績效考核_員工績效評(píng)估培訓(xùn)講義

周明捷該如何對(duì)下屬進(jìn)行績效評(píng)估 周明捷是黃山電子公司的生產(chǎn)總監(jiān) 他平時(shí)總是盡自己力量幫助下屬 如 當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時(shí) 他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān) 盡量不使下屬失業(yè) 減少就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等 周明捷為下屬做了不少事情 因此 他倍受下屬愛戴 快到年底了 又到一年一度考核的時(shí)候 周明捷看著考核表 下屬的面孔一個(gè)一個(gè)地從腦海中掠過 吳月玲半年來經(jīng)常請(qǐng)假 據(jù)了解 吳月玲的丈夫去年得了重病 至今仍在家里休養(yǎng) 前不久 兒子又染上肺炎 尚在醫(yī)院 對(duì)債臺(tái)高筑的吳月玲來說 無疑又雪上加霜 周明捷決定盡可能地幫助吳月玲 借考評(píng)給吳月玲找點(diǎn)錢 雖然吳月玲在各方面表現(xiàn)都不突出 但周明捷還是在每一項(xiàng)考核等級(jí)上選了 優(yōu)秀 由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)緊密掛鉤 所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高外 吳月玲將會(huì)得到一筆豐厚的業(yè)績資金 下一年度還有可能加薪 其他幾個(gè)下屬目前沒有什么難處 對(duì)他們考核相對(duì)容易些 鄭田 業(yè)務(wù)熟練 勤學(xué)好問 腦子好用 但經(jīng)常 突發(fā)奇想 獨(dú)出心裁 總是想著法子簡單化工作 周明捷略加思索 在鄭田的工作態(tài)度欄下填上了較差 但并沒有說明原因 也沒有具體展開 王源 前一段時(shí)間 由于王源所學(xué)專業(yè)不太對(duì)口 周明捷曾提出讓他換崗 但公司沒有適合他的其他崗位 人力資源部提出與王源解除合同 為此 王源好多次苦苦哀求 弄得周明捷有一種負(fù)罪感 周明捷很清楚 如果現(xiàn)在給王源的評(píng)價(jià)差一些 王源必被 炒鮑魚 周明捷想 現(xiàn)在找份工作很不容易 還是要善待他人 想罷 給了王源較高的分?jǐn)?shù) 趙樸高 雖然工作吃力些 但在公司干了一輩子 不容易 明年春季就該退休了 給個(gè)優(yōu)秀吧 以后怕是沒機(jī)會(huì)了 也算是自己對(duì)啟蒙老師的心意吧 小錢 碩士研究生 工作積極 業(yè)績突出 剛來一年多 受到同事的好評(píng) 他還年輕 以后有的是機(jī)會(huì) 先委屈一下 給個(gè)良 也考察一下他對(duì)身外之物的看法和反應(yīng) 不多時(shí) 周明捷已經(jīng)把績效評(píng)價(jià)表填好 整理妥當(dāng) 臉上露出了輕松的微笑 一年一度的考核難關(guān)終于過去了 思考題 1 周明捷對(duì)下屬績效評(píng)估存在什么問題 2 你認(rèn)為 如何做才能避免周明捷存在的問題 第七章員工績效評(píng)估第一節(jié)員工績效評(píng)估的目的和原則 一 員工績效評(píng)估和管理的涵義 績效 Performance 是員工在被評(píng)估期間全部工作活動(dòng)的結(jié)果 行為 能力等在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果績效評(píng)估 Performanceappraisal 又稱績效考核 是指按照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和程序 采用科學(xué)方法 評(píng)定員工的任務(wù)完成情況 職責(zé)履行程度和發(fā)展情況 并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程績效管理 Performancemanagement 是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo) 對(duì)工作全過程的控制和評(píng)估 它側(cè)重于信息溝通和績效提高 強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾 績效管理和績效考核的比較 績效管理的目的 績效管理的流程 制定目標(biāo) 績效改進(jìn)計(jì)劃 在職輔導(dǎo) 評(píng)估與反饋 二 員工績效評(píng)估的目的 一 為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù) 二 為薪酬調(diào)整提供依據(jù) 三 為激勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供依據(jù) 四 為員工培訓(xùn)和職業(yè)管理提供依據(jù) 五 為員工調(diào)整提供依據(jù) 六 為組織和員工的溝通提供渠道 三 員工績效評(píng)估的原則 一 公開透明公開評(píng)估目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 方法 過程 結(jié)果 二 客觀公正建立科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估方法科學(xué)適用 程序民主 三 多層次 多渠道 全方位包括上級(jí)考核 同級(jí)評(píng)定 下級(jí)評(píng)議 專家鑒定 員工自評(píng)和客戶評(píng)價(jià)等方面 四 經(jīng)?；?制度化能全面反映員工績效 發(fā)揮評(píng)估的各項(xiàng)功能 四 員工績效評(píng)估的主體 一 直接上級(jí)最有發(fā)言權(quán) 是最主要的評(píng)估者優(yōu)點(diǎn) 具有權(quán)威性 是發(fā)現(xiàn)下級(jí)想法和潛力的良好機(jī)會(huì)缺點(diǎn) 下級(jí)心理負(fù)擔(dān)較重 不能保證公平性 會(huì)淪為單向溝通 二 同級(jí)同事對(duì)評(píng)估對(duì)象最熟悉 了解最透徹優(yōu)點(diǎn) 能實(shí)事求是 則最為可信缺點(diǎn) 易攙雜個(gè)人交情 會(huì)出現(xiàn)利益之爭(zhēng) 三 評(píng)估對(duì)象自身自己最了解自己優(yōu)點(diǎn) 不會(huì)感到壓力 能增強(qiáng)參與意識(shí) 改進(jìn)績效的措施可操作性強(qiáng)缺點(diǎn) 傾向于高估績效 不適用于作為薪酬 晉升等方面的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 四 下級(jí)有利于倡導(dǎo)公開民主的組織文化優(yōu)點(diǎn) 有助于提高管理能力和改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式 能制約獨(dú)裁武斷的傾向缺點(diǎn) 會(huì)夸大優(yōu)點(diǎn) 隱匿不滿 不重視下級(jí)的意見 不全面了解上級(jí) 五 外部專家有專門技術(shù)與經(jīng)驗(yàn) 來自組織外部 沒有利益糾葛 比較受歡迎優(yōu)點(diǎn) 容易做到客觀公正 比較規(guī)范 節(jié)省時(shí)間缺點(diǎn) 對(duì)本組織的情況不可能很熟悉 成本較高 六 客戶是組織外部人員 有利于評(píng)估的公正優(yōu)點(diǎn) 促使重視公眾形象 強(qiáng)化客戶滿意度為導(dǎo)向的理念缺點(diǎn) 沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 操作有難度 第二節(jié)員工績效評(píng)估的程序 一 制定績效評(píng)估計(jì)劃 必須事先制定計(jì)劃 在明確評(píng)價(jià)目的的前提下 根據(jù)目的的要求選擇評(píng)估的對(duì)象 內(nèi)容和時(shí)間等目的不同 其對(duì)象和范圍也不同目的對(duì)象不同 其評(píng)估重點(diǎn)也不同目的 對(duì)象和內(nèi)容不同 其評(píng)估時(shí)間也不同 二 確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法 一 確定績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類型絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn) 是指以以某種客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù) 不以人的意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn) 絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)三類相對(duì)標(biāo)準(zhǔn) 是指將員工和員工之間進(jìn)行相互比較 每個(gè)員工既是被比較的對(duì)象 又是比較的標(biāo)準(zhǔn) 績效指標(biāo)的要求 評(píng)估指標(biāo)樣本 二 選擇績效評(píng)估的方法績效評(píng)估方法很多 應(yīng)根據(jù)具體的評(píng)估要求有選擇地運(yùn)用 也可同時(shí)采用多種方法 三 收集數(shù)據(jù)四 分析評(píng)估五 績效評(píng)估反饋 是指將評(píng)估的情況反饋給評(píng)估對(duì)象一般有兩種形式 績效評(píng)估意見認(rèn)可 績效評(píng)估面談績效評(píng)估面談的技巧對(duì)事不對(duì)人點(diǎn)出差距找出原因落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃 六 評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用 運(yùn)用評(píng)估結(jié)果可以為人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)提供依據(jù)可以加強(qiáng)組織與員工之間的溝通 發(fā)現(xiàn)組織存在的問題評(píng)估結(jié)果運(yùn)用示例 低 高 高 發(fā)展?jié)摿?工作績效 四種績效類型員工分類圖 三 員工績效評(píng)估方法的發(fā)展 一 目標(biāo)管理 Managementbyobjections 目標(biāo)是對(duì)工作成果的期望 是組織使命的具體化 是衡量活動(dòng)有效行的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理是組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商 根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo) 進(jìn)而決定各級(jí)的分解目標(biāo) 并把這些目標(biāo)作為評(píng)估每個(gè)部門和個(gè)人績效的標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)的設(shè)定 目標(biāo)管理法的實(shí)施程序 1 績效目標(biāo)設(shè)定 2 確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架 3 實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)相比較 4 設(shè)定新的績效目標(biāo) 明確組織戰(zhàn)略 自上而下逐級(jí)分解組織目標(biāo)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績效目標(biāo)上下級(jí)就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí) 發(fā)現(xiàn)異?？冃讲⒎治鲈蛏舷录?jí)就績效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)制定解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息 確定各項(xiàng)績效目標(biāo)的重要程度確定各項(xiàng)績效指標(biāo)的重要程度上下級(jí)就績效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn) 根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績目標(biāo)為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí) 目標(biāo)體系 董事會(huì) 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 主管 員工 公司戰(zhàn)略 年度經(jīng)營計(jì)劃 公司年度經(jīng)營目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)的方法 組織架構(gòu)崗位描述 上級(jí)目標(biāo) 職責(zé) 任務(wù)當(dāng)期工作重點(diǎn) 特定對(duì)象績效目標(biāo) 數(shù)值 衡量方法 范圍性質(zhì)內(nèi)容優(yōu)先順序 績效目標(biāo)的達(dá)成 上級(jí)傳達(dá)績效目標(biāo) 下屬起草目標(biāo)草案 下屬目標(biāo)確定 雙方達(dá)成共識(shí) 上級(jí)審閱并反饋意見 下屬修改目標(biāo)草案 溝通 二 標(biāo)桿 Benchmarks 超越組織將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行比較 分析基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因 并在此基礎(chǔ)上確定組織的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略標(biāo)桿是指最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)在全行業(yè)甚至在全球視野上尋找基準(zhǔn)是一種直接是 片段式的 漸進(jìn)的管理方法注重比較和衡量 基于標(biāo)桿超越的績效評(píng)估體系 全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪制流程圖 分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域 各類績效指標(biāo) 根據(jù)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo) 選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿 收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集實(shí)施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)通過多種途徑進(jìn)行各類數(shù)據(jù)收集 1 發(fā)現(xiàn)瓶頸 2 選擇標(biāo)桿 3 數(shù)據(jù)收集 4 比較與分析確定績效標(biāo)準(zhǔn) 5 內(nèi)部溝通與交流 6 采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息 制定具體實(shí)施的推進(jìn)方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實(shí)施方案提供反饋信息 自上而下就標(biāo)桿超越的實(shí)施進(jìn)行溝通討論并適時(shí)調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各層級(jí)的績效標(biāo)準(zhǔn) 找出績效水平的差距所在分析差距產(chǎn)生原因設(shè)計(jì)標(biāo)桿超越的績效標(biāo)準(zhǔn) 持續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越 三 360度績效評(píng)估 360degreefeedback 法員工的績效不只是由他的直接上級(jí)予以評(píng)估 同時(shí)還應(yīng)由他的下屬 同事和客戶從不同的立場(chǎng)和角度加以評(píng)估優(yōu)點(diǎn) 比較公平公正 有利部門間溝通 較易開展工作缺點(diǎn) 增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性 可能產(chǎn)生相互沖突 需培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效 360度績效評(píng)估表舉例 GE研發(fā)中心 四 關(guān)鍵績效指標(biāo) Keyperformanceindex KPI 法關(guān)鍵績效指標(biāo)是評(píng)估績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 是體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的目標(biāo)通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾 上級(jí)和下級(jí)就可以進(jìn)行工作期望 工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指績效評(píng)估立足于關(guān)鍵績效指標(biāo) 由這些指標(biāo)為績效評(píng)估提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù) 基于KPI的績效評(píng)估體系和傳統(tǒng)績效評(píng)估體系的區(qū)別 KPI體系的設(shè)計(jì) 1 確定工作產(chǎn)出 2 建立評(píng)估指標(biāo) 明確組織目標(biāo) 自上而下逐級(jí)確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項(xiàng)工作產(chǎn)出劃分權(quán)重 4 審核KPI指標(biāo) 3 設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提供反饋及修正信息 設(shè)定基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰來進(jìn)行評(píng)估明確如何對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估 針對(duì)不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型利用SMART原則設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)為各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)劃分權(quán)重 KPI指標(biāo)體系 五 平衡計(jì)分卡 Balancedscorecard BSC 平衡計(jì)分卡的概念是一種把一組績效評(píng)估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合 支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實(shí)的管理制度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)使績效評(píng)估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分 平衡計(jì)分卡的核心思想 公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)導(dǎo)向 動(dòng)力推進(jìn) 企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)因果鏈 以財(cái)務(wù)績效為角度樹立只有滿足股東期望 才能得到資本 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念以銷售額 利潤額 投資回報(bào)率 經(jīng)濟(jì)增加值 成本降低率和現(xiàn)金流等為基本衡量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)的不同 采用不同的績效衡量指標(biāo)以客戶價(jià)值為角度樹立只有客戶滿意 才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值 從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)的觀念以市場(chǎng)占有率 客戶獲得率 客戶保持率 客戶滿意度 合同取消數(shù) 產(chǎn)品退貨率和送貨準(zhǔn)時(shí)率等為基本衡量指標(biāo) 以內(nèi)部運(yùn)營為角度樹立只有內(nèi)部運(yùn)行有效 才能實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo) 從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)的觀念以客戶需求和股東偏好為依據(jù)保持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展方向充分有效地運(yùn)用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量 質(zhì)量 成本 勞動(dòng)生產(chǎn)率 合同完成率 交貨期 合格品率 流程錯(cuò)誤率 新產(chǎn)品開發(fā)投資量 新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為基本衡量指標(biāo) 以學(xué)習(xí)成長為角度樹立只有員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營有效目標(biāo) 從而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo) 最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)的觀念把員工技能 技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等作為決定因素不斷提高員工的知識(shí)技能提高信息技術(shù)水平 改善信息系統(tǒng)創(chuàng)建良好的企業(yè)文化以員工培訓(xùn)的投資和時(shí)間 信息傳遞的及時(shí)性 員工提建議的數(shù)量 核心員工保持率 員工流動(dòng)率 員工滿意度 新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為基本衡量指標(biāo) 平衡計(jì)分卡的平衡作用內(nèi)外部之間的平衡把評(píng)估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到企業(yè)外部 包括股東 客戶內(nèi)部評(píng)估在注重結(jié)果的同時(shí) 還注意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量指標(biāo)既有內(nèi)部運(yùn)營過程 技術(shù)創(chuàng)新 學(xué)習(xí)成長等內(nèi)部指標(biāo) 又有股東和客戶的評(píng)價(jià)等外部指標(biāo) 成果與驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡既有利潤 市場(chǎng)占有率等評(píng)估成果的指標(biāo)又有新產(chǎn)品開發(fā)投資 員工培訓(xùn) 設(shè)備更新等導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估指標(biāo)主客觀衡量之間的平衡既有收入 員工保持率 客戶抱怨次數(shù)等客觀評(píng)估指標(biāo)又有客戶滿意度 員工滿意度等主觀評(píng)估指標(biāo)長短期目標(biāo)的平衡既包括利潤等短期評(píng)估指標(biāo)又有客戶滿意度 員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等長期評(píng)估指標(biāo) 平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較 平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu) 平衡計(jì)分卡舉例 個(gè)人級(jí)的平衡計(jì)分卡 飛鷹公司的績效評(píng)估工作存在什么問題 羅譯名在飛鷹航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了 他分管10家供應(yīng)站 每站有1名主任 負(fù)責(zé)一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù) 羅譯名手下的10名主任中資歷最老的是李鋼量 他只念過一年大專 后來就進(jìn)了飛鷹 從廚房代班長干起 三年多前當(dāng)上了供應(yīng)站主任 近一年的接觸 羅譯名了解了李鋼量的長處和缺點(diǎn) 李鋼量很善于和他重視的人 包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系 他的客戶三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向飛鷹的對(duì)手去訂貨的 他招來的部下 經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng) 有好幾位已被提升 當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了 不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題 身體過胖 心血管病加膽囊結(jié)石 使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假 再則 他太愛表現(xiàn)自己 做了一點(diǎn)小事 也要向羅譯名表功 他給羅譯名打電話的次數(shù) 超過另9位主任的電話數(shù)總和 羅譯名感到很討厭 過去共過事的人沒一個(gè)是這樣的 由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展 已盛傳要給羅譯名添一名副手 李鋼量已公開說過 站主任中他資格最老 他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬 但羅譯名覺得李鋼量若來當(dāng)他的副手 真叫他受不了 兩人管理風(fēng)格大懸殊 再說 李鋼量的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員 正好年終績效評(píng)估要到了 公正地講 李鋼量這一年的工作總的來說 是干得挺不錯(cuò)的 飛鷹的年度績效評(píng)估表總體評(píng)分是10級(jí)制 10分是最優(yōu) 7 9分屬良 5 6分中等 3 4分是較差 1 2分最差 羅譯名不知道該評(píng)李鋼量幾分 評(píng)高了 他就更認(rèn)為該提升他 太低了 他準(zhǔn)大為光火 為了討回公道還會(huì)和他爭(zhēng)吵 李鋼量自我感覺良好 覺得跟別的主任比 他是鶴立雞群 他性格豪放 愛去造訪客戶 也愛跟手下人打成一片 他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法 卷起袖子親自下廚 示范手藝 跟羅譯名談過幾次后 他就知道羅譯名討厭他事無巨細(xì) 老打電話表功 不過他還是想讓羅譯名知道自己干的每項(xiàng)成績 他也知道羅譯名對(duì)他不聽醫(yī)生勸告 飲食無節(jié)制有看法 他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪 覺得這副經(jīng)理就該提他 而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)過程中的又一臺(tái)階而已 考慮再三后 羅譯名給李鋼量績效評(píng)估總體分評(píng)了個(gè)6分 他覺得這是有充分理由的 因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生 病假三個(gè)月 他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于李鋼量的期望 但他要用充分說理來堅(jiān)持自己評(píng)的分 所以 他開始考慮給李鋼量各評(píng)估維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù) 并準(zhǔn)備跟李鋼量面談 向他傳達(dá)所給的績效評(píng)估結(jié)果 思考題 1 羅譯名對(duì)李鋼量的績效評(píng)估合理嗎 李鋼量不服氣有令人信服的理由嗎 2 你認(rèn)為 本案例中飛鷹公司的績效評(píng)估制度有什么問題 應(yīng)該做哪些改進(jìn) 摩托羅拉是如何進(jìn)行績效評(píng)估的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤 但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù) 摩托羅拉評(píng)估的目的是 使個(gè)人 團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合 提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為 提高對(duì)話質(zhì)量 增強(qiáng)管理人員 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任 在工作要求和個(gè)人能力 興趣及工作重點(diǎn)之間發(fā)現(xiàn)最佳的契合點(diǎn) 摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面 一個(gè)是戰(zhàn)略方向 包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo) 另一個(gè)是績效 它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù) 客戶關(guān)系 員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與 摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)評(píng)估員工的目標(biāo)執(zhí)行情況 員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴 他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作 跨部門同事和同部門同事之間有緊密