一名稱職行長的職責.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632一名稱職行長的職責 面對一位銀行行長，人人都有幾分俱意。他手中所握的權(quán)利、令普通員工無法企及的高薪以及身為“一把手”的威嚴，都足以讓人心生敬畏！但糟糕的是，在他們中間并沒有多少行長真正擅長于自己的工作。事實上，他們當中只有少數(shù)人稱得上稱職的行長。很多行長甚至不知道自己應(yīng)該做什么，不能圓滿地履行自己的職責，有些人面面俱到、事必躬親；而有些人則事事不管、凡事都交給手下去做。其實，行長的工作內(nèi)容很簡單，只不過，要圓滿完成卻不容易。稱職行長的職責行長的職責包括了一切事務(wù)，尤其是在改制后的國有商業(yè)銀行和股份制及民營銀行。行長要為銀行的成敗負責。銀行的運營、市場營銷、銷售、戰(zhàn)略、財務(wù)、文化、人力資源、公關(guān)等等，都需要行長一肩挑，很像“一家之長”。1、行長的首要任務(wù)是制定銀行戰(zhàn)略與愿景。高級管理團隊能幫助行長制定銀行的戰(zhàn)略，投資者能幫助行長審批戰(zhàn)略計劃可行與否。但是，銀行的發(fā)展方向最終還是由行長來定，尤其是股份制銀行，因為他要為全體股東負責。銀行將進入哪些市場?迎戰(zhàn)哪些競爭對手?推出哪些適時的金融產(chǎn)品？如何使你的銀行與眾不同?行長要決定銀行的財務(wù)預(yù)算怎么做；行長要打造銀行與其他銀行的伙伴關(guān)系；行長還要聘請一個團隊掌控銀行的發(fā)展之舵。2、行長的第二個任務(wù)是打造銀行的企業(yè)文化。工作是由人來完成的，而文化會極大地影響人的行為。一個糟糕的工作場所會令高績效的員工避之唯恐不及。畢竟，他們可以擇良木而棲。一個好的工作場所能夠吸引并且留住出色的員工。文化形成的方式有很多種，但是其基調(diào)是由行長或者說以行長為首的管理團隊來確定的。他的每一次作為或者不作為，都在傳遞有關(guān)銀行文化的信息。他的著裝體現(xiàn)出銀行的工作環(huán)境有多么正式；他和誰說話顯示出誰重要、誰不重要；他對待錯誤的方式，反映出他對待冒險的態(tài)度。他解雇誰，容忍什么，獎勵什么，他的所有這些動作都會極大地影響銀行的文化。每一年的年底的最后一天，都是銀行的年終決算日。銀行的大多數(shù)員工都在忙碌著，為了這一天，員工們忙碌料整整一年而且還經(jīng)常都在加班加點。而當年終決算的關(guān)鍵時刻，如果某銀行的行長正在悠閑地與朋友吃飯、娛樂（雖然這種現(xiàn)象出現(xiàn)的不多），甚至沒有打一個電話問候他的員工，因為他認為他的個人生活是不容打攪的。而在團隊看來，行長的這種不作為表明，他認為自己的個人生活遠比他們?yōu)榱送瓿晒ぷ鞫鵂奚闹苣┖屯黹g休息時間重要。下一次，他們可能就不會這么賣力了。即使行長無意造成這樣的后果，他的行為對銀行文化的不利影響卻是真實存在的。沒有什么能像來自行長的祝賀更能激勵團隊的了，沉默只會令團隊很快喪失工作動力。3、建設(shè)團隊是行長的第三個任務(wù)。行長負責銀行高層管理團隊的人員招聘、解雇和領(lǐng)導(dǎo)工作（國有銀行除外）。高層管理團隊的成員又擔負著組織內(nèi)其他團隊的人員招聘、解雇和領(lǐng)導(dǎo)工作。如果某位高層毫無表現(xiàn)可言，行長必須能夠果斷地解雇他。行長必須解決好在高層團隊成員之間存在的分歧，使他們朝著共同的方向努力。行長通過向下屆傳遞銀行的戰(zhàn)略與銀行發(fā)展的愿景，確定組織前進的方向。有了明確的方向，整個團隊才能集聚力量，讓愿景變?yōu)楝F(xiàn)實。如果說愿景確定的是銀行未來的發(fā)展方向，那么價值觀便是告訴你銀行將如何達成愿景。價值觀概括了在銀行里可以接受的行為。行長通過自己的行動和反應(yīng)，向其他人傳遞組織的價值觀。為了試驗?zāi)稠椥碌慕鹑诋a(chǎn)品而推遲其發(fā)布日期，這種做法表明銀行重視該產(chǎn)品的市場投放。當團隊完全可以避免問題的出現(xiàn)卻沒有避免時，即使它實現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)也不要過分慶賀，這樣做是向員工表明銀行希望他們能在預(yù)防與控制損失方面多下功夫。另外，從行長的舉止中，員工還可以了解與人相處時應(yīng)該堅持的價值觀信任、誠實、坦率。4、分配資金是行長的第四個任務(wù)。銀行所有的財務(wù)預(yù)算都由行長來確定。他為支持銀行戰(zhàn)略的項目提供資金，并叫停那些令銀行虧損或者不支持銀行戰(zhàn)略的項目。他會仔細考慮銀行的各項大額支出，并管理著銀行的資本。如果銀行不能讓從投資者那里籌集來的資金創(chuàng)造至少等值的股東價值，行長就要考慮何時將錢返還給投資者（股份制銀行）。有些行長認為自己對銀行財務(wù)狀況的好環(huán)不承擔責任，但實際上最終還是他們所做出的決策在控制著銀行的財務(wù)命運。對你本身進行評估弄清自己的職責是做好行長的第一步，但是要知道自己在這些方面做得怎么樣，你必須設(shè)計一套評估系統(tǒng)，對你自己進行評估。與行長以下層級的中層經(jīng)理不同，沒有人會告訴行長他的工作績效如何。經(jīng)理們會讓行長知道他正在削弱他們的權(quán)責、他做的決策很糟糕或他在溝通上做得很不足嗎?不大可能。即使行長向他的下屬尋求反饋，下屬們依然擔心直言不諱會葬送自己的大好前程。即使行長采用無記名投票反饋法廣泛征求大家的意見，如果到時行長完全不理會反饋回來的信息，誰又敢懲罰他嗎?董事會應(yīng)該可以監(jiān)督行長的工作，但問題是他們并不了解行長在日常管理中所采取的行動。他們在評估行長的工作績效時，主要關(guān)注的是銀行的股價與戰(zhàn)略，對于行長的日常行為他們無法干涉、也無興趣，或者說沒有辦法做出評論。但是行長的日常行為將決定銀行的生死存亡!如果沒有評估機制，行長們的工作表現(xiàn)將毫無改進。事實上，在松懈的評估辦法下，行長很容易就會覺得自信滿足，即使在他不應(yīng)該盲目自信的時候。只有借助有效的反饋，行長才能知道自己推出的哪些措施正在奏效，而股價沒法告訴你這個問題的答案。外界的評估標準探究的是銀行的表現(xiàn)，而不是它與行長的行為之間的關(guān)聯(lián)。股價走低只能說明銀行出現(xiàn)了問題，至于是什么問題，行長還得去細查。根據(jù)行長的職責去評估他的績效，能使行長學會如何更好地完成自己的工作。正如前文所述，行長的工作是：確定銀行的戰(zhàn)略與愿景、打造文化、領(lǐng)導(dǎo)高管團隊以及分配資金。最后一項任務(wù)比較容易評估，頭三項就不容易了。行長該怎么做才算是在為銀行設(shè)定愿景呢?光是在腦子里形成愿景還不夠，一定要把它傳達給你的員工，這是關(guān)鍵。當員工接收到這條信息時，他們才會知道自己的日常工作是如何給銀行的愿景提供支持的。行長可以通過提問或者傾聽，幫助員工將個人工作與銀行愿景聯(lián)系起來，從而使自己成為一名成功的銀行“夢想家”。銀行企業(yè)文化的打造是一個相當微妙的問題，行長眼中的企業(yè)文化可能與一般員工眼中的大相徑庭。銀行可以設(shè)計一個簡單的調(diào)查問卷來評估銀行的企業(yè)文化，比如：銀行的氛圍是否坦誠，大家追求的是什么樣的價值觀，整個組織的士氣如何等等。調(diào)查問卷的設(shè)計并不深奧，可以參考一些書籍和資料。它們?yōu)槲覀兲峁┝艘恍┓浅０舻脑u估企業(yè)文化整體狀況的問卷，只要稍作修改就可使用。另外，查一下員工的流失率。如果95的員工都說他們迫不及待要著手去工作，這說明在某些方面，銀行做得不錯。如果員工很少有離職，并且銀行還能以低于市場價的薪酬吸引到精英人士的加盟，這說明銀行的文化因素在發(fā)揮著很大的作用。如果你的員一個接一個地離開，那就要看看是不是銀行的文化出了問題。行長在團隊建設(shè)方面的工作做得成不成功，可以通過團隊本身來檢測。因為團隊成員通常都知道他們什么時候工作最得力。另外，他們還可以通過評估一些特定的行為，來為自己的團隊評級。例如，“我可以信賴我的同事”；“我的同事會按時交付分配給他們的那部分工作任務(wù)”；“每個成員都知道團隊對他們的期望是什么”。定期讓團隊進行自我評估可以幫助行長追蹤了解團隊所取得的進步，磨練并提高他平穩(wěn)管理團隊的能力。最容易評估的是行長分配資金的能力。事實上，財務(wù)上的評估指標也就是那些已經(jīng)向公眾公開的數(shù)據(jù)：銀行的利潤以及股價。但是，行長怎樣才能將這些數(shù)據(jù)與他在實際工作中所做出的決策掛起鉤來呢?在財務(wù)經(jīng)理的協(xié)助下，行長可以設(shè)置與自己的業(yè)務(wù)非常契合的財務(wù)指標。不過有時，最適當?shù)倪€是傳統(tǒng)的指標，例如經(jīng)濟增加值(EVA)或資產(chǎn)回報率。有時，行長可能想設(shè)置一些與業(yè)務(wù)相關(guān)的指標：例如培訓投資回報率（當銀行非常重視給員工提供最先進的培訓時)。通過監(jiān)控多個這樣的指標，行長可以學會將他在預(yù)算上所做的決策與銀行的業(yè)務(wù)成果掛上鉤。最終，他便能夠使投資者投入到銀行里的每一元錢產(chǎn)生超出一元錢的股票價值。行長常犯的幾個錯誤如果行長沒有很好地理解自己的職責，或者沒有設(shè)定好有效的評估體系，他就有可能做出有損銀行之舉。不過話說回來，這份工作也可能扭曲他本人的一些價值觀，因為權(quán)力會導(dǎo)致腐敗，而行長的權(quán)力在銀行往往是最大的。行長太容易在不知不覺中“變質(zhì)”了。他們可能會把自己當下屬時的情形忘得一干二凈(如果他們曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷的話)。對于不想聽到的反饋，他們可能會愛聽不聽，沒人敢責難他們。當他們想管事的時候，他們可能會繞過指揮鏈，直接插手。他們可能會隨意給自己加薪，并且堅信這是他們應(yīng)得的。對自己的日常行為缺乏責任感，也會令行長人神共憎。一旦出錯，他可能會責備身邊每一個人，卻無視自己的缺點。有一位行長抱怨說：“我下面的那些人什么事也辦不成?！笔獠恢敵跽衅杆麄兊目赡苷撬约?。是他雇的人無法勝任工作，還是他沒有清晰地向這些員工傳達工作目標?這名行長聲稱：“市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化?！边@是一個很漂亮的推卸責任的借口。但是，在風云變幻之中預(yù)測市場發(fā)展的態(tài)度，令銀行處于不敗之地不就是行長的工作職責嗎?如果沒有人去監(jiān)督他的誠信問題，行長可能會逐漸推卸自己所有的責任。自大也是行長的一個軟肋?！拔沂切虚L，所以我對業(yè)務(wù)的了解程度要勝過其他任何人?！痹掚m這么說，實際情況卻并非如此。因為沒有一個行長能通曉所有的職能領(lǐng)域。一個盡職的行長關(guān)注的應(yīng)該是大局。如果他了解的細節(jié)比下屬還要多，這只能說明：他要么是聘請了錯誤的人，要么是把自己的時間花在了錯誤的組織層級。如果行長是在完全必要的情況下管理運營上的事務(wù)，那無可厚非。不過，他應(yīng)該盡快聘請出色的運營經(jīng)理幫他分擔這些工作，而自己應(yīng)重新回到統(tǒng)領(lǐng)全局的位置上。另外，如果他以為自己是行長就永遠都不會犯錯，那就得當心了。如果沒有人監(jiān)督他的日常工作并提供高質(zhì)量的反饋，行長就可能誤以為他的行動將帶領(lǐng)銀行邁向成功。事實上，他的做法可能完全錯誤，而下面的員工卻可能為了彌補他的過失而忙得一塌糊涂。此外，銀行并不會懲罰行長的失職。即使行長工作表現(xiàn)差強人意，遠未發(fā)揮出他作為一個行長可以或者說應(yīng)該具備的能力，他也可以安穩(wěn)度日（尤其是在國有商業(yè)銀行）。給銀行制定愿景是行長的工作，但是，如果他看不遠，卻沒有誰能夠提醒他。行長并不會因為目光短淺而受罰。這種類型的失職是行長最大的敵人。他可能會因為無法突破自己的思維定勢而淪為平庸之才。以前，人們一直以為在四分鐘之內(nèi)跑完一英里是不可能的，直到英國選手班尼斯特(Roger Bannister)在1954年打破了這一極限?，F(xiàn)在，這已經(jīng)算不了什么了。同樣，如果行長認識不到其實自己可以做得更好，他的潛力就可能因此而發(fā)揮不出來。如何煉就高超領(lǐng)導(dǎo)力這是一些簡單、容易并且不費多少時間的指導(dǎo)方法，它們可以幫助行長克服一些工作上的難題，幫助他們與員工持續(xù)溝通，幫助他們保持謙遜的態(tài)度，幫助他們在獲得更大的成功時繼續(xù)學習新知。這些建議易學易操作，并且能夠帶來實實在在的效果。1、和下屬持續(xù)溝通行長應(yīng)該尊重銀行的普通員工。正是這些“小人物”把你的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。好好想一想，然后問自己一個問題：如果讓我去做他們的工作，我能夠做得像他們那么好嗎？如果答案是肯定的，說明你聘錯人了，趕快換人！如果答案是否，說明他們在自己的專業(yè)領(lǐng)域略勝你一籌，你應(yīng)該去和他們當中的每一個人交談(一天一次，每次都選不同的人)，向他們學習。以一個開放的心態(tài)去傾聽，去學習。了解他們的工作，詢問他們在工作中哪些東西派得上用場，哪些派不上。最重要的是，在傾聽他們的意見時，不要妄加評論。你的目的是了解他們對這個世界的感受，而不是把你的感受強加給他們。了解他們的生活，找出他們的動力來源。為什么他們選擇為你而不是為別的銀行工作；只要花上幾分鐘的時間去了解他們的生活，你就能極大地豐富自己對他們的認識，你才會知道他們有多與眾不同，而在某些方面又多么相似。從服務(wù)的角度出發(fā)，與他們分享你制定的愿景，讓他們了解你的工作。詢問他們是否知道他們的工作是如何與銀行的運營事務(wù)相配合的。如果他們不知道，就幫助他們了解自己的工作是如何與銀行的愿景掛上鉤的。如果他們對銀行的發(fā)展方向有疑惑，就給他們解釋清楚。詢問他們，為了幫助他們發(fā)揮出最大潛力，你能做些什么，然后照著去做。2、保持謙遜態(tài)度你必須經(jīng)常向員工表示對其工作的認可。沒有下面的員工，你的夢想和計劃就沒有任何意義。你應(yīng)該抓住每一個可能的機會，向你周圍的人表示對其所做貢獻的認可，尤其是要在公開場合表揚他們。大多數(shù)行長都很少能聽到反饋意見，而正面反饋更是稀罕得不得了。要勇于承擔責任。當事情沒有按你沒想的那樣發(fā)展時，不管是不是你的錯。你都要為此負起責任。與急于將錯誤歸咎于他人的心態(tài)相比，一個勇于負責的心態(tài)將使你獲得更大的影響力。定期審視事情的發(fā)展狀況，并且要問自己：“我能不能做點別的(或者序止做某事)，讓局面發(fā)生積極的變化?！贝_定了你應(yīng)該采取什么行動后，就去做吧。當你勇敢地承擔起責任，而不是急于責備他人時，你會十分驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己在客觀上所擁有的權(quán)力要比過去多得多。向?qū)嵲拰嵳f的顧問尋求意見，讓他們幫助你對自己的行為負責。有時董事會會給行長提供如實的反饋，但是，他們并不了解你的日常行為。所以，行長要積極地向第三方尋求反饋，包括朋友、同級以及合作伙伴等等。把你的問題和他們說說。告訴他們你是如何處理這些問題的，然后向他們尋求坦率的評價。銀行里的每個人都有義務(wù)向別人說明自己的行為，惟獨行長除外。所以，你自己必須盡最大的努力對自己的行為負責。了解自己的不足之處。問問自己，“如果讓別人來做我現(xiàn)在做的工作，有沒有人能比我做得更好?”如果答案是肯定的，把那個人找出來，讓他來指導(dǎo)你更好地完成工作。如果答案是否定的，向你的顧問、競爭對手以及員工求證這個答案。很多銀行之所以最終灰飛煙滅，就是因為行長無理由得自大，以為自己就是最好的。為你的管理團隊(包括你在內(nèi))制定適當?shù)目冃藴?。確保組織成員都知道你的目標，知道他們可以從你這里得到哪些援助。你必須做一個負責任的人。如果你無法達成自己之前所制定的目標，就不要拿獎金，不要無端給自己漲薪水。你是如何對待一個沒有達成工作目標的普通員工的，就如何對待