員工管理_如何對待員工犯錯1

各位同事大家好 培訓 相互學習 舞臺 今天我的題目是 如何對待員工犯錯 古人云 世無完人 孰能無過 辭海中對 錯誤 一詞的解釋 不對 不正確過失 過錯 從古至今沒有人是可以不犯錯的 關鍵是怎樣去看待犯錯 解決犯錯 在我們享受成功果實的同時 還要勇敢地面對難題 因為任何事物都有其兩面性 那么做為我們基層干部來說 這項工作也由為的重要 這里我闡述一下我個人的觀點 希望可以給各位在今后的工作中帶來幫助 論批評 辭海中對 批評 一詞的解釋 指出優(yōu)點和缺點對優(yōu)點和錯誤提出意見 提到員工犯錯 第一想到的肯定是其要受直接領導的批評 其實批評不好掌握 也有風險 所以聰明的企業(yè)領導人慎用批評 批評不能像贊揚那樣隨便 一定要準備充分 要一下子讓對方心服口服 信口開河的批評 大發(fā)雷霆的責罵都要盡量避免 因為這既不容易收到效果 又容易傷對方的心 要批評的對象是那些犯了錯誤 但又沒有認識到錯誤或認識不深刻的人 而對那些已經(jīng)認識了錯誤而又有悔改之意的人 要寬宏大量 不要批評 因為從效果來看 批評要達到的目的是讓人改正悔過 如果他已經(jīng)感到十分內(nèi)疚 承認了錯誤 并且惶恐地等待懲罰 那么這時你輕松地對他說 沒什么 下次要注意 他會感到非常溫暖 可是如果你大發(fā)雷霆 他承受不了時 說不定會產(chǎn)生怨恨 有一種情況是不宜用批評的 這就是大多數(shù)人都犯錯誤之時 中國有句成語叫 法不責眾 受批評的人多了 大家都會覺得無動于衷 人人都會想 大家都這樣 又不是我一個人 憑什么 這時他們會覺得你嘮嘮叨叨 吹毛求疵 十分討厭 說不定還會 犯眾怒 如果這時我們應該怎么辦呢 舉個例子 總經(jīng)理召開工作會議 只有財務部主任準時到達會場 而其他人全部遲到15分鐘到1個小時不等 總經(jīng)理大為惱火 但他沒有批評任何人 他只是表揚了財務部主任 大大地贊揚他的守時作風 結(jié)果其他人都面帶愧色 這一手顯然是十分聰明的 在遲到的人中很可能有人有正當理由 如果不分清紅皂白 將他們?nèi)控熈R一通 不留余地 那么有正當理由者 必然覺得冤枉要申辯 他一申辯 其他人也會紛紛申辯 結(jié)果不但達不到目的 還把大多數(shù)人得罪了 其實在場的 誰也不怕責罵 所以 在這時表揚少數(shù)人是最佳選擇 既表揚好的 又壓抑了不好的 既沒有得罪大多數(shù)人 同時又打痛了他們的臉 叫他們有口難辯 罰 辭海中對 罰 一詞的解釋 處分 處罰 懲處 一提起 罰 也許有的人會覺得這件事最簡單不過 只要訂立一部規(guī)章制度 然后做為領導者擺出一副鐵面無私的架子 按照這部 法典 去衡量員工的行為 到時候手執(zhí)一把鋼刀 對準獎金砍下去便是 其實你仔細研究一下就會發(fā)現(xiàn) 事情還并不是這么簡單 一個高明的管理者 罰起人來也需要有高超的技巧 再舉個例子 有家百貨公司為提高服務品質(zhì) 曾經(jīng)定下一條規(guī)定 凡和顧客吵嘴的售貨員 扣發(fā)當月獎金 這條規(guī)定執(zhí)行后 發(fā)現(xiàn)一個弊端 一個售貨員若在月初與顧客吵嘴一次 那么他當月獎金就沒指望了 于是他干脆在本月里便毫無顧忌地與顧客大吵 后來有人向經(jīng)理提出一條建議 建議規(guī)定售貨員在與顧客吵嘴被扣掉獎金后 若能在下半月表現(xiàn)良好 有悔過之意 仍可發(fā)回獎金40 這樣一來 一個偶爾犯錯誤的售貨員在扣掉獎金之后 仍沒有失去全部希望 仍有努力改正錯誤的動力 這個規(guī)定實行后效果良好 還有另一種范例 燈泡事件 有一天 某工廠男浴室屋頂燈泡壞了 浴室里一片漆黑 工人吵吵嚷嚷 領班通知電工去換 但誰也不去 領班說 誰去換燈泡 給100元 一會兒浴室頂上7個燈泡全換好了 廠長說道 這筆錢從集體獎金中扣 不但如此 還規(guī)定以后公共場所燈泡壞了 若電工們不去換而別人去換 則換一個燈泡就拿獎金 且一律從電工組獎金里扣 這一招真靈 從此 走廊 廁所 浴室總是亮光光的 再沒發(fā)生過黑燈暗火的事情 再舉一個例子有一家工廠 廠長上任宣布一項規(guī)定 l個月遲到3次以上者 扣掉獎金 但是1個月后 全廠大部分工人均超過這個指標 要懲罰就要罰大多數(shù)人 這正犯了 法不責眾 之大忌 但這位廠長想出一個好辦法 他把所有領班找來 對他們說 由于這個月他們管理不嚴 所以遲到現(xiàn)象仍很嚴重 所以扣掉所有領班的獎金 廠長告訴他們 他們可以如法炮制 于是領班們再扣掉工人們的獎金 并對他們說 由于你們自律不嚴 以至自己被扣獎金 于是他們急了 互相警告誰再遲到 就不客氣了 于是下個月 全廠的遲到風氣立刻被止住了 綱紀肅然 以上三個例子顯示了在懲罰時 所要注意的三個問題 第一是怎樣罰了人之后又使人不完全喪失希望 懲罰目的不是為了過去 而是為了將來 所以人們懲前獎后 第二是怎樣把懲罰和獎勵結(jié)合起來 達到一箭雙雕的目的 第三是 怎樣繞開 法不責眾 的陷阱 逐級分散風險 使功不如使過 用現(xiàn)代的話來說 就是用有功的人不如用犯錯誤的人 這表面上看來似乎是違反常理 可是其中包含很深刻的辯證思想 有功受獎 有過受罰 這是一般常識 可是 要使一個有功的人再建功勛 那就要再加獎 人的欲望是不斷提高的 這種獎勵可能一次比一次更高 才能激發(fā)有功者 如何對待犯錯誤的人和他們所犯的錯誤 這是一個改革時代的領導者必須謹慎對待的問題 如果處理得當 可以加速改革 如果處理不當 則會為自己樹敵 增加改革的阻力 這其中大有文章 轉(zhuǎn)型期往住是動蕩的 社會 企業(yè) 個人都處在一個十字路口 前途未卜 一切都有待于預測 論證 實踐 總結(jié) 當然 并不一定所有的行為都是正確的 必要的 但是在沒有找到正確答案之前誰也不能否認 試一試 的必要性 既然如此 那么犯錯誤就難免了 在這時 用人者一定要將犯錯誤的人和他所犯的錯誤區(qū)別對待 采取積極方式去處理人和事 錯誤要否定 但人卻不能否定 從辯證的觀點來看 錯誤本身屬不可取 但犯錯的行為卻末必不可嘉 犯錯誤者也有他們的貢獻 因為他們用自己的失誤告訴后人此路不通 因一個人犯錯誤 就否定他自身的價值 這是用人者之大忌 例如 一個人一旦犯一次錯誤 就被認為再也不可重用 就是否定他本身價值的做法 這種做法往往會產(chǎn)生非常消極的后果 會導致無窮無盡的 翻案 使一個領導者整天糾纏在沒完沒了的歷史舊帳中 一個人本身的價值與他們所犯的錯誤緊緊聯(lián)系起來之后 那么犯錯誤的人只有采取兩種方法才能翻身 打倒為他錯誤定案的人 否定他的錯誤 否則他將永遠無法恢復其自身的價值 所以一個善用人者 應當懂得將對錯誤的批評和對人的使用區(qū)別對侍 批評錯誤是對事而言 目的是為了吸取教訓下次不再重蹈覆轍 但與此同時 不應妨礙對人的使用 這說明并不因此而否定他的能力和素質(zhì) 當一個人的價值被肯定時 當一個人的價值被肯定時 他就會很冷靜地對待自己的錯誤 并勇于承認它 相反 若他本身的價值因他所犯的錯誤而被否定 則會令他在感情上難以接受別人的批評 也難以心甘情愿地承認錯誤 因為誰也不愿意自己否定自己 而且這樣做本身對處理錯誤也毫無益處 即使一個人所犯的錯誤證明了他不宜于在某個位置上工作 企業(yè)領導人也要在指出這一點的同時充分地肯定他在其他方面的價值 每個人都會有自己擅長的領域和不擅長的領域 如果說一個人在他不適合的位置上犯了錯誤 這與其說是他的錯誤 不如說是用人者的失誤 所以 這種人犯了錯誤后 應該愧疚的是用人者 而不是他自己 所以沒有理由因此而影響在其他方面的使用和晉升 為犯錯誤的人保密 這也是用人者所必須注意的一個原則 為犯錯誤的人保密 這也是用人者所必須注意的一個原則 尤其是遣德品性方面的錯誤 如貪污受賄等 尤其要慎重 有很多從拘留所出來的小偷是準備痛改前非的 可是由于名聲已傳開 再也得不到社會的信任 于是在走投無路的情況下 重操舊業(yè) 但是如果能夠為他們換一個環(huán)境 并嚴格保守秘密 他們完全有可能改邪歸正 另外 把錯誤記人檔案也要慎重 原則是能不記則不記 能輕描淡寫就輕描淡寫 因為這一記 關系到他后半生的命運 搞不好會毀了一個人的后半輩子 當然 并不是所有的錯誤都不應記人檔案的 重大的錯誤 屢教不改的行為應當載人檔案 常見事例分析 事例一 某員工剛到一個新的部門工作 下午上班時間到了 這位員工還象往常一樣陶醉在自己的世界里 忽然看到上司站在他面前 上司拉長了臉 說 你怎么還在玩 沒事干了 一個下午 這位員工心里忐忑不安 后來 又有幾次類似的事件讓這位員工感到傷了自尊 在和同事們的交往中 這位員工得知大家都有一致的感受 這位上司太嚴厲了 這位員工是個個性活潑的人 他忍受不了這位上司的臉色 后來主動提出了辭呈 分析 這個例子也許是職場中很常見的案例 通過這個案例 我們可以看到和諧的部門文化對于管理人員和員工都很重要 我想在各位的工作中有時也可能遇到這樣的問題 那么大家是怎么樣做的呢 其實這里想告訴大家的就是工作要講究方式方法 事倍功半 就像米盧的 快樂足球 理念一樣 一個高績效的領導者善于在本部門營造一種氛圍 帶領部屬在輕松 和諧 愉快的氣氛中實現(xiàn)本部門的目標 部門文化是部門領導風格和個人價值觀的體現(xiàn) 是領導者和部屬在工作交往中表現(xiàn)出的行為方式和習慣 快樂工作 是每個高績效領導者追求的目標 事例二 剛才舉了一個新員工可能遇到的問題 現(xiàn)在舉一個老員工容易遇到的問題 員工與員工之間的不和 老員工排擠新員工 這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)做為部長的我們應該做些什么呢 分析 首先 你要證實這個員工與別人發(fā)生矛盾的真實根源 許多領導者不是根據(jù)實際情況而是憑主觀臆斷處理問題 你應該廣泛聽取情況反映 當消息來源單一時 請不要輕信 除非你親自核實過 不能簡單地聽取矛盾雙方所提供的情況 要再聽聽其他人員的看法 在聽取意見時 不要先行表態(tài) 不要作主觀判斷 否則后果將會變糟 你在找關鍵人了解情況時 只需表明你認識到了這個問題的嚴重性 將要解決的立場 并希望得到他的幫助就可以了 當你了解問題原因的時候 對人的認識要客觀 每個人都有自己的主觀態(tài)度 說話時不可能不摻雜個人觀點我們只要將這些 自私 與 自我 的因素限制在不損害他人 不影響工作的范圍內(nèi)即可 要想人人 處處以公為重 要求每一個視公司為家那是不現(xiàn)實的 個人建議 解決這樣的問題可以有五個步驟 與員工面對面的交談 你可以把他叫來 禮貌地對待他 讓他感覺到你的慎重和認真 談話時要冷靜 語調(diào)要平和 表達你的意見 正視問題 平靜地把問題陳述清楚 你要事先組織好語言 做到盡量客觀和準確 談話過程中可以向他暗示 1 他必須對這樣的事情負責 并找出解決的辦法 2 你現(xiàn)在的目的是解決問題 而不是懲罰他 3 他的行為不能被其他人所接受 4 你想了解具體情況 除了這些 你還要鼓勵他 少談細節(jié) 只談事實 不談他人觀點 更不陳述他人的評價 你要盡量耐心地聽他解釋 讓他講清事實真相 不帶任何偏見地聽取并適當提出建議和你的想法 自然 你的目的并不只是想要弄清事情發(fā)生的原因 你一定要讓他清楚談話的目的是要解決問題 在這一步里你要多聽 并控制自己要與他爭論的沖動 有一點值得注意的是 如果讓當事人自己談問題 那用不了10分鐘 他就會把敵對的和自我保護的情緒轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ鉀Q問題 繼續(xù)合作的愿望了 你可以假設他承認錯誤 這一步實際是你談話的目的 你先采用移位的方法 假設他是另一名員工 怎么辦 引導他換位思考 實施承諾 你可以當他面認真地將你們雙方的承諾記下來 注意以下幾點 1 要有明確的目標和主題 改善什么 如何改善等等 2 與他一起制定計劃 每隔一段時間就根據(jù)此計劃共同回顧一下他的行為是否有所改善 3 制定一個明確的獎罰制度 根據(jù)他的行為給予適當?shù)莫剟詈蛻土P 4 保證這個談話內(nèi)容只有你們兩個人知道 5 盡量不要把他同別人相比較 只談他自己 只有不稱職的管理者沒有不合格的員工 做為一名基層管理者 我們要認識到 出現(xiàn)員工不和 得罪客戶的事情 是管理上的問題 使得員工敢于將不滿的情緒轉(zhuǎn)移到客戶身上 如果你所管的部門沒有樹立起一個好風氣 其根源不在員工 而在管理者身上 有句話 只有不稱職的管理者 沒有不合格的員工 要想做好 其實也不難 第一 尊重是主要的 要想讓每個員工不遺余力的為你工作 你就得在做出決定之前多聽取意見 第二 勇敢面對 人 的問題 不要有顧慮 畢竟你是管理者 說如何對待員工犯錯 不如說如何激勵員工 其實我們的話題 如何對待員工犯錯 直接點 不如說如何激勵員工 我們做為部長應該做些什么 下面就瑞普動物藥業(yè)公司的部門管理談談心得 1 處理好 區(qū)別對待與公平公正 員工的職位 素質(zhì) 能力不同 創(chuàng)造的業(yè)績也不同 獲得精神和物質(zhì)的報酬也應該有所不同 一個有健全績效考核系統(tǒng)的企業(yè) 領導者必須要公平公正地給部屬作出評價并給予區(qū)別對待 公平公正與區(qū)別對待兩者是矛盾的統(tǒng)一 公平公正指的是在尊重人格 創(chuàng)造機遇 考評程序和工具上的公平公正 絕不應該是平均主義和大鍋飯 事實上 在涉及員工利益時不加區(qū)別地搞平衡搞平均 是一個領導者失職和無能的表現(xiàn) 試想 如果給予一個業(yè)績出類撥萃者和業(yè)績平平者相同的報酬 結(jié)果必然是挫傷積極上進者的積極性 縱容了消極無為者的惰性 瑞普公司每月一次對員工進行績效考核 從總經(jīng)理至各層級主管都非常認真地考核部屬的工作 力求做到公平公正 根據(jù)柏拉圖的八二法則 20 的骨干往往創(chuàng)造了80 的價值 公平公正地區(qū)別對待部屬是提高一個部門戰(zhàn)斗力的需要 2 人性化管理 關心人與關心工作 通常員工們總認為領導只關心工作 不關心人 而領導總認為員工不關心工作 總是關注個人需求 根據(jù)美國管理學家布萊克和穆頓提出的管理方格圖理論 最有效的領導行為是既關心人又關心工作的 團隊型管理 實踐中的調(diào)查表明 領導者對工作和員工都很關心是最受歡迎和最富成效的 管理者最具價值的素質(zhì)是 耐心 和藹和體貼別人 對待下屬就像經(jīng)營客戶一樣 在關心工作時嚴格要求 精益求精 在關心