海氏工作評價系統(tǒng).doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除海氏工作評價系統(tǒng)一、海氏工作評價系統(tǒng)：海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導圖表一形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華海于1951 年研究開發(fā)出來。它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。海氏工作評價系統(tǒng)實質上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構成，具體敘述見表1。二、下面將對表1-海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任三因素及其各子因素做如下說明：1、技能水平技能水平是知識和技能的總稱，它由3 個子因素構成 專業(yè)理論知識對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8 個等級，從基本的（第1 級）到權威專門技術的（第八級）。等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復印機操作員B、初步業(yè)務的能同時操作多種簡單的設備以完成接待員、打字員、訂單收訂員一個工作流程C、中等業(yè)務的對一些基本的方法和工藝熟練，需人力資源助理、秘書、客戶服具有使用專業(yè)設備的能力務員、電氣技師D、高等業(yè)務的能應用較為復雜的流程和系統(tǒng)，此調度員、行政助理、擬稿人、系統(tǒng)需要應用一些技術知識（非理論性的）維修領班、資深貿易員E、基本專門技術對涉及不同活動的實踐所相關的技會計、勞資關系專員、工程師、術有相當?shù)睦斫?，或者對科學的理人力資源顧問、中層經理論和原則基本理解F、熟悉專門技術通過對某一領域的深入實踐而具有人力資源經理、總監(jiān)、綜合部相關知識，或者/并且掌握了科學理論門經理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術精通理論，原則和綜合技術專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權威專門技術在綜合技術領域成為公認的專家公認的專家管理決竅等級說明職位.起碼的僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導和經理、業(yè)務員.相關的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調等主任、執(zhí)行經理.多樣的決定一個大部門的方向或對組織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經理.廣博的決定一個主要部門的方向，或對組織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO 、大型組織的副總.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO 人際技能等級說明職位1、基本的對多數(shù)崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調度員、打字員2重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調員、青年輔導員3、關鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、副總2、解決問題的能力解決問題的能力有兩個子因數(shù)。 思維環(huán)境: 思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。 思維難度：指思維的復雜程度。思維環(huán)境的等級劃分A、 高度常規(guī)性的：有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助。B、 常規(guī)性的：有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。C、 半常規(guī)性：有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當?shù)膮f(xié)助。D、 標準化的：有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。E、 明確規(guī)定的：對特定目標有明確規(guī)定的框架。F、 廣泛規(guī)定的：對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、 一般規(guī)定的：為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、 抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考。思維難度的等級劃分：1、 重復性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。2、 模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇。3、 中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案。4、 適應性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案。5、 無先例的：新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。3、承擔的職務責任承擔的職務責任有三個子因數(shù)。行動的自由度職務對后果的影響職務責任行動的自由度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導.體力勞動者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導普通維修工一般文員B、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導貿易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導。秘書、生產線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導大多專業(yè)職位、部分經理、部分主管E、方向性指導的僅就本質和規(guī)模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托關鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO. 職務對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理S、分攤此崗位對結果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結果督導、經理、總監(jiān)、副總裁三、利用海氏工作評價系統(tǒng)對職位進行工作評價舉例海氏工作評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導圖表。下面我們利用海氏工作評價指導圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這一個職位進行工作評價。表2 是供技能水平評價用的工具?，F(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值評價。營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。產品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。表3 是用來評定解決問題能力的工具。下面我們根據(jù)解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的解決問題能力評價。營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。產品開發(fā)工程師在產品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6 級“廣泛規(guī)定的”；但由于產品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。表4 是用來對職務責任進行評定的工具。下面我們根據(jù)承擔的職務責任評價圖表對小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的承擔的職務責任評價。營銷副總在企業(yè)內地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4 級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。產品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該職位在這一因素上的整體評份為264。小車司機班班長行動自由度小，只屬第3 級“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4 級“主要的”；不過他級別太低，對經濟后果的責任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評分為57?，F(xiàn)在我們來分析小車司機班班長、產品開發(fā)工程師、副總這三個職務的“職務狀態(tài)構成”。職務狀態(tài)構成是氏提出，他認為職務具有一定的“形態(tài)”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配，如圖2-2。根據(jù)海氏工作評價系統(tǒng)法，上述三種職務分別屬于以下三種類型：營銷副總屬于“上山型”。該職務的責任比技能與解決問題的能力重要。產品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務的責任不及技能與解決問題能力重要。小車司機班班長屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責任并重。智能與解決根據(jù)三種職務的“職務形態(tài)構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為（40+60）、（70+30）、（50+50）。這樣我們將這三個職務在三個因素上的工作評價得分及其相應權重匯總如下：營銷副總評價總分1400（1+87）40+1056 60%=1680.8產品開發(fā)工程師評價總分304（1+66）70+264 30%=432.448小車司機班班長評價總分175（1+25）50+57 50=137.875根據(jù)上述計算結果可以看出，用海氏工作評價法評價出的分數(shù)，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程較復雜。評價分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場情況確定。海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素描述付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義要使工作績效達到專業(yè)理論知識對該職務要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的第一級到權威專門技術的第八級。技能可接受的水平所必須的管理決為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評水平專門及相應的實際動作技能的總和竅價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼的到全面的。人際技能該職務所需要的溝通、協(xié)調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級。解決問題的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題，提出、權衡與評價對策，做出決策等的能力思維環(huán)境指定環(huán)境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（待同度常規(guī)的）到只做了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的）思維難度指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復性的）， 到完全無先例可借鑒的第五級（無先例的）承擔的職務責任指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小行動的自由度職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）職務對后果形成的作用該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意和提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任。職務責任可能造成的經濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微具體數(shù)量要視企業(yè)的具體情況而定。海氏評價圖表-技能水平管理決竅起碼的相關的多樣的廣博的全面的人際基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵基本重要關鍵技能的的的的的的的的的的的的的的的基50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 本57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 的66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初等66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 業(yè)務76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 的87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中等87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 業(yè)務100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 專業(yè)理論知識的115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等業(yè)務的115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 基本專門技術152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 熟練200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 專門230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 技術264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 專門304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 技術350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 權威350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 專門技術400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 海氏評價-解決問題思維難度重復性的模式化的中間型的適應型的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10% 12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 常規(guī)性的12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 半常規(guī)性的14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 標準化的16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 明確規(guī)定的19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 廣泛規(guī)定的22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 一般性規(guī)定的25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 抽象規(guī)定的29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100% 海氏評價-承擔職務責任職務責任微小少量中量大量職務對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 承擔職務33 38 43 43 50 57 57 66 76 受控制的16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 標準化的25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 5