)容摘要目錄一、績效考核概述 3（一）什么是考核 3(二)績效考核的作用 4(三)績效考核的特點 5二、績效考核的實施 15(一)績效考核的方法 51.工作標準法（勞動定額法） 62.相互考核 63.因素評分 74.量表法 75. 面談考核法 76.目標管理法 87.關(guān)鍵事件法 8(二)績效考核的應(yīng)用 81.內(nèi)容 82.設(shè)計方法 93.評估程序 94.考核要素體系設(shè)計步驟 105.考核標準 10參考文獻論績效考核的方法與應(yīng)用內(nèi)容摘要：績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。有效的績效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，還可在整體上對人力資源管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。因此，在人力資源管理中，首先要選擇合適的考核方法。關(guān) 鍵 詞：績效考核 應(yīng)用 績效管理 評價管理 評價過程 一、 績效考核概述（一） 什么是考核所謂考核，是指在一般時間內(nèi)對個人的工作能力和工作成績作出的判斷。 現(xiàn)代人力資源管理要求運用正式的評價系統(tǒng)，準確、公正、積極地對管理人員和員工的工作成績作出考核和評定。人力資源心理學(xué)的一項任務(wù)，就是設(shè)計和研制這種考核與評定系統(tǒng)。 績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價。考核的目的并不僅是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結(jié)果。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標準以期獎懲分明，同時據(jù)此施行適當?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。人事考評是員工在全部職業(yè)生涯中接觸到的問題。員工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)的進步，同時也希望得到上級對自己的指點。總之，員工從本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的。詢問一個訓(xùn)練有素、富有才氣的雇員：為什么他或她要辭去一份所謂的好工作。你很可能聽到下面這樣的話：“從來沒有人告訴我做得怎么樣。我從未從老板那里聽到真正好的反饋。誰欣賞我的工作？根本沒有人注意我！”績效考核也稱考績，就是檢查和評定員工對職務(wù)所規(guī)定的職責的履行程度，以評定其工作成績?？伎兊囊饬x不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感；通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目標導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，考績不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵作用。通過考績也能使企業(yè)了解在實施目標過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標完成的影響，以便對下一步行動作出正確的導(dǎo)向。因而，考績的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評估和發(fā)掘過程，也是了解個人發(fā)展意愿，制定企業(yè)培訓(xùn)計劃和為人力資源開發(fā)作準備的過程。 績效考核是種又費時又不那么令人感到愉快的一種工作，那么為什么管理還要用它呢？是因為績效考核所能達到的一些目標是別的工作或辦法所達不到的。 績效考核是利用和開發(fā)組織最重要的資源企業(yè)員工的關(guān)鍵因素?？冃Э己吮挥脕磉_到很多管理目標。 員工考評的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個方面。根據(jù)不同的需要，考評時有不同的側(cè)重。 “德”主要包括思想作風、職業(yè)道德等方面。 “能”主要指工作人員從事本員工作的能力，即分析和解決問題的能力以及獨立工作的能力等。具體地說，它主要包括學(xué)識水平、工作能力和身體能力等三個方面。 學(xué)識水平：它包括文化水平、專業(yè)知識水平、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等。 工作能力：它包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、決策能力、計劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調(diào)控能力以及反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、預(yù)見能力、創(chuàng)造能力、表達能力、談判能力等。 身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個因素。 “勤”就是指勤奮精神。它要包括積極性、紀律性、責任感、出勤率四個方面。具體地說，就是：是否具有良好的工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責任感和服務(wù)精神；是否肯學(xué)肯鉆，任勞任怨；是否達到規(guī)定的出勤率。 “績”，就是工作人員的實際貢獻，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包括 ：人員是否按時、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無突出成績等。 所謂德，主要是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德 。現(xiàn)代企業(yè)里，員工不再處于跟著機器轉(zhuǎn)的從屬地位，不再是機器的支配人。整個企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心，這一點尤其集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。企業(yè)技術(shù)骨干和經(jīng)營骨干的一個點子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。為此，不僅需要企業(yè)的有適當?shù)募钷k法，而且需要企業(yè)員工具有較強的敬業(yè)精神和企業(yè)責任心。從德的方面考評員工，主要也就是考評這種精神和責任心。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。企業(yè)考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求。一般來說，理解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是員工技能考評比較普遍的內(nèi)容。對于一般員工，比較側(cè)重前兩種；對于技術(shù)骨干，是員工發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與他對企業(yè)的貢獻直接相關(guān)。所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。崗位成績與崗位職責有關(guān)，是員工成績的主體。在企業(yè)管理中，崗位職責體現(xiàn)為一系列任務(wù)標準和操作標準，這種標準是要求每一個員工能達到的，達標成績是員工的起碼成績。在此之上，根據(jù)工作任務(wù)和工作規(guī)范的執(zhí)行情況，表現(xiàn)出不同的業(yè)績水平。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。這些成績也體現(xiàn)著員工對企業(yè)的貢獻，考評時不能忽視。所謂勤，主要是指員工的工作態(tài)度，即處理本職工作的方式，例如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)的工作是在分工協(xié)作中進行的，一個員工的工作與其他員工有直接關(guān)系，例如流水線上的操作工。即使是比較獨立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務(wù)就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責任。盡職盡責但完不成任務(wù)，和能完成任務(wù)但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管理中有問題。合理的情況應(yīng)該是員工愿意也能夠較好地完成任務(wù)。勤是聯(lián)系德、能、績之間的紐帶。 (二)績效考核的作用通過招聘、培訓(xùn)、把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作或成績作出考核和評定，這也是人力資源部門的一項重要任務(wù)。工作成績考評信息的主要用途之一，是對管理人員、員工提供反饋，讓他們了解工作情況，從而改進工作中由于人的原因而產(chǎn)生的缺陷和不足之處，這就為人員的培訓(xùn)提供了依據(jù)。因此，考證可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評價，使人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點。這比消極地指責與批評，效果會好得多。工作成績考核與評定的又一作用，是能夠根據(jù)合理分配的原則，用考評結(jié)果確定工資報酬。企業(yè)和單位應(yīng)該盡可能使考評系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接的關(guān)系，即按照考評結(jié)果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調(diào)動工作積極性。在實際工作中，可以從兩個方面運用考評手段：1在全面調(diào)整工資時，由人力資源部門對管理人員、員工的工作實績進行比較全面的考核與評定，并結(jié)合調(diào)次制度和其他要求（如工齡、職務(wù)等），確定應(yīng)調(diào)整的工資量。2. 在日常工作中，定期進行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。這種考核已被經(jīng)常運用。工作成績考評對于工作調(diào)配決策也是十分重要的。許多企業(yè)和單位對新錄用或選拔的人員實行試用期，讓他們從事幾種工作，比如在幾個部門或車間分別干幾個月，承擔不同的工作任務(wù)，然后對他們的工作實績作出考評，把他們安排到最能取得好成績的崗位上去。對于新任用的基層管理人員，也可以采取試用的辦法，讓他們在不同的工作部門鍛煉一段時間，再根據(jù)工作考評的結(jié)果作一個比較，決定最適合各人能力特長的工作職務(wù)。工作成績考評還可以作為人員提升與晉級的依據(jù)。當然，工作實績并不是提升的惟一理由，還要考慮有關(guān)人員的工作經(jīng)驗、思想品質(zhì)以及工作的實際需要等因素。但嚴格地以工作考評結(jié)果作為提升與晉級的主要依據(jù)，無論從提升后的工作情況，還是群眾的反映來看，效果都比較好。因為績效考核是按照一定的標準，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。對員工績效考核，是在工作了一段時期以后進行的，因而使它更能全面地反映人員的實際能力和對某類工作崗位的適應(yīng)程度?？冃Э己耸且詥T工為對象，其主要目的在于通過對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學(xué)性?？冃Э己擞质侨肆Y源部門開展人力資源管理工作研究的重要途徑。當人力資源部門需要確定新的人員測評指標時，可以用績效考核的結(jié)果作為工作成效的標準。因此，績效考核可以用來進行各種人力資源管理研究：設(shè)計有關(guān)人員招收、預(yù)測、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決策方案；檢驗人力資源管理政策的效用；制定人力資源開發(fā)時的計劃等等。績效考核涉及企業(yè)管理的各個方面、各個部門。首先，考核的標準要通過崗位分析來制定，并以此作為考核工作的基礎(chǔ)，有利于加強企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作；第二，在考核中，不但要考核個人的工作實績，而且還要考核集體的、整個企業(yè)的工作成效。因此，考核工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制與反饋的作用。(三)績效考核的特點員工考評的特點在于，它是由企業(yè)進行的、以企業(yè)的要求為標準、只對企業(yè)員工進行的考察和評估。企業(yè)在掌握員工自主權(quán)的同時，也就有了對于員工的考察評估權(quán)。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結(jié)果，即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估，并達到了聘用的標準。聘用之后的考評，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當?shù)亟Y(jié)合起來的重要條件。不經(jīng)過考評，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢恕Ｒ虼?，員工考評是企業(yè)人事管理的一項經(jīng)常性工作。如何考評？對誰考評由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定?？荚u的標準，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考評標準與其他的考評標準混淆起來。一個企業(yè)員工情況是復(fù)雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實反映員工的情況，起到促進工作的作用，就必須使考核科學(xué)化和規(guī)范化。企業(yè)一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。每次布置考績計劃，董事長與總經(jīng)理一般都親自參加，并對各部門經(jīng)理如何實施考評工作提出具體的要求。在每次考績的后期，公司領(lǐng)導(dǎo)都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細致審核，以作出正確評價?，F(xiàn)代企業(yè)考績的特點是：企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達到管理的高效率。企業(yè)對員工的考核一般同時采用日常考核與年度考核兩種形式。日?？己酥饕刹块T經(jīng)理以上的管理人員對其下屬進行，一般每月考核一次，其結(jié)果在員工的獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進行，根據(jù)不同的崗位制定不同的標準，從工作能力、勞動態(tài)度、貢獻大小、出勤情況等方面進行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓(xùn)等獎勵提供依據(jù)?；鶎又贫然目伎兂绦蚴牵涸诒豢伎冋哌M行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。二、績效考核的實施(一)績效考核的科學(xué)方法績效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合評價成型工作，即可見性強、事件感強的工作。間接描述式比較適合于評價非成型工作，即可見性和事件性都不強的工作。前者的優(yōu)點是客觀性強、精確度高，缺點是無法反映出潛性工作負荷。而后者正好相反。在實際使用中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用，下面分別介紹各種常用的方法。1.工作標準法（勞動定額法）制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標準確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作標準一般是確定每小時生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間。這種工作標準使企業(yè)可以支付員工計件工資，但是制定工作標準不是一項簡單的工作。時間研究可以用來制定特定的崗位上員工的產(chǎn)出標準。一種建立在隨機抽樣基礎(chǔ)上的統(tǒng)計技術(shù)工作抽樣也可以用來制定工作標準。現(xiàn)代組織很少單獨采用工作標準法進行績效考核。在某些情況下，生產(chǎn)標準仍作為考核程序的一部分，這時一般支付員工計件工資。生產(chǎn)數(shù)量僅僅是工作成績的一部分；其他的一些方面也應(yīng)被考核到。當進行提升根據(jù)員工之間互相比較結(jié)果確定薪金時，單獨地以計件工作記錄作為績效標準就不行了。除此之外，越來越少的工作能單獨用生產(chǎn)水平來衡量。因為一個員工的生產(chǎn)量至少部分地依賴于其他員工的績效。如果生產(chǎn)線停了或協(xié)同工作的其他人表現(xiàn)不佳，個人的生產(chǎn)就不可避免地受影響。許多現(xiàn)代工作并不是僅僅承擔每小時生產(chǎn)多少的任務(wù)。相反，他們與別人的職責或任務(wù)有聯(lián)系，而這些是無法直接衡量的。因此，其他績效考核方法用得越來越多。2.相互考核所謂相互考核是指同事之間、部門之間平行關(guān)系的考核。例如一個科里的科員們互相打分評判成績，或是工廠的操作工彼此評判。現(xiàn)代企業(yè)常采用此方法，以表明他們的開明作風。相互考核的方法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間的美國軍隊，它又稱為公評法，辦法是由某人的同事或部屬聯(lián)合起來對他加以評定，以作為升遷、考績的參考。相互考核有以下優(yōu)點：(1)在時間有限而人事變化迅速時，采用此法可以把握時效。(2)讓下屬有參與感，形成企業(yè)內(nèi)的民主作風。(3)大家都是朝夕相處的伙伴，彼此了解較深，力求做到客觀性。 (4)只是綜合一個人的印象，而非評定某人的特定技能，在技術(shù)上較為簡單易行。但是，這種辦法也可能產(chǎn)生以下弊端：(1)人緣好的人往往得到好評，但人緣好未必表示他辦事能力強。 (2)此辦法有時會被善于心計者利用，他可能在人際關(guān)系方面下苦功，使別人產(chǎn)生錯覺。(3)此辦法易造成同事間彼此的猜忌、內(nèi)部失和、幫派之爭等情形。 (4)這種民主評定的方法往往不為主管所接受，一方面得作統(tǒng)計，另一方面會覺得下屬瓜分了他的權(quán)力。既然相互考核有優(yōu)點也有缺點，因而應(yīng)慎重實施，根據(jù)實際情況而定。如果該企業(yè)的一貫作風是開明的，則不妨可以一試。案例：對某部門的評價(1)對某部門的了解 (2)該部門在公司中的作用、功能 (3)該部門的工作表現(xiàn) (4)該部門的信息溝通性 (5)報表、公文處理及時性 (6)工作完成及時性 (7)對該部門的工作質(zhì)量滿意度 (8)該部門為其他部門的服務(wù)性 (9)該部門與其他部門的合作性 (10)該部門的錯誤及重大失誤 (11)該部門的工作效率 (12)該部門員工的工作熱情 將每一個指標分成不同的度，從左到右以不同的分數(shù)加以表示，如0、1、 2、3、4、5、，這樣滿分為60分，最低分為0分，分數(shù)越高，表示該部門的評價越高，反之則低。 對部門的印象反映了其他人對管理人員管轄范圍的工作評價，從而從一個側(cè)面反映了該管理人員的管理水平。 3.因素評分它是將一定的分數(shù)分配給各項考績因素，使每一項考績因素都有一個評價尺度，然后根據(jù)被考績者的實際表現(xiàn)在各因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考績者的考績結(jié)果。此法簡便易行而且比排隊更為科學(xué)。可將考績因素定為四項：(1)出勤，占總分30%，分為上、中、下三個等級。出勤率100%為滿分（30），病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。(2)能力，占總分20%，分上、中、下三等。技術(shù)高、能獨立工作、完成任務(wù)好、勝任本職工作的評為上，低于這個技術(shù)水平的評為中或下。在考核階段內(nèi)如有1個月未成下達任務(wù)的扣10分。 (3)成績，占30%，分上、中、下三等。協(xié)調(diào)性好，積極主動工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯，造成損失的或安全、質(zhì)量方面發(fā)生事故經(jīng)公司研究作出處理者一次扣10分，情況嚴重者不得分；如有1個月未完成下達任務(wù)的扣15分，病事假每1天扣0.5分。(4)組織紀律，占20%，分為上、中、下三等。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團結(jié)互助的評為上，否則評為中或下。違反公司規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)公司處理者一次扣10分。各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控制在25%、60%、15%。4.量表法評級量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。評級量表法把員工的績效分成若干項目，每個項目后設(shè)一個量表，由考核者作出考核。評級量表法之所以被用得最多是因為考核者發(fā)現(xiàn)它極易完成，而且費時又少，又好學(xué)，并且有效性也很高。評級量表法之所以能實現(xiàn)考核的目標是因為它創(chuàng)造了一種數(shù)量化考核，它把員工績效的每一因素都反映了出來，總考核成績可以被看做績效增長或被用作進行提升的依據(jù)。除表示形式的評級量表，還有非表形式的評級量表。非表形式的量表通常有效性更強，因為它對量表表現(xiàn)為上的每一點的特征都作了簡短的說明，而不是簡單地量表上的高或低，因為評級量表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。如什么是 “低于平均”？多數(shù)評量表都是非表形式的，因為其考核內(nèi)容工作與工作聯(lián)系更緊，更針對員工的表現(xiàn)。每個測評單位可根據(jù)自己行業(yè)的特點，統(tǒng)計一些量表作為評價的依據(jù)，量表可以復(fù)雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質(zhì)就行?？偟恼f來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發(fā)現(xiàn)評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結(jié)果，這個數(shù)量結(jié)果可以用來調(diào)薪、調(diào)配工作等。評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應(yīng)進入績效考核中。5. 面談考核法面談制度是一項十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個環(huán)節(jié)上。比如，企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進行指導(dǎo)教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時的面談測驗，晉升考評中的面談答辯，成績考評中的反饋面談等等。面談制度是一項十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個環(huán)節(jié)上。比如，企業(yè)規(guī)定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進行指導(dǎo)教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規(guī)定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時的面談測驗，晉升考評中的面談答辯，成績考評中的反饋面談等等。晉升中的面談答辯一般由多個上級管理人員組成考評團進行，但這種考評的結(jié)果并不具有決定性作用，因為晉升主要由長期以來日?？荚u評語的積累效果決定。6.目標管理法被討論的最廣泛的績效考核方法是目標管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司則遭到了失敗，還有一些則模棱兩可。通常，MBO程序如下：第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制定考核期內(nèi)要實現(xiàn)的目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需達到的績效水平。第二步，在考核期內(nèi)，監(jiān)督者和下屬根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定員工是否達到了目標，討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導(dǎo)致偏離預(yù)期目標的原因。第四步。監(jiān)督者和員工（下屬）共同制定下一考核期的目標和績效目標。MBO方法的好處很多。員工和監(jiān)督者均參加考核程序。考核的焦點是特殊的目標而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個人品質(zhì)。MBO方法獨一無二的地方是，目標是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后應(yīng)用。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績實現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在績效考核體系中，MBO程序的目標制定方針也是獨一無二的。MBO方法的缺陷是，在考核中監(jiān)督者和其部下都得花時間并做出努力。7.關(guān)鍵事件法某些現(xiàn)代績效考核方法應(yīng)用了關(guān)鍵事件法，以便考核更具有針對性。關(guān)鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現(xiàn)的特別事例進行考核。通常，在這種方法中，幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現(xiàn)有關(guān)的實際工作經(jīng)驗。而平常的或一般的工作表現(xiàn)均不予考慮。特別的好或差的工作表現(xiàn)可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強調(diào)的是代表最好或最差表現(xiàn)的關(guān)鍵事例所代表的活動。一旦考核的關(guān)鍵事件選定了，所應(yīng)用的特別方法也就確定下來了。關(guān)鍵事件法一般有如下幾種：(1)年度報告法。這種方法的一種形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關(guān)鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報告決定員工表現(xiàn)的每一個員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預(yù)期的績效水平（標準或平均績效水平）。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，其工作聯(lián)系性強。而且由于考核是在特定日期就特定事件進行的，考核者很少或不受偏見的影響。年度報告法的主要缺陷是很難保證員工表現(xiàn)的精確記載。由于監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其他事情，因此常常不給記錄員工表現(xiàn)以充足的時間。這種不完善可能是由于監(jiān)督者的偏見或簡單地由于缺乏時間和努力。如果管理當局對監(jiān)督者進行必要的訓(xùn)練，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種考核方法也可以用于開發(fā)性目標。年度報告法的另一缺陷是缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。(2)關(guān)鍵事件清單法。關(guān)鍵事件法也可以開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出20或30個關(guān)鍵項目。考核者只簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾。出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單方法常常給不同的項目以不同的權(quán)重，以表示某些項目比其他項目重要。通常權(quán)重不讓完成被考核的考核者得知?；疚粏T工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的數(shù)字型總分，因此必須為組織內(nèi)每一不同崗位制定一個考核清單，這種方法是很費時間而且費用也很高。(3)行為定位評級表。這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法用起來很容易。這種量表用于評價性目標，它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結(jié)果。這種方法也更能用于開發(fā)性目標，因為它是與工作緊密相聯(lián)系的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事項作為評價事項。(二)績效考核的應(yīng)用1.內(nèi)容考核的對象不同，考核的目的不同，績效考核的內(nèi)容也不同。(1)群體績效考核要素體系的內(nèi)容。按考核對象的人數(shù)多少，績效考核可以分為對群體或部門的績效考核和個體的績效考核。其中群體績效考核根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為管理性群體績效考核、服務(wù)性群體績效考核、科學(xué)性群體績效考核和生產(chǎn)性群體績效考核。對于管理性群體和服務(wù)性群體，其性質(zhì)是比較相似的，它們一般不會有客觀的成果產(chǎn)出，因此考核中應(yīng)主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群體的氣氛等指標。對于生產(chǎn)性群體，它一般有客觀的物質(zhì)產(chǎn)出。因此，對其考核一般應(yīng)以最后工作成果如生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等為主要考核指標，同時也要考核其工作方式、群體氣氛等指標。而科技性群體則可能會產(chǎn)生客觀成果，也可能不產(chǎn)生出客觀成果，介于前述三種群體之間，因此應(yīng)兼顧工作過程與工作成果兩個方面。實際上，企業(yè)更多的、更常用的還是對個人的考核。(2)考核要素體系。對個人的績效考核，對象不同，其績效考核要素體系也不同。一般情況下，可根據(jù)企業(yè)崗位分類分解的結(jié)果，分別對各類各級人員制定出相應(yīng)的績效考核要素體系。當然，其粗細程度，即是否對企業(yè)內(nèi)每一小類每一級崗位均制訂出績效考核要素體系，要視企業(yè)的規(guī)模、被考核者人數(shù)以及考核目的等因素來確定。對于一般的企業(yè)，主要根據(jù)被考核者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位的分類的結(jié)果來確定。企業(yè)的崗位分類尚無統(tǒng)一標準或規(guī)定，以下幾種方式可供參考：按崗位實際承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。如將企業(yè)全部崗位分為：管理崗位和生產(chǎn)崗位兩大類。按照工作職能、勞動分工等性質(zhì)，將崗位劃分為若干個中類或小類，劃分層次最多不超過兩個。例如，某企業(yè)將管理崗位歸為10小類：生產(chǎn)管理類；經(jīng)營管理類；財務(wù)、審計類；科技管理類；人力資源管理類；教育培訓(xùn)類；物資管理類；行政管理類；綜合管理類等。生產(chǎn)崗位大致可再細分為基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生活服務(wù)崗位等若干小類。2.設(shè)計方法(1)績效要素圖示法?？冃б貓D示法就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考核程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進行選取。分檔可以是三檔（即非考核不可、非常需要考核、需要考核），也可以是五檔（即非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核等）。如對推銷的績效考核要素體系的制定，在工作分析的基礎(chǔ)上，需要對推銷的績效要素用績效要素圖示法分為三個檔次列在圖上。根據(jù)績效考核要素體系設(shè)計原理，對推銷員的績效進行考核，主要應(yīng)考核以下要素指標：銷售額及其增長率、銷售費用、不良績權(quán)比率、對客戶及顧客禮貌、從公司全局出發(fā)等五項指標。2）問卷調(diào)查法。這種方法是設(shè)計者以一種書面形式，將項目和問題表示出來，分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見的一種方法，問卷調(diào)查法的程序包括：第一步，根據(jù)考核目的、對象等情況，調(diào)查績效考核要素。第二步，給每個調(diào)查要素一個定義，以明確它的內(nèi)涵和外延。第三步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定問卷采用的形式、調(diào)查對象、范圍和方法。第四步，編制調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。這一步是很重要的。對于調(diào)查問卷中所提的問題、問題的回答方式、答題次序等都要慎重考慮。對于其中所提的問題要注意：在一個問題中不要包含兩個或兩個以上問題，提問的措辭要認真推敲，要防止誘導(dǎo)。對于回答問題的方式有封閉式和開放式。兩者各有優(yōu)點，可根據(jù)需要選擇。在回答問題的次序上可按邏輯性、先易后難的順序回答。第五步，分發(fā)問卷。通過一定的渠道分發(fā)問卷給調(diào)查者，選擇的渠道應(yīng)是可靠的。第六步，回收問卷，進行統(tǒng)計分析，處理調(diào)查結(jié)果。3.評估程序一個組織之所以創(chuàng)造和實施績效考核目的是為了達到某些預(yù)定的目標。在公司的人力資源管理政策中，常常能發(fā)現(xiàn)組織考核項目的目的和目標的詳細清單。如果這些目標達到了，許多企業(yè)便不再前進了。平時，考核項目主要目的在于激勵和某些其他功能，一般并不評估其目的實現(xiàn)程度。在極端的例子中，觀念錯誤、缺乏操作性的考核項目可能會導(dǎo)致員工和管理當局的不良情緒、不公平的感覺、阻礙職業(yè)發(fā)展和就業(yè)歧視。定期的績效考核評估表明好的管理，并且產(chǎn)生好的感受。那么，怎么評估一個考核系統(tǒng)呢？英國一個具有大約2000名員工的公司采用了如下評估程序：(1)面談。與來自各部門的管理人員面談。討論集中在考核系統(tǒng)的長處和劣勢以及考核系統(tǒng)改進的建議上。(2)員工記錄的分析。運用隨機抽樣法以發(fā)現(xiàn)可能的歧視、趨中誤差、寬大誤差和暈輪效應(yīng)誤差。(3)員工和他們考核等級之間的相關(guān)分析。員工的考核等級是和某些個人或工作因素（如年齡、種族等）相關(guān)的。詢問員工是否與他們進行了考核結(jié)果的討論。(4)考核系統(tǒng)的比較分析。把公司所用的考核系統(tǒng)和其他公司所用的考核系統(tǒng)比較。通過設(shè)計新的考核系統(tǒng)校正了考核系統(tǒng)的問題，其工作包括：開發(fā)兩種分離的考核表，一種用于非管理人員，一種用于管理人員和高級職員。根據(jù)與工作的相關(guān)性程度大小給每一個考核因素加權(quán)。用行為來定義評級因素，以使得考核更客觀。設(shè)計一個管理性和職業(yè)性員工的目標管理體系，員工和他們的監(jiān)督者共同決定績效目標。一種考核系統(tǒng)的方法是最高管理當局向管理者提供反饋。向管理者提供關(guān)于他們的考核質(zhì)量是有好處的。這種活動既簡單且費用低廉，而且管理人員意識到了他們作為考核者的表現(xiàn)是需接受評估的。最重要的是，當讓考核者了解了其他考核者的考核等級指考核結(jié)果時，可以有效地減少他們考核中的寬大誤差。沒有這些信息，考核者不知道他們考核是多么嚴或多么寬。某些時候可以用群體考核補充管理者（也是考核者）對員工的個人的考核，因為在多數(shù)工作情況中，單個員工的績效明顯地要受到工作群體的影響。如果員工有互相考核的機會，作為監(jiān)督者的考核者就能得到一些很有價值的信息。考核者可以利用群體互相考核的結(jié)果去檢驗對單個員工自己考核的精確性。如果同事同樣地具有互相考核的機會，考核將會更公正，因為他們不必互相面對。群體考核可以使考核者不會憑感覺考核。群體考核的另一個好處是不會像監(jiān)督者考核一樣，群體的觀點不會被員工個人抵消。另外，有證據(jù)表明，群體考核的有效性較高。4.考核要素體系設(shè)計步驟確定績效考核要素體系，一般可分為四個步驟：第一，工作分析（崗位分析）。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所應(yīng)具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核要素。第二，理論驗證。依據(jù)績效的考核的基本原理與原則，對所設(shè)計的績效要素進行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)。第三，進行要素調(diào)查，確定要素體系。根據(jù)工作分析初步確定的要素，運用