天象投資集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)設(shè)計方案.doc

天象投資集團(tuán)有限公司組織架構(gòu)設(shè)計方案1、遵循戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織架構(gòu)的原則：依據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模和區(qū)域布局及5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，將在房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)、環(huán)保造紙和新能源開發(fā)工業(yè)產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)及旅游產(chǎn)業(yè)、餐飲產(chǎn)業(yè)形成區(qū)域競爭優(yōu)勢，并保持以房地產(chǎn)業(yè)為龍頭、形成科技能源工業(yè)產(chǎn)業(yè)巨大潛在市場和占據(jù)的優(yōu)勢。因此，基于集團(tuán)管理運營現(xiàn)狀、過渡條件及產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展趨勢。建議：集團(tuán)公司管控采用既傾向于財務(wù)控制型，又需兼于戰(zhàn)略控制型與運營控制型之間的管理運營模式。集團(tuán)管控三種基本模式的比較財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型業(yè)務(wù)特點多個非關(guān)聯(lián)的獨立業(yè)務(wù)兩三個甚至多個關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單一或基本單一業(yè)務(wù)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理以收購、投資、撤資決策為主，注重資本市場的反應(yīng)制定集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下屬單位運作，審核下屬公司資源分配戰(zhàn)略具體戰(zhàn)略制定和實施業(yè)務(wù)介入基本不介入，強調(diào)財務(wù)績效的實現(xiàn)管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃，以及中長期財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動人事管理僅管理高層管理人員管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要人事管理具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等業(yè)績管理監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)監(jiān)控經(jīng)營計劃關(guān)鍵舉措實施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營表現(xiàn)資源及共享服務(wù)無注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益集團(tuán)提供幾乎所有服務(wù)2、依據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模和區(qū)域布局及5年戰(zhàn)略規(guī)劃，八大版塊產(chǎn)業(yè)按照產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品屬性或區(qū)域?qū)傩詫嵤I(yè)化、市場化、規(guī)?；?jīng)營的原則：(1)按產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品屬性組織運營管理A、結(jié)合集團(tuán)目前現(xiàn)狀，按直線-職能制設(shè)立組織架構(gòu)，如圖B和圖b。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線-職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。根據(jù)集團(tuán)目前發(fā)展態(tài)勢和規(guī)模，可以選用大部分現(xiàn)有人員任職，但直線-職能制架構(gòu)對集團(tuán)公司長期發(fā)展會有所局限。B、結(jié)合集團(tuán)5年發(fā)展規(guī)劃，按區(qū)域?qū)傩越M織運營管理。按事業(yè)部制設(shè)立組織架構(gòu)，如圖A和圖a。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式(也可以采用模擬式)，即一個集團(tuán)公司總部按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬集團(tuán)公司或子公司負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，集團(tuán)公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。根據(jù)集團(tuán)目前發(fā)展態(tài)勢和規(guī)模，設(shè)立的事業(yè)部組織架構(gòu)較符合集團(tuán)公司發(fā)展運營，但需要大量擴招和引進(jìn)中高級管理人才，現(xiàn)有人員只有按崗位要求擇優(yōu)任職。(2)按區(qū)域?qū)傩越M織運營管理結(jié)合集團(tuán)目前現(xiàn)狀，也可按區(qū)域劃分，遵循直線-職能制設(shè)立組織架構(gòu)，如圖C，說明同A。優(yōu)點是高層管理相對減少，實現(xiàn)專業(yè)對口指揮和監(jiān)督。(3)按全資公司和參股公司屬性組織運營管理結(jié)合集團(tuán)目前現(xiàn)狀，也可按全資或參股公司劃分，遵循直線-職能制設(shè)立組織架構(gòu)，如圖D，說明同A。優(yōu)點是高層管理相對減少，實現(xiàn)專業(yè)對口指揮和監(jiān)督。組織結(jié)構(gòu)模式比較分析組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點組織結(jié)構(gòu)的缺陷適用企業(yè)類型直線-職能制結(jié)構(gòu)1、命令統(tǒng)一2、職責(zé)明確3、分工清楚4、穩(wěn)定性高5、積極參謀1、缺乏部門間交流2、直線與參謀沖突3、系統(tǒng)缺乏靈敏性大中型組織事業(yè)部制結(jié)構(gòu)1、有利于回避風(fēng)險2、有利于鍛煉人才3、有利于內(nèi)部競爭4、有利于加強控制5、有利于專業(yè)管理1、需要大量管理人員2、企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通3、資源利用效率較低大中型、特大型組織，是適應(yīng)當(dāng)前現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)管理模式3、依據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模和區(qū)域布局及5年戰(zhàn)略規(guī)劃：(1)集團(tuán)將在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)形成四大產(chǎn)品系列。即：A、以規(guī)劃、建設(shè)、招商為核心能力，以商租運營、品牌招商為目標(biāo)市場的規(guī)范管理特定功能房地產(chǎn)產(chǎn)品；B、以策劃、開發(fā)、營銷為核心，以個人消費為目標(biāo)的住宅房地產(chǎn)產(chǎn)品。當(dāng)前，商品住宅的開發(fā)逐漸趨于飽和，是國家調(diào)控的重點對象，產(chǎn)業(yè)利潤將降低；C、以旅游消費帶動地產(chǎn)，將是開發(fā)旅游地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要方向；D、以及上述幾大產(chǎn)品衍生的房地產(chǎn)服務(wù)(物業(yè))產(chǎn)品。(2)集團(tuán)將在工業(yè)產(chǎn)業(yè)形成二大產(chǎn)品支柱。即：A、以研發(fā)、加工、生產(chǎn)、銷售等為產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模造紙產(chǎn)業(yè)；B、以研發(fā)、加工、生產(chǎn)、銷售等為產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模高科技新能源產(chǎn)業(yè)；兩大產(chǎn)業(yè)運作上市后，將是集團(tuán)迅速做大做強奠定堅實的基礎(chǔ)，并帶來巨大的市場機遇和發(fā)展空間。(3)集團(tuán)將在酒店餐飲產(chǎn)業(yè)形成特色產(chǎn)品服務(wù)。即：以優(yōu)質(zhì)、品牌、高檔為元素的規(guī)模品質(zhì)尊榮服務(wù)產(chǎn)業(yè)，以及產(chǎn)業(yè)可復(fù)制的管理運營模式和品牌服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，搶占區(qū)域市場，提升綜合美譽度。(4)集團(tuán)將在旅游產(chǎn)業(yè)形成南、北呼應(yīng)旅游文化產(chǎn)業(yè)金典。即：以自然與人文旅游資源為強勢的黃山生態(tài)園旅游文化產(chǎn)業(yè)和以宗教文化、龍文化為背景的淮北龍脊山自然風(fēng)景區(qū)、主題游樂園旅游產(chǎn)業(yè)，展現(xiàn)非一般感受，彰顯大自然特色。建議對上述四大特出產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營。4、遵循強化戰(zhàn)略執(zhí)行能力的原則：天象集團(tuán)在國內(nèi)市場仍屬中等規(guī)模的企業(yè)，同時就集團(tuán)目前的整體能力和面臨的市場環(huán)境而言，提升戰(zhàn)略實施能力、戰(zhàn)略品牌能力將對逐步實施集團(tuán)公司戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有著重大影響和推動作用；因此，從集團(tuán)未來3-5年及長期發(fā)展考慮，將由現(xiàn)實的經(jīng)營化運作逐步走向資本化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、信息化、全球化運作。建議，采用首席執(zhí)行官的治理方式；強化戰(zhàn)略實施能力，提升戰(zhàn)略品牌能力。(1)建立資產(chǎn)/資源責(zé)任人的原則：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及集團(tuán)目前擁有的資產(chǎn)/資源狀況，同時考慮首席執(zhí)行官的管理幅度；建議：采用事業(yè)部管理架構(gòu)，并設(shè)事業(yè)部總裁或執(zhí)行總裁；事業(yè)部執(zhí)行總裁是該事業(yè)部所轄資產(chǎn)/資源使用效果與效率、并達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的直接責(zé)任人。(2)強化戰(zhàn)略溝通的原則：首席執(zhí)行官(總裁)辦公例會：首席執(zhí)行官(總裁)辦公例會為集團(tuán)日常經(jīng)營管理決策的最高權(quán)力機構(gòu)；由首席執(zhí)行官(總裁)、各事業(yè)部執(zhí)行總裁及相當(dāng)于事業(yè)部執(zhí)行總裁級的部門最高責(zé)任人組成。(3)強化過程管理的原則：例如：房地產(chǎn)板塊經(jīng)營工作例會：參會范圍：首席執(zhí)行官(總裁)、相關(guān)事業(yè)部執(zhí)行總裁、各公司經(jīng)營班子、事業(yè)部各部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人。會議主題：工作計劃完成情況及相關(guān)協(xié)調(diào)事項。其他板塊經(jīng)營管理工作例會：均同上。5、