三級(jí)人力資源考試匯總.doc

簡(jiǎn)答題 第一章 人力資源規(guī)劃1簡(jiǎn)述工作崗位的作用。2簡(jiǎn)述工作擴(kuò)大化的與工作豐富化的區(qū)別。3簡(jiǎn)述工作崗位分析的程序 。4、方法研究的基本步驟5、有哪些常見(jiàn)的工作分析方法？ 6、制定具體人力資源管理制度的程序 7、人力資源費(fèi)用支出控制的程序 第二章 招聘與配置8、內(nèi)部招聘和外部招聘各自有什么優(yōu)勢(shì)和不足？在哪些情況下更適合進(jìn)行內(nèi)部招聘？9、選擇招聘渠道的主要步驟有哪些？如何參加招聘會(huì)？10、如何篩選簡(jiǎn)歷和申請(qǐng)表？11、如何進(jìn)行面試？面試應(yīng)該主要的事項(xiàng)？12、什么是心理測(cè)試？開(kāi)展心理測(cè)試的注意事13、什么叫做公文筐測(cè)試？這種測(cè)試方法在操作上應(yīng)該注意什么問(wèn)題？14、現(xiàn)在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點(diǎn)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。15、請(qǐng)你回答校園招聘可以為該公司帶來(lái)的好處。16、企業(yè)勞動(dòng)分工的形式與原則。17、5“S”的內(nèi)容及目標(biāo)。第三章 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)18、請(qǐng)簡(jiǎn)述培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容、作用、程序與培訓(xùn)需求信息收集方法。19、培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)該包含哪些內(nèi)容以及如何制定培訓(xùn)規(guī)劃。20、培訓(xùn)方法的選擇 21、請(qǐng)簡(jiǎn)述培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款要明確哪些內(nèi)容。22、培訓(xùn)評(píng)估制度的基本內(nèi)容。P16223、入職培訓(xùn)制度的內(nèi)容P163。24、培訓(xùn)考核評(píng)估制度的內(nèi)容P164。第四章 績(jī)效管理18、影響考評(píng)準(zhǔn)確性并造成考評(píng)偏誤和誤差的原因。P17819、在績(jī)效管理的總結(jié)階段，績(jī)效診斷的主要內(nèi)容有哪些？ P18020、企業(yè)績(jī)效管理作業(yè)程序圖P17521、提高績(jī)效面談?dòng)行缘木唧w措施有哪些？P18722、績(jī)效面談的種類(lèi)。P18423、應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段應(yīng)該進(jìn)行哪些方面的開(kāi)發(fā)？P182-18324、為了提高員工績(jī)效，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該做好哪些環(huán)節(jié)的工作？P17725、請(qǐng)問(wèn)績(jī)效管理中有哪些矛盾沖突?應(yīng)如何化解這些矛盾沖突? 26、考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心，如何做好考評(píng)的組織實(shí)施工作？ 27、總結(jié)階段是績(jī)效管理的一個(gè)重要階段，請(qǐng)問(wèn)在此階段應(yīng)該做好哪些工作？28、目標(biāo)管理法的步驟及其優(yōu)缺點(diǎn)。29、行為錨定等級(jí)法的步驟及優(yōu)缺點(diǎn)30、關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)31、請(qǐng)問(wèn)有哪些類(lèi)型績(jī)效考評(píng)方法？第五章 薪酬管理32、企業(yè)薪酬管理內(nèi)容33、制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù)34、影響員工個(gè)人薪酬和企業(yè)整體薪酬的因素有哪些？35、企業(yè)單項(xiàng)工資管理制度制定的基本程序36、獎(jiǎng)金制度制定的基本程序37、如何進(jìn)行工作崗位評(píng)價(jià)。38、各種工作崗位評(píng)價(jià)方法比較。39、什么是人工成本及其構(gòu)成。40、福利管理的主要內(nèi)容及原則。41、我國(guó)的社會(huì)保障體系構(gòu)成。42、可以提取公積金的情形。第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理43、什么是集體合同？集體合同與勞動(dòng)合同的區(qū)別是什么？P27944、簽訂集體勞動(dòng)合同的程序。P281-28345、 用人單位內(nèi)容勞動(dòng)關(guān)則包含的內(nèi)容。P28846、平等協(xié)商制度與簽訂集體勞動(dòng)合同程序的集體協(xié)商制度的區(qū)別。P29247、員工滿(mǎn)意度調(diào)查的內(nèi)容和程序。P294、295計(jì)算題1、某公司人力資源部需要預(yù)測(cè)下一季度的企業(yè)人力資源需求量，已知下一季度的企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量為10000件產(chǎn)品，企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)是15件人月，預(yù)測(cè)由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引的勞動(dòng)效率提高5，工人經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的效率提高2%，由于勞動(dòng)者及某些因素引起的勞動(dòng)效率降低系數(shù)為1，所有的工人均為滿(mǎn)勤，請(qǐng)問(wèn)該公司下一季度的人力資源需求量為多少?考查勞動(dòng)效率定員法答：根據(jù)勞動(dòng)效率定員法，設(shè)公式為： N=W/q(1+R)可知N：人力資源需求量 W：任務(wù)總量 10000q ：企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn) 15件月人345月季R ：計(jì)劃期勞動(dòng)效率變動(dòng)系數(shù)公司下一季度人力資源需求量10000（153）（1521）209.64210（人）2、請(qǐng)根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果，對(duì)甲、乙、丙三人進(jìn)行錄用（配置）評(píng)估。1）如果錄取其中兩人入崗位1，請(qǐng)通過(guò)計(jì)算確定應(yīng)錄取哪兩人。2）如果三人全部錄取，具每個(gè)崗位各分配1人，請(qǐng)通過(guò)計(jì)算，確定如何分配最好。專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力學(xué)歷計(jì)劃組織能力宏觀決策能力解決問(wèn)題能力合作精神甲的得分110.50.510.5乙的得分0.5110.510.5丙的得分0.50.5110.51權(quán)重崗位1W1201515102020崗位2W2301015102015崗位3W3101520201520答：1）計(jì)算甲、乙、丙各自的加權(quán)分。根據(jù)崗位1的權(quán)重值計(jì)算。甲為77.5，乙為75，丙為72.5。因此，應(yīng)該錄取甲和乙。2）分別計(jì)算甲、乙、丙三者的得分。結(jié)果如下崗位1崗位2崗位3甲77.58070乙7572.575丙72.57080可以看出,甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5；在崗位2上，甲和乙差7.5分。根據(jù)題目要求，則崗位1錄取乙，崗位2錄取甲，崗位3錄取丙。3、某單位進(jìn)行招聘活動(dòng)，活動(dòng)過(guò)程中的費(fèi)用如下：（1）計(jì)劃招聘24人，實(shí)際招聘22人（2）招聘中應(yīng)聘人員為75人（3）招聘活動(dòng)的直接成本為24000元，其中招募成本12000元，選拔成本8000元，錄用成本4000元，間接成本為18000元請(qǐng)您計(jì)算：招聘單位成本；總成本效用；招募成本效用；選拔成本效用；人員錄用效用；錄用比；招聘完成比；應(yīng)聘比P834、某車(chē)間產(chǎn)品裝配組有王成、趙云、江平、李鵬四位員工，現(xiàn)有A、B、C、D四項(xiàng)任務(wù)，在現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，每位員工完成每項(xiàng)工作所需要的工時(shí)如表1所示。請(qǐng)運(yùn)用匈牙利法求出員工與任務(wù)的配置情況，以保證完成任務(wù)的總時(shí)間最短，并求出完成任務(wù)的最短時(shí)間。表1 每位員工完成四項(xiàng)工作任務(wù)的工時(shí)統(tǒng)計(jì)表 單位：工時(shí) 員工工作任務(wù)王成趙云江平李鵬A105918B1318612C2344D1816109(1)建立矩陣 員工工作任務(wù)王成趙云江平李鵬A105918B1318612C2344D1816109(2)進(jìn)行約減.即用本行每一個(gè)數(shù)減最小的數(shù),得一個(gè)新矩陣 員工工作任務(wù)王成趙云江平李鵬A50413B71206C0122D9710(3)畫(huà)蓋O線 員工工作任務(wù)王成趙云江平李鵬A50413B71206C0122D9710(4)求最優(yōu)解 完成任務(wù)的最段時(shí)間:2+5+6+9=22(小時(shí))5、某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，決定安排A、B、C、D四種職位所需要的人員，經(jīng)過(guò)各種測(cè)試，選拔出六位員工，其綜合測(cè)試得分如表1。表1 六位員工在四種職位上綜合得分 員工職位 張王李趙劉許A4.52423.52B3.53.532.531.5C323.532.51.5D42.522.521（1）在人員配置中，有哪幾種配置決策的標(biāo)準(zhǔn)并具體說(shuō)明其特點(diǎn)。（2）根據(jù)上述資料，采用不同的人員配置決策標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算人員配置結(jié)果并說(shuō)明哪一種決策標(biāo)準(zhǔn)更有效？P93-95答案:1、一共有三種配置決策的標(biāo)準(zhǔn)（1）以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。即從人的角度，按每人得分最高的一項(xiàng)給其安排崗位。（2）以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。即從崗位的角度出發(fā)，每個(gè)崗位都挑選最好的人來(lái)做。（3）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。即在崗位和應(yīng)聘者之間進(jìn)行必要的調(diào)整，以滿(mǎn)足各個(gè)崗位人員配置的要求。 第二章 主要考察補(bǔ)償式人員錄用決策；招聘成本效用、質(zhì)量和數(shù)量評(píng)估；以人為標(biāo)準(zhǔn)和以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員配置；匈牙利法；人員排班的問(wèn)題。7、運(yùn)用評(píng)分法進(jìn)行計(jì)算對(duì)某崗位進(jìn)行分析，經(jīng)研究分析主要要素有職責(zé)，對(duì)決策的影響、解決問(wèn)題的能力、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。其中職責(zé)最重要，對(duì)決策的影響的重要度是職責(zé)的80%，解決問(wèn)題的能力的重要度是職責(zé)的70%，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的重要度是職責(zé)的60%。現(xiàn)崗位A的評(píng)價(jià)結(jié)果是：職責(zé)第二等級(jí)，對(duì)決策的影響第三等級(jí)，解決問(wèn)題的能力是第三等級(jí)，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)是第四等級(jí)，總分?jǐn)?shù)是800分，請(qǐng)問(wèn)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)是多少？假設(shè)每點(diǎn)10員，計(jì)算該崗位的工資？參考答案：（1）對(duì)權(quán)重最高的要素職責(zé)賦值100%；則對(duì)決策的影響為80%，解決問(wèn)題的能力為70%，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)為60%（2）將各賦值加總（100%+80%+70%+60%=310%).求出各要素所占百分值：職責(zé)=100/310=32.25% 對(duì)決策的影響=80/310=25.81%解決問(wèn)題的能力=70/310=22.58% 知識(shí)經(jīng)驗(yàn)=60/310=19.36%（3）確定各要素及中要素等級(jí)點(diǎn)值 該企業(yè)計(jì)劃的總點(diǎn)值為800 企業(yè)要素分為五個(gè)等級(jí)職責(zé)的最高點(diǎn)值為800*32.25%=258級(jí)差為：258/5=51.6對(duì)決策的影響的最高點(diǎn)值為800*25.81%=206級(jí)差為：206/5=41.2解決問(wèn)題的能力的最高點(diǎn)值為800*22.58%=181級(jí)差為：181/5=36.2知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的最高點(diǎn)值為800*19.36%=155級(jí)差為：155/5=31第一等級(jí)點(diǎn)值第2第3第4第5職責(zé)52104156208258對(duì)決策的影響4182123164205解決問(wèn)題的能力3672108144180知識(shí)經(jīng)驗(yàn)316293123155崗位A 的總點(diǎn)值為：104+123+108+123=458崗位A的薪資為458*10=4580（元）8、某企業(yè)的銷(xiāo)售收入為1000萬(wàn)元，其中純收入為200萬(wàn)元，勞動(dòng)分配率為50%。該企業(yè)的人工費(fèi)用比率為多少？9、企業(yè)某年度增加值率為60%，勞動(dòng)分配率為20%，其人工費(fèi)用比率是多少？10、勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用/增加值（純收入）人工費(fèi)用=純收入*勞動(dòng)分配率=50%*200=100人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)用/銷(xiāo)售收入=100/1000=10%11、人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)用/銷(xiāo)售收入（營(yíng)業(yè)收入）=增加值/銷(xiāo)售收入（營(yíng)業(yè)收入） 人工費(fèi)用/增加值（純收入）=增加值率勞動(dòng)分配率=60%20%=12%12、企業(yè)確定薪酬水平時(shí)，除了必須考慮能夠吸引、保留員工和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要外，還應(yīng)該考慮是否有支付能力。某企業(yè)2003年的人工費(fèi)用為500萬(wàn)元，人工費(fèi)用比率為0.167。2004年該企業(yè)的銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)達(dá)到3500萬(wàn)元。試問(wèn)人工費(fèi)用增長(zhǎng)15%的薪酬計(jì)劃是否可行？為什么？2003年銷(xiāo)售額=人工費(fèi)用/人工費(fèi)用比率=500/ 0.167=3000銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率=（3500-3000）/3000=0.16715%，可行。13、某企業(yè)為新建企業(yè)，生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，固定資產(chǎn)投資為300萬(wàn)，采取均勻分?jǐn)偟男问?。甲產(chǎn)品單價(jià)10元，乙產(chǎn)品單價(jià)為15元，丙產(chǎn)品單價(jià)為8元，甲產(chǎn)品的單位變動(dòng)成本為6元，乙產(chǎn)品單位變動(dòng)成本為甲產(chǎn)品的1.5倍，丙產(chǎn)品單位變動(dòng)成本為甲產(chǎn)品的50%，該企業(yè)的人工費(fèi)用率為20%，計(jì)算該企業(yè)的人工費(fèi)用為多少？企業(yè)高層怎樣促使?fàn)I銷(xiāo)部門(mén)確保保證目標(biāo)銷(xiāo)售額的完成計(jì)算：三種產(chǎn)品的固定成本均為：300/3=100萬(wàn)元甲產(chǎn)品的銷(xiāo)售額=100/（10-6） 10=250萬(wàn)元乙產(chǎn)品的銷(xiāo)售額= =100/（15-61.5） 15=250萬(wàn)元丙產(chǎn)品的銷(xiāo)售額= =100/（8-60.5） 8=160萬(wàn)元該企業(yè)的人工費(fèi)用=6600.2=132萬(wàn)采用目標(biāo)管理法。1、公司高層制定今年企業(yè)整體目標(biāo)150萬(wàn)左右。2、分解目標(biāo)：甲產(chǎn)品銷(xiāo)售多少、乙產(chǎn)品銷(xiāo)售多少，丙產(chǎn)品銷(xiāo)售多少，營(yíng)銷(xiāo)部的每個(gè)部門(mén)應(yīng)該銷(xiāo)售多少？每個(gè)人應(yīng)該完成多少？3、實(shí)施控制。對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，廣告促銷(xiāo)活動(dòng)等等。14、某公司目前已有的福利項(xiàng)目如下所示。 福利項(xiàng)目 費(fèi)用（元）班車(chē) 30000 工作服裝 200000 帶薪休假 210000通訊費(fèi)和交通費(fèi) 150000社會(huì)保險(xiǎn) 60000帶薪培訓(xùn) 300000公司明年準(zhǔn)備增到50萬(wàn)元帶薪培訓(xùn)的投資，參加40萬(wàn)元的企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和4萬(wàn)元的醫(yī)療保險(xiǎn)，并根據(jù)管理的要求，取消班車(chē)，發(fā)放車(chē)補(bǔ)10萬(wàn)元。其他不變。請(qǐng)根據(jù)上述資料，提出明年該公司福利費(fèi)用總額的預(yù)算。P26215、某企業(yè)本月共有A、B、C、D、E五名員工，其中D 為本月新調(diào)入的員工，E為本月新參加工作的員工。A、B、C三名員工上一年度的月平均工資分別為1500元，1800元和2000元，D本月的工資為2000元，E 本月的工資為1200元。（1）計(jì)算該公司每位員工本月個(gè)人應(yīng)繳存的住房公積金金額（該企業(yè)所在城市員工個(gè)人住房公積金的繳存比例為8）。（2）員工在哪些情況下可提取住房公積金帳戶(hù)內(nèi)的存儲(chǔ)余額？A：15008%=120（元） B：18008%=144（元） C：20008%=160（元） D：20008%=160（元） E：新參加工作的員工從參加工作的第二個(gè)月起開(kāi)始繳存住房公積金，所以該員工本月不繳納公積金。 六種情況可以提?。?（1）購(gòu)買(mǎi)、建造、翻修、大修自住房的。 （2）離休退休的。 （3）完全喪失勞動(dòng)能力，并與單位終止勞動(dòng)關(guān)系的。 （4）戶(hù)口遷出所在的市、縣或者出境定居的。 （5）償還購(gòu)房貸款本息的。 （6）房租超出家庭工資收入的規(guī)定比例16、某公司上年度相關(guān)費(fèi)用如表1所示。上一年度凈產(chǎn)值為9780萬(wàn)元，本年度確定目標(biāo)凈產(chǎn)值為12975萬(wàn)元，目標(biāo)勞動(dòng)分配率同上一年。請(qǐng)根據(jù)上述資料，分別計(jì)算出該企業(yè)本年度目標(biāo)人工成本總額及其目標(biāo)人工成本的增長(zhǎng)率。表1 某公司上年度相關(guān)費(fèi)用表項(xiàng)目在崗員工工資總額 不在崗員工工資總額 企業(yè)高管分紅 社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用 福利費(fèi)用 教育經(jīng)費(fèi) 勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用 住房費(fèi)用 工會(huì)經(jīng)費(fèi) 招聘費(fèi)用 解聘費(fèi)用 經(jīng)費(fèi)2300 81 260 678 219 44 58 127 30 2221(1)P252人工成本=從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬+社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)+住房費(fèi)用+福利費(fèi)用+教育經(jīng)費(fèi)+勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用+其他人工成本本題：人工成本費(fèi)用(總額)=企業(yè)在崗人員工資總額+不在崗員工工資總額+社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用+福利費(fèi)用+教育經(jīng)費(fèi)+勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用+住房費(fèi)用+工會(huì)經(jīng)費(fèi)+招聘費(fèi)用+解聘費(fèi)用(2)則上一年度人工成本費(fèi)用總額=2300+81+678+219+44+58+127+30+22+21=3580(3)又因：勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用總額/凈產(chǎn)值，則：上一年度勞動(dòng)分配率=25809780=36.61% (4)根據(jù)已知條件，本年目標(biāo)勞動(dòng)分配率與上一年相同，則：本年度目標(biāo)勞動(dòng)分配率=36.61% (5) 目標(biāo)勞動(dòng)分配率=目標(biāo)人工成本費(fèi)用/目標(biāo)凈產(chǎn)值 即：36.61%=目標(biāo)人工費(fèi)用/12975則：本年度目標(biāo)人工成本=1297536.61%=4749.54(萬(wàn)元) (6)本年度目標(biāo)人工成本增長(zhǎng)率=4749.513580-100%=32.67% 17、某公司毛利金額為5400萬(wàn)元，公司中推銷(xiāo)人員月工資1860，一年發(fā)13個(gè)月工資，公司為推銷(xiāo)人員花費(fèi)的總費(fèi)用如表所示 員工工資總額社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用福利費(fèi)用教育費(fèi)用住房費(fèi)用招聘費(fèi)用解聘費(fèi)用532151591328107該推銷(xiāo)員年度目標(biāo)銷(xiāo)售毛利是多少?該推銷(xiāo)員月目標(biāo)銷(xiāo)售毛利是多少（1）解：推銷(xiāo)人員人工費(fèi)用總額=員工工資總額+社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用+福利費(fèi)用+教育費(fèi)+住房費(fèi)用+招聘費(fèi)用+解聘費(fèi)用=532+151+59+13+28+10+7=800(萬(wàn)元) 推銷(xiāo)人員人工費(fèi)用率=推銷(xiāo)人員人工費(fèi)用總額毛利額 =8005400=14.81% 該推銷(xiāo)員年目標(biāo)銷(xiāo)售毛利=某推銷(xiāo)人員工資推銷(xiāo)員人工費(fèi)用率 =18601314.81%=163 268(元) 綜上計(jì)算可得，該推銷(xiāo)員年度目標(biāo)銷(xiāo)售毛利是163 268元。（2）解：該推銷(xiāo)員月目標(biāo)銷(xiāo)售毛利=該推銷(xiāo)員年目標(biāo)銷(xiāo)售毛利12 =16326812=13605(元) 綜上計(jì)算可得，該推銷(xiāo)員年度目標(biāo)銷(xiāo)售毛利是13 605元。第五章主要是崗位評(píng)分法、概率加權(quán)法（P240）、人工成本、勞動(dòng)分配率、人工費(fèi)用率、目標(biāo)銷(xiāo)售額、年度銷(xiāo)售目標(biāo)、損益分歧點(diǎn)之銷(xiāo)售額、福利費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用交納等。18、某人每小時(shí)平均工資為10元,在2009年10月份,他10月1日和10月3日加班一天,第二個(gè)周末又加班一天,第三周加班加班5小時(shí),那么該員工月加班工資為多少元？19、某城市最低工資水平為每月480元，企業(yè)A的老板給小張的工資為每月420元，干滿(mǎn)一年之后，小張受人指點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)老板違法，那么企業(yè)A總共應(yīng)該補(bǔ)給小張多少元？20、劉先生到2005年年底在某企業(yè)工作15年，2005年年底，由于公司效益問(wèn)題，劉先生被公司解聘，2005年劉先生的月平均工資為2500元，那么公司應(yīng)該補(bǔ)償劉先生多少元？ 第五章主要是補(bǔ)償金和加班工資支付綜合分析題例一：A企業(yè)是一個(gè)科研開(kāi)發(fā)公司，對(duì)技術(shù)型人才有著很強(qiáng)需求，但是為了能夠激勵(lì)員工作出業(yè)績(jī)，該公司一直實(shí)行末尾淘汰制的做法，結(jié)果是經(jīng)常導(dǎo)致在年終的時(shí)候會(huì)有一批業(yè)績(jī)不好的員工離開(kāi)公司，同時(shí)，也有一些業(yè)績(jī)相對(duì)比較好的員工也會(huì)離開(kāi)公司。公司人力資源部門(mén)和決策層召開(kāi)會(huì)議分析問(wèn)題的癥結(jié)，認(rèn)為問(wèn)題出在崗位狀況與管理制度的對(duì)接上，其實(shí)，科研單位本身的工作性質(zhì)決定了工作內(nèi)容相對(duì)比較單一，也比較枯燥，同時(shí)由于嚴(yán)格的績(jī)效考核，使得公司的工作氣氛比較沉悶。現(xiàn)在您是人力資源部門(mén)的經(jīng)理，請(qǐng)你做以下幾項(xiàng)工作：1、尋找導(dǎo)致上述狀況的原因2、為什么？3、設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的方案，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。答：1、表面上看是問(wèn)題在于崗位狀況與管理制度的對(duì)接上。實(shí)際上就是沒(méi)有進(jìn)行仔細(xì)的工作崗位分析，使制定的管理政策和管理制度不能適應(yīng)崗位要求，使得好的員工也就離職。2、原因是：教材P3工作崗位分析的五個(gè)作用3、從新進(jìn)行工作崗位分析（1）準(zhǔn)備階段（2）調(diào)查階段（3）總結(jié)分析階段例2劉先生是大型國(guó)企M公司的人事主管。在逐步認(rèn)識(shí)到實(shí)行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，他決定在企業(yè)內(nèi)開(kāi)展崗位規(guī)范工作，進(jìn)行工作崗位分析，編制全公司職工的工作說(shuō)明書(shū)，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。另外，作為國(guó)企的人事主管，他此舉還有一個(gè)最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人員：誰(shuí)不能達(dá)到工作說(shuō)明的要求，就老老實(shí)實(shí)地下崗。但這項(xiàng)工作該如何進(jìn)行呢？劉先生先是聯(lián)系了幾家人力資源管理咨詢(xún)公司，但多次電話(huà)聯(lián)系后他發(fā)現(xiàn)這些咨詢(xún)公司的要價(jià)太高，公司領(lǐng)導(dǎo)肯定無(wú)法接受的，同時(shí)也超過(guò)了本年度人力資源預(yù)算費(fèi)用。自己做也不太可能，人事部算上劉先生只有三個(gè)人，并且她們沒(méi)有專(zhuān)業(yè)知識(shí)背景和同行業(yè)其他公司工作背景。劉先生該如何做呢？（1）你同意劉先生的做法嗎？（2）如果同意，請(qǐng)你幫劉先生設(shè)計(jì)工作崗位分析的步驟和程序。1答：（1）同意劉先生的做法。工作崗位分析是對(duì)企業(yè)各類(lèi)崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說(shuō)明書(shū)等人力資源管理文件的過(guò)程。 （2）工作崗位分析的步驟和程序：第一步，準(zhǔn)備階段 根據(jù)工作崗位分析的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，對(duì)企業(yè)各類(lèi)崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。 設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案。 明確崗位調(diào)查的目的。 確定調(diào)查的對(duì)象和單位。 確定調(diào)查項(xiàng)目。 確定調(diào)查表格和填寫(xiě)說(shuō)明。 確定調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方法。為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說(shuō)明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對(duì)崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項(xiàng)完成。組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實(shí)施步驟和調(diào)查方法。第二步，調(diào)查階段 該階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，靈活運(yùn)用訪談、問(wèn)卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。對(duì)各項(xiàng)調(diào)查事項(xiàng)的重要程度、發(fā)生頻率詳細(xì)記錄。第三步，總結(jié)分析階段 該階段首先對(duì)崗位調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入分析，采用文字圖表等形式作出歸納、總結(jié)。對(duì)崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任務(wù)結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，撰寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。例3：近幾年來(lái)，匹克木材公司獲得了大幅度擴(kuò)展。公司在威斯康星州的膠合板廠，生產(chǎn)過(guò)程已經(jīng)大大自動(dòng)化，但效率卻很低下，工人很郁悶。人事部經(jīng)理對(duì)剝皮車(chē)間工作崗位的設(shè)置有新的打算。在過(guò)去，那里有不少分工非常細(xì)的手工活：一個(gè)工人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，然后第三個(gè)工人剝離樹(shù)皮，再由一個(gè)工人把原木轉(zhuǎn)移到位，等等。而現(xiàn)在，全部過(guò)程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，由一個(gè)操作工在控制塔里操縱，運(yùn)來(lái)的原木會(huì)沿著輸送帶逐一完成各道工序。只需給那個(gè)操作工配備兩個(gè)非技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工里程的不到為或卡在一起的原木撥正或松開(kāi)即可。對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，他比以前需要更多的知識(shí)、技術(shù)，也負(fù)有更大的責(zé)任。不過(guò)，對(duì)另外兩個(gè)工人來(lái)說(shuō)，除了像以前那樣又臟又要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)外，只保留最起碼的一點(diǎn)技術(shù)就行了。1、人事部經(jīng)理所做的工作屬于人力資源管理中哪方面工作，這項(xiàng)包括哪些內(nèi)容？2、在剝皮車(chē)間的新安排中，這是通過(guò)什么途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)的？3、改變效率低下和工人郁悶的狀況就必須改進(jìn)崗位設(shè)計(jì)，除了上述方法，還有沒(méi)有其他方法？其他的方法有沒(méi)有一些要求？ 1、答：工作擴(kuò)大化。包括橫向擴(kuò)大工作、縱向擴(kuò)大工作。2、答：擴(kuò)寬了工作范圍、增強(qiáng)了工作的責(zé)任、擴(kuò)大了工作的權(quán)限3、工作豐富化。其要求是：（1）任務(wù)多樣化（2）明確任務(wù)的意義（3）任務(wù)的整體性（4）賦予必要的自主權(quán)（5）注重信息的溝通與反饋例4：由于公司競(jìng)爭(zhēng)加劇，紅雷電子公司上半年銷(xiāo)售額減少，但各項(xiàng)費(fèi)用沒(méi)有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損。公司總經(jīng)理H先生獨(dú)斷專(zhuān)行，認(rèn)為只有在全公司范圍內(nèi)裁員才能降低成本，公司內(nèi)各部門(mén)都必須裁掉20%的員工?？墒沁@招導(dǎo)致了盈利比較好的A部門(mén)主管F的強(qiáng)烈反對(duì)，并揚(yáng)言要是非得裁員，就從他開(kāi)始。主管F的部門(mén)是公司最賺錢(qián)的部門(mén)，解雇他會(huì)給公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的影響?？偨?jīng)理H先生左右為難，不裁A部門(mén)，其他部門(mén)肯定不滿(mǎn)，引起內(nèi)部震蕩。怎么辦，H先生陷入沉思。（1）該案例中總經(jīng)理H先生犯了什么錯(cuò)誤？（2）請(qǐng)為總經(jīng)理H先生提出脫離困境的對(duì)策。（1）總經(jīng)理H先生錯(cuò)誤在于: 沒(méi)有對(duì)公司人力資源費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算審核和支出控制，導(dǎo)致銷(xiāo)售額下降而費(fèi)用沒(méi)有降低； 面對(duì)公司的虧損，沒(méi)有與他人探討，更沒(méi)有深入分析原因，而是憑主觀臆斷采取行動(dòng)； 盲目裁員，沒(méi)有考慮不同部門(mén)間的區(qū)別，要求所有部門(mén)都必須裁減20。（2）擺脫困境的對(duì)策：作為總經(jīng)理，H先生應(yīng)進(jìn)行深入分析，找到真正原因，并采取相應(yīng)的措施。通過(guò)對(duì)案例進(jìn)行分析，找到導(dǎo)致銷(xiāo)售額下降而費(fèi)用沒(méi)有降低的原因是：沒(méi)有對(duì)公司人力資源費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算審核和支出控制，因此，建議H先生采取以下措施。第一步，人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核審核人工成本預(yù)算。具體方法是：注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；注重比較分析費(fèi)用使用趨勢(shì)；保證企業(yè)支付能力和員工利益。審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。首先要認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動(dòng)及其過(guò)程，然后確定需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源）。第二步，人力資源費(fèi)用支出的控制制定控制標(biāo)準(zhǔn)。這是實(shí)施控制的基礎(chǔ)和前提條件。人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施。將控制標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目，在發(fā)生實(shí)際費(fèi)用支出時(shí)看是否在既定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成目標(biāo)。差異的處理。如果預(yù)算結(jié)果和實(shí)際支出出現(xiàn)差異，要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，要以實(shí)際情況為準(zhǔn)，進(jìn)行全面的分析，并做出進(jìn)一步調(diào)整，盡量消除差異。例5 A公司是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。近年來(lái)，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。而隨著公司的發(fā)展和壯大，眾多的組織和人力資源管理問(wèn)題逐步凸現(xiàn)出來(lái)。部門(mén)之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明顯的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門(mén)抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門(mén)又覺(jué)得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門(mén)給的招聘標(biāo)準(zhǔn)含糊，招聘主管無(wú)法準(zhǔn)確的加以理解，使得招來(lái)的人員大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得到充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷士氣，并影響了工作的效果。例5 A公司是一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。近年來(lái)，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。而隨著公司的發(fā)展和壯大，眾多的組織和人力資源管理問(wèn)題逐步凸現(xiàn)出來(lái)。部門(mén)之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明顯的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門(mén)抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門(mén)又覺(jué)得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門(mén)給的招聘標(biāo)準(zhǔn)含糊，招聘主管無(wú)法準(zhǔn)確的加以理解，使得招來(lái)的人員大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得到充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷士氣，并影響了工作的效果。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值和能力，人力資源部經(jīng)常聽(tīng)到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿(mǎn)，這也是人才流失的重要原因。面對(duì)這樣嚴(yán)峻的形式，人力資源部門(mén)開(kāi)始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，并首先從工作分析和工作崗位設(shè)計(jì)開(kāi)始。 1、該公司進(jìn)行工作分析的決定是否正確？說(shuō)明公司進(jìn)行工作分析的主要理由。2、進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的基本原則、方法和改進(jìn)工作崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容、3、工作分析的實(shí)施程序包括哪幾個(gè)階段，各階段的主要工作是什么答：1、正確。原因是：（1）進(jìn)行工作分析，為招聘、選拔和任用合格員工奠定基礎(chǔ)。（2）為員工的考評(píng)、晉升提供依據(jù)。（3）為該公司改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境提供必要條件。（4）提高人力資源規(guī)劃的有效性，為進(jìn)行各類(lèi)人才供給和需求分析提供前提。2、工作崗位設(shè)計(jì)的原則有：（1）明確任務(wù)目標(biāo)的原則；（2）合理分工協(xié)作的原則；（3）責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則。方法：P19-23內(nèi)容：（1）崗位工作擴(kuò)大化和豐富化；（2）崗位工作的滿(mǎn)負(fù)荷；（3）崗位工時(shí)制度；（4）勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化3、P7 從這幾年命題來(lái)看，第一章人力資源規(guī)劃出綜合分析題很少，主要是簡(jiǎn)答和計(jì)算題，偶爾出方案設(shè)計(jì)題（只出了兩次），一般而言，人力資源規(guī)劃出綜合分析題主要是工作分析、工作擴(kuò)大化和工作內(nèi)容豐富化以及人力資源費(fèi)用預(yù)算和支出控制等。例6 2005年11月。著名的TZ超市在H市人才市場(chǎng)召開(kāi)了專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)，擬在H市招聘15名銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理。招聘當(dāng)天，TZ的招聘工作人員把H市人才市場(chǎng)的2樓大廳布置得井井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫(huà)，三樓門(mén)口放著一臺(tái)電視點(diǎn)，連續(xù)播放著介紹TZ資料的影碟。負(fù)責(zé)招聘工作的邢女士說(shuō):TZ重視流程管理，招聘工作也不例外。我們?cè)谡衅笗r(shí)早已做了充分的準(zhǔn)備。制定了詳細(xì)的招聘計(jì)劃。我們只要在招聘的各個(gè)流程環(huán)節(jié)中把好關(guān)，招聘的質(zhì)量不會(huì)有問(wèn)題。TZ的招聘主要有以下幾個(gè)步驟:(1)領(lǐng)表。進(jìn)場(chǎng)的應(yīng)聘者要先在入口處領(lǐng)取一張申請(qǐng)表，填寫(xiě)有關(guān)個(gè)人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來(lái)TZ工作等問(wèn)題。領(lǐng)表，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的過(guò)程卻能淘汰掉不少應(yīng)聘者。比如有些人到TZ來(lái)應(yīng)聘，卻沒(méi)有準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷和照片等基本資料，TZ認(rèn)為他們可能缺乏策劃姐織能力，不太適合做零售業(yè)的部門(mén)經(jīng)理，TZ通常是不給此類(lèi)應(yīng)聘者機(jī)會(huì)的。(2)初選。應(yīng)聘者填好表格，將其交給人力資源部的工作人員。由他們進(jìn)行初選。邢女士說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程中TZ會(huì)認(rèn)真地看申請(qǐng)表。問(wèn)應(yīng)聘者一些問(wèn)題，再淘汰一些明顯不適合到TZ工作的應(yīng)聘者(3)初試。通過(guò)TZ的初選后，應(yīng)聘者就可以到部門(mén)經(jīng)理那里面試了。TZ的-個(gè)門(mén)店的7位部門(mén)經(jīng)理(包括4個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理)參加面試。經(jīng)理們都會(huì)問(wèn)一些問(wèn)題。根據(jù)每一位應(yīng)聘者回答的情況，都會(huì)寫(xiě)下A、 B、C、D的評(píng)語(yǔ)。通常被評(píng)為“A、B”的應(yīng)聘者才有可能參加下一輪面試。(4)復(fù)試。通過(guò)了初次面試的人員，一周內(nèi)會(huì)接到TZ人力資源部的復(fù)試電話(huà)通知。接下來(lái)還要經(jīng)過(guò)至少2次面試，最后才接受總經(jīng)理的面試。這時(shí)，初試過(guò)關(guān)的10位人員中大的會(huì)有l(wèi)位能夠成為T(mén)Z的員工。請(qǐng)回答下列的問(wèn)題1 TZ在H市人才市場(chǎng)召開(kāi)招聘會(huì)要做哪些準(zhǔn)備工作?2 在TZ招聘流程的“初選”階段，審查申請(qǐng)表時(shí)，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？3 假如您是TZ銷(xiāo)售部門(mén)的經(jīng)理，在招聘的“初試”階段擔(dān)任主考官，請(qǐng)您采用開(kāi)放式的提問(wèn)方式，向應(yīng)聘者提出4個(gè)問(wèn)題。TZ在H人才市場(chǎng)召開(kāi)招聘會(huì)主要要做以下6方面準(zhǔn)備工作a、準(zhǔn)備展位。為了吸引求職者，有效的參加招聘會(huì)的關(guān)鍵是在會(huì)場(chǎng)設(shè)立一個(gè)有吸引力的展位。b、準(zhǔn)備資料和設(shè)備。在招聘會(huì)上，通常可以發(fā)放一些宣傳品和招聘申請(qǐng)表，這些資料需要事先印制好，而且準(zhǔn)備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。c、招聘人員的準(zhǔn)備。參加招聘會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)人員最好有人力資源部的人員，也要有銷(xiāo)售部門(mén)的人員，所有現(xiàn)場(chǎng)人員都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。d、有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系。在招聘會(huì)開(kāi)始之前，一定要與H人才市場(chǎng)進(jìn)行溝通。e、招聘會(huì)的宣傳工作。如果是專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)，會(huì)前要做好宣傳工作，可以考慮利用報(bào)紙、廣告等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會(huì)信息。f、招聘會(huì)后的工作。招聘會(huì)結(jié)束后，一定要用最快的速度將所收集到的簡(jiǎn)歷整理一下，通過(guò)電話(huà)或電子郵件方式與應(yīng)聘者取得聯(lián)系。應(yīng)該注意以下問(wèn)題a、判斷應(yīng)聘者的態(tài)度。在篩選申請(qǐng)表時(shí)，首先要篩選出那些填寫(xiě)不完整和字跡難以辨認(rèn)的材料。b、關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問(wèn)題。在審查申請(qǐng)表時(shí)，要估計(jì)背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識(shí)與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系。c、注明可疑之處。不論時(shí)簡(jiǎn)歷還是應(yīng)聘申請(qǐng)表，很多材料都會(huì)或多或少的存在內(nèi)容上的虛假。值得注意的是，由于個(gè)人資料和招聘申請(qǐng)表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和主觀臆斷來(lái)決定參加復(fù)試的人員，帶有一定的盲目性，所以應(yīng)該在條件允許下，盡量讓更多的人參加復(fù)試。向應(yīng)聘者提出的4個(gè)問(wèn)題。開(kāi)放式提問(wèn)是讓?xiě)?yīng)聘者自由的發(fā)表意見(jiàn)和看法，以獲取信息，避免被動(dòng)。向應(yīng)聘者提出的四個(gè)問(wèn)題是：談?wù)勀愕墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)；談?wù)勀銓?duì)TZ銷(xiāo)售工作方面的看法；談?wù)勀銓?duì)TZ產(chǎn)品的看法；談?wù)勀阏J(rèn)為最有效的銷(xiāo)售方法案例9：一天早上，技術(shù)部的小王正在專(zhuān)注于自己的工作，人事部的電話(huà)匆匆將他調(diào)到小會(huì)客室，參與技術(shù)人員招聘面試工作。由于事先小王對(duì)此事一無(wú)所知，所以在面試過(guò)程中，他總是在不斷翻閱應(yīng)聘人員的資料，低頭專(zhuān)注于閱讀簡(jiǎn)歷，然后提出相應(yīng)的問(wèn)題，之后又忙于下一名應(yīng)聘者的情況，就這樣一上午過(guò)去了，6名應(yīng)聘者的面試結(jié)束了。小王的任務(wù)也完成了。請(qǐng)您對(duì)上述的面試活動(dòng)過(guò)程提出評(píng)價(jià)，并說(shuō)明：（1）是什么原因形成上述面試的過(guò)程？（2）在一個(gè)有效的面試中，小王應(yīng)該怎樣做，如何避免這樣的事件發(fā)生？答案要點(diǎn)（1）無(wú)論是面試的考官，還是人事主管都應(yīng)當(dāng)作好面試的準(zhǔn)備工作，明確面試的目的、面試問(wèn)題、面試類(lèi)型、面試的時(shí)間與地點(diǎn)；（2）面試官的準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)包括：了解應(yīng)聘者的資料，確定面試的事項(xiàng)、范圍，列出提綱。（3）一個(gè)有效的面試計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)對(duì)以下內(nèi)容作出明確的規(guī)定：面試的準(zhǔn)備階段，面試的開(kāi)始階段，正式面試階段和結(jié)束面試階段的具體步驟、方法和要求。 第二章，從命題趨勢(shì)來(lái)看，很難把握，既出現(xiàn)過(guò)簡(jiǎn)答、計(jì)算，也出現(xiàn)過(guò)綜合分析題和方案設(shè)計(jì)題。這一章惟有好好復(fù)習(xí)，一者可以應(yīng)對(duì)考試，再者可以幫助以后自己找工作。以下是出綜合分析題的重點(diǎn)之處：1、內(nèi)外招聘的優(yōu)缺點(diǎn)；2、招聘渠道的選擇；3、參加招聘會(huì)的主要程序；4、各種招募方法的比較；5、校園招聘；6、簡(jiǎn)歷和申請(qǐng)表中虛假信息的鑒別；7、面試的幾個(gè)階段，面試的提問(wèn)技巧；8、其他選拔方法中的情景模擬、心理測(cè)試；9、勞動(dòng)分工與勞務(wù)外派。案例18：為了打造學(xué)習(xí)型組織，A公司規(guī)定每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)為公司毛利的2%，其是否使用到位作為考核人力資源部的一項(xiàng)指標(biāo)。2004年初公司雨季全年的毛利為2000萬(wàn)元，因此其培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算為40萬(wàn)元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。但到10月底，公司經(jīng)營(yíng)狀況非常好，預(yù)計(jì)全年毛利達(dá)到2700萬(wàn)元左右，因此公司將培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整為54萬(wàn)元。人力資源部不知如何使用多出來(lái)的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo)，人力資源部經(jīng)理把這一任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的小李。由于時(shí)間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓(xùn)廣告，凡是與本公司業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的一律報(bào)名，然后要求各部門(mén)必須派人參加培訓(xùn)。由于年底任務(wù)比較中，各部門(mén)在派人參加培訓(xùn)時(shí)都是將非關(guān)鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺(jué)得課上的不錯(cuò)，但因?yàn)楹妥约旱墓ぷ麝P(guān)聯(lián)不大，且公司對(duì)此沒(méi)有嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)勵(lì)措施，所以參加培訓(xùn)人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬(wàn)元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用完了。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）A公司的培訓(xùn)工作有何可取之處？（2）A公司的培訓(xùn)工作存在哪些問(wèn)題？(1)可取之處：培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入較多。能在年初做好培訓(xùn)計(jì)劃與人力資源部工作考核掛鉤。(2)存在的問(wèn)題：把培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)與毛利硬性?huà)煦^，到了11月分還調(diào)整培訓(xùn)總經(jīng)費(fèi),導(dǎo)致培訓(xùn)費(fèi)用的不確定性,造成培訓(xùn)工作被動(dòng)。公司在追加培訓(xùn)費(fèi)用時(shí)未做培訓(xùn)需求分析,任意地派人參加培訓(xùn),違背了按需施教.學(xué)以致用的原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn),而非員工主動(dòng)參與原則。未對(duì)參加培訓(xùn)人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，違背了嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則。指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，培訓(xùn)違背了投資效益原則。案例19：某機(jī)械公司新任人力資源部部長(zhǎng)W先生，在一次研討會(huì)上學(xué)到了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)帶回來(lái)后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)-以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久該計(jì)劃書(shū)獲批準(zhǔn)公司還專(zhuān)門(mén)下?lián)苁畮兹f(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)。可一周的培訓(xùn)過(guò)后，大家對(duì)這次培訓(xùn)說(shuō)三道四議論紛紛除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺(jué)得有所收獲外，其他員工要么賞得收效甚微要么覺(jué)得學(xué)而無(wú)用，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)只買(mǎi)來(lái)了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢(qián)往自己臉上貼金！聽(tīng)到種種議論的W先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企給員工灌輸一些新知識(shí)，為什么效果這么不理想?當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。 請(qǐng)分析(1)導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么?(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到實(shí)處？(1)這次培訓(xùn)失敗的主要原因有：培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。 培訓(xùn)層次不清。 沒(méi)有確定培訓(xùn)目標(biāo)。 沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估。 (2)企業(yè)應(yīng)如何把培訓(xùn)落到實(shí)處?培訓(xùn)前做好培訓(xùn)需求分析，包括培洲層次分析、培訓(xùn)對(duì)象分析、培訓(xùn)階段分析。盡量設(shè)立可以衡量的、標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)目標(biāo)。 開(kāi)發(fā)合理的培訓(xùn)考核方案，設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系。 實(shí)施培訓(xùn)過(guò)程管理，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)中的互動(dòng)。 重視培訓(xùn)的價(jià)值體現(xiàn)。 案例20：安巖公司里一些新來(lái)的會(huì)計(jì)在結(jié)算每天的帳目時(shí)遇到了一些技術(shù)問(wèn)題，于是公司請(qǐng)某高校財(cái)會(huì)系的吳教授開(kāi)發(fā)了一門(mén)培訓(xùn)課程。該課程設(shè)計(jì)良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財(cái)會(huì)人員。公司總經(jīng)理對(duì)此很滿(mǎn)意，于是他決定，“既然有如此好的培訓(xùn)課程，那就讓財(cái)務(wù)部所有人員都參加，這對(duì)他們都沒(méi)有壞處。”但是培訓(xùn)主管卻反對(duì)這一決定，他說(shuō)：“即使是簡(jiǎn)單培訓(xùn)也需要詳盡的計(jì)劃?！痹诼?tīng)完培訓(xùn)主管的詳細(xì)陳述后，總經(jīng)理要求培訓(xùn)主管盡快制定除公司的培訓(xùn)規(guī)劃。請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題： (1)一項(xiàng)培訓(xùn)規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容? (2)如果你是安巖公司的培訓(xùn)主管，如何制定培訓(xùn)規(guī)劃? （1）一個(gè)完整的培訓(xùn)規(guī)劃包括這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：培訓(xùn)項(xiàng)目的確定 培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā) 實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì) 評(píng)估手段的選擇 培訓(xùn)資源的籌備 培訓(xùn)成本的預(yù)算 (2)如果你是安巖公司的培訓(xùn)主管，如何制定培訓(xùn)規(guī)劃?制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法：培訓(xùn)需求分析 工作說(shuō)明：說(shuō)明培訓(xùn)與什么工作有關(guān)或與什么無(wú)關(guān)。 任務(wù)分析：對(duì)崗位工作任務(wù)的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析，以選擇切實(shí)可行的培訓(xùn)方法。排序：對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)確定科學(xué)的學(xué)習(xí)次序按照時(shí)間順序進(jìn)行排序。 陳述目標(biāo)：對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)作清楚明白的說(shuō)明。 設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)：設(shè)計(jì)有效的工具用來(lái)測(cè)評(píng)培訓(xùn)效果。 制定培訓(xùn)策略：根據(jù)培訓(xùn)面臨的問(wèn)題選擇、制定相應(yīng)的措施。 設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)策略必須轉(zhuǎn)化成具體的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)程序，才能被執(zhí)行和運(yùn)用。實(shí)驗(yàn)：將培訓(xùn)規(guī)劃進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，然后根據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果對(duì)之進(jìn)行改善。 例23：小王在一家私營(yíng)公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績(jī)效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開(kāi)始在公司中建立起來(lái)，公司中的大多數(shù)員工也開(kāi)始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具休要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話(huà)，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來(lái)的工作很滿(mǎn)意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問(wèn)題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話(huà)中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來(lái)講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話(huà)過(guò)程是令人愉快的，離開(kāi)他上司辦公司室時(shí)小王感覺(jué)不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書(shū)面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書(shū)面報(bào)告中寫(xiě)了他很多問(wèn)題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺(jué)得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書(shū)面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請(qǐng)您結(jié)合本回答下列問(wèn)題：（1）績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用？人力資源部門(mén)應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？（2）經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問(wèn)題的產(chǎn)生？（1）說(shuō)明員工績(jī)效面談的作用：使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)通過(guò)績(jī)效面談，使得考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展。將員工績(jī)效考評(píng)的情況的反饋給員工。考評(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，要指出員工的問(wèn)題、缺點(diǎn)，使之改正。依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。圍繞績(jī)效面談，人力資源部門(mén)應(yīng)該做到：對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；明確績(jī)效面談的目的；加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。（2）分析問(wèn)題產(chǎn)生原因表面上看，是“績(jī)效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問(wèn)題的原因可能有下列幾種情況：公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清；小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)；小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺點(diǎn)。（3）提出解決問(wèn)題的對(duì)策考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化?？荚u(píng)過(guò)程中要公正、公開(kāi)、公平、考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集。考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。案例29：富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶(hù)群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_(kāi)業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售額和日客戶(hù)量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷(xiāo)售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢(shì)。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動(dòng)性和積極性卻存在嚴(yán)重問(wèn)題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對(duì)員工的考評(píng)方式和內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)整。以前，公司將員工績(jī)效考評(píng)的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點(diǎn)放在工作行為上，擬采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)，從而加大對(duì)員工工作積極性和主動(dòng)性的考評(píng)力度。 采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采取那些具體工作步驟? 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采取那些具體工作步驟?1)進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔的描述。 2)建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為59級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。3)由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。 4)審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。 5)建立行為錨定法的考評(píng)體系。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足?優(yōu)勢(shì)： 1)對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確。 2