三級人力資源考試匯總.doc

簡答題 第一章 人力資源規(guī)劃1簡述工作崗位的作用。2簡述工作擴大化的與工作豐富化的區(qū)別。3簡述工作崗位分析的程序 。4、方法研究的基本步驟5、有哪些常見的工作分析方法？ 6、制定具體人力資源管理制度的程序 7、人力資源費用支出控制的程序 第二章 招聘與配置8、內(nèi)部招聘和外部招聘各自有什么優(yōu)勢和不足？在哪些情況下更適合進行內(nèi)部招聘？9、選擇招聘渠道的主要步驟有哪些？如何參加招聘會？10、如何篩選簡歷和申請表？11、如何進行面試？面試應(yīng)該主要的事項？12、什么是心理測試？開展心理測試的注意事13、什么叫做公文筐測試？這種測試方法在操作上應(yīng)該注意什么問題？14、現(xiàn)在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。15、請你回答校園招聘可以為該公司帶來的好處。16、企業(yè)勞動分工的形式與原則。17、5“S”的內(nèi)容及目標。第三章 培訓與開發(fā)18、請簡述培訓需求分析的內(nèi)容、作用、程序與培訓需求信息收集方法。19、培訓規(guī)劃應(yīng)該包含哪些內(nèi)容以及如何制定培訓規(guī)劃。20、培訓方法的選擇 21、請簡述培訓服務(wù)協(xié)議條款要明確哪些內(nèi)容。22、培訓評估制度的基本內(nèi)容。P16223、入職培訓制度的內(nèi)容P163。24、培訓考核評估制度的內(nèi)容P164。第四章 績效管理18、影響考評準確性并造成考評偏誤和誤差的原因。P17819、在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容有哪些？ P18020、企業(yè)績效管理作業(yè)程序圖P17521、提高績效面談有效性的具體措施有哪些？P18722、績效面談的種類。P18423、應(yīng)用開發(fā)階段應(yīng)該進行哪些方面的開發(fā)？P182-18324、為了提高員工績效，保持競爭優(yōu)勢，一個績效管理系統(tǒng)應(yīng)該做好哪些環(huán)節(jié)的工作？P17725、請問績效管理中有哪些矛盾沖突?應(yīng)如何化解這些矛盾沖突? 26、考評階段是績效管理的重心，如何做好考評的組織實施工作？ 27、總結(jié)階段是績效管理的一個重要階段，請問在此階段應(yīng)該做好哪些工作？28、目標管理法的步驟及其優(yōu)缺點。29、行為錨定等級法的步驟及優(yōu)缺點30、關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點31、請問有哪些類型績效考評方法？第五章 薪酬管理32、企業(yè)薪酬管理內(nèi)容33、制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù)34、影響員工個人薪酬和企業(yè)整體薪酬的因素有哪些？35、企業(yè)單項工資管理制度制定的基本程序36、獎金制度制定的基本程序37、如何進行工作崗位評價。38、各種工作崗位評價方法比較。39、什么是人工成本及其構(gòu)成。40、福利管理的主要內(nèi)容及原則。41、我國的社會保障體系構(gòu)成。42、可以提取公積金的情形。第六章 勞動關(guān)系管理43、什么是集體合同？集體合同與勞動合同的區(qū)別是什么？P27944、簽訂集體勞動合同的程序。P281-28345、 用人單位內(nèi)容勞動關(guān)則包含的內(nèi)容。P28846、平等協(xié)商制度與簽訂集體勞動合同程序的集體協(xié)商制度的區(qū)別。P29247、員工滿意度調(diào)查的內(nèi)容和程序。P294、295計算題1、某公司人力資源部需要預(yù)測下一季度的企業(yè)人力資源需求量，已知下一季度的企業(yè)計劃期任務(wù)總量為10000件產(chǎn)品，企業(yè)定額標準是15件人月，預(yù)測由于企業(yè)技術(shù)進步引的勞動效率提高5，工人經(jīng)驗積累導(dǎo)致的效率提高2%，由于勞動者及某些因素引起的勞動效率降低系數(shù)為1，所有的工人均為滿勤，請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少?考查勞動效率定員法答：根據(jù)勞動效率定員法，設(shè)公式為： N=W/q(1+R)可知N：人力資源需求量 W：任務(wù)總量 10000q ：企業(yè)定額標準 15件月人345月季R ：計劃期勞動效率變動系數(shù)公司下一季度人力資源需求量10000（153）（1521）209.64210（人）2、請根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果，對甲、乙、丙三人進行錄用（配置）評估。1）如果錄取其中兩人入崗位1，請通過計算確定應(yīng)錄取哪兩人。2）如果三人全部錄取，具每個崗位各分配1人，請通過計算，確定如何分配最好。專業(yè)技術(shù)能力學歷計劃組織能力宏觀決策能力解決問題能力合作精神甲的得分110.50.510.5乙的得分0.5110.510.5丙的得分0.50.5110.51權(quán)重崗位1W1201515102020崗位2W2301015102015崗位3W3101520201520答：1）計算甲、乙、丙各自的加權(quán)分。根據(jù)崗位1的權(quán)重值計算。甲為77.5，乙為75，丙為72.5。因此，應(yīng)該錄取甲和乙。2）分別計算甲、乙、丙三者的得分。結(jié)果如下崗位1崗位2崗位3甲77.58070乙7572.575丙72.57080可以看出,甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5；在崗位2上，甲和乙差7.5分。根據(jù)題目要求，則崗位1錄取乙，崗位2錄取甲，崗位3錄取丙。3、某單位進行招聘活動，活動過程中的費用如下：（1）計劃招聘24人，實際招聘22人（2）招聘中應(yīng)聘人員為75人（3）招聘活動的直接成本為24000元，其中招募成本12000元，選拔成本8000元，錄用成本4000元，間接成本為18000元請您計算：招聘單位成本；總成本效用；招募成本效用；選拔成本效用；人員錄用效用；錄用比；招聘完成比；應(yīng)聘比P834、某車間產(chǎn)品裝配組有王成、趙云、江平、李鵬四位員工，現(xiàn)有A、B、C、D四項任務(wù)，在現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，每位員工完成每項工作所需要的工時如表1所示。請運用匈牙利法求出員工與任務(wù)的配置情況，以保證完成任務(wù)的總時間最短，并求出完成任務(wù)的最短時間。表1 每位員工完成四項工作任務(wù)的工時統(tǒng)計表 單位：工時 員工工作任務(wù)王成趙云江平李鵬A105918B1318612C2344D1816109(1)建立矩陣 員工工作任務(wù)王成趙云江平李鵬A105918B1318612C2344D1816109(2)進行約減.即用本行每一個數(shù)減最小的數(shù),得一個新矩陣 員工工作任務(wù)王成趙云江平李鵬A50413B71206C0122D9710(3)畫蓋O線 員工工作任務(wù)王成趙云江平李鵬A50413B71206C0122D9710(4)求最優(yōu)解 完成任務(wù)的最段時間:2+5+6+9=22(小時)5、某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，決定安排A、B、C、D四種職位所需要的人員，經(jīng)過各種測試，選拔出六位員工，其綜合測試得分如表1。表1 六位員工在四種職位上綜合得分 員工職位 張王李趙劉許A4.52423.52B3.53.532.531.5C323.532.51.5D42.522.521（1）在人員配置中，有哪幾種配置決策的標準并具體說明其特點。（2）根據(jù)上述資料，采用不同的人員配置決策標準，計算人員配置結(jié)果并說明哪一種決策標準更有效？P93-95答案:1、一共有三種配置決策的標準（1）以人為標準進行決策。即從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。（2）以崗位為標準進行配置。即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好的人來做。（3）以雙向選擇為標準進行配置。即在崗位和應(yīng)聘者之間進行必要的調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。 第二章 主要考察補償式人員錄用決策；招聘成本效用、質(zhì)量和數(shù)量評估；以人為標準和以崗位為標準進行人員配置；匈牙利法；人員排班的問題。7、運用評分法進行計算對某崗位進行分析，經(jīng)研究分析主要要素有職責，對決策的影響、解決問題的能力、知識經(jīng)驗。其中職責最重要，對決策的影響的重要度是職責的80%，解決問題的能力的重要度是職責的70%，知識經(jīng)驗的重要度是職責的60%?，F(xiàn)崗位A的評價結(jié)果是：職責第二等級，對決策的影響第三等級，解決問題的能力是第三等級，知識經(jīng)驗是第四等級，總分數(shù)是800分，請問崗位評價分數(shù)是多少？假設(shè)每點10員，計算該崗位的工資？參考答案：（1）對權(quán)重最高的要素職責賦值100%；則對決策的影響為80%，解決問題的能力為70%，知識經(jīng)驗為60%（2）將各賦值加總（100%+80%+70%+60%=310%).求出各要素所占百分值：職責=100/310=32.25% 對決策的影響=80/310=25.81%解決問題的能力=70/310=22.58% 知識經(jīng)驗=60/310=19.36%（3）確定各要素及中要素等級點值 該企業(yè)計劃的總點值為800 企業(yè)要素分為五個等級職責的最高點值為800*32.25%=258級差為：258/5=51.6對決策的影響的最高點值為800*25.81%=206級差為：206/5=41.2解決問題的能力的最高點值為800*22.58%=181級差為：181/5=36.2知識經(jīng)驗的最高點值為800*19.36%=155級差為：155/5=31第一等級點值第2第3第4第5職責52104156208258對決策的影響4182123164205解決問題的能力3672108144180知識經(jīng)驗316293123155崗位A 的總點值為：104+123+108+123=458崗位A的薪資為458*10=4580（元）8、某企業(yè)的銷售收入為1000萬元，其中純收入為200萬元，勞動分配率為50%。該企業(yè)的人工費用比率為多少？9、企業(yè)某年度增加值率為60%，勞動分配率為20%，其人工費用比率是多少？10、勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）人工費用=純收入*勞動分配率=50%*200=100人工費用比率=人工費用/銷售收入=100/1000=10%11、人工費用比率=人工費用/銷售收入（營業(yè)收入）=增加值/銷售收入（營業(yè)收入） 人工費用/增加值（純收入）=增加值率勞動分配率=60%20%=12%12、企業(yè)確定薪酬水平時，除了必須考慮能夠吸引、保留員工和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要外，還應(yīng)該考慮是否有支付能力。某企業(yè)2003年的人工費用為500萬元，人工費用比率為0.167。2004年該企業(yè)的銷售收入預(yù)計達到3500萬元。試問人工費用增長15%的薪酬計劃是否可行？為什么？2003年銷售額=人工費用/人工費用比率=500/ 0.167=3000銷售額增長率=（3500-3000）/3000=0.16715%，可行。13、某企業(yè)為新建企業(yè)，生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，固定資產(chǎn)投資為300萬，采取均勻分攤的形式。甲產(chǎn)品單價10元，乙產(chǎn)品單價為15元，丙產(chǎn)品單價為8元，甲產(chǎn)品的單位變動成本為6元，乙產(chǎn)品單位變動成本為甲產(chǎn)品的1.5倍，丙產(chǎn)品單位變動成本為甲產(chǎn)品的50%，該企業(yè)的人工費用率為20%，計算該企業(yè)的人工費用為多少？企業(yè)高層怎樣促使營銷部門確保保證目標銷售額的完成計算：三種產(chǎn)品的固定成本均為：300/3=100萬元甲產(chǎn)品的銷售額=100/（10-6） 10=250萬元乙產(chǎn)品的銷售額= =100/（15-61.5） 15=250萬元丙產(chǎn)品的銷售額= =100/（8-60.5） 8=160萬元該企業(yè)的人工費用=6600.2=132萬采用目標管理法。1、公司高層制定今年企業(yè)整體目標150萬左右。2、分解目標：甲產(chǎn)品銷售多少、乙產(chǎn)品銷售多少，丙產(chǎn)品銷售多少，營銷部的每個部門應(yīng)該銷售多少？每個人應(yīng)該完成多少？3、實施控制。對員工進行指導(dǎo)，廣告促銷活動等等。14、某公司目前已有的福利項目如下所示。 福利項目 費用（元）班車 30000 工作服裝 200000 帶薪休假 210000通訊費和交通費 150000社會保險 60000帶薪培訓 300000公司明年準備增到50萬元帶薪培訓的投資，參加40萬元的企業(yè)補充養(yǎng)老保險和4萬元的醫(yī)療保險，并根據(jù)管理的要求，取消班車，發(fā)放車補10萬元。其他不變。請根據(jù)上述資料，提出明年該公司福利費用總額的預(yù)算。P26215、某企業(yè)本月共有A、B、C、D、E五名員工，其中D 為本月新調(diào)入的員工，E為本月新參加工作的員工。A、B、C三名員工上一年度的月平均工資分別為1500元，1800元和2000元，D本月的工資為2000元，E 本月的工資為1200元。（1）計算該公司每位員工本月個人應(yīng)繳存的住房公積金金額（該企業(yè)所在城市員工個人住房公積金的繳存比例為8）。（2）員工在哪些情況下可提取住房公積金帳戶內(nèi)的存儲余額？A：15008%=120（元） B：18008%=144（元） C：20008%=160（元） D：20008%=160（元） E：新參加工作的員工從參加工作的第二個月起開始繳存住房公積金，所以該員工本月不繳納公積金。 六種情況可以提?。?（1）購買、建造、翻修、大修自住房的。 （2）離休退休的。 （3）完全喪失勞動能力，并與單位終止勞動關(guān)系的。 （4）戶口遷出所在的市、縣或者出境定居的。 （5）償還購房貸款本息的。 （6）房租超出家庭工資收入的規(guī)定比例16、某公司上年度相關(guān)費用如表1所示。上一年度凈產(chǎn)值為9780萬元，本年度確定目標凈產(chǎn)值為12975萬元，目標勞動分配率同上一年。請根據(jù)上述資料，分別計算出該企業(yè)本年度目標人工成本總額及其目標人工成本的增長率。表1 某公司上年度相關(guān)費用表項目在崗員工工資總額 不在崗員工工資總額 企業(yè)高管分紅 社會保險費用 福利費用 教育經(jīng)費 勞動保護費用 住房費用 工會經(jīng)費 招聘費用 解聘費用 經(jīng)費2300 81 260 678 219 44 58 127 30 2221(1)P252人工成本=從業(yè)人員的勞動報酬+社會保險費+住房費用+福利費用+教育經(jīng)費+勞動保護費用+其他人工成本本題：人工成本費用(總額)=企業(yè)在崗人員工資總額+不在崗員工工資總額+社會保險費用+福利費用+教育經(jīng)費+勞動保護費用+住房費用+工會經(jīng)費+招聘費用+解聘費用(2)則上一年度人工成本費用總額=2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21=3580(3)又因：勞動分配率=人工費用總額/凈產(chǎn)值，則：上一年度勞動分配率=25809780=36.61% (4)根據(jù)已知條件，本年目標勞動分配率與上一年相同，則：本年度目標勞動分配率=36.61% (5) 目標勞動分配率=目標人工成本費用/目標凈產(chǎn)值 即：36.61%=目標人工費用/12975則：本年度目標人工成本=1297536.61%=4749.54(萬元) (6)本年度目標人工成本增長率=4749.513580-100%=32.67% 17、某公司毛利金額為5400萬元，公司中推銷人員月工資1860，一年發(fā)13個月工資，公司為推銷人員花費的總費用如表所示 員工工資總額社會保險費用福利費用教育費用住房費用招聘費用解聘費用532151591328107該推銷員年度目標銷售毛利是多少?該推銷員月目標銷售毛利是多少（1）解：推銷人員人工費用總額=員工工資總額+社會保險費用+福利費用+教育費+住房費用+招聘費用+解聘費用=532+151+59+13+28+10+7=800(萬元) 推銷人員人工費用率=推銷人員人工費用總額毛利額 =8005400=14.81% 該推銷員年目標銷售毛利=某推銷人員工資推銷員人工費用率 =18601314.81%=163 268(元) 綜上計算可得，該推銷員年度目標銷售毛利是163 268元。（2）解：該推銷員月目標銷售毛利=該推銷員年目標銷售毛利12 =16326812=13605(元) 綜上計算可得，該推銷員年度目標銷售毛利是13 605元。第五章主要是崗位評分法、概率加權(quán)法（P240）、人工成本、勞動分配率、人工費用率、目標銷售額、年度銷售目標、損益分歧點之銷售額、福利費用、保險費用交納等。18、某人每小時平均工資為10元,在2009年10月份,他10月1日和10月3日加班一天,第二個周末又加班一天,第三周加班加班5小時,那么該員工月加班工資為多少元？19、某城市最低工資水平為每月480元，企業(yè)A的老板給小張的工資為每月420元，干滿一年之后，小張受人指點，發(fā)現(xiàn)老板違法，那么企業(yè)A總共應(yīng)該補給小張多少元？20、劉先生到2005年年底在某企業(yè)工作15年，2005年年底，由于公司效益問題，劉先生被公司解聘，2005年劉先生的月平均工資為2500元，那么公司應(yīng)該補償劉先生多少元？ 第五章主要是補償金和加班工資支付綜合分析題例一：A企業(yè)是一個科研開發(fā)公司，對技術(shù)型人才有著很強需求，但是為了能夠激勵員工作出業(yè)績，該公司一直實行末尾淘汰制的做法，結(jié)果是經(jīng)常導(dǎo)致在年終的時候會有一批業(yè)績不好的員工離開公司，同時，也有一些業(yè)績相對比較好的員工也會離開公司。公司人力資源部門和決策層召開會議分析問題的癥結(jié)，認為問題出在崗位狀況與管理制度的對接上，其實，科研單位本身的工作性質(zhì)決定了工作內(nèi)容相對比較單一，也比較枯燥，同時由于嚴格的績效考核，使得公司的工作氣氛比較沉悶?，F(xiàn)在您是人力資源部門的經(jīng)理，請你做以下幾項工作：1、尋找導(dǎo)致上述狀況的原因2、為什么？3、設(shè)計一個簡單的方案，來解決這個問題。答：1、表面上看是問題在于崗位狀況與管理制度的對接上。實際上就是沒有進行仔細的工作崗位分析，使制定的管理政策和管理制度不能適應(yīng)崗位要求，使得好的員工也就離職。2、原因是：教材P3工作崗位分析的五個作用3、從新進行工作崗位分析（1）準備階段（2）調(diào)查階段（3）總結(jié)分析階段例2劉先生是大型國企M公司的人事主管。在逐步認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，他決定在企業(yè)內(nèi)開展崗位規(guī)范工作，進行工作崗位分析，編制全公司職工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個良好的基礎(chǔ)。另外，作為國企的人事主管，他此舉還有一個最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人員：誰不能達到工作說明的要求，就老老實實地下崗。但這項工作該如何進行呢？劉先生先是聯(lián)系了幾家人力資源管理咨詢公司，但多次電話聯(lián)系后他發(fā)現(xiàn)這些咨詢公司的要價太高，公司領(lǐng)導(dǎo)肯定無法接受的，同時也超過了本年度人力資源預(yù)算費用。自己做也不太可能，人事部算上劉先生只有三個人，并且她們沒有專業(yè)知識背景和同行業(yè)其他公司工作背景。劉先生該如何做呢？（1）你同意劉先生的做法嗎？（2）如果同意，請你幫劉先生設(shè)計工作崗位分析的步驟和程序。1答：（1）同意劉先生的做法。工作崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。 （2）工作崗位分析的步驟和程序：第一步，準備階段 根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。 設(shè)計崗位調(diào)查方案。 明確崗位調(diào)查的目的。 確定調(diào)查的對象和單位。 確定調(diào)查項目。 確定調(diào)查表格和填寫說明。 確定調(diào)查的時間、地點和方法。為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準備。根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。組織有關(guān)人員，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。第二步，調(diào)查階段 該階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。對各項調(diào)查事項的重要程度、發(fā)生頻率詳細記錄。第三步，總結(jié)分析階段 該階段首先對崗位調(diào)查結(jié)果進行深入分析，采用文字圖表等形式作出歸納、總結(jié)。對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。例3：近幾年來，匹克木材公司獲得了大幅度擴展。公司在威斯康星州的膠合板廠，生產(chǎn)過程已經(jīng)大大自動化，但效率卻很低下，工人很郁悶。人事部經(jīng)理對剝皮車間工作崗位的設(shè)置有新的打算。在過去，那里有不少分工非常細的手工活：一個工人浸泡原木，一個工人翻滾原木，然后第三個工人剝離樹皮，再由一個工人把原木轉(zhuǎn)移到位，等等。而現(xiàn)在，全部過程都在一個大盆里進行，由一個操作工在控制塔里操縱，運來的原木會沿著輸送帶逐一完成各道工序。只需給那個操作工配備兩個非技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工里程的不到為或卡在一起的原木撥正或松開即可。對那個操作工來說，他比以前需要更多的知識、技術(shù)，也負有更大的責任。不過，對另外兩個工人來說，除了像以前那樣又臟又要擔點風險外，只保留最起碼的一點技術(shù)就行了。1、人事部經(jīng)理所做的工作屬于人力資源管理中哪方面工作，這項包括哪些內(nèi)容？2、在剝皮車間的新安排中，這是通過什么途徑來實現(xiàn)的？3、改變效率低下和工人郁悶的狀況就必須改進崗位設(shè)計，除了上述方法，還有沒有其他方法？其他的方法有沒有一些要求？ 1、答：工作擴大化。包括橫向擴大工作、縱向擴大工作。2、答：擴寬了工作范圍、增強了工作的責任、擴大了工作的權(quán)限3、工作豐富化。其要求是：（1）任務(wù)多樣化（2）明確任務(wù)的意義（3）任務(wù)的整體性（4）賦予必要的自主權(quán)（5）注重信息的溝通與反饋例4：由于公司競爭加劇，紅雷電子公司上半年銷售額減少，但各項費用沒有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損。公司總經(jīng)理H先生獨斷專行，認為只有在全公司范圍內(nèi)裁員才能降低成本，公司內(nèi)各部門都必須裁掉20%的員工?？墒沁@招導(dǎo)致了盈利比較好的A部門主管F的強烈反對，并揚言要是非得裁員，就從他開始。主管F的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會給公司的經(jīng)營帶來很大的影響。總經(jīng)理H先生左右為難，不裁A部門，其他部門肯定不滿，引起內(nèi)部震蕩。怎么辦，H先生陷入沉思。（1）該案例中總經(jīng)理H先生犯了什么錯誤？（2）請為總經(jīng)理H先生提出脫離困境的對策。（1）總經(jīng)理H先生錯誤在于: 沒有對公司人力資源費用進行預(yù)算審核和支出控制，導(dǎo)致銷售額下降而費用沒有降低； 面對公司的虧損，沒有與他人探討，更沒有深入分析原因，而是憑主觀臆斷采取行動； 盲目裁員，沒有考慮不同部門間的區(qū)別，要求所有部門都必須裁減20。（2）擺脫困境的對策：作為總經(jīng)理，H先生應(yīng)進行深入分析，找到真正原因，并采取相應(yīng)的措施。通過對案例進行分析，找到導(dǎo)致銷售額下降而費用沒有降低的原因是：沒有對公司人力資源費用進行預(yù)算審核和支出控制，因此，建議H先生采取以下措施。第一步，人力資源費用預(yù)算的審核審核人工成本預(yù)算。具體方法是：注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整；注重比較分析費用使用趨勢；保證企業(yè)支付能力和員工利益。審核人力資源管理費用預(yù)算。首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源）。第二步，人力資源費用支出的控制制定控制標準。這是實施控制的基礎(chǔ)和前提條件。人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發(fā)生實際費用支出時看是否在既定的標準內(nèi)完成目標。差異的處理。如果預(yù)算結(jié)果和實際支出出現(xiàn)差異，要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，要以實際情況為準，進行全面的分析，并做出進一步調(diào)整，盡量消除差異。例5 A公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。而隨著公司的發(fā)展和壯大，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸現(xiàn)出來。部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明顯的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給的招聘標準含糊，招聘主管無法準確的加以理解，使得招來的人員大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得到充分發(fā)揮，嚴重挫傷士氣，并影響了工作的效果。例5 A公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。而隨著公司的發(fā)展和壯大，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸現(xiàn)出來。部門之間、職位之間的職責與權(quán)限缺乏明顯的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給的招聘標準含糊，招聘主管無法準確的加以理解，使得招來的人員大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得到充分發(fā)揮，嚴重挫傷士氣，并影響了工作的效果。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值和能力，人力資源部經(jīng)常聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴峻的形式，人力資源部門開始著手進行人力資源管理的變革，并首先從工作分析和工作崗位設(shè)計開始。 1、該公司進行工作分析的決定是否正確？說明公司進行工作分析的主要理由。2、進行工作設(shè)計的基本原則、方法和改進工作崗位設(shè)計的基本內(nèi)容、3、工作分析的實施程序包括哪幾個階段，各階段的主要工作是什么答：1、正確。原因是：（1）進行工作分析，為招聘、選拔和任用合格員工奠定基礎(chǔ)。（2）為員工的考評、晉升提供依據(jù)。（3）為該公司改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境提供必要條件。（4）提高人力資源規(guī)劃的有效性，為進行各類人才供給和需求分析提供前提。2、工作崗位設(shè)計的原則有：（1）明確任務(wù)目標的原則；（2）合理分工協(xié)作的原則；（3）責權(quán)利相對應(yīng)的原則。方法：P19-23內(nèi)容：（1）崗位工作擴大化和豐富化；（2）崗位工作的滿負荷；（3）崗位工時制度；（4）勞動環(huán)境的優(yōu)化3、P7 從這幾年命題來看，第一章人力資源規(guī)劃出綜合分析題很少，主要是簡答和計算題，偶爾出方案設(shè)計題（只出了兩次），一般而言，人力資源規(guī)劃出綜合分析題主要是工作分析、工作擴大化和工作內(nèi)容豐富化以及人力資源費用預(yù)算和支出控制等。例6 2005年11月。著名的TZ超市在H市人才市場召開了專場招聘會，擬在H市招聘15名銷售部門經(jīng)理。招聘當天，TZ的招聘工作人員把H市人才市場的2樓大廳布置得井井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫，三樓門口放著一臺電視點，連續(xù)播放著介紹TZ資料的影碟。負責招聘工作的邢女士說:TZ重視流程管理，招聘工作也不例外。我們在招聘時早已做了充分的準備。制定了詳細的招聘計劃。我們只要在招聘的各個流程環(huán)節(jié)中把好關(guān)，招聘的質(zhì)量不會有問題。TZ的招聘主要有以下幾個步驟:(1)領(lǐng)表。進場的應(yīng)聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請表，填寫有關(guān)個人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來TZ工作等問題。領(lǐng)表，這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應(yīng)聘者。比如有些人到TZ來應(yīng)聘，卻沒有準備簡歷和照片等基本資料，TZ認為他們可能缺乏策劃姐織能力，不太適合做零售業(yè)的部門經(jīng)理，TZ通常是不給此類應(yīng)聘者機會的。(2)初選。應(yīng)聘者填好表格，將其交給人力資源部的工作人員。由他們進行初選。邢女士說，在這個過程中TZ會認真地看申請表。問應(yīng)聘者一些問題，再淘汰一些明顯不適合到TZ工作的應(yīng)聘者(3)初試。通過TZ的初選后，應(yīng)聘者就可以到部門經(jīng)理那里面試了。TZ的-個門店的7位部門經(jīng)理(包括4個銷售部門的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理)參加面試。經(jīng)理們都會問一些問題。根據(jù)每一位應(yīng)聘者回答的情況，都會寫下A、 B、C、D的評語。通常被評為“A、B”的應(yīng)聘者才有可能參加下一輪面試。(4)復(fù)試。通過了初次面試的人員，一周內(nèi)會接到TZ人力資源部的復(fù)試電話通知。接下來還要經(jīng)過至少2次面試，最后才接受總經(jīng)理的面試。這時，初試過關(guān)的10位人員中大的會有l(wèi)位能夠成為TZ的員工。請回答下列的問題1 TZ在H市人才市場召開招聘會要做哪些準備工作?2 在TZ招聘流程的“初選”階段，審查申請表時，您認為應(yīng)該注意哪些問題？3 假如您是TZ銷售部門的經(jīng)理，在招聘的“初試”階段擔任主考官，請您采用開放式的提問方式，向應(yīng)聘者提出4個問題。TZ在H人才市場召開招聘會主要要做以下6方面準備工作a、準備展位。為了吸引求職者，有效的參加招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一個有吸引力的展位。b、準備資料和設(shè)備。在招聘會上，通?？梢园l(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且準備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。c、招聘人員的準備。參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有銷售部門的人員，所有現(xiàn)場人員都應(yīng)該做好充分的準備。d、有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系。在招聘會開始之前，一定要與H人才市場進行溝通。e、招聘會的宣傳工作。如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會信息。f、招聘會后的工作。招聘會結(jié)束后，一定要用最快的速度將所收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。應(yīng)該注意以下問題a、判斷應(yīng)聘者的態(tài)度。在篩選申請表時，首先要篩選出那些填寫不完整和字跡難以辨認的材料。b、關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題。在審查申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系。c、注明可疑之處。不論時簡歷還是應(yīng)聘申請表，很多材料都會或多或少的存在內(nèi)容上的虛假。值得注意的是，由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗和主觀臆斷來決定參加復(fù)試的人員，帶有一定的盲目性，所以應(yīng)該在條件允許下，盡量讓更多的人參加復(fù)試。向應(yīng)聘者提出的4個問題。開放式提問是讓應(yīng)聘者自由的發(fā)表意見和看法，以獲取信息，避免被動。向應(yīng)聘者提出的四個問題是：談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗；談?wù)勀銓Z銷售工作方面的看法；談?wù)勀銓Z產(chǎn)品的看法；談?wù)勀阏J為最有效的銷售方法案例9：一天早上，技術(shù)部的小王正在專注于自己的工作，人事部的電話匆匆將他調(diào)到小會客室，參與技術(shù)人員招聘面試工作。由于事先小王對此事一無所知，所以在面試過程中，他總是在不斷翻閱應(yīng)聘人員的資料，低頭專注于閱讀簡歷，然后提出相應(yīng)的問題，之后又忙于下一名應(yīng)聘者的情況，就這樣一上午過去了，6名應(yīng)聘者的面試結(jié)束了。小王的任務(wù)也完成了。請您對上述的面試活動過程提出評價，并說明：（1）是什么原因形成上述面試的過程？（2）在一個有效的面試中，小王應(yīng)該怎樣做，如何避免這樣的事件發(fā)生？答案要點（1）無論是面試的考官，還是人事主管都應(yīng)當作好面試的準備工作，明確面試的目的、面試問題、面試類型、面試的時間與地點；（2）面試官的準備工作應(yīng)當包括：了解應(yīng)聘者的資料，確定面試的事項、范圍，列出提綱。（3）一個有效的面試計劃，應(yīng)當對以下內(nèi)容作出明確的規(guī)定：面試的準備階段，面試的開始階段，正式面試階段和結(jié)束面試階段的具體步驟、方法和要求。 第二章，從命題趨勢來看，很難把握，既出現(xiàn)過簡答、計算，也出現(xiàn)過綜合分析題和方案設(shè)計題。這一章惟有好好復(fù)習，一者可以應(yīng)對考試，再者可以幫助以后自己找工作。以下是出綜合分析題的重點之處：1、內(nèi)外招聘的優(yōu)缺點；2、招聘渠道的選擇；3、參加招聘會的主要程序；4、各種招募方法的比較；5、校園招聘；6、簡歷和申請表中虛假信息的鑒別；7、面試的幾個階段，面試的提問技巧；8、其他選拔方法中的情景模擬、心理測試；9、勞動分工與勞務(wù)外派。案例18：為了打造學習型組織，A公司規(guī)定每年的培訓經(jīng)費為公司毛利的2%，其是否使用到位作為考核人力資源部的一項指標。2004年初公司雨季全年的毛利為2000萬元，因此其培訓費用預(yù)算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓計劃。但到10月底，公司經(jīng)營狀況非常好，預(yù)計全年毛利達到2700萬元左右，因此公司將培訓費用調(diào)整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓經(jīng)費，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標，人力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負責培訓工作的小李。由于時間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報名，然后要求各部門必須派人參加培訓。由于年底任務(wù)比較中，各部門在派人參加培訓時都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上的不錯，但因為和自己的工作關(guān)聯(lián)不大，且公司對此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓經(jīng)費用完了。請回答下列問題：（1）A公司的培訓工作有何可取之處？（2）A公司的培訓工作存在哪些問題？(1)可取之處：培訓經(jīng)費的投入較多。能在年初做好培訓計劃與人力資源部工作考核掛鉤。(2)存在的問題：把培訓經(jīng)費與毛利硬性掛鉤，到了11月分還調(diào)整培訓總經(jīng)費,導(dǎo)致培訓費用的不確定性,造成培訓工作被動。公司在追加培訓費用時未做培訓需求分析,任意地派人參加培訓,違背了按需施教.學以致用的原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓,而非員工主動參與原則。未對參加培訓人員進行嚴格考核，違背了嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓，培訓違背了投資效益原則。案例19：某機械公司新任人力資源部部長W先生，在一次研討會上學到了一些他自認為不錯的培訓經(jīng)驗帶回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓-以提升全員的計算機操作水平。不久該計劃書獲批準公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費。可一周的培訓過后，大家對這次培訓說三道四議論紛紛除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么賞得收效甚微要么覺得學而無用，白費功夫。大多數(shù)人認為，十幾萬元的培訓費只買來了一時的“轟動效應(yīng)”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想?當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應(yīng)該是很有用的怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。 請分析(1)導(dǎo)致這次培訓失敗的主要原因是什么?(2)企業(yè)應(yīng)當如何把員工培訓落到實處？(1)這次培訓失敗的主要原因有：培訓與需求嚴重脫節(jié)。 培訓層次不清。 沒有確定培訓目標。 沒有進行培訓效果評估。 (2)企業(yè)應(yīng)如何把培訓落到實處?培訓前做好培訓需求分析，包括培洲層次分析、培訓對象分析、培訓階段分析。盡量設(shè)立可以衡量的、標準化的培訓目標。 開發(fā)合理的培訓考核方案，設(shè)計科學的培訓考核指標體系。 實施培訓過程管理，實現(xiàn)培訓中的互動。 重視培訓的價值體現(xiàn)。 案例20：安巖公司里一些新來的會計在結(jié)算每天的帳目時遇到了一些技術(shù)問題，于是公司請某高校財會系的吳教授開發(fā)了一門培訓課程。該課程設(shè)計良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財會人員。公司總經(jīng)理對此很滿意，于是他決定，“既然有如此好的培訓課程，那就讓財務(wù)部所有人員都參加，這對他們都沒有壞處?！钡桥嘤栔鞴軈s反對這一決定，他說：“即使是簡單培訓也需要詳盡的計劃。”在聽完培訓主管的詳細陳述后，總經(jīng)理要求培訓主管盡快制定除公司的培訓規(guī)劃。請您結(jié)合本案例，回答以下問題： (1)一項培訓規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容? (2)如果你是安巖公司的培訓主管，如何制定培訓規(guī)劃? （1）一個完整的培訓規(guī)劃包括這樣幾個方面的內(nèi)容：培訓項目的確定 培訓內(nèi)容的開發(fā) 實施過程的設(shè)計 評估手段的選擇 培訓資源的籌備 培訓成本的預(yù)算 (2)如果你是安巖公司的培訓主管，如何制定培訓規(guī)劃?制定培訓規(guī)劃的步驟和方法：培訓需求分析 工作說明：說明培訓與什么工作有關(guān)或與什么無關(guān)。 任務(wù)分析：對崗位工作任務(wù)的培訓需求進行分析，以選擇切實可行的培訓方法。排序：對培訓活動確定科學的學習次序按照時間順序進行排序。 陳述目標：對培訓目標作清楚明白的說明。 設(shè)計測驗：設(shè)計有效的工具用來測評培訓效果。 制定培訓策略：根據(jù)培訓面臨的問題選擇、制定相應(yīng)的措施。 設(shè)計培訓內(nèi)容：培訓策略必須轉(zhuǎn)化成具體的培訓內(nèi)容和培訓程序，才能被執(zhí)行和運用。實驗：將培訓規(guī)劃進行實驗，然后根據(jù)實驗結(jié)果對之進行改善。 例23：小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具休要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結(jié)合本回答下列問題：（1）績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？（2）經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？（1）說明員工績效面談的作用：使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。將員工績效考評的情況的反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：對考評者以及被考評者明確考評的目的；明確績效面談的目的；加強對考評者的面談技巧的培訓。（2）分析問題產(chǎn)生原因表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；小王的上司對小王有偏見；小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點。（3）提出解決問題的對策考評前績效目標制定要明確、客觀、量化?？荚u過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收集?？荚u結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。案例29：富凱公司是一家超市連鎖公司，在當?shù)負碛邢喈敶蟮目蛻羧?，然而隨著幾家超市在當?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責任心、主動性和積極性卻存在嚴重問題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。 采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟? 行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟?1)進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。 2)建立績效評價的等級，一般為59級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。3)由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。 4)審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。 5)建立行為錨定法的考評體系。行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?優(yōu)勢： 1)對員工績效的考量更加精確。 2