一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié).doc

一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)收藏此頁(yè) 打印作者：globrand2009-05-04 內(nèi)容導(dǎo)航：一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 第1頁(yè)： 一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 文本Tag: 項(xiàng)目經(jīng)理 【IT168 技術(shù)文章】本人做項(xiàng)目經(jīng)理工作多年，感到做這個(gè)工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢(shì)利導(dǎo)，只有最合適的，沒(méi)有什么叫對(duì)的，什么叫錯(cuò)的，項(xiàng)目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項(xiàng)目的個(gè)人體會(huì)，寫(xiě)出來(lái)供大家指點(diǎn)，在討論過(guò)程中共同提高水平。項(xiàng)目開(kāi)始階段是一個(gè)最重要的階段。項(xiàng)目經(jīng)理在接手一個(gè)新項(xiàng)目的時(shí)候，首先要盡可能地多從各個(gè)方面了解項(xiàng)目的情況，如：1.這個(gè)項(xiàng)目是什么項(xiàng)目，具體大概做什么事情，是誰(shuí)提出來(lái)的，目的是解決什么問(wèn)題。在國(guó)內(nèi)很多客戶(hù)都很不成熟的情況下，千萬(wàn)不要根據(jù)項(xiàng)目的名稱(chēng)望文生義地去想象項(xiàng)目的目標(biāo)。一個(gè)名為“辦公自動(dòng)化”的項(xiàng)目很有可能在你進(jìn)場(chǎng)以后一個(gè)月才發(fā)現(xiàn)客戶(hù)其實(shí)需要的是一個(gè)計(jì)算機(jī)生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細(xì)，后面的驚訝就越少，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就越小。2.這個(gè)項(xiàng)目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、項(xiàng)目建成后的運(yùn)營(yíng)方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項(xiàng)目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外，還有一些其他單位也會(huì)牽涉進(jìn)來(lái)，如項(xiàng)目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機(jī)構(gòu)等。項(xiàng)目經(jīng)理需要了解每個(gè)方面的人對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的看法和期望是什么。事先了解各個(gè)方面的看法和期望，可以讓你在做項(xiàng)目碰到問(wèn)題的時(shí)候，就每件事情分析哪些人會(huì)在什么方面支持你，哪些人會(huì)出于什么目的反對(duì)你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對(duì)抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益，這句話(huà)作為項(xiàng)目經(jīng)理是一定要記住的；3.基本了解了客戶(hù)的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的看法。首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個(gè)決定了你在需要資源的時(shí)候，公司是否會(huì)根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說(shuō)支持的，你需要做的是了解公司對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際期望，是想把項(xiàng)目越做越大還是想賺錢(qián)？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度決定了你做這個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略方針將對(duì)你做項(xiàng)目計(jì)劃產(chǎn)生直接的影響；4.在做整體項(xiàng)目計(jì)劃前，還要大致計(jì)算一下你手上的資源。首先是時(shí)間，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，往往很多項(xiàng)目要求在幾乎不可能的時(shí)間范圍里完成。對(duì)于這一點(diǎn)，你在做項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃的時(shí)候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算和已往經(jīng)驗(yàn)，大致計(jì)算一下未來(lái)的項(xiàng)目小組有多少種角色，每個(gè)角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個(gè)項(xiàng)目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動(dòng)。最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備，項(xiàng)目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費(fèi)的都是你的時(shí)間；5.現(xiàn)在是做項(xiàng)目說(shuō)明書(shū)的時(shí)候了。一份好的項(xiàng)目說(shuō)明書(shū)不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說(shuō)怎么做），而且把如何檢查也說(shuō)明得很透徹。也就是說(shuō)它不僅說(shuō)明白了要做哪些事情，也讓客戶(hù)的業(yè)務(wù)人員（一般不懂技術(shù)）知道項(xiàng)目做成什么樣就算完成了。簡(jiǎn)單地說(shuō)，項(xiàng)目說(shuō)明書(shū)描述項(xiàng)目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個(gè)結(jié)果。6. 是到做總體計(jì)劃的時(shí)間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶(hù)的目標(biāo)和你手上的資源，那么做計(jì)劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶(hù)充分溝通資源的問(wèn)題。因?yàn)楹芏噘Y源是還不明確的，你需要寫(xiě)一份報(bào)告，詳細(xì)分析這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)資源的需求情況。如果一些問(wèn)題不能得到解決的話(huà)，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會(huì)放棄這個(gè)項(xiàng)目。總之，沒(méi)有人能完成一個(gè)不可能完成的任務(wù)，如果項(xiàng)目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，那么就只能去當(dāng)烈士了。7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個(gè)項(xiàng)目的總體策略，現(xiàn)在是成立項(xiàng)目小組的時(shí)候了。很多項(xiàng)目經(jīng)理都沒(méi)有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項(xiàng)目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶(hù)業(yè)務(wù)的人，很多小項(xiàng)目里，這個(gè)人就是項(xiàng)目經(jīng)理本人，大項(xiàng)目里會(huì)配備行業(yè)專(zhuān)家（Industry expert），這樣和客戶(hù)溝通起來(lái)才不會(huì)雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)?？吹降那闆r是我們的技術(shù)人員和客戶(hù)交談時(shí)滿(mǎn)口的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，結(jié)果搞得客戶(hù)一頭霧水，反過(guò)來(lái)，他還指責(zé)客戶(hù)不懂技術(shù)。其實(shí)，明白自己想做什么的客戶(hù)已經(jīng)是很好的客戶(hù)了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫(huà)腳的客戶(hù)到處存在，但是要明白，是客戶(hù)選擇了你，而不是你選擇了客戶(hù)，有了客戶(hù)你才有工資拿，心平氣和一點(diǎn)吧。8.現(xiàn)在你要面對(duì)三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶(hù)，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時(shí)候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個(gè)部門(mén)時(shí)間做長(zhǎng)了，對(duì)這些規(guī)則的運(yùn)用覺(jué)得是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?，但是，你現(xiàn)在面對(duì)的是多個(gè)部門(mén)甚至多個(gè)單位，不把溝通規(guī)則說(shuō)清楚，你以后就會(huì)吃虧。下面的東西看起來(lái)無(wú)聊，其實(shí)還是很管用的：第一個(gè)是規(guī)定信息的流動(dòng)方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項(xiàng)目經(jīng)理將主動(dòng)發(fā)布信息，不管通過(guò)電話(huà)、郵件還是書(shū)面方式，保證將信息傳達(dá)到每個(gè)人。這種情況適合小項(xiàng)目，人少；拉的意思就是項(xiàng)目經(jīng)理就是一個(gè)類(lèi)似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問(wèn)他。當(dāng)然，沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會(huì)用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡(jiǎn)單的是白板，復(fù)雜一點(diǎn)的是項(xiàng)目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒(méi)去看就不要說(shuō)我沒(méi)告訴你。說(shuō)這些看似很無(wú)聊，其實(shí)里面牽涉信息傳達(dá)不完全的責(zé)任問(wèn)題。當(dāng)然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對(duì)化，一般情況下，主動(dòng)溝通和被動(dòng)訪(fǎng)問(wèn)是同時(shí)存在的，尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理更加應(yīng)該主動(dòng)去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二個(gè)問(wèn)題就是文檔問(wèn)題，很多人怕寫(xiě)文檔，但是項(xiàng)目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時(shí)候?yàn)槭裁磿?huì)說(shuō)不清呢？就是因?yàn)闆](méi)有證據(jù)。所以項(xiàng)目經(jīng)理開(kāi)始就要和客戶(hù)說(shuō)清楚有些文檔是必須簽字的，比如項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目日志，每個(gè)星期至少讓客戶(hù)簽字，另外所有達(dá)成共識(shí)的東西，比如會(huì)議紀(jì)要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話(huà)記錄，都要寫(xiě)成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時(shí)候，就能做到有據(jù)可查。記?。赫f(shuō)了的就和沒(méi)說(shuō)一樣，只有寫(xiě)下來(lái)大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問(wèn)題，比如你提交的報(bào)告，給領(lǐng)導(dǎo)（包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)）做一個(gè)選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無(wú)所適從，結(jié)果拖延了進(jìn)度。這時(shí)候，你可以等，但是注意要留記錄，標(biāo)明是誰(shuí)的責(zé)任；另外，如果你在開(kāi)始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：如果批示提交三天后沒(méi)有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對(duì)方同意，這樣你就會(huì)主動(dòng)很多。再比如不同事件的審批流程問(wèn)題：什么等級(jí)的事情記錄在項(xiàng)目日志里、什么等級(jí)的事情要雙方項(xiàng)目經(jīng)理專(zhuān)門(mén)簽署備忘錄、什么等級(jí)的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動(dòng)。9. 好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來(lái)做計(jì)劃的時(shí)候了。這一節(jié)，任意找一本項(xiàng)目管理的書(shū)都會(huì)說(shuō)得比我好，所以我就少寫(xiě)一點(diǎn)，說(shuō)一些自己的體會(huì)就是了。首先是找?guī)讉€(gè)關(guān)鍵組員，比如客戶(hù)業(yè)務(wù)專(zhuān)家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項(xiàng)目模塊劃分工作。項(xiàng)目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問(wèn)題，而這里說(shuō)的是怎么做的問(wèn)題。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：完成一個(gè)目標(biāo)有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個(gè)思路會(huì)讓你的項(xiàng)目減少很多風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)候客戶(hù)會(huì)被某種新技術(shù)打動(dòng)，堅(jiān)持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個(gè)項(xiàng)目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因?yàn)槌蕴澋娜诉€不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個(gè)計(jì)劃會(huì)讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫(xiě)完表格以后，就可以知道這個(gè)項(xiàng)目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時(shí)間有多長(zhǎng)，完成后有什么標(biāo)志等。所有的結(jié)果最后用一個(gè)叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來(lái)。你做完這個(gè)表以后會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項(xiàng)目的崾奔浠嵩對(duì)堵浜笥諛愕募蘋(píng)崾奔洌賢娜擻澇恫換嵯日髑竽愕囊餳模比唬钅抗芾淼娜嘶崠筇甘裁碬BS、優(yōu)化路徑之類(lèi)的東西，但是我的經(jīng)驗(yàn)是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)束。如果你沒(méi)碰到這個(gè)問(wèn)題，在我恭喜你挑了一個(gè)輕松活之前，請(qǐng)你再去確認(rèn)你是否羅列了所有要做的事情和正確評(píng)估了他們所需要的時(shí)間。這時(shí)候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時(shí)間（也意味著質(zhì)量）了。按照什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲？這個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略！我們?cè)诘谌?jié)提到過(guò)的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗(yàn)是如果你什么都趕進(jìn)度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒(méi)做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因?yàn)槟承┰蜓诱`，成績(jī)單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級(jí)，而正確排列事情的優(yōu)先級(jí)是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。好，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項(xiàng)目的目標(biāo)、搞清楚了手上的資源，制定了項(xiàng)目的策略，然后編制了項(xiàng)目的整體計(jì)劃，項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段。進(jìn)入這個(gè)階段反而是項(xiàng)目經(jīng)理比較空閑的時(shí)候，不像前期的時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們?cè)谡f(shuō)什么，努力猜測(cè)他們?cè)谙胧裁春退麄兊恼嬲康?，那才是最累人的事情。?dāng)然，小項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理往往自己也是一個(gè)資源，要做很多事情，這時(shí)候反而比誰(shuí)都苦。項(xiàng)目經(jīng)理這段時(shí)間的主要工作是保持和客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)特別要注意，除非你需要對(duì)方給你支持，那么你才需要講得具體一點(diǎn)，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬(wàn)不要說(shuō)一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，比如：“王局長(zhǎng)，最近項(xiàng)目進(jìn)度還算正常，就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況”王局長(zhǎng)：“(*&$”。和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)也要注意這個(gè)問(wèn)題，除非他是一個(gè)技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，否則一般就匯報(bào)進(jìn)度是否正常以及有問(wèn)題時(shí)你的對(duì)策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說(shuō)詳細(xì)一點(diǎn)。和組員開(kāi)會(huì)，除了一些項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤會(huì)議以外，還有很多討論會(huì)，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問(wèn)題。與會(huì)人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點(diǎn)是注重細(xì)節(jié)、缺乏大局觀、有點(diǎn)消極悲觀、自尊心強(qiáng)（如果總結(jié)得不對(duì)，歡迎大家拍磚），所以，你作為會(huì)議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問(wèn)題和記錄下他們的觀點(diǎn)，千萬(wàn)不要做評(píng)判者的角色。一個(gè)問(wèn)題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個(gè)方面，就自己的角度發(fā)表見(jiàn)解，除非一些很特別的情況，你都應(yīng)該認(rèn)為，他們提出的方案，從他們的角度來(lái)看是最合理的。你的長(zhǎng)處是掌握事情的優(yōu)先級(jí)，評(píng)估各個(gè)方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見(jiàn)得出一個(gè)合適的（而不是正確的）方案。所以，在會(huì)議上，你要充分尊重每一個(gè)人和他的意見(jiàn)，夸獎(jiǎng)那些意見(jiàn)提得比較好的人，千萬(wàn)不要把會(huì)議帶入無(wú)休止的爭(zhēng)論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍）。會(huì)后，你自己寫(xiě)文檔，做決定。會(huì)議上大家的面子都被照顧了，自然實(shí)施起來(lái)的阻力就小，如果還有意見(jiàn)的，你就私下找他聊，如果還不能說(shuō)服他，你就要讓他明白，因?yàn)槟阖?fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目、你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，所以，這個(gè)優(yōu)先級(jí)應(yīng)該你來(lái)判斷。組織中的高層，并不見(jiàn)得水平會(huì)比一般的成員高，但是，他要承擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)，加之信息的不對(duì)稱(chēng)性，所以，對(duì)事情的優(yōu)先級(jí)的判斷肯定比下屬?gòu)?qiáng)。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，內(nèi)部管理還要注意的一點(diǎn)是時(shí)刻強(qiáng)調(diào)以驗(yàn)收為目的的思想，每個(gè)任務(wù)的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡(jiǎn)潔明快】，這個(gè)要求我就不知道如何檢查。所以，給開(kāi)發(fā)小組布置任務(wù)的時(shí)候就要考慮如何檢查結(jié)果，比如我見(jiàn)過(guò)一個(gè)計(jì)劃，里面有一個(gè)任務(wù)【開(kāi)發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個(gè)任務(wù)，除了讓這些人去參加一些專(zhuān)業(yè)認(rèn)證考試，否則，結(jié)果很難被檢查。所以，時(shí)刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶(hù)交付是項(xiàng)目經(jīng)理一直要注意的事情，我聽(tīng)說(shuō)有些老項(xiàng)目經(jīng)理拿到項(xiàng)目是倒排計(jì)劃的，即首先看如何驗(yàn)收和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，然后決定工作計(jì)劃。很多項(xiàng)目開(kāi)始了很久，還不知道如何驗(yàn)收，那么這個(gè)項(xiàng)目出問(wèn)題的可能性就很大了。做項(xiàng)目就是為了驗(yàn)收，我們的角色不是研究機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動(dòng)后得到結(jié)果。另外我插一句：我是極其不主張到客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)發(fā)的。尤其是一大群技術(shù)人員直接和客戶(hù)交流，很容易引起沖突和矛盾（技術(shù)人員的本性決定的）。我的做法是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目實(shí)施人員到現(xiàn)場(chǎng)，軟件開(kāi)發(fā)人員還是在公司做項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施人員就是初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶(hù)的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱(chēng)“皮厚”。他們是客戶(hù)和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機(jī)動(dòng)靈活，以后可以有很多方向可以轉(zhuǎn)，比開(kāi)發(fā)人員的路要寬得多。接著，我們?cè)僬務(wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問(wèn)題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標(biāo)，即需求變更；另一種是沒(méi)改變目標(biāo)，但是客戶(hù)不滿(mǎn)意目前的實(shí)現(xiàn)方式，大到流程的實(shí)現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類(lèi)。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶(hù)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，慢慢想清楚了問(wèn)題，改變了以前的思路。這時(shí)候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點(diǎn)：1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶(hù)是否簽過(guò)字，如果沒(méi)有，趕緊把你的工作停下來(lái)，趕快再和客戶(hù)自己確認(rèn)一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說(shuō)話(huà)沒(méi)有憑據(jù)；2.和客戶(hù)坐下來(lái)，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達(dá)到相同目的，但是對(duì)你來(lái)說(shuō)有代價(jià)更小的選擇？3.（項(xiàng)目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶(hù)指定一人簽字（否則客戶(hù)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)力來(lái)插一杠子，你就廢了），以正式項(xiàng)目文件的方式提交給你，然后，你做評(píng)估分析，分析對(duì)成本、進(jìn)度的影響，在你的領(lǐng)導(dǎo)同意后，出相應(yīng)意見(jiàn)書(shū)，主要是要說(shuō)明更改設(shè)計(jì)的原因和指出由此帶來(lái)的不確定后果（這個(gè)東西先寫(xiě)出來(lái)，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯(cuò)）。然后再讓客戶(hù)在上面簽字。見(jiàn)過(guò)醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責(zé)條款嗎？對(duì)，就學(xué)習(xí)那個(gè)，讓大家都意識(shí)到任何的更改都有成本和代價(jià)。恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”壓力和挑戰(zhàn)讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專(zhuān)業(yè)人士，此前一直作為團(tuán)隊(duì)的成員而工作，但從來(lái)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。你發(fā)現(xiàn)突然之間你要負(fù)責(zé)一個(gè)時(shí)間緊迫的項(xiàng)目，并要為十幾個(gè)甚至幾十個(gè)人扮演協(xié)調(diào)員的角色，而你幾乎對(duì)此毫無(wú)準(zhǔn)備。 對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，從團(tuán)隊(duì)的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢(shì)頭，也可以毀掉你的整個(gè)職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會(huì)“領(lǐng)導(dǎo)”的涵義。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，你必須掌握五條：管理過(guò)程；樹(shù)立威信；邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人；適度民主。 1. 關(guān)鍵是管理過(guò)程 首先要學(xué)會(huì)如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理。 對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過(guò)的重要任務(wù)。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因?yàn)槟阋幌蚴怯H自動(dòng)手的，所以問(wèn)題解決起來(lái)并不困難。但你必須學(xué)會(huì)讓別人幫你解決問(wèn)題。 康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)11人的團(tuán)隊(duì)。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會(huì)挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉啵窒碌娜司妥龅迷缴?，也越來(lái)越缺乏積極性。他們會(huì)把工間操的時(shí)間拖得很長(zhǎng)，對(duì)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題也要等待特別的指示。 康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認(rèn)為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快?！笨岛芸煲庾R(shí)到自己的工作不是替整個(gè)小組完成任務(wù)，而是提供方向、動(dòng)力和工具。實(shí)際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。 要關(guān)注管理過(guò)程，而不是內(nèi)容 。 美國(guó)巴布森學(xué)院的安唐納倫教授總結(jié)說(shuō)：“要管理過(guò)程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動(dòng)。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成工匠，這只能使下屬承擔(dān)越來(lái)越少的責(zé)任?！?既管理過(guò)程又管理內(nèi)容會(huì)大大降低團(tuán)隊(duì)的積極性。靈感公司的布萊恩阿舍原來(lái)是一名程序員，最近升任項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司擁有900萬(wàn)用戶(hù)的旗艦產(chǎn)品個(gè)人財(cái)務(wù)軟件。“作為項(xiàng)目經(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)、發(fā)布出去、定位和找到目標(biāo)客戶(hù)。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級(jí)去做的？哪些是今天必須作出決定的？” 阿舍運(yùn)用了工程學(xué)的思維模式來(lái)應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。他找出對(duì)于項(xiàng)目成功至為關(guān)鍵的三個(gè)因素，每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時(shí)，他會(huì)判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒(méi)有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個(gè)工程師中進(jìn)行分派?！拔以跓o(wú)關(guān)痛癢的事情上浪費(fèi)了大量時(shí)間。我不得不問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費(fèi)時(shí)間？”2. 威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本 沒(méi)有主見(jiàn)，不能堅(jiān)持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo) 。 當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場(chǎng)生涯的一個(gè)重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團(tuán)體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯(cuò)誤的。阿舍說(shuō)：“不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就架子十足。輕松一點(diǎn)。人們希望看到原來(lái)的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺(jué)工作是愉快的。你不能忘了你是誰(shuí)?！?這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。南希陶樂(lè)剛剛接任新崗位時(shí)，下屬們對(duì)她很不以為然。這個(gè)小組已經(jīng)在一起工作了六個(gè)月的時(shí)間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式，對(duì)此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對(duì)日?，嵤鹿艿煤芗?xì)。但陶樂(lè)不是這樣。她只抓大事。前任善于表達(dá)和說(shuō)理，而她認(rèn)為自己比較靦腆。 “大家確實(shí)喜歡她，而不了解我?！彼貞浾f(shuō)，“團(tuán)隊(duì)的成員不會(huì)自動(dòng)尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過(guò)具體事例顯示自己的能力?！彼チ饲叭魏雎缘膬杉笫吕眄樅鸵晃魂P(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能細(xì)節(jié)問(wèn)題則讓組員們放手去做。 陶樂(lè)的目標(biāo)很清楚：“把產(chǎn)品做出來(lái)?！彼x擇用自己的方式指導(dǎo)這一過(guò)程，最終領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)克服了前進(jìn)中的困難。 有不當(dāng)之處要適度修正。 這并不等于說(shuō)新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項(xiàng)目不久，一名下屬找他單獨(dú)談話(huà)，而且是有備而來(lái)。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點(diǎn)的清單，足足有兩頁(yè)紙，表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。阿舍采納了建議?！白鳛榻?jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來(lái)很容易，可以讓她感到愉快而有益?！?但改變是有限度的?！扒耙晃唤?jīng)理事事迎合她并不意味著我也會(huì)這樣。那樣我就不是我自己了?！?. 邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)是成功之路 把握角色，外行就能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。 有些時(shí)候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對(duì)部門(mén)的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來(lái)的尷尬呢？在這樣的時(shí)候，即便從行政序列上講團(tuán)隊(duì)成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)。 波音公司的布魯斯莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型項(xiàng)目的經(jīng)理時(shí)，他認(rèn)識(shí)到作為對(duì)某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個(gè)項(xiàng)目要加長(zhǎng)機(jī)身，他也必須擴(kuò)展自己的技能，并在這同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)別人。 “你得為新的角色建立威信，同時(shí)還得豐富自身的知識(shí)，”他說(shuō)，“如果你看人看得很準(zhǔn)，就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專(zhuān)家，并開(kāi)始依賴(lài)他們獲取信息?！?在需要邊學(xué)習(xí)，邊領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，如何達(dá)到一種平衡呢？莫拉維克說(shuō)：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專(zhuān)家。”（相關(guān)報(bào)道參見(jiàn)本期34頁(yè)“外行管內(nèi)行，有何不可”一文） 沒(méi)有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)。 柯里沙平被任命為一家天然氣公司的客戶(hù)開(kāi)發(fā)小組經(jīng)理時(shí)，必須實(shí)現(xiàn)個(gè)人技能的新跨越。他在油田作業(yè)部工作過(guò)三年，對(duì)自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營(yíng)銷(xiāo)和流程設(shè)計(jì)。而且他面臨一個(gè)更棘手的基本問(wèn)題：他的小組在公司中沒(méi)有先例可循，他和他的組員都不知道如何開(kāi)展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法?！?“接到任命時(shí)我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個(gè)小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點(diǎn)作用，以及能起什么樣的作用?！鄙称降慕M員們和他一樣心存疑慮。為了開(kāi)創(chuàng)客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)，這些人已經(jīng)在一起工作了四個(gè)月，但一直沒(méi)有一位正式的領(lǐng)導(dǎo)。沙平的自我介紹很快引來(lái)了小組成員對(duì)他的一場(chǎng)集體面試。 “他們反過(guò)來(lái)向我提了一堆問(wèn)題。你認(rèn)為這個(gè)小組應(yīng)該怎么搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)流程？你打算怎么支持我們？” 那么新領(lǐng)導(dǎo)是如何回答這些問(wèn)題的呢？他說(shuō)：“我承認(rèn)我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒(méi)有預(yù)設(shè)的條條框框時(shí)，就說(shuō)：那咱們一起干吧！” 這是幾年以前的事情了?，F(xiàn)在，沙平仍不認(rèn)為自己成了行家?！叭绻銌?wèn)我：你能替你的小組完成工作嗎？我會(huì)說(shuō)不能。但是，如果你問(wèn)他們：你們能做柯里為小組所做的事情嗎？我希望他們的回答也是不能?！?. 領(lǐng)導(dǎo)單位就是領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人 領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人，而不是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而是領(lǐng)導(dǎo)組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)人。這句話(huà)言簡(jiǎn)意深。成員各有各的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，偏好，盲區(qū)和痛處。專(zhuān)家稱(chēng)，要想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須首先學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)一對(duì)一的活動(dòng)。 心理學(xué)家和團(tuán)隊(duì)專(zhuān)家哈維羅賓斯說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最重要的技巧就是要學(xué)會(huì)與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對(duì)待他們，然后才能讓他們跟隨你?！?對(duì)于波音公司的布魯斯莫拉維克來(lái)說(shuō)，帶領(lǐng)300人造一架飛機(jī)，很難實(shí)施一對(duì)一的領(lǐng)導(dǎo)?！拔沂窒?5%的人都是從其他部門(mén)領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對(duì)他們施加影響?！?他怎樣對(duì)這幾百號(hào)人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問(wèn)問(wèn)他們進(jìn)展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責(zé)別人。大多數(shù)人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來(lái)幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號(hào)施令的?！?為了凝聚人心，莫拉維克反復(fù)向團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員灌輸一個(gè)基本的信條：“我們都是來(lái)造飛機(jī)的。如果飛機(jī)能講話(huà)，它希望我們?cè)趺醋?？我們又該怎樣?shí)現(xiàn)它的心愿呢？” 不過(guò)他也注意對(duì)小組成員區(qū)別對(duì)待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書(shū)。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點(diǎn)鐘的時(shí)候，授權(quán)書(shū)放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈?！爱?dāng)時(shí)他的眼神實(shí)在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說(shuō)：??？你真給面包圈??？” 要認(rèn)識(shí)到忽視個(gè)人要求的惡果 柯里沙平付出了沉重的代價(jià)才懂得不能忽視個(gè)人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績(jī)，但有人開(kāi)始離職。其中一人對(duì)小組的工作方式不滿(mǎn)。她是一個(gè)“干凈利落”派，不能忍受項(xiàng)目中一些長(zhǎng)久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿(mǎn)足她的要求。另一個(gè)人因?yàn)樾匠昶缫暥o職?！拔覍?duì)這件事情未予理睬，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我覺(jué)得自己對(duì)此無(wú)能為力。但是她覺(jué)得不公平而最終選擇了離開(kāi)。我沒(méi)有看到小組成員的個(gè)人需要?，F(xiàn)在看來(lái)，問(wèn)題不解決只會(huì)惡化，我本應(yīng)該及早做點(diǎn)什么?！?. 茫然時(shí)不妨適度民主 如何領(lǐng)導(dǎo)從前的同事，不妨問(wèn)問(wèn)他們 。 參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)參與？對(duì)于一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，最難的一件事就是如何讓組員適時(shí)、適度地參與。如果新領(lǐng)導(dǎo)是從原團(tuán)隊(duì)中提拔上來(lái)的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來(lái)朋友的發(fā)言呢？ 但這也并非難不可及?？敌碌卤惶岚螢?1人小組的領(lǐng)導(dǎo)后，原小組中有他四個(gè)要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系。“我雖然當(dāng)了他們的領(lǐng)導(dǎo)，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對(duì)我平等看待，但好像大家把我當(dāng)成了上級(jí)?！遍_(kāi)頭的幾周很是難堪，他對(duì)小組的工作也沒(méi)做多少指導(dǎo)?？迪蛐〗M提出這個(gè)問(wèn)題：到底應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺(jué)得他過(guò)慮了，公事公辦嘛?！耙苍S我對(duì)這個(gè)問(wèn)題有點(diǎn)耿耿于懷，但是談開(kāi)了能幫助我減輕恐懼?！?參與決策的總是少數(shù)人。 布萊恩阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務(wù)是搞清個(gè)人財(cái)務(wù)軟件的新版本應(yīng)該包括哪些功能?！办`感公司非常注重共識(shí)，”他說(shuō)，“我們花了六到七周的時(shí)間討論。最后我說(shuō)：我們得作一個(gè)決定了，得開(kāi)始編程了。很難界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時(shí)候大家說(shuō)得差不多了，該進(jìn)行下一步了?！?最終，作出決定意味著發(fā)布命令。阿舍讓五位資深的經(jīng)理把50個(gè)人腦力激蕩的成果匯總起來(lái)，排定優(yōu)先次序?！拔覀冃枰贁?shù)人的高度參與來(lái)簡(jiǎn)化問(wèn)題、找到優(yōu)先事項(xiàng)，然后前進(jìn)?！?1. 在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中提供方向性、研究、規(guī)劃指導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)力） 2. 作為項(xiàng)目組的核心角色指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組成員，使他們能迅速的脫離困境 3. 給項(xiàng)目組成員提供更多資源、時(shí)間、激勵(lì)上的支持 4. 和項(xiàng)目組成員，用戶(hù)/客戶(hù)，項(xiàng)目上級(jí)，其他團(tuán)隊(duì)，以及其他項(xiàng)目干系人保持清晰/及時(shí)的溝通 5. 及時(shí)有效的協(xié)調(diào)和解決項(xiàng)目的問(wèn)題和項(xiàng)目組成員之間的矛盾/問(wèn)題 6. 及時(shí)有效的調(diào)整計(jì)劃（比如在范圍變更，任務(wù)延時(shí)，或者資源緊缺等情況），這是節(jié)省成本的好途徑 7. 在項(xiàng)目整個(gè)生命周期中給團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)提供建議和反饋支持。 8. 理解項(xiàng)目管理既是藝術(shù)也是科學(xué)，方法、技巧和培訓(xùn)對(duì)于運(yùn)作一個(gè)項(xiàng)目是至關(guān)重要的；PM過(guò)程需要各種指南、標(biāo)準(zhǔn)、模版、規(guī)則，所以是科學(xué)，PM過(guò)程需要指導(dǎo)別人、管理變化、管理心態(tài)，甚至在關(guān)鍵時(shí)刻（不容許過(guò)多考慮，但是必須要下斷言）的決策，所以也是藝術(shù)。 9. 正式的授權(quán)給項(xiàng)目組成員，好讓他們能夠有效的、無(wú)擔(dān)憂(yōu)的做一些關(guān)鍵的決定 10.走動(dòng)式管理，卷起袖子馬上干，每天激情投入直到項(xiàng)目成功結(jié)束【IT168 管理】你受指派負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，過(guò)去你沒(méi)有這樣的經(jīng)驗(yàn)，你的專(zhuān)業(yè)知識(shí)也和項(xiàng)目?jī)?nèi)容沒(méi)有太大的關(guān)系。究竟如何才能確保這個(gè)項(xiàng)目成功推動(dòng)？ 你被指派負(fù)責(zé)一項(xiàng)具高度挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，可能是負(fù)責(zé)一宗購(gòu)并案、推出新產(chǎn)品，或執(zhí)行新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)等。不論你負(fù)責(zé)的是哪一類(lèi)項(xiàng)目，都得在有限的時(shí)間與預(yù)算下，扛起為企業(yè)節(jié)省成本、創(chuàng)造利潤(rùn)的目標(biāo)。 然而，身為一名項(xiàng)目經(jīng)理人，過(guò)去你可能沒(méi)有任何類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)，而你的專(zhuān)業(yè)知識(shí)也與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目相去甚遠(yuǎn)。在這樣的情況下，你如何成功推動(dòng)項(xiàng)目？ 在項(xiàng)目管理（The Project Managers MBA）一書(shū)中，作者科漢（Dennis J. Cohen）與葛拉漢（Robert J. Graham）指出，成功的項(xiàng)目經(jīng)理人需要具備幾項(xiàng)重要的知識(shí)與技能，其中包含了解企業(yè)策略、如何提升項(xiàng)目成效、了解顧客等；另外，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將項(xiàng)目視為一個(gè)新創(chuàng)事業(yè)，將自己的角色轉(zhuǎn)換成一名創(chuàng)業(yè)家，了解企業(yè)如何為股東、顧客與企業(yè)本身創(chuàng)造價(jià)值。 首先，在推動(dòng)項(xiàng)目之前，項(xiàng)目經(jīng)理必須先了解企業(yè)策略，讓項(xiàng)目和企業(yè)策略結(jié)合。 企業(yè)策略如同方向盤(pán)，讓項(xiàng)目的推行有焦點(diǎn)，不致偏離軌道。舉例來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)的策略著重在強(qiáng)化產(chǎn)品龍頭地位，新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目就不會(huì)把焦點(diǎn)集中于顧客服務(wù)，而會(huì)把目標(biāo)放在產(chǎn)品的創(chuàng)新與速度上。如果項(xiàng)目經(jīng)理人不了解企業(yè)策略，很容易就會(huì)將項(xiàng)目導(dǎo)入與企業(yè)策略相反的方向，最后徒勞無(wú)功。 企業(yè)策略大致有三類(lèi)：建立顧客親密關(guān)系、卓越營(yíng)運(yùn)，與產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)特別強(qiáng)化其中一類(lèi)，但是在其余兩類(lèi)也要達(dá)到產(chǎn)業(yè)一般水準(zhǔn)。例如，以卓越營(yíng)運(yùn)為企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)，講求的是效率與數(shù)量。麥當(dāng)勞就是其中的范例。全球麥當(dāng)勞幾乎都一模一樣，顧客不論走到哪里，都可以有相同的期待；著重于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，它的目標(biāo)顧客則是創(chuàng)新的擁護(hù)者，因此他們會(huì)要求，產(chǎn)品要最好、最新的。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理人清楚公司的策略，在推動(dòng)項(xiàng)目的過(guò)程才不會(huì)偏離軌道，追求和公司不一樣的方向，導(dǎo)致事倍功半。 其次，如何提升項(xiàng)目的成效？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，先要從評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)著手。一般而言，項(xiàng)目成效評(píng)估的重點(diǎn)有三：項(xiàng)目推行的速度、品質(zhì)，以及它所產(chǎn)生的價(jià)值。 通常，一個(gè)項(xiàng)目從概念形成到項(xiàng)目結(jié)束，稱(chēng)為項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間（project cycle time），這個(gè)時(shí)間愈短，企業(yè)就愈快享有項(xiàng)目產(chǎn)生的價(jià)值，投資也愈快得到回收。因此，縮短項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間，可以為企業(yè)增加現(xiàn)金流量、減少項(xiàng)目投資，同時(shí)增加經(jīng)濟(jì)價(jià)值。然而，如何在控制成本的同時(shí)，又兼顧品質(zhì)及縮短項(xiàng)目循環(huán)時(shí)間？以下有六個(gè)原則可供參考： 一、 選派訓(xùn)練有素的項(xiàng)目經(jīng)理人。 選擇項(xiàng)目經(jīng)理人時(shí)，不可以因?yàn)樗羌夹g(shù)背景出身，就委派他為項(xiàng)目經(jīng)理人。項(xiàng)目經(jīng)理人必須充滿(mǎn)熱忱，受過(guò)訓(xùn)練，因?yàn)樗獮轫?xiàng)目成敗負(fù)責(zé)。 二、 迅速建立標(biāo)準(zhǔn)程序。 建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)程序的速度要快，但不需要完善。不完善的標(biāo)準(zhǔn)程序可以讓問(wèn)題凸顯出來(lái)，進(jìn)而加速形成解決問(wèn)題的方案。 三、 組織核心團(tuán)隊(duì)。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由跨部門(mén)的人員組成。由于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的部門(mén)，因此當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，可以獲得不同部門(mén)的意見(jiàn)和奧援，有效解決問(wèn)題。同時(shí)應(yīng)該注意的是，項(xiàng)目成員還應(yīng)該包含終端使用者或顧客。核心成員必須有始有終地參與。 四、 確保團(tuán)隊(duì)成員全職負(fù)責(zé)項(xiàng)目。 為了加速項(xiàng)目的完成，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該一次只負(fù)責(zé)一項(xiàng)項(xiàng)目，避免同時(shí)負(fù)責(zé)多項(xiàng)項(xiàng)目，削弱力量。 五、 團(tuán)隊(duì)成員最好避免分處各地。 團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該在同一個(gè)區(qū)域工作，彼此的溝通協(xié)調(diào)較容易。 六、 高階主管的支持。 項(xiàng)目失敗通常是因?yàn)楦唠A主管沒(méi)有參與。項(xiàng)目一旦開(kāi)始推行，高階主管負(fù)有全程參與的責(zé)任。 此外，在必要的時(shí)候，為了準(zhǔn)時(shí)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)增加額外投資。麥肯錫顧問(wèn)公司曾經(jīng)分析，推出新產(chǎn)品時(shí)，如果項(xiàng)目時(shí)間拖延相當(dāng)于產(chǎn)品生命周期百分之十，潛在利潤(rùn)的損失可能就高達(dá)三；但是，若項(xiàng)目超出百分之五十的預(yù)算，產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)上市，則潛在利潤(rùn)的損失可能只有三。 另外，在推動(dòng)項(xiàng)目的過(guò)程中，必須時(shí)時(shí)刻刻謹(jǐn)記顧客的需求。舉例來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目是為了滿(mǎn)足外在顧客的需求；但某些科技項(xiàng)目的推行，則是為了提升內(nèi)部員工的工作效率。不論項(xiàng)目對(duì)內(nèi)或?qū)ν?，?xiàng)目經(jīng)理人都得先了解目標(biāo)顧客是誰(shuí)，他們有什么需求，才可能達(dá)成項(xiàng)目的成效。 然而在了解顧客之前，先得掌握市場(chǎng)趨勢(shì)。很多項(xiàng)目經(jīng)理人都有一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知，認(rèn)為新品一推出，就會(huì)有人買(mǎi)。事實(shí)證明，這是錯(cuò)誤的觀念。摩托羅拉的銥計(jì)劃就是典型的例子，這項(xiàng)透過(guò)衛(wèi)星提供通訊的服務(wù)，最后證明沒(méi)有市場(chǎng)。為了避免類(lèi)似事件的發(fā)生，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必需納入行銷(xiāo)人員，以便掌握市場(chǎng)。 此外，項(xiàng)目經(jīng)理人必須區(qū)分顧客及使用者的個(gè)別需求。所謂顧客，是指實(shí)際付錢(qián)購(gòu)物的人，使用者則是實(shí)際從商品受惠的人。舉例來(lái)說(shuō)，母親為嬰兒購(gòu)買(mǎi)濃縮湯，則母親是顧客，嬰兒是使用者。因此，使用者會(huì)直接影響產(chǎn)品的銷(xiāo)售. 項(xiàng)目要能順利執(zhí)行其實(shí)并不簡(jiǎn)單，如果又渉及多個(gè)單位合作，困難程度又大增。取得PMP或IPMP認(rèn)證，只是證明個(gè)人具備了項(xiàng)目管理的基本功夫，距離實(shí)際運(yùn)用其實(shí)還有很大的一段距離。 以下是一位項(xiàng)目經(jīng)理的工作日志片段，我們從他的工作日志來(lái)看項(xiàng)目經(jīng)理的工作。 這些只是項(xiàng)目經(jīng)理工作的片段，相信每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該都有自已悲慘的故事，程度恐怕只有過(guò)之而無(wú)不及。項(xiàng)目經(jīng)理到底應(yīng)該有那些看家本領(lǐng)呢？ 一個(gè)稱(chēng)職的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該要其備以下的能力： 1. 要易于溝通 筆者在2002年時(shí)曾經(jīng)親自問(wèn)過(guò)美國(guó)的一位項(xiàng)目管理專(zhuān)家Dr. William Wells（曾任美國(guó)阿波羅登月計(jì)劃的計(jì)劃主持人），問(wèn)他一位項(xiàng)目經(jīng)理最需要具備的功夫是什幺。那時(shí)他的回答是：“一位項(xiàng)目管理最需具備的有三件事，第一是溝通，第二是溝通，第三還是溝通。” 請(qǐng)您回想一下，在執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，你花費(fèi)最多時(shí)間在什么部份？跟領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作進(jìn)度、跟客戶(hù)介紹產(chǎn)品及說(shuō)明工作成果、跟項(xiàng)目成員交待工作、跟單位內(nèi)的其它人員爭(zhēng)取支持、跟合作廠(chǎng)商協(xié)調(diào)配合事項(xiàng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，一天內(nèi)大部份的時(shí)間幾乎都是在跟人溝通。 溝通，可以很簡(jiǎn)單，也可以很復(fù)雜。對(duì)于部份人來(lái)說(shuō)，反正溝通就是把我的意見(jiàn)表達(dá)出來(lái)嗎，有什么難的?？墒窃陧?xiàng)目過(guò)程中有那幺多的人與項(xiàng)目有關(guān)，因此要考量的，不僅是把意見(jiàn)表達(dá)出來(lái)而已，而在于“在什么樣的時(shí)間，運(yùn)用什么樣的方式，將什么樣的信息，傳達(dá)給什么樣的人”。 很多項(xiàng)目經(jīng)理都是屬于“被動(dòng)式的項(xiàng)目經(jīng)理”。就是“你先說(shuō)你要什么項(xiàng)目信息，我想辦法去弄這些信息出來(lái)給你”。因此，信息整理的工作基本上是沒(méi)有列入工作管制的，只能夠見(jiàn)招拆招，抱著應(yīng)付的心態(tài)來(lái)面對(duì)信息的供應(yīng)。 如果換個(gè)比較主動(dòng)的角度來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理先了解每個(gè)與項(xiàng)目有關(guān)的人想要知道什么，這些信息一定有重復(fù)的地方，然后將這些信息做個(gè)整理歸類(lèi)，不等你開(kāi)口要，我就先提供給你，讓你對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有疑惑，化被動(dòng)為主動(dòng)。這些信息整理歸類(lèi)的動(dòng)作，直接就納入在項(xiàng)目經(jīng)理的工作管制之中，這樣對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，也沒(méi)有任何的“意外”。 講起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)其實(shí)也不難，二個(gè)小時(shí)就可以做好溝通計(jì)劃，幾個(gè)步驟掌握住就好： (1) 認(rèn)識(shí)項(xiàng)目干系人 (2) 分析項(xiàng)目干系人的信息需求 (3) 依照信息需求找出信息種類(lèi) (4) 將信息種類(lèi)歸類(lèi) (5) 決定信息傳遞的周期 (6) 決定信息傳遞方式 (7) 搜集信息 (8) 傳遞信息 (9) 檢討信息傳遞成效2. 要想得周全 項(xiàng)目經(jīng)理有點(diǎn)像魔術(shù)師。事前先考慮要表演那些魔術(shù)，然后將道具準(zhǔn)備好，跟助手、燈光及舞臺(tái)配合，先仿真演練幾遍，指示每個(gè)人互動(dòng)方法，并且事先想到如果發(fā)生問(wèn)題時(shí)如何處置；確認(rèn)都沒(méi)有問(wèn)題后，開(kāi)始表演；表演時(shí)要掌控會(huì)場(chǎng)氣氛，使整個(gè)場(chǎng)子有高潮迭起的感覺(jué)；如果環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，要馬上能夠應(yīng)變，使節(jié)目能夠繼續(xù)下去，而不是就此停頓；節(jié)目結(jié)束后，感謝每個(gè)人的合作，同時(shí)檢討整個(gè)表演的過(guò)程需要改進(jìn)的地方，如此一段表演才算正式收尾。 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任就是掌控全場(chǎng)，把這段表演完美無(wú)缺的呈現(xiàn)出來(lái)。不過(guò)太難了，執(zhí)行過(guò)的項(xiàng)目的人都知道，首先客戶(hù)的需求不容易了解，其次計(jì)劃時(shí)間不夠，再來(lái)執(zhí)行時(shí)問(wèn)題重重，等到收尾時(shí)只能草草了事。 表演魔術(shù)可以事先演練，找出問(wèn)題先解決，執(zhí)行項(xiàng)目可沒(méi)辦法先來(lái)一遍。因此項(xiàng)目經(jīng)理能不能夠?qū)⑽磥?lái)半年、一年或二年如何執(zhí)行及因應(yīng)先“演”過(guò)一遍，就對(duì)項(xiàng)目的成功有很大影響了。而這就靠項(xiàng)目經(jīng)理做計(jì)劃的功夫。做計(jì)劃其實(shí)是很煩人的事，相信每個(gè)人都有經(jīng)驗(yàn)。必須考量有多少時(shí)間、要怎幺做、有誰(shuí)可以做、技術(shù)上是否可以支持、關(guān)鍵技術(shù)是否可以掌握等，做到這個(gè)地步，恐怕早已是滿(mǎn)身大汗。 做個(gè)小練習(xí)：取一張白紙，在紙的上緣首先將要交給客戶(hù)的產(chǎn)品以樹(shù)狀方式畫(huà)出來(lái)。然后在紙的中間，將如何做出這項(xiàng)產(chǎn)品的主要工作步驟（5-6個(gè)即可），以流程圖的方式由左至右用箭頭連起來(lái)；需要供貨商供貨或其它單位配合的部份，以分支的方式指向各主要步驟。 上述步驟，就是整個(gè)計(jì)劃的基礎(chǔ)了。由上圖，可以發(fā)展出細(xì)部的工作步驟及時(shí)間、所需的人力資源及預(yù)算需求、采購(gòu)品項(xiàng)及合同商要求等。如何發(fā)展出這些細(xì)節(jié)，限于篇幅，爾后再論。 這樣還不夠的。再取一張白紙，將執(zhí)行這些工作步驟所可能產(chǎn)生的問(wèn)題列出來(lái)。這個(gè)是很關(guān)鍵的步驟，列的愈多，將來(lái)臨機(jī)處理的狀況愈少（試想如果項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中可能發(fā)生100個(gè)問(wèn)題，你能事先考量到99個(gè)，你只要去擔(dān)心那突然出現(xiàn)的1個(gè)；但如果你只事先考量到1個(gè)，那結(jié)果可就不得了了）。這些問(wèn)題，就是你要先期處理，以減少處理意外狀況的時(shí)間。 二張紙，一個(gè)計(jì)劃的框架就成形了。這樣其實(shí)還不足以執(zhí)行項(xiàng)目，但是最起碼項(xiàng)目經(jīng)理先將整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程大概想了一遍（就有如魔術(shù)師先行彩排一樣），同時(shí)也建立一個(gè)以后細(xì)部計(jì)劃的基礎(chǔ)。由以上的練習(xí)來(lái)看，做計(jì)劃并不難，重點(diǎn)在于去不去想，去不去做。3.要能夠預(yù)測(cè)結(jié)果 日前一個(gè)朋友赴美，飛機(jī)誤點(diǎn)，航空公司沒(méi)有宣布會(huì)擔(dān)誤多久時(shí)間，因此在機(jī)場(chǎng)枯坐了三個(gè)鐘頭。搭乘那班班機(jī)的乘客，有的人需要轉(zhuǎn)機(jī)，有的人有親友在目的地機(jī)場(chǎng)接機(jī)，有的人初次訪(fǎng)美。此時(shí)在機(jī)場(chǎng)看到每個(gè)人都是焦慮的眼神，焦慮的原因在于他們無(wú)法知道誤點(diǎn)多少時(shí)間，所以沒(méi)有辦法控制之后的行程。你的項(xiàng)目是不是也是如此？ 計(jì)劃是“想”，執(zhí)行是“做”。真的去做的時(shí)候，碰到需求、能力、技術(shù)、管理、人力等問(wèn)題，都會(huì)影響到執(zhí)行效果。雖然最后都可以完成，但是如果無(wú)法推測(cè)完成的時(shí)間、成本及產(chǎn)出，項(xiàng)目經(jīng)理就像是那些旅客一樣彷徨無(wú)助。所以項(xiàng)目經(jīng)理除了要會(huì)做計(jì)劃之外，還要能綜合研判情勢(shì)，預(yù)測(cè)項(xiàng)目時(shí)間、成本及產(chǎn)出的結(jié)果。 以一個(gè)一年的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，開(kāi)始之后，項(xiàng)目經(jīng)理就負(fù)了成敗責(zé)任，所有的壓力都落在項(xiàng)目經(jīng)理肩上。每天項(xiàng)目經(jīng)理要想的，不應(yīng)該只是誰(shuí)的問(wèn)題要怎幺解決，今天的日子要怎么過(guò)，而是一年后的今天，我是否可以將客戶(hù)要的東西按時(shí)交付、公司的項(xiàng)目盈余目標(biāo)可以達(dá)成、今天無(wú)法達(dá)成的，剩下的時(shí)間里我應(yīng)該怎么處理才能達(dá)成。所以總的來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要做Micro Management（細(xì)節(jié)管理），同時(shí)還要做到Macro Management（總體管理）。而要做到Macro Management最基本的作法就是從全面預(yù)測(cè)項(xiàng)目結(jié)果，并且采取各種因應(yīng)作法。 要如何預(yù)測(cè)結(jié)果？今天工作延誤，明天也會(huì)延誤，后天也照樣會(huì)延誤，以后到底要如何補(bǔ)回來(lái)呢？傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)是沒(méi)有概念的，結(jié)果是到項(xiàng)目要結(jié)束前才在趕工，到那時(shí)候才發(fā)現(xiàn)所要花的錢(qián)早就把利潤(rùn)吃光了。 比較好的作法是今天發(fā)生問(wèn)題了，找出原因，評(píng)估這個(gè)問(wèn)題如何解決。如果一定得增加時(shí)間及人力，那幺假設(shè)今天這個(gè)工作得延長(zhǎng)二周，照著時(shí)程表推下去，所有相關(guān)工作，包含對(duì)人力資源、合同商、成本的影響為何都要找出來(lái)；再往下看，推到項(xiàng)目完成期限，是否會(huì)延誤（不是所有工作的延誤都對(duì)項(xiàng)目完成時(shí)間有影響的?。?；如果有影響，就要思考后續(xù)的工作要如何先期調(diào)整，以適度的調(diào)配資源。要做這些評(píng)估，較簡(jiǎn)單的方式，可能仍得借助項(xiàng)目管理軟件。目前項(xiàng)目管理軟件，不論是國(guó)內(nèi)或國(guó)外的，都能做到計(jì)劃功能，也能夠經(jīng)由計(jì)劃的調(diào)整，去分析對(duì)整體的影響。 項(xiàng)目經(jīng)理的工作其實(shí)是很復(fù)雜。對(duì)于一個(gè)不愿意看全局的項(xiàng)目經(jīng)理，這些步驟全部在不知不覺(jué)中被省去。但是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由一位沒(méi)有看家本領(lǐng)的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)執(zhí)行重要的項(xiàng)目，公司的時(shí)間、名譽(yù)、獲利及質(zhì)量保證，不僅僅是兒戲。 您的項(xiàng)目經(jīng)理有沒(méi)有這些看家本領(lǐng)呢？【IT168技術(shù)文檔】 在連續(xù)封閉N個(gè)月以及后來(lái)的N個(gè)月的加班后，項(xiàng)目終于以延期N個(gè)月的結(jié)果結(jié)束了。不管曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)多少問(wèn)題，不管項(xiàng)目是否延期，重要的是項(xiàng)目現(xiàn)在已經(jīng)結(jié)束了，所有的項(xiàng)目成員終于都可以松一口氣了。曾經(jīng)在某一天和同事開(kāi)玩笑說(shuō)：在我經(jīng)過(guò)過(guò)的失敗項(xiàng)目中多了一個(gè)項(xiàng)目，以后就能避免同樣類(lèi)型的失敗了。同事們聽(tīng)了，都笑了。在那段時(shí)間里，很久沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)同事們暢快的笑了。 現(xiàn)在，我以我目前的知識(shí)水平，總結(jié)一下項(xiàng)目中存在的問(wèn)題。 1. 合理項(xiàng)目計(jì)劃的制定 我不是很清楚項(xiàng)目組是否在一開(kāi)始就了解這個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模，估算過(guò)項(xiàng)目的成本和工期，做過(guò)資源和技術(shù)的可行性研究。當(dāng)我進(jìn)入這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，就被告知項(xiàng)目將在3個(gè)月內(nèi)完成，當(dāng)時(shí)項(xiàng)目剛進(jìn)入需求調(diào)研階段。在還沒(méi)有了解項(xiàng)目的大部分功能的情況下，就做好了項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃，這樣項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性是否過(guò)高呢？這樣導(dǎo)致項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)計(jì)劃不是按照功能進(jìn)行個(gè)人的計(jì)劃安排和項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了總體把握和調(diào)整制定的，而是按照規(guī)定的時(shí)間制定功能模塊的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。最后，很多功能都沒(méi)有按期完成，也很難按期完成。而且，為了趕進(jìn)度，代碼的質(zhì)量也就沒(méi)有得到保證。（當(dāng)然，代碼質(zhì)量也不止是計(jì)劃導(dǎo)致的，還包括個(gè)人的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)等因素。） 不合理的開(kāi)發(fā)計(jì)劃造成項(xiàng)目不但沒(méi)有按照規(guī)定時(shí)間完成，項(xiàng)目質(zhì)量也不是很好。所以，合理的項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目至關(guān)重要 2. 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定 項(xiàng)目進(jìn)入需求調(diào)研階段，項(xiàng)目所要求的人員并沒(méi)有按照項(xiàng)目的要求到位，還在招聘當(dāng)中。在需求調(diào)研進(jìn)展一段時(shí)間后，項(xiàng)目組進(jìn)行界面原型的開(kāi)發(fā)。此時(shí)，新招聘N人進(jìn)入項(xiàng)目組，參與原型界面的開(kāi)發(fā)，需要說(shuō)明的是他們沒(méi)有任何開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)。在部分功能原型界面設(shè)計(jì)完成，項(xiàng)目組進(jìn)入封閉開(kāi)發(fā)階段。按照項(xiàng)目要求，又加入招聘的N人。同時(shí)，也有N人離開(kāi)項(xiàng)目組。項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)的中前期，人員一直都沒(méi)有按照要求安排到位，團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有得到穩(wěn)定，影響工作進(jìn)度。而且，每次新加人員后，項(xiàng)目組都要安排相關(guān)的培訓(xùn)和業(yè)務(wù)了解，造成時(shí)間和人力的浪費(fèi)。 最可怕的是，人員變更導(dǎo)致不同的人都接手過(guò)同一模塊的現(xiàn)狀，造成現(xiàn)階段代碼維護(hù)的難度加大。所以，不穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度造成不可預(yù)計(jì)的影響。 3. 明確的項(xiàng)目需求 一是為了趕項(xiàng)目進(jìn)度，二是對(duì)業(yè)務(wù)的不了解，三是業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)掌握的差異，在沒(méi)有全部或者大部分業(yè)務(wù)了解確認(rèn)的情況，項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)人員就進(jìn)行封閉開(kāi)發(fā)，相關(guān)業(yè)務(wù)人員也在繼續(xù)了解其他的業(yè)務(wù)。需求的不完整，以及錯(cuò)誤理解，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)期間發(fā)生過(guò)N次的設(shè)計(jì)變更，程序無(wú)數(shù)次的改動(dòng)。而且，在項(xiàng)目測(cè)試過(guò)程中都發(fā)生過(guò)業(yè)務(wù)改變的情況。明確的項(xiàng)目需求，對(duì)高效的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)是多么的重要。 4. 業(yè)務(wù)總體設(shè)計(jì)把握 項(xiàng)目缺乏業(yè)務(wù)