中建八局ERP未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計-項目-V40-Orcal.doc

中建八局ERP項目未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計項目分冊創(chuàng)建日期：Jul. 24, 2007文檔名稱：中建八局ERP未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計當(dāng)前版本：4.0文檔控制變更記錄日期作者版本變更參考2007/7/24ERP項目組1.0初始版本2007/7/30ERP項目組1.1增加流程圖例說明,增加部門描述2007/8/1ERP項目組1.2增加名詞解釋2007/8/1ERP項目組1.3修改相關(guān)流程及說明2007/8/1ERP項目組1.4 - 1.6修改部門及崗位描述2007/8/14ERP項目組1.7 - 1.8研討后再次修改流程圖以及說明等2007/8/22ERP項目組1.9 - 2.0研討后再次修改流程圖以及說明等2007/8/28ERP項目組3.0專家研討后再次修改流程圖以及說明等2007/8/30ERP項目組4.0根據(jù)黨政聯(lián)席會議的意見修改流程圖和說明審核姓名職位分發(fā)編號姓名位置/崗位目錄文檔控制ii項目管理ERP未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖1中建八局ERP總體業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖1項目管理總體流程1流程圖說明3部門/崗位說明4名詞解釋5PM-1.1項目營銷流程6PM-1.2項目合同簽訂流程11PM-1.3客戶新增與維護(hù)流程14PM-1.4 工程立項流程17PM-2.1 項目工作計劃編制流程19PM-2.2 項目資源策劃24PM-2.3項目收入預(yù)算流程28PM-2.4責(zé)任成本預(yù)算編制流程31PM-2.5計劃成本預(yù)算編制流程35PM-2.6項目狀態(tài)控制流程38PM-3.1項目進(jìn)度跟蹤流程41PM-3.2項目工作計劃調(diào)整流程46PM-3.3項目協(xié)同管理流程51PM-4.1項目工程變更流程55PM-4.2 對發(fā)包人簽證流程58PM-4.3 對分包人簽證流程60PM-5.1項目成本控制流程63PM-5.2項目責(zé)任成本調(diào)整流程66PM-5.3項目成本分析流程68PM-6.1 項目收入確認(rèn)流程71PM-6.2 項目應(yīng)收確認(rèn)流程73PM-7.1項目查詢流程75PM-8.1對分包人結(jié)算流程78PM-8.2對發(fā)包人結(jié)算流程81PM-8.3項目關(guān)閉流程84局-公司-項目各層級項目管理定位綜述87項目管理未來改進(jìn)建議91客戶信息統(tǒng)一管理91工程項目統(tǒng)一編號91規(guī)范項目分類標(biāo)準(zhǔn)92深化營銷費用的管理92加強(qiáng)對項目變更和簽證進(jìn)行管理93項目成本過程管理94項目進(jìn)度過程管理95項目管理ERP未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖中建八局ERP總體業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖ERP總體業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖總體業(yè)務(wù)藍(lán)圖描述中建八局ERP未來整體業(yè)務(wù)藍(lán)圖由四大塊業(yè)務(wù)組成,分別是項目管理、采購物資管理、 財務(wù)管理和人力資源管理。其中項目管理及采購物資管理屬于運營性業(yè)務(wù)，財務(wù)管理與人力資源管理屬于支持性業(yè)務(wù)。項目管理總體流程ERP項目管理總體流程項目管理總體流程描述項目管理總體流程是根據(jù)項目生命周期，結(jié)合八局項目生產(chǎn)和項目成本管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來業(yè)務(wù)需求，設(shè)計出的中建八局項目管理未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖；它包含以下子流程： 項目立項（PM-1） PM-1.1項目營銷 PM-1.2合同簽訂 PM-1.3客戶新增與維護(hù) PM-1.4工程立項 項目策劃（PM-2） PM-2.1項目工作計劃編制 PM-2.2項目資源策劃 PM-2.3項目收入預(yù)算編制 PM-2.4責(zé)任成本預(yù)算編制 PM-2.5計劃成本預(yù)算編制 PM-2.6項目狀態(tài)控制 項目生產(chǎn)管理（PM-3） PM-3.1項目進(jìn)度跟蹤 PM-3.2項目工作計劃調(diào)整 PM-3.3項目協(xié)同管理 項目變更與簽證管理（PM-4） PM-4.1項目工程變更 PM-4.2對發(fā)包人簽證 PM-4.3對分包人簽證 項目成本控制與分析（PM-5） PM-5.1項目成本控制 PM-5.2目標(biāo)責(zé)任成本調(diào)整 PM-5.3項目成本分析 項目收入與應(yīng)收確認(rèn)（PM-6） PM-6.1項目收入確認(rèn) PM-6.2項目應(yīng)收確認(rèn) 項目查詢（PM-7） PM-7.1項目查詢 項目結(jié)算與關(guān)閉（PM-8） PM-8.1對分包人結(jié)算 PM-8.2對發(fā)包人結(jié)算 PM-8.3項目關(guān)閉注：項目營銷流程主要描述項目營銷過程中營銷費用的歸集和管理，具體經(jīng)營活動（市場營銷、投標(biāo)報價、合同簽訂）本期暫不在ERP系統(tǒng)中處理。流程圖說明 該框圖表示某一業(yè)務(wù)流程的開始，在框圖內(nèi)可以注明前一個流程編號或“開始”字樣該框圖表示某一業(yè)務(wù)流程的結(jié)束，在框圖內(nèi)可以注明后一個流程編號或“結(jié)束”字樣可以放置在流程的開始表示來源于哪些流程；可以放置在流程末端表示流向哪些流程；可以放置在流程的中間，表示涉及到哪些流程?？驁D內(nèi)可列示多個流程編號和名稱。該框圖根據(jù)文字多少調(diào)整大小。該框圖表示與系統(tǒng)無關(guān)的業(yè)務(wù)步驟說明該框圖表示與系統(tǒng)有關(guān)的業(yè)務(wù)步驟或操作。該框圖表示判斷，可以有2個或3個分支。在對應(yīng)的分支連線邊上可以有文字提示。文字大小和色彩與框圖內(nèi)文字范例一致。 該框圖表示業(yè)務(wù)中涉及到的內(nèi)部單據(jù)和報表。該框圖表示業(yè)務(wù)中涉及到的外部單據(jù)和報表。部門/崗位說明由于各分子公司部門設(shè)置不盡相同，為方便理解，本文檔統(tǒng)一采用以下部門名稱進(jìn)行流程說明：部門描述市場營銷市場營銷部門泛指具有市場營銷綜合職能的部門，包括市場開拓、投標(biāo)策劃、招標(biāo)文件和投標(biāo)文件的評審等職能法務(wù)合約法務(wù)合約部門泛指具有法務(wù)和合約綜合職能的部門，包括法律事務(wù)、招標(biāo)文件和合同文本的編制、總包和分包合同簽訂和歸檔等職能成本管理標(biāo)價分離部門泛指參與標(biāo)價分離過程，制定標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任成本，編制目標(biāo)管理責(zé)任書，并與項目經(jīng)理協(xié)商，最終簽訂責(zé)任書的部門成本策劃部門泛指對開工項目進(jìn)行成本策劃以分解成本控制責(zé)任和指導(dǎo)項目更合理的進(jìn)行成本管理的部門成本控制部門泛指對項目進(jìn)行成本控制的部門預(yù)結(jié)算部門泛指對分包人的分包結(jié)算書以及對發(fā)包人的總包結(jié)算書進(jìn)行審核的部門工程管理工程管理部門泛指具有對工程項目進(jìn)行施工或生產(chǎn)管理的部門，包括工程技術(shù)、質(zhì)量、安全、工期等部門物資主管部門泛指公司負(fù)責(zé)項目物資采購管理的部門，負(fù)責(zé)下屬分公司項目及物資部門的采購及管理等工作。勞務(wù)主管部門指負(fù)責(zé)采購勞務(wù)的部門，有的公司該部門隸屬于工程管理部或合約法務(wù)部局辦局辦指局在各個地區(qū)的辦事處,負(fù)責(zé)管理協(xié)調(diào)該地區(qū)局所屬所有單位的業(yè)務(wù)以及主材(如鋼材)的集中采購.辦公室/行政部門辦公室/行政部門指負(fù)責(zé)辦公用品的管理的相關(guān)業(yè)務(wù)的部門審計監(jiān)察審計監(jiān)察部門泛指具有審計監(jiān)察綜合職能的部門，包括企業(yè)內(nèi)部分包和總包結(jié)算的審計、項目兌現(xiàn)審計等職能財務(wù)資金財務(wù)管理部門泛指具有財務(wù)核算和管理綜合職能的部門，包括應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總帳管理等職能資金管理部門泛指分、子公司負(fù)責(zé)資金管理的部門局結(jié)算中心特指局分設(shè)的結(jié)算中心人力資源人力資源部門泛指具有人力資源管理綜合職能的部門項目部項目部指項目工程立項后成立的項目班組，或稱項目經(jīng)理部，包括項目經(jīng)理、項目執(zhí)行經(jīng)理、項目總工、項目質(zhì)量總監(jiān)、安全總監(jiān)、合約經(jīng)理、預(yù)算員、成本員、材料員、施工員等組成的一個整體由于流程中關(guān)于項目部和財務(wù)部的部分有時需要分崗位詳細(xì)描述，因此對這兩部門的相關(guān)崗位名稱進(jìn)行統(tǒng)一定義部門崗位描述項目部項目經(jīng)理是對項目各環(huán)節(jié)具有審批權(quán)限的項目小組的最高管理成員，可以是項目經(jīng)理，也可以是項目執(zhí)行經(jīng)理，負(fù)責(zé)對項目總體進(jìn)行指導(dǎo)和控制。項目總工項目小組成員(有的公司也稱生產(chǎn)經(jīng)理)，負(fù)責(zé)項目工期計劃的編制、施工方案設(shè)計、現(xiàn)場施工技術(shù)性指導(dǎo)等， 合約經(jīng)理項目小組成員，負(fù)責(zé)對項目總包合同交接，總包結(jié)算，對分包合同的招議標(biāo)管理、分包結(jié)算的審核，以及負(fù)責(zé)對項目進(jìn)行計劃成本的預(yù)算，將責(zé)任成本分解等工作預(yù)算員項目小組成員，負(fù)責(zé)定期（每月或每周）提出項目的材料采購、設(shè)備租賃等計劃和每月的資金計劃成本員項目小組成員，負(fù)責(zé)核算項目成本生產(chǎn)調(diào)度員/施工員項目小組成員，負(fù)責(zé)對項目施工現(xiàn)場的管理，對分包隊伍現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)施工，下達(dá)工期計劃、進(jìn)行進(jìn)度上報、材料需求的提出等材料主管/材料員項目小組成員，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場材料的盤點、驗收、發(fā)料等的業(yè)務(wù)，以及現(xiàn)場材料的管理協(xié)調(diào)工作的人員名詞解釋1、 項目客戶：系統(tǒng)中建立客戶，指定給具體的項目，稱為項目客戶，以用來完成項目開單確定應(yīng)收帳款；ERP系統(tǒng)中的客戶有頭層信息和地點層信息，頭層信息在整個系統(tǒng)中共享，方案中指定為局機(jī)關(guān)統(tǒng)一維護(hù)的信息；地點層信息由獨立的經(jīng)營組織（比如各個子公司/分公司或二級公司）獨立維護(hù)，最終能被指定到具體項目上的客戶是必須在該獨立經(jīng)營組織內(nèi)維護(hù)完地點層信息的客戶。2、 項目的工作細(xì)分結(jié)構(gòu)（WBS）：指用于工期考核的工作計劃的層次結(jié)構(gòu)；詳見“PM-2.1項目工作計劃編制流程” 中的“業(yè)務(wù)概述”；3、 項目的財務(wù)細(xì)分結(jié)構(gòu)（FBS）：指用于財務(wù)核算的項目層次結(jié)構(gòu)；詳見“PM-2.1項目工作計劃編制流程” 中的“業(yè)務(wù)概述”；4、 項目模板：創(chuàng)建一個項目時，可以選擇從特定的項目模板創(chuàng)建，一個項目模板就是預(yù)先定義好的某個特定類型的項目，包括項目基本信息，項目工作分解結(jié)構(gòu)，項目資源細(xì)分結(jié)構(gòu)，項目預(yù)算類型，項目分類，快速錄入字段等。其中快速錄入字段提供了按此模板快速創(chuàng)建項目所需信息的途徑，比如輸入項目經(jīng)理是誰，項目預(yù)計開始日期到截止日期，項目對應(yīng)客戶（發(fā)包人）是哪一個等。5、 項目狀態(tài)：ERP系統(tǒng)中的項目狀態(tài)控制了項目在某個特定階段中的活動范圍，比如控制某個狀態(tài)不能進(jìn)行采購或計入項目的任何成本；項目從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)必須通過一定的子流程或者審批工作流來完成，項目狀態(tài)的控制是一個企業(yè)管理審批控制的過程；詳見“PM-2.6項目狀態(tài)流程”中的“業(yè)務(wù)概述”6、 項目的目標(biāo)責(zé)任成本：指公司與項目部最終以責(zé)任書形式確定的項目可發(fā)生的最大成本，以此來考核和控制項目?，F(xiàn)狀中目標(biāo)責(zé)任成本在不同公司表現(xiàn)形式有差異，主要差異在明細(xì)程度上，方案提出改進(jìn)建議，盡量按照重大節(jié)點和形象進(jìn)度來分解責(zé)任成本，具體往下細(xì)分時再由各公司自行決定是否細(xì)分人、材、機(jī)等大類，比如將材料分開各種鋼筋和混凝土等；系統(tǒng)將對責(zé)任成本進(jìn)行重點分析，以及在后續(xù)進(jìn)行調(diào)整，以作為項目兌現(xiàn)依據(jù)；7、 項目的計劃成本：從項目部自身角度出發(fā)的對項目的再次預(yù)算，通常情況下，是在公司對項目進(jìn)行成本優(yōu)化后制定的，要比項目的責(zé)任成本制定得更加經(jīng)濟(jì)，某些項目不能在目標(biāo)責(zé)任成本制定時進(jìn)行細(xì)分，其計劃成本的制定就顯得尤為重要。項目的計劃成本也要提交公司審批，用以分析比較。PM-1.1項目營銷流程業(yè)務(wù)概述此流程將詳細(xì)闡述項目工程立項前的營銷過程，以及營銷費用的管理。一、 方案采用在營銷立項后即可以在系統(tǒng)中使用虛擬的一個“營銷費用”項目，該項目僅有一級任務(wù)，任務(wù)即表示跟蹤以及營銷費用核算的項目，在每一個營銷項目立項后即在系統(tǒng)中“營銷費用”項目下新增任務(wù)，費用報銷必須指定到該任務(wù)；二、 中標(biāo)后的營銷費用的處理按照各公司管理模式分兩類，1、 轉(zhuǎn)入中標(biāo)后工程立項的項目，作為其項目成本，此方案可以對項目整個盈虧情況做更全面的分析；示例營銷開拓工程立項后的項目項目任務(wù)任務(wù)經(jīng)理項目任務(wù)營銷費用北京首都機(jī)場項目1.營銷開拓11.北京首都機(jī)場張三2.施工準(zhǔn)備3.土建22.中國國家科技館李四中國國家科技館1.營銷開拓2.施工準(zhǔn)備3.土建2、 直接作為營銷費用，不結(jié)轉(zhuǎn)；未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖說明編號：PM-1.1名稱：項目營銷流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細(xì)描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出1發(fā)現(xiàn)營銷機(jī)會市場營銷人員獲得銷售線索公司/分公司/地區(qū)經(jīng)理部/事業(yè)部(營銷員)否2提出項目深度跟蹤申請對項目營銷機(jī)會進(jìn)行跟蹤，認(rèn)為該項目與公司戰(zhàn)略定位匹配，并且認(rèn)為公司獲得項目有比較大的希望，可將此項目列為深度跟蹤項目，填寫項目立項申請（或項目深度跟蹤報告或經(jīng)營報告書）。在深度跟蹤表中，工程項目規(guī)模及特點；發(fā)包人的資信情況；投資的可靠性；預(yù)計標(biāo)的；市場影響分析；競爭對手分析及投標(biāo)優(yōu)勢、劣勢。公司/分公司/地區(qū)經(jīng)理部/事業(yè)部(營銷員)否經(jīng)營報告書、深度跟蹤表3審批公司主管領(lǐng)導(dǎo)對上報的項目立項申請（或項目深度跟蹤報告或經(jīng)營報告書）進(jìn)行審核，并提出批復(fù)意見；如為重大項目則需要提交公司營銷委員會進(jìn)行審批。公司（市場營銷部）否4是否使用局資質(zhì)公司判斷是否使用局資質(zhì)，如使用局資質(zhì)需上報局辦事處。公司（市場營銷部）否5是否多家本部公司跟蹤局/分局/辦事處領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行判斷，是否符合深度跟蹤的要求，以及是否有八局所屬的分、子關(guān)聯(lián)公司同時跟蹤此項目，若無，則批準(zhǔn)為深度跟蹤項目。局/分局/辦事處否6分配給本公司跟蹤若有八局所屬的分、子關(guān)聯(lián)公司同時跟蹤此項目，則由分局/辦事處進(jìn)行協(xié)調(diào)，確定由哪家公司繼續(xù)跟蹤此項目，并上報局相關(guān)主管部門。局/分局/辦事處否7將跟蹤項目在系統(tǒng)中作營銷立項1. ERP系統(tǒng)中每個獨立核算公司體系內(nèi)建立一個虛擬的項目，比如”營銷費用”，作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù);2. 當(dāng)確立跟蹤項目營銷立項時，由公司經(jīng)營部在此項目下新增任務(wù)，任務(wù)名稱為該營銷立項的工程名稱，以此方式核算各跟蹤項目發(fā)生的營銷費用;3. 將主要跟蹤營銷人員設(shè)置為此任務(wù)的任務(wù)經(jīng)理(系統(tǒng)崗位)，以此處理安全性.公司（市場營銷部）是8限定營銷費用類型的范圍公司機(jī)關(guān)市場營銷部根據(jù)跟蹤項目狀況限定發(fā)生營銷費用的范圍，比如某些跟蹤項目不能發(fā)生賓館住宿費，以便于更好的營銷費用的管理公司（市場營銷部經(jīng)理）是9營銷費用預(yù)算對營銷立項后的項目制定營銷費用預(yù)算公司（市場營銷部經(jīng)理）是10業(yè)務(wù)開拓營銷人員進(jìn)行一系列業(yè)務(wù)開拓的工作，在這個過程中將發(fā)生營銷費用公司/分公司/地區(qū)經(jīng)理部/事業(yè)部(營銷員)否11營銷費用報銷由項目營銷人員直接在系統(tǒng)中輸入跟蹤項目的營銷費用報銷單，使用項目的費用報表事務(wù)處理功能，輸入：1 虛擬項目“營銷開拓”；2 對應(yīng)任務(wù)為報銷的項目（見步驟7），按照方案，營銷人員僅能在自己跟蹤的項目上報銷費用；3 報銷的費用類型，按照方案將受到預(yù)先的限制（見步驟8）。輸入完畢后，提交報銷單。公司/分公司/地區(qū)經(jīng)理部/事業(yè)部(營銷員)是報銷單據(jù)12(市場營銷部)審批直接在系統(tǒng)內(nèi)審批報銷單。公司/分公司/地區(qū)經(jīng)理部（營銷經(jīng)理）是13是否審批通過?營銷經(jīng)理對業(yè)務(wù)真實性進(jìn)行審批，如果不予審批，則通知營銷人員對該報銷單進(jìn)行返工，調(diào)整后再提交。公司（市場營銷部）否14項目營銷過程動態(tài)論證公司市場營銷部門在項目營銷過程中根據(jù)需要，不定期進(jìn)行動態(tài)論證，作為進(jìn)一步營銷決策的基礎(chǔ)。公司（市場營銷部）否15是否通過動態(tài)論證若通過動態(tài)論證，則繼續(xù)進(jìn)行營銷開拓活動；若不通過，則結(jié)束營銷過程。公司（市場營銷部）否16是否中標(biāo)/簽訂施工合同對于是否中標(biāo)后續(xù)兩個流程:1. 如果中標(biāo)，則工程立項，財務(wù)部核算時將中標(biāo)項目發(fā)生的所有營銷費用轉(zhuǎn)入工程立項后的項目成本，以便將來核算出項目凈利；2. 如果失標(biāo)，則將其狀態(tài)改為失標(biāo).公司（市場營銷部）否PM-1.4工程立項管理子流程17營銷費用記入項目成本財務(wù)使用項目會計模塊的雜項事務(wù)處理將中標(biāo)項目的營銷費用轉(zhuǎn)入新立項的工程，作為其任務(wù)”營銷開拓”的成本，并且與其他項目施工成本區(qū)分開.公司（財務(wù)部）是18將任務(wù)狀態(tài)置為未中標(biāo)狀態(tài)對于沒有中標(biāo)的營銷跟蹤項目，將其任務(wù)標(biāo)識為“未中標(biāo)”公司（市場營銷部）是19營銷費用分析/營銷效益兌現(xiàn)根據(jù)項目營銷費用的使用情況進(jìn)行項目營銷費用分析；同時根據(jù)項目預(yù)計的收益進(jìn)行營銷兌現(xiàn)。公司（財務(wù)部）否本流程關(guān)鍵控制點1、所有營銷費用都明細(xì)核算，核算到每一個跟蹤項目，對于營銷費用的核算，由報銷人選擇報銷到哪一個跟蹤項目；2、提高市場營銷部門對于營銷費用報銷的管理，可以在最初的營銷立項后即可根據(jù)該跟蹤項目的情況，由市場營銷部對該跟蹤項目未來可能的營銷費用支出類型進(jìn)行限定，排除某些不可能發(fā)生的費用，以利于營銷費用的控制。3、對于工程立項后的項目，其實際的所有成本應(yīng)該包括施工成本以及營銷階段的營銷費用以及后續(xù)項目兌現(xiàn)支出的成本，可以首先在營銷階段把發(fā)生費用計入下來，等工程立項后一次性結(jié)轉(zhuǎn)入該項目的“營銷開拓”的成本中，以便在開工后可能繼續(xù)發(fā)生的營銷費用也可以計入該項目，項目的實際成本可以更加全面的得以反映。局-公司-項目在本流程中的定位層級在本流程中的職責(zé)定位局總部1、 若需使用局資質(zhì)去承接項目時，局辦事處必須在營銷階段協(xié)調(diào)這些項目最終由哪一家公司來跟蹤和組織投標(biāo)；2、 局機(jī)關(guān)辦事處會在某些大型工程項目的跟蹤和投標(biāo)過程中協(xié)調(diào)各方最優(yōu)資源，全力以赴確保中標(biāo)；3、 制定全局統(tǒng)一的市場營銷政策；公司1、 對局營銷政策進(jìn)行細(xì)化；2、 并且控制營銷費用的支出范圍；3、 營銷部門經(jīng)理對各營銷人員的報銷單網(wǎng)上審批分公司/地區(qū)部1、控制營銷費用的支出范圍；2、營銷部門經(jīng)理對各營銷人員的報銷單網(wǎng)上審批； 項目無PM-1.2項目合同簽訂流程業(yè)務(wù)概述根據(jù)管理體系要求，合同簽訂前，企業(yè)必須按照規(guī)定的程序組織進(jìn)行評審，以局資質(zhì)簽訂合同時，合同評審需由局法務(wù)合約部參與；不以局資質(zhì)簽訂合同時，公司合同主管部門負(fù)責(zé)組織合同評審，并形成評審記錄。視情況采用會簽或召開會議評審兩種方式，并形成評審記錄表；相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)合同中相關(guān)內(nèi)容的評審及其與招（議）標(biāo)文件、投標(biāo)文件的符合性審查。合同評審?fù)ㄟ^后，企業(yè)最高管理者或委托人與發(fā)包人簽訂合同；合同簽訂必須采用文件形式，嚴(yán)格防止出現(xiàn)合同履行在先、合同簽訂在后的行為。未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖說明編號：PM-1.2名稱：項目合同簽訂流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細(xì)描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-1.1項目營銷子流程1合同談判準(zhǔn)備會確定中標(biāo)后，由合約部門牽頭，召開合同談判準(zhǔn)備會，確定合同的文本編寫人員，談判參與人員，主要的談判策略。合同談判一般由公司總經(jīng)濟(jì)師牽頭，項目營銷及投標(biāo)人員、合同主管部門經(jīng)理、及擬派的項目經(jīng)理及合約經(jīng)理參與談判。公司否2是否使用甲方的合同條款判斷是否使用甲方的合同條款合同談判小組否3擬定合同草稿如甲方?jīng)]有在招標(biāo)文件中約定合同條款，可以參照公司統(tǒng)一的合同模板范本進(jìn)行準(zhǔn)備。合同談判小組否4甲方擬定合同草稿甲方在招標(biāo)文件中約定合同條款，或甲方提供合同草稿發(fā)包人否5提出有爭議條款針對發(fā)包人提供的合同草稿，提出有爭議的條款合同談判小組否6合同初稿完成合同初稿合同談判小組否7公司審批會簽公司對合同文本進(jìn)行審批，并形成審批記錄。經(jīng)營部及報價部門審核：項目的合法性；發(fā)包人資信情況；項目成本預(yù)估與投標(biāo)報價決策情況；主要材料實際采購與合同簽訂價格的對比情況；財務(wù)部門審核：墊資及抵押情況；工程進(jìn)度款支付、保修金返還情況； 工程結(jié)算部門審核：結(jié)算方式；結(jié)算依據(jù)；竣工結(jié)算遞交時限；竣工結(jié)算核實時限；工程管理部門審核：工期完成的可能性及工期違約罰款金額；技術(shù)部門審核：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；工程所需技術(shù)；工藝風(fēng)險等；法務(wù)部門審核：合同的合法性、真實性、規(guī)范性、嚴(yán)密性、完善性及雙方權(quán)利與義務(wù)。公司否8合同談判談判人員與發(fā)包人雙方進(jìn)行友好協(xié)商，談判，最后取得一致合同談判小組否9合同文本的制作根據(jù)談判的結(jié)果，修訂合同條款。如果與會簽初稿變化不大的，可以不重新會簽，只通知相關(guān)部門。如果有大的變更，需要重新會簽。合同談判小組否合同文本10是否使用局資質(zhì)判斷是否使用局資質(zhì)，如使用局資質(zhì)，需要經(jīng)局總部相關(guān)部門進(jìn)行審批。公司法務(wù)合約部門否11蓋公司合同章不使用局資質(zhì)的，加蓋子公司合同章及法人章公司法務(wù)合約部門否12局審批局總部合約等相關(guān)部門對合同進(jìn)行審批，如有調(diào)整，則需要合同談判小組重新擬定合同條款，與發(fā)包人進(jìn)行談判。局總部否13蓋局合同章所有分公司及使用局資質(zhì)承攬的子公司工程項目均需加蓋局合同章。特殊情況，需加蓋局行政公章的，須經(jīng)局法務(wù)合約部審批。局否14合同文件簽署發(fā)包人簽署合同發(fā)包人/公司否15合同存檔公司存檔（合同、補(bǔ)充合同）公司法務(wù)合約部門否合同文本16合同存檔所有分公司及使用局資質(zhì)承攬的子公司工程項目需交局機(jī)關(guān)存檔（合同、補(bǔ)充合同、中標(biāo)通知書原件、評審資料、會簽審批表、印章使用登記表）；子公司以自己的資質(zhì)，承攬的工程項目合同資料保留在子公司。局否合同文本17合同卡片及臺帳建立合同正式簽訂后，公司合約部門需建立合同卡片及臺帳公司法務(wù)合約部門否18合同交底合同簽訂的相關(guān)部門對項目背景、合同簽訂的相關(guān)情況對項目進(jìn)行交底，盡可能讓項目人員了解前期的投標(biāo)及合同情況公司法務(wù)合約部門否19合同電子文檔上傳到ERP系統(tǒng)將電子文檔上傳到ERP系統(tǒng)公司法務(wù)合約部門是本流程關(guān)鍵控制點1、 按局統(tǒng)一合約管理手冊要求簽訂合同2、 及時將合同的電子文本上傳到ERP系統(tǒng)。局-公司-項目在本流程中的定位層級在本流程中的職責(zé)定位局總部1、 審核使用局資質(zhì)項目的合同文件2、 為使用局資質(zhì)項目的合同文件蓋章3、 合同相關(guān)資料存檔公司1、 組織成立合同談判小組2、 草擬合同文稿，并進(jìn)行內(nèi)部評審3、 與發(fā)包人進(jìn)行合同談判4、 簽訂項目合同分公司/地區(qū)經(jīng)理部1、組織成立合同談判小組2、草擬合同文稿，并進(jìn)行內(nèi)部評審3、與發(fā)包人進(jìn)行合同談判4、簽訂項目合同（有授權(quán)的）項目無PM-1.3客戶新增與維護(hù)流程業(yè)務(wù)概述本流程描述了公司簽訂工程合同或收到中標(biāo)通知書后，對ERP系統(tǒng)內(nèi)的客戶信息進(jìn)行新增和維護(hù)的流程。本流程中客戶指工程項目發(fā)包人；根據(jù)具體項目情況的不同，發(fā)包人可能為發(fā)包人、項目管理公司或工程總承包方等。未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖說明編號：PM-1.3名稱：客戶新增與維護(hù)流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細(xì)描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-1.1項目營銷子流程1合同簽訂或中標(biāo)公司與發(fā)包人簽訂項目合同或收到中標(biāo)通知書公司市場營銷部/公司法務(wù)合約部否2整理和匯總公司市場營銷部將項目營銷過程中收集到的發(fā)包人資料進(jìn)行整理和匯總。公司市場營銷部否3查詢系統(tǒng)內(nèi)的客戶信息市場營銷部門負(fù)責(zé)客戶新增和維護(hù)的人員在ERP系統(tǒng)內(nèi)查詢該客戶信息。公司市場營銷部是4是否為八局已有客戶判斷該客戶是否已經(jīng)在ERP系統(tǒng)中存在。公司市場營銷部是5是否為本公司已有客戶判斷該客戶是否為本公司老客戶公司市場營銷部是6填寫新增客戶申請單公司市場營銷部根據(jù)收集到的發(fā)包人資料填制新增客戶申請單，提交局主管部門。公司市場營銷部否新增客戶申請單7創(chuàng)建新客戶局主管部門根據(jù)公司提交的客戶資料，在ERP系統(tǒng)創(chuàng)建新客戶。局主管部門是8為本公司添加客戶基本信息如果為本公司新客戶，增加客戶明細(xì)信息，如地址，聯(lián)系人等公司市場營銷部是9為本公司添加客戶財務(wù)信息輸入客戶財務(wù)相關(guān)信息，如銀行帳戶，應(yīng)收科目，信用限額等公司財務(wù)管理部是10客戶信息是否需要更新如該客戶為本公司已有客戶，判斷該客戶信息是否需要更新公司市場營銷部是11修改客戶基本信息如需更新，修改客戶明細(xì)信息，如地址，聯(lián)系人等公司市場營銷部是12修改客戶財務(wù)信息如需更新，修改客戶財務(wù)相關(guān)信息，如銀行帳戶，應(yīng)收科目，信用限額等公司財務(wù)管理部是本流程關(guān)鍵控制點1、市場營銷部門在進(jìn)行客戶資料收集時，要盡可能完整的收集客戶相關(guān)資料，特別是客戶全稱，并提交局主管機(jī)關(guān)進(jìn)行新客戶創(chuàng)建，避免同一客戶在系統(tǒng)內(nèi)的重復(fù)輸入。2、其他業(yè)務(wù)部門在獲知客戶信息變更后，應(yīng)及時通知市場營銷部門，由市場營銷部門負(fù)責(zé)對客戶信息的修改。3、輸入到ERP系統(tǒng)內(nèi)的客戶信息應(yīng)包含客戶名稱（工商注冊的客戶全稱），地址，聯(lián)系人，信用情況，銀行賬戶，客戶注冊資本金，控股方等情況，以滿足企業(yè)的管理需求。4、通過權(quán)限設(shè)置，在ERP系統(tǒng)內(nèi)對客戶信息的訪問和維護(hù)權(quán)限進(jìn)行控制。局-公司-項目在本流程中的定位層級在本流程中的職責(zé)定位局總部1、 制定客戶管理規(guī)章制度2、 新客戶在ERP系統(tǒng)內(nèi)的統(tǒng)一創(chuàng)建公司1、 負(fù)責(zé)客戶信息的收集和整理2、 負(fù)責(zé)在系統(tǒng)內(nèi)維護(hù)本公司客戶的信息分公司/地區(qū)經(jīng)理部無項目無PM-1.4 工程立項流程業(yè)務(wù)概述本流程描述了八局未來在項目中標(biāo)或合同簽訂后，在ERP系統(tǒng)創(chuàng)建工程項目的具體流程。工程立項是ERP系統(tǒng)中進(jìn)行項目管理的起點，在未來系統(tǒng)中，如果不及時進(jìn)行工程立項，一切與項目相關(guān)的管理活動和經(jīng)濟(jì)活動都無法在系統(tǒng)中進(jìn)行記錄。未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖說明編號：PM-1.4名稱：工程立項流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細(xì)描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出1項目合同簽訂或中標(biāo)公司與發(fā)包人簽訂項目合同或收到中標(biāo)通知書公司市場營銷部/公司法務(wù)合約部否2投標(biāo)/合同交底市場營銷部和法務(wù)合約部針對中標(biāo)項目，向工程管理部門進(jìn)行投標(biāo)和合同交底公司市場營銷部/公司法務(wù)合約部否3確定項目管理人員確定項目組成員公司領(lǐng)導(dǎo)層/公司人力資源部否4收集項目立項資料收集需立項項目的資料工程管理部門否5選擇項目模板根據(jù)項目資料，在系統(tǒng)內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)捻椖磕０?，開始項目創(chuàng)建。工程管理部門是6輸入項目名稱/編號在系統(tǒng)內(nèi)輸入項目名稱和項目編號工程管理部門是7系統(tǒng)中指定發(fā)包人在系統(tǒng)內(nèi)指定該項目的發(fā)包人（客戶）工程管理部門是8輸入監(jiān)理公司信息在系統(tǒng)內(nèi)輸入監(jiān)理公司、審計公司等與項目有關(guān)的第三方信息。工程管理部門否9輸入工程概況輸入工程基本資料工程管理部門是10創(chuàng)建工程項目輸入項目概況后，完成項目創(chuàng)建過程。工程管理部門是11分配項目成員為創(chuàng)建出的項目分配項目成員工程管理部門是12修改項目基本信息對從項目模板上復(fù)制出的項目基本信息進(jìn)行修改，如項目分類等。工程管理部門是13提交立項審批提交項目立項審批工程管理部門是14部門領(lǐng)導(dǎo)會簽公司相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)，對項目立項申請進(jìn)行會簽，并輸入會簽意見。公司各部門領(lǐng)導(dǎo)是15主管領(lǐng)導(dǎo)審批在參考其他部門領(lǐng)導(dǎo)會簽意見的基礎(chǔ)上，最終由主管領(lǐng)導(dǎo)在系統(tǒng)中對工程立項申請進(jìn)行審批。公司主管領(lǐng)導(dǎo)是16是否審批通過如果立項審批通過，系統(tǒng)將自動在財務(wù)模塊和庫存模塊同步項目信息；如果沒有通過審批，則由合約部門進(jìn)一步完善項目資料，重新提交立項審批。工程管理部門是17科目結(jié)構(gòu)中項目代碼自動添加立項審批通過后，法務(wù)合約部門在項目模塊創(chuàng)建的項目編碼，將自動被添加到財務(wù)會計科目結(jié)構(gòu)中。工程管理部門是18庫存成本組和貨位自動創(chuàng)建立項審批通過后，系統(tǒng)將在庫存模塊自動創(chuàng)建成本組和貨位信息。工程管理部門是本流程關(guān)鍵控制點1、通過立項申請、會簽和審批，確保項目基本信息的完整性和準(zhǔn)確性。2、項目審批通過后，系統(tǒng)將自動同步財務(wù)，庫存等模塊的項目信息，以確保項目編碼、項目名稱等信息在各部門之間的統(tǒng)一。局-公司-項目在本流程中的定位層級在本流程中的職責(zé)定位局總部1、 制定項目立項管理制度2、 制定項目編碼規(guī)則3、 制定項目分類標(biāo)準(zhǔn)和項目分類公司1、 負(fù)責(zé)項目信息的收集2、 ERP系統(tǒng)內(nèi)工程項目的創(chuàng)建3、 項目模板的創(chuàng)建和維護(hù)分公司/地區(qū)經(jīng)理部無項目無PM-2.1 項目工作計劃編制流程業(yè)務(wù)概述一.項目的工期計劃在Oracle的ERP系統(tǒng)中又可稱為項目的工作計劃(Workplan)，其主要包括1、項目工作細(xì)分結(jié)構(gòu)(以下簡稱WBS)和2、計劃編排兩部分；l 1. 項目工作細(xì)分結(jié)構(gòu)（WBS）是一個顯示項目工作結(jié)構(gòu)的任務(wù)樹，根據(jù)各項目的具體需求，該結(jié)構(gòu)可以很簡單，也可以很復(fù)雜，在橫向和縱向上沒有限制。 未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖中的WBS見下圖示例：任務(wù)編號任務(wù)內(nèi)容預(yù)計開工日預(yù)計完工日頂層任務(wù)節(jié)點形象進(jìn)度底層任務(wù)1營銷開拓2007.1.12007.2.12施工準(zhǔn)備2007.2.22007.2.283土建2007.3.12007.12.313.1基礎(chǔ)2007.3.12007.5.313.1.1地下室2007.3.12007.5.313.1.1.1地下室結(jié)構(gòu)施工2007.3.12007.4.63.1.1.2地下室砌體施工2007.4.72007.5.313.2主體2007.6.12007.11.103.2.11層2007.6.12007.6.73.2.1.1一段豎向鋼筋綁扎2007.6.12007.6.13.2.1.2一段豎向模板支設(shè)2007.6.22007.6.23.2.1.3一段豎向砼澆注2007.6.32007.6.33.2.1.4一段梁板模板支設(shè)2007.6.42007.6.43.2.1.5一段平臺鋼筋綁扎2007.6.52007.6.53.2.1.6一段平臺砼澆注2007.6.62007.6.63.2.22層2007.6.72007.11.103.3裝飾2007.5.152007.12.313.3.12007.5.152007.12.314安裝4.1水4.2電4.3暖5竣工結(jié)算9共同費用WBS是一種如上圖所示的結(jié)構(gòu)，定義時按照層次逐級建立，每一項即稱為任務(wù)，任務(wù)根據(jù)所在結(jié)構(gòu)的不同層次，其相關(guān)屬性有別；2.在建立好WBS后，要進(jìn)行計劃的編排，主要是對工作內(nèi)容指定計劃開工和計劃完工日期，如上圖所示；二.項目的財務(wù)核算層次結(jié)構(gòu)：項目的財務(wù)核算層次結(jié)構(gòu)在ERP系統(tǒng)中稱為財務(wù)細(xì)分結(jié)構(gòu)(以下簡稱為FBS)，方案給定未來FBS與WBS采用部分共享，即FBS和WBS的部分保持一致，F(xiàn)BS最細(xì)到項目形象進(jìn)度，底層任務(wù)只在WBS中體現(xiàn)，在這種方案下，包括采購與物資管理、財務(wù)管理的所有核算細(xì)度都保持一致，比如材料采購和發(fā)料必須核算到形象進(jìn)度，在建立完WBS后就可選定任務(wù)生成FBS。三.任務(wù)基本信息：任務(wù)基本信息包括：1. 任務(wù)編號，任務(wù)名稱、事務(wù)處理起始日期等；2. 任務(wù)經(jīng)理：指定任務(wù)的主要負(fù)責(zé)人，比如棟號長，某段施工長等；3. 控制是否允許成本支出；4. 預(yù)計的開工和完工日期、實際的開工和完工日期；5. 事務(wù)處理起始日期；6. 支出類別、支出類型、費用報銷人員以及支出日期等范圍的限定；7. 優(yōu)先級、重要度、是否為里程碑； 8. 任務(wù)類型、任務(wù)狀態(tài)；四、WBS和FBS中的任務(wù)的層次分類：根據(jù)任務(wù)在結(jié)構(gòu)中的位置來處理任務(wù)，任務(wù)位置有以下幾類：l 頂層任務(wù)：項目的第一層任務(wù)，使用FBS的頂層任務(wù)，可以進(jìn)行預(yù)算和累計報告；l 中層任務(wù)：在頂層與底層中間的任務(wù)，使用FBS的中層任務(wù)可以進(jìn)行累計報告；l 底層任務(wù)：結(jié)構(gòu)中最底層的任務(wù)，其再沒有任何子任務(wù)，有時候頂層任務(wù)也是底層任務(wù)，項目成本支出通常被記錄到FBS的底層任務(wù)。l 匯總?cè)蝿?wù)：此類任務(wù)為非底層任務(wù)，主要是對于WBS來說，可以將下級任務(wù)的進(jìn)展信息累計到匯總?cè)蝿?wù)上。未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖說明編號：PM-2.1名稱：項目工作計劃編制未來業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細(xì)描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-1.3工程立項子流程1施工組織設(shè)計投標(biāo)書中技術(shù)標(biāo)部分給出了工程施工組織的初步設(shè)計，在中標(biāo)后，項目部成立，項目開工，項目經(jīng)理組織，項目總工會根據(jù)更加具體實際的現(xiàn)場和施工圖，主持編制施工組織設(shè)計，包括施工組織、施工計劃、施工方案、質(zhì)量保證措施、安全保證措施等一整套方案項目部（項目總工與項目全部人員）否2是否直接在ERP中編制工作計劃?根據(jù)情況而定，是否直接在ERP系統(tǒng)中編制工作計劃，或者是借助第三方軟件，如微軟的Project軟件來編制工期計劃項目部(項目總工)否3用Project編制工作計劃使用微軟的Project軟件來編制工期計劃項目部(項目總工)否4從Project導(dǎo)入ERPERP項目管理模塊與微軟的Project軟件可以做到集成，即可以由Project直接導(dǎo)入工期計劃，生成ERP系統(tǒng)所需的工作計劃的所有信息，比如任務(wù)編號、任務(wù)名稱、預(yù)計開工和完工日期，分配資源等項目部(項目總工)是5可否從其他項目復(fù)制ERP系統(tǒng)內(nèi)某些已開工項目與被新開工項目的工作計劃大致保持一致的，可以選擇從那些現(xiàn)成的項目上復(fù)制，然后再做修改，這樣可以大大提高編制的工作效率項目部(項目總工)是6從其他項目復(fù)制工作計劃直接使用系統(tǒng)中工作計劃的復(fù)制功能項目部(項目總工)是7維護(hù)項目工作細(xì)分結(jié)構(gòu)（工作計劃細(xì)分結(jié)構(gòu)詳見業(yè)務(wù)概述）維護(hù)任務(wù)編號、任務(wù)大綱編號、任務(wù)名稱等，構(gòu)成整個工程的工作內(nèi)容，以及包括了對每一個任務(wù)的工期的編排，比如任務(wù)的預(yù)計開工和完工日期、最晚開工和完工日期等。 方案要求工作細(xì)分計劃需要明細(xì)到分部分項項目部(項目總工)是8維護(hù)財務(wù)細(xì)分結(jié)構(gòu)（財務(wù)細(xì)分結(jié)構(gòu)詳見業(yè)務(wù)概述）維護(hù)財務(wù)核算結(jié)構(gòu)，方案要求最明細(xì)一層到工程的形象進(jìn)度，財務(wù)細(xì)分結(jié)構(gòu)與工作細(xì)分結(jié)構(gòu)保持部分共享，維護(hù)時只要勾選工作計劃的任務(wù)即可，在工作計劃版本發(fā)布時一次性生成。項目部(項目總工)是9維護(hù)任務(wù)詳細(xì)資料任務(wù)的詳細(xì)資料詳見業(yè)務(wù)概述項目部(項目總工)是10提交工作計劃版本審批可以使用系統(tǒng)工作流來處理工作計劃的審批，比如指定給公司總工審批項目部(項目總工)是11審批方案要求公司總工審批待發(fā)布的工作計劃，直接系統(tǒng)中審批公司/分公司/地區(qū)部(工程管理部)是12復(fù)查并發(fā)布工作計劃審批后，工作計劃再由項目總工來復(fù)查和發(fā)布，最后形成工作計劃的初版，以后需要調(diào)整，進(jìn)入下一個子流程（項目工作計劃調(diào)整）項目部(項目總工)是本流程關(guān)鍵控制點1、在項目的工程立項后，必須盡快編制整個項目的工作計劃；2、未來ERP系統(tǒng)中的工作計劃的細(xì)度是統(tǒng)一的，統(tǒng)一到分部分項，可用來做工期進(jìn)度考核的，非發(fā)包人要求的明細(xì)程度；局-公司-項目在本流程中的定位層級在本流程中的職責(zé)定位局總部查詢重點項目的工作計劃，提出意見。公司對直管項目的工作計劃進(jìn)行審批分公司/地區(qū)經(jīng)理部對直管項目的工作計劃進(jìn)行審批項目根據(jù)施工組織設(shè)計，編制項目的工作計劃PM-2.2 項目資源策劃業(yè)務(wù)概述本業(yè)務(wù)流程描述項目施工策劃后，項目合約經(jīng)理根據(jù)施工策劃中人、材、機(jī)以及其他資源的策劃安排，在ERP系統(tǒng)內(nèi)創(chuàng)建和修改項目資源列表和項目資源分解結(jié)構(gòu)，并將資源分配到項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)過程，該過程是進(jìn)行項目預(yù)算控制和進(jìn)行項目成本分析的基礎(chǔ)。項目資源列表（RL）：項目資源列表即工程項目所需使用的所有資源或成本要素的清單，包括人力、材料、機(jī)械、以及其他構(gòu)成項目制造成本的要素示例商品混凝土C20商品混凝土C25C30商品混凝土鋼筋制安,現(xiàn)澆構(gòu)件圓鋼10內(nèi)鋼筋制安,現(xiàn)澆構(gòu)件圓鋼25內(nèi)基礎(chǔ)土方開挖基礎(chǔ)模板制安基礎(chǔ)砼澆筑基礎(chǔ)鋼筋塔式起重機(jī)租賃費塔式起重機(jī)租賃費人員工資項目用車費用招待費用 辦公費用通訊費用工程資料費用 差旅費水電工項目資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）：項目資源分解結(jié)構(gòu)定義了項目中所使用資源的層次結(jié)構(gòu)關(guān)系，它能幫助我們進(jìn)行多維度的項目成本分析。示例直接材料商品混凝土C20商品混凝土C25C30商品混凝土鋼筋制安,現(xiàn)澆構(gòu)件圓鋼10內(nèi)鋼筋制安,現(xiàn)澆構(gòu)件圓鋼25內(nèi)其他材料勞務(wù)費基礎(chǔ)土方開挖基礎(chǔ)模板制安基礎(chǔ)砼澆筑基礎(chǔ)鋼筋機(jī)械費塔式起重機(jī)租賃費塔式起重機(jī)租賃費現(xiàn)場經(jīng)費人員工資項目用車費用招待費用 辦公費用通訊費用工程資料費用 差旅費水電工未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖未來業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖說明編號：PM-2.2名稱：項目資源策劃流程版本：V1.0序號活動名稱活動詳細(xì)描述部門/崗位是否在ERP文檔輸出PM-1.4工程立項子流程PM-2.1項目工期計劃子流程1項目施工策劃項目部和公司業(yè)務(wù)主管部門根據(jù)項目的實際情況，進(jìn)行項目施工策劃，包括工期、資金、成本（人、材、機(jī)、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費等）、技術(shù)質(zhì)量，安全環(huán)境等內(nèi)容工程管理中心/成本控制中心/項目部否2查看項目模板中默認(rèn)的項目資源列表項目合約經(jīng)理將施工策劃中確定的項目人、材、機(jī)、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費等成本要素與項目立項時，項目模板中默認(rèn)的資源列表進(jìn)行對照項目部合約經(jīng)理是3是否需要進(jìn)行修改判斷默認(rèn)的資源列表是否需要進(jìn)行修改項目部合約經(jīng)理是4通過復(fù)制創(chuàng)建新的項目資源列表項目部合約經(jīng)理使用系統(tǒng)內(nèi)的復(fù)制功能，復(fù)制出本項目的資源列表項目部合約經(jīng)理是5修改資源列表項目對本項目的資源列表進(jìn)行修改項目部合約經(jīng)理是6查看項目模板中的資源分解結(jié)構(gòu)項目合約經(jīng)理將施工策劃中確定的項目人、材、機(jī)、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費等成本要素與項目立項時，項目模板中默認(rèn)的資源列表進(jìn)行對照項目部合約經(jīng)理是7是否需要對資源分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改判斷默認(rèn)的資源分解結(jié)構(gòu)是否需要進(jìn)行修改項目部合約經(jīng)理是8通過復(fù)制創(chuàng)建新項目資源分解結(jié)構(gòu)項目部合約經(jīng)理使用系統(tǒng)內(nèi)的復(fù)制功能，復(fù)制出本項目的新的資源分解結(jié)構(gòu)項目部合約經(jīng)理是9修改項目資源分解結(jié)構(gòu)項目對本項目的資源分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改項目部合約經(jīng)理是10分配資源至項目財務(wù)分解