明確變革期的組織架構(gòu)并完善集團(tuán)戰(zhàn)略(ppt 155頁).ppt

明確變革期的組織架構(gòu) 構(gòu)建并完善x集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系 目錄 項(xiàng)目回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧x變革期組織架構(gòu) 部門職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點(diǎn)績效考核體系要點(diǎn)x流程體系要點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 經(jīng)過12周的工作 x集團(tuán)管理改善項(xiàng)目已接近尾聲 今天是最終報(bào)告會 項(xiàng)目階段性工作及相應(yīng)成果回顧 階段一 階段二 7周 2005 3 31 2005 6 3 5周 2005 6 6 2005 7 8 時(shí)間 中期報(bào)告會 最終報(bào)告會 主要工作 通過戰(zhàn)略調(diào)查問卷和深度內(nèi)部訪談進(jìn)行調(diào)研 了解x企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 現(xiàn)有資源能力及內(nèi)部管理運(yùn)作現(xiàn)狀召開戰(zhàn)略研討會 明確x未來發(fā)展的戰(zhàn)略思路進(jìn)行內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略審視 提出戰(zhàn)略框架建議提出集團(tuán)總部定位和管控模式方案并進(jìn)行多次研討溝通 加以確定設(shè)計(jì)組織架構(gòu) 撰寫部門職責(zé)說明設(shè)計(jì)薪酬激勵與績效考核體系框架設(shè)計(jì)流程體系改善框架建議提出計(jì)劃預(yù)算體系建設(shè)框架性建議 設(shè)計(jì)組織變革步驟方案撰寫關(guān)鍵崗位職位說明書設(shè)計(jì)集團(tuán)授權(quán)體系流程培訓(xùn)撰寫關(guān)鍵管理流程 輔導(dǎo)x進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理 并與集團(tuán)各部門 南京公司溝通 對各流程加以明確職位評估及績效管理培訓(xùn)輔導(dǎo)x進(jìn)行進(jìn)行職位評估撰寫薪酬激勵方案和績效管理方案并與x高層研討確定 實(shí)施支持 x戰(zhàn)略研討報(bào)告中期報(bào)告 含 x集團(tuán)內(nèi)部診斷 x集團(tuán)戰(zhàn)略理解 集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì) 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及主要部門職責(zé)說明 集團(tuán)人力資源規(guī)劃 薪酬激勵和績效管理框架建議 x流程體系 計(jì)劃預(yù)算體系框架建議 x組織變革步驟建議集團(tuán) 房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司主要崗位的職位說明書集團(tuán)授權(quán)體系建議績效管理體系方案及集團(tuán) 房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司重要崗位績效合同薪酬體系及中長期激勵方案關(guān)鍵管理流程 成果 中期報(bào)告后 凱捷與x集團(tuán)各相關(guān)人員就戰(zhàn)略支撐體系中的各個專題進(jìn)行了多次討論和溝通 專題討論溝通集團(tuán)組織架構(gòu)及部門職責(zé)說明集團(tuán)關(guān)鍵職位說明書和授權(quán)體系核心管理流程與業(yè)務(wù)流程薪酬體系中長期激勵方案績效管理體系 根據(jù)合同界定 凱捷如期提交了以下項(xiàng)目成果 戰(zhàn)略研討會報(bào)告 x項(xiàng)目中期報(bào)告 含組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 人力資源規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算體系框架建議 x集團(tuán)部門職責(zé)說明 x集團(tuán)經(jīng)理以上關(guān)鍵崗位職位說明書 x集團(tuán)授權(quán)體系 房地產(chǎn)集團(tuán)總監(jiān)及以上崗位職位說明書 房地產(chǎn)集團(tuán)子公司經(jīng)理及以上員工職位說明書 x核心管理流程與說明文件 x薪酬激勵方案 x中長期激勵方案 x績效管理方案 x項(xiàng)目最終報(bào)告 提交工作成果 對本次報(bào)告會及項(xiàng)目最終報(bào)告的說明 本次報(bào)告會的目的是總結(jié)本項(xiàng)目的成果 以標(biāo)志項(xiàng)目主體過程的正式結(jié)束 鑒于大部份關(guān)于組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵管理流程 薪酬激勵和績效管理的內(nèi)容已經(jīng)在多次小范圍的討論或匯報(bào)會上向集團(tuán)高層做了溝通 故在今天的報(bào)告會及本文件中不再作詳細(xì) 深入的介紹 我們將在今后的幾天內(nèi)向x集團(tuán)遞交完整的項(xiàng)目成果文件 目錄 項(xiàng)目回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧x變革期組織架構(gòu) 部門職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點(diǎn)績效考核體系要點(diǎn)x流程體系要點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 中期報(bào)告中 凱捷首先對x的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷 明確了x發(fā)展中面臨的問題 運(yùn)營系統(tǒng) 組織 戰(zhàn)略 人力資源 管控模式 計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)不健全財(cái)務(wù)管控體系運(yùn)轉(zhuǎn)不佳流程缺乏體系與規(guī)范 不能有效執(zhí)行 人力資源 沒有人力資源部門和完整的人力資源管理體系薪酬的內(nèi)外部公平性欠佳 福利有待改善中長期激勵缺失績效考核粗放 缺少效益指標(biāo)培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展體系沒有有效建立 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理 缺乏明確的層級規(guī)范部門崗位職責(zé)沒有明確界定匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計(jì)不佳 潛在風(fēng)險(xiǎn)大 對不同業(yè)務(wù)的管控模式不明晰缺乏組織力 管控力度不足 快速的跨多個地域發(fā)展 帶來集團(tuán)資源不足且分散 業(yè)務(wù)能力建設(shè)滯后集團(tuán)快速發(fā)展帶來內(nèi)部管理體系建設(shè)滯后 整個集團(tuán)的發(fā)展缺乏組織力支撐 這進(jìn)一步加劇了資源與能力的不足 戰(zhàn)略指導(dǎo)思想正確 但沒有細(xì)化 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動調(diào)整 不能有效指導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行 中期報(bào)告中 凱捷幫助x進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理 明確了未來集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略思路 企業(yè)戰(zhàn)略 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略態(tài)度 舉措 增長階梯 戰(zhàn)略支撐體系 價(jià)值觀 人力資源 組織結(jié)構(gòu) 計(jì)劃預(yù)算 流程體系 業(yè)務(wù)組合 戰(zhàn)略目標(biāo) 區(qū)域 產(chǎn)品 價(jià)值鏈 管控模式 戰(zhàn)略態(tài)度 舉措 穩(wěn)健而積極價(jià)值觀 資源擴(kuò)張與投資效益并重戰(zhàn)略目標(biāo)體系 由財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)共同組成的全面的戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)組合 以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務(wù)的組合 最終形成房地產(chǎn) 資源及資本運(yùn)作的組合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 開發(fā)業(yè)務(wù)區(qū)域 以長三角為重心的 1 N 的二三線城市拓展的模式產(chǎn)品 立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù) 首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù) 形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同房產(chǎn)中介后期發(fā)展物業(yè)持有經(jīng)營應(yīng)在遠(yuǎn)期考慮物業(yè)管理不重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展方式 更多的采用合作 聯(lián)盟或收購兼并的方式進(jìn)行發(fā)展 以減小風(fēng)險(xiǎn) 加快發(fā)展速度 x集團(tuán)戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距 使整合集團(tuán)現(xiàn)有資源 拓展外部資源 建設(shè)集團(tuán)組織力成為x戰(zhàn)略支撐體系建設(shè)的方向 戰(zhàn)略的要求 從開發(fā)商向投資商 運(yùn)營服務(wù)商轉(zhuǎn)變房產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及其相關(guān)業(yè)務(wù)共同發(fā)展定位于二三線城市多地域開發(fā)以房地產(chǎn)金融 營銷代理等房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動開發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展 現(xiàn)有資源 現(xiàn)有能力 資金不足 融資渠道單一資產(chǎn)負(fù)債率高 融資困難上市公司無法成為長期資本供應(yīng)的平臺 缺乏長期資本獲取手段公司現(xiàn)有資金分散且整合不佳開發(fā)業(yè)務(wù)人力資源不足且分散其他相關(guān)業(yè)務(wù)人員嚴(yán)重缺乏 開發(fā)業(yè)務(wù)能力仍需大力加強(qiáng)其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力需從頭培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理能力滯后 無法與資本市場有效對接人力資源管理滯后 戰(zhàn)略支撐體系需要能夠有效整合現(xiàn)有集團(tuán)資源 拓展外部資源 建設(shè)集團(tuán)的組織力 以彌補(bǔ)資源能力之間的差距 良好的資金實(shí)力和投融資能力領(lǐng)先的二三線區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù)能力人力資源的良好支撐良好的其他房產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力 中期報(bào)告中界定了未來x集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心 投資中心 但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀 當(dāng)前階段還需要加強(qiáng)其 業(yè)務(wù)運(yùn)作中心 功能 現(xiàn)狀 未來 戰(zhàn)略中心 投資中心 業(yè)務(wù)運(yùn)作中心 戰(zhàn)略中心 投資中心 戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能 發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺統(tǒng)一行使集團(tuán)對外的投資管理職能業(yè)務(wù)運(yùn)作中心集團(tuán)總部強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設(shè) 整合資源和改善資源配置效率 培育核心競爭力 偏操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能 發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺統(tǒng)一行使集團(tuán)對外的投資管理職能 對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)及產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向 處于培育期的業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向 只追求投資回報(bào)的業(yè)務(wù)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向 x各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議 子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性 強(qiáng) 弱 母公司控制力 弱 強(qiáng) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 輕工公司 軟件 傳媒 房產(chǎn)金融 物業(yè)管理 營銷代理 控股 全資開發(fā)企業(yè) 合作開發(fā)企業(yè) 偏操作導(dǎo)向控股 全資的開發(fā)企業(yè) 采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向 主要通過集團(tuán)總部 子公司 項(xiàng)目公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實(shí)現(xiàn)營銷代理 房產(chǎn)金融 房產(chǎn)中介 材料貿(mào)易 采用戰(zhàn)略偏操作 配合開發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵 集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)培育孵化 戰(zhàn)略導(dǎo)向上市公司 戰(zhàn)略導(dǎo)向 通過董事會進(jìn)行管理 完善法人治理結(jié)構(gòu)物業(yè)管理 商業(yè)經(jīng)營 采用戰(zhàn)略導(dǎo)向 非集團(tuán)近期重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù) 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理軟件 傳媒業(yè)務(wù) 采用戰(zhàn)略導(dǎo)向 處于培育階段 發(fā)展思路尚不明確 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 財(cái)務(wù)導(dǎo)向輕工公司 采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向 相對成熟業(yè)務(wù) 追求財(cái)務(wù)投資回報(bào)合作開發(fā)企業(yè) 采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向 追求投資回報(bào) 個別公司 材料貿(mào)易 商業(yè)經(jīng)營 上市公司 房產(chǎn)中介 以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例 可以明確組織功能和權(quán)限在集團(tuán)與子公司兩層之間的配置重心 從而指導(dǎo)整個管理改善工作 客戶 內(nèi)控體系 戰(zhàn)略管理 計(jì)劃預(yù)算 研發(fā)策劃環(huán)節(jié) 房地產(chǎn)集團(tuán)主導(dǎo)項(xiàng)目拓展和策劃定位 下屬公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 營銷客服 工程管理 開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈 下屬公司 規(guī)劃設(shè)計(jì) 研發(fā)策劃 集團(tuán) 主要管理工具 關(guān)鍵管理功能 宏觀研究 擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究 建立行業(yè)資料庫 統(tǒng)一市調(diào) 當(dāng)期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究開發(fā)拿地 建立土地儲備體系和土地拓展渠道項(xiàng)目市場調(diào)研 擬訂 項(xiàng)目建議書 和 可行性研究報(bào)告 組織內(nèi)部項(xiàng)目評審會 提交決策委員會審批集團(tuán)主導(dǎo)開發(fā)拿地 協(xié)助下屬公司報(bào)建 市場信息和經(jīng)驗(yàn)支持協(xié)助拿地主導(dǎo)土地證件辦理 策劃定位 主持項(xiàng)目策劃定位 制定 項(xiàng)目策劃報(bào)告 配合集團(tuán)項(xiàng)目策劃定位 項(xiàng)目拓展 策劃定位 注 合作開發(fā)項(xiàng)目 項(xiàng)目拓展階段工作由集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé) 自主開發(fā)由房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé) 客戶 內(nèi)控體系 戰(zhàn)略管理 計(jì)劃預(yù)算 規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié) 房地產(chǎn)集團(tuán)主持規(guī)劃設(shè)計(jì) 審查施工圖設(shè)計(jì) 控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 具體的操作功能下放到下屬公司 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 營銷客服 工程管理 開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈 下屬公司 規(guī)劃設(shè)計(jì) 研發(fā)策劃 集團(tuán) 主要管理工具 關(guān)鍵管理功能 產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究 制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)建立 維護(hù)與規(guī)劃設(shè)計(jì)領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系規(guī)劃設(shè)計(jì)提出規(guī)劃設(shè)計(jì)需求主持項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì) 主持規(guī)設(shè)計(jì)招標(biāo) 并組織會審監(jiān)督設(shè)計(jì)院制定項(xiàng)目概算 參與配合規(guī)劃設(shè)計(jì)主持報(bào)批報(bào)建 標(biāo)準(zhǔn)制定制定管理標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督實(shí)施建立并維護(hù)設(shè)計(jì)領(lǐng)域戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系施工圖審查參與施工圖會審 主持施工圖設(shè)計(jì)組織施工圖會審 規(guī)劃設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 客戶 內(nèi)控體系 戰(zhàn)略管理 計(jì)劃預(yù)算 工程管理環(huán)節(jié) 運(yùn)作重心在下屬公司 房地產(chǎn)集團(tuán)主要是管理體系的建立和合作伙伴關(guān)系的維護(hù) 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 營銷客服 工程管理 開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈 下屬公司 規(guī)劃設(shè)計(jì) 研發(fā)策劃 集團(tuán) 主要管理工具 關(guān)鍵管理功能 施工管理參與 審批項(xiàng)目總控計(jì)劃書現(xiàn)場抽檢成本管理建立成本管理體系 建立和更新成本信息數(shù)據(jù)庫監(jiān)督審核項(xiàng)目預(yù)算和決算 施工管理主持編制項(xiàng)目總控計(jì)劃書現(xiàn)場施工管理 現(xiàn)場簽證等主持項(xiàng)目竣工驗(yàn)收 備案工程竣工資料成本管理目標(biāo)成本的分解與細(xì)化 組織實(shí)施主持項(xiàng)目預(yù)算和決算 關(guān)系維護(hù)建立并維護(hù)戰(zhàn)略供應(yīng)商 合作伙伴建立材料 設(shè)備需求及供應(yīng)管理體系及其信息平臺招投標(biāo)管理制定招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 包括工程招投標(biāo)和材料招標(biāo) 主持重大工程招標(biāo) 甲供材料招標(biāo)等工作監(jiān)督招標(biāo)過程 編制材料 設(shè)備需求及供應(yīng)計(jì)劃及信息反饋參與工程招投標(biāo)主持監(jiān)理招投標(biāo)活動負(fù)責(zé)現(xiàn)場零星采購主持景觀設(shè)計(jì)和建設(shè) 工程管理 采購管理 客戶 內(nèi)控體系 戰(zhàn)略管理 計(jì)劃預(yù)算 營銷客服環(huán)節(jié) 房地產(chǎn)集團(tuán)主要是關(guān)注于營銷管理和品牌管理 制定和監(jiān)督客服標(biāo)準(zhǔn) 下屬公司負(fù)責(zé)具體操作 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 營銷客服 工程管理 開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈 規(guī)劃設(shè)計(jì) 研發(fā)策劃 集團(tuán) 主要管理工具 關(guān)鍵管理功能 營銷管理主持制定集團(tuán)整體的營銷戰(zhàn)略 并監(jiān)督實(shí)施審批項(xiàng)目的營銷方案和產(chǎn)品定價(jià)品牌管理擬訂集團(tuán)品牌戰(zhàn)略及實(shí)施方案 制定品牌推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)下屬公司 項(xiàng)目品牌推廣方案 并監(jiān)督實(shí)施主持重要的媒體采購談判 營銷管理主持?jǐn)M訂項(xiàng)目的營銷方案和產(chǎn)品定價(jià) 報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)審批品牌管理統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系參與媒體采購談判 負(fù)責(zé)具體的媒體采購活動擬訂項(xiàng)目品牌的推廣方案 并實(shí)施 客戶服務(wù)制定客戶服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn) 包括物業(yè)服務(wù) 銷售管理等 并組織培訓(xùn) 監(jiān)督實(shí)施支持 監(jiān)督下屬公司重大的客戶投訴處理審批下屬公司項(xiàng)目的銷售政策和銷售計(jì)劃 銷售管理主持?jǐn)M訂下屬公司開發(fā)項(xiàng)目的銷售政策和銷售計(jì)劃銷售流程的執(zhí)行管理主持銷售案場管理客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理 營銷管理 客戶服務(wù) 下屬公司 客戶 內(nèi)控體系 戰(zhàn)略管理 計(jì)劃預(yù)算 關(guān)鍵管理功能上 財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)運(yùn)營和管理的樞紐 必須高度集權(quán) 人力資源管理總部應(yīng)定位于建立和完善集團(tuán)整體的人力資源體系 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 營銷客服 工程管理 開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈 規(guī)劃設(shè)計(jì) 研發(fā)策劃 集團(tuán) 主要管理工具 關(guān)鍵管理功能 體系建立統(tǒng)一進(jìn)行人力資源規(guī)劃統(tǒng)一制定人事政策和管理制度 并監(jiān)督實(shí)施薪酬激勵福利體系 績效管理體系的建立與維護(hù)建立員工發(fā)展體系 包括培訓(xùn)體系和職業(yè)發(fā)展體系人事管理招聘 選拔 任用集團(tuán)總部員工負(fù)責(zé)下屬公司總經(jīng)理 副總經(jīng)理的招聘 任免 調(diào)配 晉升 以及獎懲激勵 在集團(tuán)人力資源管理框架下 負(fù)責(zé)本公司的日常人力資源管理工作員工關(guān)系管理 包括勞動合同管理 員工關(guān)系與溝通 財(cái)務(wù)管控統(tǒng)一投融資 資本營運(yùn) 資金調(diào)度 稅務(wù)統(tǒng)籌管理制定集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算 組織審批下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算人事任命任命和管理下屬公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理 總監(jiān) 雙方共同進(jìn)行考評財(cái)務(wù)經(jīng)理 總監(jiān) 實(shí)行輪崗制 總部負(fù)責(zé)離職審計(jì) 在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理框架下 負(fù)責(zé)本公司的 會計(jì)核算成本核算 參與項(xiàng)目決算財(cái)務(wù)管理 資金管理 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 下屬公司 對于主要的管理工具 集團(tuán)需要建立和完善戰(zhàn)略管理體系 計(jì)劃預(yù)算體系和內(nèi)控體系 確保對下屬公司的有效控制 客戶 內(nèi)控體系 戰(zhàn)略管理 計(jì)劃預(yù)算 人力資源管理 財(cái)務(wù)管理 開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈 集團(tuán) 主要管理工具 關(guān)鍵管理功能 戰(zhàn)略管理制定集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下屬公司制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略 并審批計(jì)劃預(yù)算建立統(tǒng)一的計(jì)劃預(yù)算管理體系指導(dǎo) 審批下屬公司制定的年度計(jì)劃預(yù)算 并監(jiān)督執(zhí)行 協(xié)助集團(tuán)制定戰(zhàn)略規(guī)劃在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下 擬訂本公司的發(fā)展戰(zhàn)略 并報(bào)批擬訂本公司的計(jì)劃預(yù)算 報(bào)集團(tuán)審批 并監(jiān)督實(shí)行項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算的制定和執(zhí)行 內(nèi)控體系建立集團(tuán)的內(nèi)控體系及制度規(guī)章完善授權(quán)體系的建立與執(zhí)行監(jiān)督主持集團(tuán)的內(nèi) 外部審計(jì)加強(qiáng)信息備案制度的執(zhí)行法務(wù)管理集團(tuán)統(tǒng)一的法律事務(wù)管理制定合同管理辦法及規(guī)范文本 協(xié)助集團(tuán)建立內(nèi)控體系 并執(zhí)行協(xié)助集團(tuán)完成內(nèi)部審計(jì)工作在集團(tuán)法務(wù)管理體系下 處理日常法律事務(wù) 戰(zhàn)略管理 計(jì)劃預(yù)算 內(nèi)控體系 下屬公司 營銷客服 工程管理 規(guī)劃設(shè)計(jì) 研發(fā)策劃 在明確了集團(tuán)總部定位和管控模式的基礎(chǔ)上 基于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的思考前提 凱捷提出了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的要求 人力資源供應(yīng)當(dāng)前核心人力資源分散 總部的專業(yè)能力建設(shè)不足 形成核心競爭力 集團(tuán)總部需要通過整合人力資源 加強(qiáng)功能專業(yè)化建設(shè) 來解決人力資源結(jié)構(gòu)和發(fā)展問題 思考前提 專業(yè)分工房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢越發(fā)明顯 開發(fā)建造和金融投資逐步走向分離 需要不同模式運(yùn)作 兩層分工 對組織架構(gòu)的要求 兩層分工 投資與項(xiàng)目運(yùn)營分開 整合人力資源 強(qiáng)化集團(tuán)層面專業(yè)能力建設(shè) 搭建投融資平臺 解決長期資本供應(yīng)問題 與發(fā)展戰(zhàn)略的接口 支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的資源能力 長期資本供應(yīng)當(dāng)前資金來源主要是銀行融資 杠桿被極度放大 隨著國家的宏觀調(diào)控 未來的可操作空間很小集團(tuán)必須搭建新的融資平臺 基于上市公司的融資能力與否 可能采取不同方案 組織設(shè)計(jì)必須做好準(zhǔn)備 基于平穩(wěn)過渡 減少震蕩的思考角度 凱捷建議設(shè)立過渡期組織架構(gòu) 以盡可能減少組織變革過程中引發(fā)的業(yè)務(wù)波動 x過渡期的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須有效支持集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 充分體現(xiàn)房地產(chǎn)做為當(dāng)前業(yè)務(wù)重點(diǎn) 整合資源和加強(qiáng)專業(yè)能力建設(shè) 提高集團(tuán)核心競爭力投資平臺建設(shè) 配合集團(tuán)的投資管理和業(yè)務(wù)培育功能的完善 為將來集團(tuán)總部向投資公司模式轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)有利于對不同業(yè)務(wù)板塊實(shí)施不同的管理機(jī)制 完善相應(yīng)的組織匹配建立計(jì)劃預(yù)算體系 加強(qiáng)集團(tuán)的計(jì)劃預(yù)算管理避免震蕩 基于當(dāng)前管理基礎(chǔ)和人力資源狀況 盡量減少不必要沖擊 過渡期組織設(shè)計(jì)原則 組織設(shè)計(jì)建議 成立房地產(chǎn)子集團(tuán) 獨(dú)立操作房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定 決策和經(jīng)營運(yùn)作權(quán) 使總部抽身于具體業(yè)務(wù)運(yùn)作成立戰(zhàn)略中心 投資中心 專注于戰(zhàn)略思考 業(yè)務(wù)培育和資本運(yùn)作職能 打造集團(tuán)的融資平臺成立監(jiān)控中心 服務(wù)中心 加強(qiáng)體系建設(shè) 發(fā)揮集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控和行政服務(wù)支持功能 向未來的投資控股型集團(tuán)轉(zhuǎn)型完善管理基礎(chǔ) 基于以上思考 凱捷提出了集團(tuán)總部新增的職能建議及相應(yīng)的組織架構(gòu) 完善投資管理 戰(zhàn)略管理的職能加強(qiáng)資產(chǎn)管理職能 由資產(chǎn)管理部進(jìn)行統(tǒng)一的處置管理 包含三個層面 投資管理部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的資產(chǎn)籌劃和處置管理貨幣形態(tài)由財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理實(shí)物形態(tài)委托區(qū)域 項(xiàng)目公司進(jìn)行管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)中心職能建設(shè) 將派入下屬公司的財(cái)務(wù)副總裁納入總部的統(tǒng)一管理 共同考評 實(shí)行輪崗制在財(cái)務(wù)中心引入計(jì)劃預(yù)算職能 負(fù)責(zé)集團(tuán)整體計(jì)劃預(yù)算體系的建設(shè)分離人力資源功能 成立人力資源部 加強(qiáng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 各業(yè)務(wù)的研究規(guī)劃功能 以及投資管理職能公司下屬控股 參股子公司眾多 需要加強(qiáng)資產(chǎn)管理職能 包括存量資產(chǎn) 股權(quán)資產(chǎn)等加強(qiáng)對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 任命和管理派入下屬公司的財(cái)務(wù)副總裁加強(qiáng)集團(tuán)的計(jì)劃預(yù)算管理 建立計(jì)劃預(yù)算體系加強(qiáng)人力資源管理職能 搭建集團(tuán)層面的人力資源管理體系 新增職能分析 建議 目錄 項(xiàng)目回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧x變革期組織架構(gòu) 部門職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點(diǎn)績效考核體系要點(diǎn)x流程體系要點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 針對凱捷中期報(bào)告中的組織架構(gòu)方案 x集團(tuán)提出了相應(yīng)的組織架構(gòu)方案調(diào)整意見 x集團(tuán) 房地產(chǎn)集團(tuán) 資產(chǎn)管理部 財(cái)務(wù)中心 決策委員會 人力資源部 總裁辦公室 房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部 研發(fā)技術(shù)中心 成本管理中心 營銷策劃中心 上市公司 資產(chǎn)管理 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 區(qū)域 項(xiàng)目公司 房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 子公司 物業(yè)管理 集團(tuán)財(cái)務(wù)部 行政人力資源中心 審計(jì)監(jiān)察中心 戰(zhàn)略規(guī)劃 材料配置中心 非房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略發(fā)展部 業(yè)務(wù)培育 總經(jīng)濟(jì)師 總經(jīng)濟(jì)師 凱捷認(rèn)為 x的調(diào)整意見主要是為了強(qiáng)調(diào)成本控制 資產(chǎn)管理職能的重要性 以及基于集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作角度 差異一 剝離出資產(chǎn)管理職能 成立資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的資產(chǎn)管理 存量資產(chǎn) 股權(quán) 統(tǒng)一處置辦法 實(shí)現(xiàn)保值增值管理既有的非房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)和商業(yè)管理業(yè)務(wù) 差異二 將戰(zhàn)略 投資等職能合并成戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)總體對外的投融資平臺和業(yè)務(wù)培育平臺 不只限于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)將戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 業(yè)務(wù)培育等職能合并 作為未來投資公司的培養(yǎng)平臺 差異三 剝離材料配置功能 成立材料配置中心將材料配置職能單獨(dú)出來成立中心 體現(xiàn)其作為的重要性商業(yè)管理業(yè)務(wù)注入資產(chǎn)管理部 主要是處置發(fā)展 套現(xiàn) 差異四 增設(shè)總經(jīng)濟(jì)師集團(tuán)總裁下設(shè)總經(jīng)濟(jì)師 負(fù)責(zé)整個集團(tuán)層面的成本控制房地產(chǎn)集團(tuán)下設(shè)總經(jīng)濟(jì)師 主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作 通過與x集團(tuán)的溝通論證 最終明確x集團(tuán)采用如下的組織架構(gòu) x集團(tuán) 房地產(chǎn)集團(tuán) 資產(chǎn)管理部 財(cái)務(wù)中心 決策委員會 人力資源部 總裁辦公室 財(cái)務(wù)部 研發(fā)技術(shù)中心 成本管理中心 營銷策劃中心 上市公司 資產(chǎn)管理 區(qū)域 項(xiàng)目公司 房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 物業(yè)管理 計(jì)劃預(yù)算部 行政人力資源中心 審計(jì)監(jiān)察中心 戰(zhàn)略規(guī)劃 材料配置中心 戰(zhàn)略發(fā)展部 業(yè)務(wù)培育 主要差別 集團(tuán)不設(shè)總經(jīng)濟(jì)師 成本控制主體在房地產(chǎn)集團(tuán) 審計(jì)監(jiān)察中心可代為行使控制 稽核作用集團(tuán)董事長 總裁直接管理審計(jì)監(jiān)察中心 資產(chǎn)管理部和戰(zhàn)略發(fā)展部 投資管理 組織架構(gòu)中的崗位設(shè)置 匯報(bào)關(guān)系 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總裁 決策委員會 總裁辦公室主任 人力資源部經(jīng)理 成本管理中心主任 成本管理中心主任 營銷策劃中心主任 上市公司總經(jīng)理 計(jì)劃預(yù)算部經(jīng)理 管理副總裁 集團(tuán)董事長 總裁 材料配置中心主任 審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān) 審計(jì)經(jīng)理 稽查經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 計(jì)劃預(yù)算主管 融資主管 人事招聘主管 薪酬績效主管 綜合行政主管 法務(wù)主管 IT主管 總工程師 規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)理 工程技術(shù)經(jīng)理 部品配置主管 成本經(jīng)理 招投標(biāo)經(jīng)理 拓展經(jīng)理 營銷策劃經(jīng)理 銷售經(jīng)理 客服經(jīng)理 子公司總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 副總經(jīng)理 會計(jì)主管 財(cái)務(wù)副總裁助理 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 資產(chǎn)管理主管 業(yè)務(wù)培育主管 投資管理主管 戰(zhàn)略規(guī)劃主管 設(shè)立決策委員會 加強(qiáng)專業(yè)支撐和信息共享 以減少信息不對稱帶來的決策風(fēng)險(xiǎn) 董事長 總裁 決策委員會設(shè)置 決策委員會投資委員會 負(fù)責(zé)集團(tuán)的重大項(xiàng)目投資或退出的決策薪酬委員會 負(fù)責(zé)集團(tuán)總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策決策機(jī)制重大議題實(shí)行表決制 一人一票制 超過半數(shù)通過 但集團(tuán)董事長 總裁有一票否決權(quán) 指導(dǎo)原則 職能總監(jiān) 經(jīng)理 決策委員會 投資委員會 薪酬委員會 在決策委員會下設(shè)立投資委員會 負(fù)責(zé)集團(tuán)的項(xiàng)目投資或退出決策 決策委員會設(shè)置 決策內(nèi)容提出對公司投資戰(zhàn)略的建議 參與集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的決策對房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目投資 開發(fā)拿地 策劃定位的決策提出對公司重大投資項(xiàng)目的評估意見工作規(guī)范會議在有項(xiàng)目需要評估時(shí)召開會議應(yīng)提前一定時(shí)間通知投資委員會成員 并呈交準(zhǔn)備的項(xiàng)目申請報(bào)告會議必須對每個項(xiàng)目提出明確的意見 匯總專家意見 經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后 提交決策 指導(dǎo)原則 董事長 總裁 職能總監(jiān) 經(jīng)理 決策委員會 投資委員會 薪酬委員會 在決策委員會下設(shè)立薪酬委員會 負(fù)責(zé)集團(tuán)總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策 決策委員會設(shè)置 決策內(nèi)容根據(jù)市場水平 決策x集團(tuán)總體的薪酬政策決策集團(tuán)高管和下屬公司高層的薪酬方案和中長期激勵方案工作規(guī)范會議每年召開一次會議應(yīng)提前一定時(shí)間通知薪酬委員會成員 并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策會議必須對每個方案提出明確的建議 由人力資源部負(fù)責(zé)匯總專家意見 經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后 提交決策 指導(dǎo)原則 董事長 總裁 職能總監(jiān) 經(jīng)理 決策委員會 投資委員會 薪酬委員會 凱捷建議 在決策委員會席位設(shè)置中引入常委制度 通過有效的 信息含量豐富的集體決策達(dá)成一致意見 董事長 總裁 決策委員會 7人 非任職常委 2 任職常委 5 集團(tuán)內(nèi)部 集團(tuán)外部 主席 成員 投資委員會 9人 組織管理戰(zhàn)略發(fā)展部組織召集參與人員決策委員會常委戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 相關(guān)核心人員 薪酬委員會 9人 組織管理人力資源部組織召集參與人員決策委員會常委人力資源部經(jīng)理 外部薪酬專家 觀點(diǎn)中立 拋開本位主義 加強(qiáng)決策公正性由了解x集團(tuán)的歷史和認(rèn)同其發(fā)展戰(zhàn)略的人員擔(dān)任 審計(jì)監(jiān)察中心是為了加強(qiáng)集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控和稽查監(jiān)督職能 防范和控制集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 審計(jì)監(jiān)察中心 集團(tuán)董事長 總裁 審計(jì) 外部審計(jì) 內(nèi)部審計(jì) 審計(jì)監(jiān)察中心功能設(shè)置 加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)控 稽查監(jiān)督職能強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)控體系建設(shè)和內(nèi) 外部審計(jì)功能審核下屬公司成本管理體系與制度 并對成本管理執(zhí)行情況進(jìn)行稽查監(jiān)督 職能分工指導(dǎo)原則 稽查監(jiān)督 集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察中心職能說明書 1 1 集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察崗位設(shè)置 人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議 董事長 總裁 人員編制建議 3 人 審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān) 審計(jì)經(jīng)理 主持建立內(nèi)部審計(jì)制度和稽查制度審核下屬公司制定的成本管理體系與制度主持日常的審計(jì)監(jiān)察工作 稽查經(jīng)理 跟蹤下屬公司的成本執(zhí)行情況 完成稽查工作集團(tuán)重要工作推進(jìn)和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 具體的內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)工作協(xié)調(diào)配合外部審計(jì)機(jī)構(gòu)工作 投資管理 戰(zhàn)略發(fā)展部是為了強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略管理職能 保證集團(tuán)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能 同時(shí)負(fù)責(zé)培育和發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略發(fā)展部 董事長 總裁 戰(zhàn)略發(fā)展部功能設(shè)置 戰(zhàn)略管理不斷優(yōu)化集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)組合 支撐 7355 戰(zhàn)略的實(shí)施對于采用偏戰(zhàn)略導(dǎo)向管控的業(yè)務(wù) 集團(tuán)需要加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)監(jiān)控功能業(yè)務(wù)培育負(fù)責(zé)培育 發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù) 需要把握行業(yè)趨勢和運(yùn)作模式 加強(qiáng)行業(yè)研究職能投資管理負(fù)責(zé)集團(tuán)層面統(tǒng)一的對外投資加強(qiáng)非金融機(jī)構(gòu)融資 職能分工指導(dǎo)原則 戰(zhàn)略管理 業(yè)務(wù)培育 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書 1 2 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書 2 2 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部崗位設(shè)置 人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 董事長 總裁 人員編制建議 人 戰(zhàn)略管理主管 業(yè)務(wù)培育主管 戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)研究 主持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略的滾動調(diào)整 主持?jǐn)M投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性分析以投資項(xiàng)目的投資評估 房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)培育非金融系統(tǒng)融資 投資管理主管 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略的滾動調(diào)整 宏觀經(jīng)濟(jì) 區(qū)域經(jīng)濟(jì) 行業(yè)趨勢研究 數(shù)據(jù)分析 資產(chǎn)管理部是為了強(qiáng)化集團(tuán)的資產(chǎn)管理職能和對既有非房地產(chǎn)投資業(yè)務(wù)的管理職能 優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部功能設(shè)置 集團(tuán)資產(chǎn)管理加強(qiáng)集團(tuán)層面的資產(chǎn)管理職能 統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一處置 包括存量資產(chǎn) 股權(quán)資產(chǎn)等業(yè)務(wù)管理既有非房地產(chǎn)投資的業(yè)務(wù)的管理職能 職能分工指導(dǎo)原則 傳媒業(yè)務(wù) 軟件業(yè)務(wù) 貿(mào)易業(yè)務(wù) 資產(chǎn)管理 業(yè)務(wù)管理 集團(tuán)資產(chǎn)管理部職能說明書 1 1 集團(tuán)資產(chǎn)管理部崗位設(shè)置 人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 董事長 總裁 人員編制建議 3 人 資產(chǎn)管理主管 監(jiān)控分析資產(chǎn)狀況提供資產(chǎn)處置意見 設(shè)計(jì)相應(yīng)方案 統(tǒng)籌集團(tuán)資產(chǎn)管理 存量資產(chǎn) 股權(quán)投資 無形資產(chǎn) 提供資產(chǎn)處置決策支持負(fù)責(zé)對集團(tuán)現(xiàn)有非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向管理和經(jīng)營監(jiān)控 財(cái)務(wù)中心是為了發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)監(jiān)控功能 建立統(tǒng)一的計(jì)劃預(yù)算體系與核算體系 加強(qiáng)投融資管理 為集團(tuán)發(fā)展提供財(cái)務(wù)支撐 財(cái)務(wù)副總裁 融資 核算控制 財(cái)務(wù)內(nèi)控 稅務(wù)統(tǒng)籌 核算體系建立 資金統(tǒng)籌 銀行融資 財(cái)務(wù)中心功能設(shè)置 財(cái)務(wù)權(quán)力集中統(tǒng)一調(diào)度資金 銀行融資 資金調(diào)度 資產(chǎn)及資本營運(yùn)統(tǒng)一人事 下屬公司財(cái)務(wù)副總裁 經(jīng)理 和主要財(cái)務(wù)人員的任命 考評 以及關(guān)系管理等統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)制度規(guī)范和核算體系統(tǒng)一稅務(wù)籌劃 職能分工指導(dǎo)原則 財(cái)務(wù)管理 計(jì)劃預(yù)算 注 描繪財(cái)務(wù)中心功能設(shè)置時(shí)沒有按房地產(chǎn)集團(tuán)與集團(tuán)分開 集團(tuán)財(cái)務(wù)中心職能說明書 1 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)中心職能說明書 2 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)中心崗位設(shè)置 人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議 財(cái)務(wù)副總裁 董事長 總裁 人員編制建議 6 人 計(jì)劃預(yù)算部經(jīng)理 全面主持集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)工作組織編寫計(jì)劃預(yù)算 并進(jìn)行階段評審和滾動修正 計(jì)劃預(yù)算主管 融資主管 會計(jì)主管 銀行融資資金統(tǒng)籌 會計(jì)核算體系建立會計(jì)核算 財(cái)務(wù)報(bào)表編制報(bào)稅 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)狀況分析財(cái)務(wù)內(nèi)控管理稅務(wù)統(tǒng)籌 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 總裁辦公室是為了發(fā)揮集團(tuán)的服務(wù)支持功能 主持集團(tuán)管理體系建設(shè)工作 確保公司政令和信息暢通 提升工作效率 總裁辦公室 管理副總裁 綜合行政管理 法律事務(wù) 信息系統(tǒng)建設(shè) 企業(yè)文化建設(shè) 公共關(guān)系 行政管理 總務(wù)后勤 總裁班子秘書 總裁辦公室功能設(shè)置 建立高效的行政管理體系 完成總裁班子的秘書工作搭建良好的信息平臺樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和良好的公共形象 職能分工指導(dǎo)原則 檔案管理 集團(tuán)總裁辦公室職能說明書 1 2 集團(tuán)總裁辦公室職能說明書 2 2 集團(tuán)總裁辦公室崗位設(shè)置 人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議 管理副總裁 董事長 總裁 人員編制建議 人 總裁辦主任 綜合行政主管 IT主管 法務(wù)主管 法律事務(wù)管理 信息系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)施與運(yùn)行維護(hù) 企業(yè)文化建設(shè) 行政管理 秘書服務(wù) 行政管理公共關(guān)系總務(wù)后勤檔案管理 人力資源部是為了建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境 為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐 勞動合同管理 員工關(guān)系溝通 人力資源部 管理副總裁 人事管理 薪酬績效管理 員工關(guān)系管理 員工培訓(xùn) 績效管理 薪酬福利管理 人力資源規(guī)劃 招聘管理 人事政策制度 人力資源部功能設(shè)置 打造優(yōu)秀人才隊(duì)伍制定集團(tuán)層面人力資源規(guī)劃人力資源通道管理 建立人才檔案 通過多種渠道建立優(yōu)秀的人才隊(duì)伍建立人力資源可持續(xù)發(fā)展體系建立良好的可持續(xù)發(fā)展的體系和環(huán)境 為集團(tuán)培養(yǎng)和儲備人才梯隊(duì)建立并拓寬員工關(guān)系的內(nèi)部溝通渠道 職能分工指導(dǎo)原則 集團(tuán)人力資源部職能說明書 1 3 集團(tuán)人力資源部職能說明書 2 3 集團(tuán)人力資源部職能說明書 3 3 集團(tuán)人力資源部崗位設(shè)置 人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議 管理副總裁 董事長 總裁 人員編制建議 3 人 人力資源部經(jīng)理 薪酬績效主管 人事招聘主管 招聘管理培訓(xùn)管理員工關(guān)系管理 薪酬 績效管理 人力資源規(guī)劃人事政策制度建立 招投標(biāo)管理 房地產(chǎn)集團(tuán)組織架構(gòu)圖 營銷策劃中心 研發(fā)技術(shù)中心 董事長 總裁 下屬公司 研展策劃 營銷管理 市場研究 成本管理中心 工程管理 部品配置 規(guī)劃設(shè)計(jì) 成本管理 上市公司 上市公司下屬企業(yè)成立一個區(qū)域中心 與房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)接口 接受業(yè)務(wù)指導(dǎo) 子公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 客服管理 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 依據(jù)偏操作的管控原則 必須加強(qiáng)房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)職能建設(shè) 強(qiáng)化市場研究 拿地拓展 項(xiàng)目策劃 規(guī)劃設(shè)計(jì)等核心職能建設(shè)審計(jì)決算是對下屬公司進(jìn)行有效控制的重要手段 預(yù)決算 甲供材料 招投標(biāo)是成本控制的關(guān)鍵在營銷代理公司還未建立以前 以房地產(chǎn)集團(tuán)的營銷策中心作為籌建主體 主要是市場研究 策劃定位 品牌管理 以及統(tǒng)一策劃各項(xiàng)目的市場推廣與營銷方案 同時(shí)包括制定統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)理助理主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作和計(jì)劃預(yù)算工作 對房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目估算 概算 預(yù)決算等指導(dǎo)監(jiān)督 通過業(yè)務(wù)線對下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制 總經(jīng)理助理主持建立房地產(chǎn)集團(tuán)全面成本控制體系 以及實(shí)施監(jiān)督 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和指導(dǎo)成本管理中心與研發(fā)技術(shù)中心的成本控制工作 材料配置中心 副總經(jīng)理 總工程師 房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心職能說明書 1 2 房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心職能說明書 2 2 房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心崗位設(shè)置 人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議 研發(fā)技術(shù)中心主任 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 人員編制建議 人 規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)理 工程技術(shù)經(jīng)理 設(shè)計(jì)師 進(jìn)度控制 工程技術(shù)管理 主持規(guī)劃設(shè)計(jì) 參與施工圖會審規(guī)劃設(shè)計(jì)領(lǐng)域的合作伙伴關(guān)系管理主持 審核 總控計(jì)劃書 產(chǎn)品研究 標(biāo)準(zhǔn)建立 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制審批施工組織設(shè)計(jì) 與監(jiān)督執(zhí)行工程技術(shù)管理與支持工程管理制度建立與推行 總經(jīng)理助理 業(yè)務(wù)指導(dǎo)協(xié)調(diào)研發(fā)技術(shù)中心與成本管理中心 材料配置中心之間的工作 總工程師 房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心職能說明書 1 1 房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心崗位設(shè)置 人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 人員編制建議 人 材料配置總監(jiān) 部品配置主管 建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系并管理維護(hù)建立成本信息數(shù)據(jù)庫大宗甲供材料的統(tǒng)一配置開發(fā)項(xiàng)目的材料配置標(biāo)準(zhǔn)體系建立 總經(jīng)理助理 總工程師 房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心職能說明書 1 1 房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心崗位設(shè)置 人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議 成本管理中心主任 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 人員編制建議 人 招投標(biāo)經(jīng)理 成本經(jīng)理 預(yù)決算主管 成本主管 建立招投標(biāo)體系 標(biāo)準(zhǔn) 制度流程 并監(jiān)督推行組織重大工程招投標(biāo)工作過程抽查 建立項(xiàng)目全面成本管理體系 并監(jiān)督執(zhí)行組織建立成本信息數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目全程的成本控制 建立項(xiàng)目預(yù)決算的原則和程序項(xiàng)目預(yù)決算管理 監(jiān)督執(zhí)行情況 審核項(xiàng)目決算 總經(jīng)理助理 業(yè)務(wù)指導(dǎo)協(xié)調(diào)研發(fā)技術(shù)中心與成本管理中心之間的工作 總工程師 房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心職能說明書 1 2 房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心職能說明書 2 2 房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心崗位設(shè)置 人員編制及匯報(bào)關(guān)系建議 營銷策劃中心主任 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 客服經(jīng)理 人員編制建議 人 銷售經(jīng)理 營銷策劃經(jīng)理 拓展經(jīng)理 制定統(tǒng)一客服標(biāo)準(zhǔn) 培訓(xùn) 監(jiān)督執(zhí)行支持 審核下屬公司重大的客戶投訴客戶滿意度調(diào)查及分析 建立銷售制度及規(guī)范銷售策略及銷售計(jì)劃制定銷售報(bào)表管理 銷售合同評審 銷售報(bào)表主管 銷售管理主管 兼任 分析師 項(xiàng)目拓展主管 市場調(diào)研和土地信息儲備項(xiàng)目前期拓展 主持編寫可研報(bào)告 投資評估主導(dǎo)開發(fā)拿地 營銷管理主管 項(xiàng)目策劃主管 制定 項(xiàng)目總體策劃書 制定營銷方案 統(tǒng)一策劃市場推廣與營銷方案品牌管理 媒介關(guān)系管理 兼任 在明確了組織架構(gòu)及崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上 凱捷主導(dǎo)撰寫 并與x協(xié)商確定了超過20個關(guān)鍵崗位的職位說明書 總監(jiān)級別 審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān) 管理副總裁 財(cái)務(wù)副總裁部門經(jīng)理級別 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理 房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理 總裁辦公室主任 人力資源部經(jīng)理 集團(tuán)總部 總經(jīng)理級別房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 總工程師總監(jiān)級別 研發(fā)技術(shù)中心主任 材料配置中心主任 營銷策劃中心主任 成本管理中心主任 房地產(chǎn)集團(tuán) 總經(jīng)理級別 南京公司總經(jīng)理 營銷副總 行政人事副總部門經(jīng)理級別 行政人事部經(jīng)理 計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)理 投資預(yù)算部經(jīng)理 工程技術(shù)部經(jīng)理 材料配置部經(jīng)理 營銷企劃部經(jīng)理 開發(fā)建設(shè)部經(jīng)理 下屬公司 通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任 明確匯報(bào)關(guān)系和任職資格 以財(cái)務(wù)副總裁崗位說明書為例 職位識別隸屬和匯報(bào)關(guān)系工作目標(biāo) 崗位主要職責(zé) 業(yè)務(wù)管理 通過崗位說明書可以明確不同層級人員擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任 明確匯報(bào)關(guān)系和任職資格 以財(cái)務(wù)副總裁崗位說明書為例 崗位主要職責(zé) 組織管理員工培養(yǎng)其它工作 任職資格 教育程度經(jīng)驗(yàn)知識技能 與任職者溝通 在明確崗位職責(zé)說明的同時(shí) 根據(jù) 責(zé) 權(quán) 利 對等原則 凱捷建議x按照下列原則進(jìn)行授權(quán) 公開授權(quán) 權(quán) 事 相當(dāng) 授收結(jié)合 授權(quán)有據(jù) 授權(quán)人需要向有關(guān)部門與個人公開工作目標(biāo) 工作內(nèi)容 權(quán)力大小 職權(quán)范圍 考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等 避免不必要的工作程序干擾 同時(shí)也有利于其他人對被授權(quán)人的監(jiān)督 授權(quán)要有根據(jù) 授權(quán)人通過權(quán)限體系 崗位說明書 業(yè)績合同等書面形式給予授權(quán) 從而使得授權(quán)有了依據(jù) 授權(quán)范圍有了清晰界定 避免被授權(quán)人的越位或不到位 也避免重復(fù)授權(quán) 授權(quán)要適度 以下屬完成工作所需為限 授權(quán)過小 導(dǎo)致下屬難以完成工作 失去了授權(quán)的意義 授權(quán)過大 則會導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力 負(fù)面作用太大 授權(quán)能授能收 授權(quán)人擁有對授權(quán)一定的調(diào)整修正權(quán)一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時(shí)間的穩(wěn)定 不能稍有失誤就回收權(quán)力 而是應(yīng)該幫助 指導(dǎo)其完成好工作另一方面 當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán) 背離工作目標(biāo)時(shí)候 要通過批評 消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力 避免失控 同時(shí) 有效的授權(quán)需要完善的監(jiān)督和激勵體系作為支撐 授權(quán)的前提是有效監(jiān)控 授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套 授權(quán)要與考核和激勵相結(jié)合 沒有監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗 因此必須先建立有效的監(jiān)控機(jī)制 然后才能實(shí)施授權(quán)行為監(jiān)控不是對授權(quán)的否定 有效的監(jiān)控實(shí)際上是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行 即使授權(quán)人安心放心 又使被授權(quán)人專心用心 只有在規(guī)范化和制度化的條件下 各部門和崗位的責(zé)權(quán)利分明 授權(quán)才可能是有章可循 有規(guī)可依對授權(quán)人來說 可以最大限度地避免越級授權(quán)和授權(quán)不當(dāng) 對被授權(quán)人來說 則其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚有了制度和規(guī)范 也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下 增加了授權(quán)的透明度 使授權(quán)人和被授權(quán)人的權(quán)力義務(wù)更加清楚明了 利于授權(quán)管理的順利進(jìn)行 對x而言 計(jì)劃預(yù)算基礎(chǔ)是本次授權(quán)體系建立的重要基礎(chǔ) 授權(quán)本身是一種激勵 但是授權(quán)也需要考核和激勵 以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本 推動企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 因此在授權(quán)前 必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo) 使其明白權(quán)力運(yùn)用和努力方向同時(shí)要對被授權(quán)人的工作成效進(jìn)行客觀的考核 并對被授權(quán)人取得的成績及時(shí)地給予肯定 給予其正向激勵 使其朝正確的方向努力 凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán) 明確權(quán)力界限 給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限 人事授權(quán) 詳見提交excel版本報(bào)告 人事管理授權(quán)原則 招聘 任免 晉升 調(diào)配隔級審批績效管理強(qiáng)調(diào)逐級考評確認(rèn) 隔級負(fù)責(zé)申訴處理薪酬激勵 獎懲相對集權(quán) 招聘 任免 晉升 調(diào)配 績效考評 薪酬 獎懲 凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán) 明確權(quán)力界限 給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限 財(cái)務(wù)授權(quán) 詳見提交excel版本報(bào)告 財(cái)務(wù)管理授權(quán)原則 財(cái)務(wù)高度集權(quán)統(tǒng)一投融資 資金調(diào)度等以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)的授權(quán)控制 凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán) 明確權(quán)力界限 給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限 財(cái)務(wù)授權(quán) 續(xù) 費(fèi)用控制原則 費(fèi)用總額與預(yù)算控制實(shí)行單筆限額和總量控制分級審批 凱捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán) 明確權(quán)力界限 給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限 業(yè)務(wù)授權(quán) 詳見提交excel版本報(bào)告 業(yè)務(wù)管理授權(quán)原則 依據(jù)管控原則 集團(tuán)控制開發(fā)價(jià)值鏈上核心環(huán)節(jié)具體工作依據(jù)崗位職責(zé)說明書 研發(fā)策劃 規(guī)劃設(shè)計(jì) 工程管理 營銷 客服 目錄 項(xiàng)目回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧x變革期組織架構(gòu) 部門職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點(diǎn)績效考核體系要點(diǎn)x流程體系要點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 調(diào)研 訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題 外部競爭性部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱 對專業(yè)人才吸引力不足 內(nèi)部公平性按 官銜 定薪酬 內(nèi)部公平性欠佳 激勵性尚未完全推行績效薪酬 浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn) 激勵性弱 長期性需逐步實(shí)施中長期激勵 加強(qiáng)對關(guān)鍵人才 的吸引和保留 關(guān)鍵人才 公司高管 稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員 薪酬體系改善指向 x集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置各職位薪酬在x集團(tuán)中的相對水平 x員工薪酬的組成部分各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系 確定原則 薪酬水平 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬體系 薪酬體系改善指向 1 調(diào)查市場薪酬水平 明確x行業(yè)定位 設(shè)計(jì)不同職級的薪酬策略和參數(shù) 保證x關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性 2 設(shè)計(jì)適合x實(shí)際的薪酬帶寬 制定對位入級標(biāo)準(zhǔn) 3 以職位價(jià)值評估為基礎(chǔ) 建立內(nèi)部公平性 采取年收入規(guī)劃的形式 增加績效薪酬 5 在充分分析x業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下 選擇適合x的長期激勵方案 長期激勵分配及支付方法 4 根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動比例 設(shè)計(jì)x整體薪酬水平時(shí) 需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性 確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則 強(qiáng) 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 弱 合理的薪資體系 x需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位 并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù) 為設(shè)計(jì)薪酬水平提供參考 以保證x薪酬水平的外部競爭性 凱捷建議通過職位評估建立x內(nèi)部職位 包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位 價(jià)值體系 對中高層進(jìn)行職位薪酬規(guī)劃 規(guī)范中位值 級差和職級跨度 建立內(nèi)部公平性 職位評估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ) 衡量一個組織中不同職位之間相對價(jià)值 并在盡可能一致的條件下 系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程 職位評估的重點(diǎn)是 職位 而不是職位上的 人怎樣 或 做得怎么樣 職位評估能夠幫助x集團(tuán)評定各職位在公司內(nèi)的相對價(jià)值 同時(shí)建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系 職位評估可以解決的問題 內(nèi)部管理 跨部門的職位價(jià)值平衡性薪資級別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù) 外部比較 建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù) 影響 溝通 創(chuàng)新 知識 溝通 對象 創(chuàng)新 復(fù)雜性 知識 團(tuán)隊(duì) 應(yīng)用范圍 凱捷運(yùn)用國際職位評估系統(tǒng)的四因素 十維度對集團(tuán)現(xiàn)有職位進(jìn)行評估 評估后 總經(jīng)理 總監(jiān) 經(jīng)理 總分?jǐn)?shù) 崗位級別 職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ) 匯報(bào)關(guān)系 崗位價(jià)值 崗位評估的作用 采用統(tǒng)一 客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位 直觀表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn) 而不是頭銜 有助于形成講求實(shí)效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間 評估前 職務(wù) 根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果 對x的薪酬競爭性進(jìn)行審視 薪酬競爭性現(xiàn)狀分析 90P 75P 50P 25P 注 x薪酬現(xiàn)狀 凱捷發(fā)現(xiàn) x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平 市場競爭力不強(qiáng) 職級 年收入 不含福利 單位 元 結(jié)合x現(xiàn)狀 凱捷建議x未來采取以下薪酬定位策略 增強(qiáng)對關(guān)鍵人才的吸引力 普通職員人才市場供應(yīng)量較大 薪資要求不高 公司對于職位的要求不高定薪原則 低風(fēng)險(xiǎn) 低回報(bào) 50p左右 2 中層經(jīng)理及專業(yè)人員公司對此類人才的職位要求較高 人才市場競爭較強(qiáng) 個人薪資要求較高 是公司需要吸引保留的人才定薪原則 中偏高風(fēng)險(xiǎn) 中偏高回報(bào) 60P左右 3 高層經(jīng)理職位對公司的影響重大 公司對職位的要求很高 人才市場緊缺 很難找到合適的人才 是公司需要重點(diǎn)保留和激勵的人才定薪原則 高風(fēng)險(xiǎn) 高回報(bào) 70p左右 建議薪酬定位策略 建議調(diào)整后的薪酬競爭性 90P 75P 50P 25P 職級 年收入 不含福利 單位 元 注 x薪酬現(xiàn)狀 x建議薪酬 根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略 設(shè)計(jì)薪酬參數(shù) 職級的中位值反映職級的平均薪資水平 是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) 也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ) 中位值級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比 級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少 在制定中位值級差時(shí)有兩個考慮因素 中位值級差過大 員工晉升的成本較高中位值級差較小 級別差異過小 使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵 職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差 職級薪酬分位及特點(diǎn) 職級帶寬 最高值 中位值 最低值 經(jīng)驗(yàn)豐富 有機(jī)會可考慮提拔 有經(jīng)驗(yàn) 業(yè)績優(yōu)異 能力達(dá)到崗位要求 有潛力 需要更多開發(fā) 新任職者 個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置 45級 46級 對位入級標(biāo)準(zhǔn) 入級標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí) 紅圈的處理 有意識地降低薪資增長幅度 使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵 而不是增加基本薪金 其原因有 具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績 薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整 32 5 薪酬曲線 年收入 萬元 入級評價(jià)結(jié)果 紅圈 員工的薪資高于職級最大值 紅圈 505152535455職位等級 當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí) 綠圈 員工的薪資低于職級最小值 其原因有 1 尚在試用期或培訓(xùn)期的員工2 快速或新提升的員工 尚處于學(xué)習(xí)階段 還未能完全稱職3 由于過去的業(yè)績不佳 薪資增長較慢4 薪資過低5 企業(yè)重組或職位調(diào)整 綠圈的處理 在作出調(diào)整決策之前 先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整 而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn) 通過增加調(diào)薪頻率 慢慢將其納入薪資范圍 32 5 505152535455職位等級 薪酬曲線 年收入 萬元 綠圈 入級評價(jià)結(jié)果 凱捷建議x采取以下的薪酬結(jié)構(gòu) 中長期激勵 年收入規(guī)劃 確定依據(jù) 職位重要性 職位重要性外部薪酬水平浮動比例 影響因素 出勤 出勤 公司利潤 超額利潤項(xiàng)目利潤 超額利潤個人績效 職位重要性國家和公司政策 個人績效組織績效 主要特點(diǎn) 法定福利 強(qiáng)制性補(bǔ)充福利 個性化 固定收入每月支付 實(shí)際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性 以利潤或超額利潤為分配基準(zhǔn)延期支付長期保留 激勵核心員工 整體薪酬 職位重要性外部薪酬水平浮動比例 核心員工 作用 激勵 吸引 保障 中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月 季度績效工資 半年績效獎金和年終績效獎金 60 50 40 50 70 30 確定原則 決策層 集團(tuán)總裁 房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理 資產(chǎn)管理部經(jīng)理 集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理高層 房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān) 副總監(jiān) 集團(tuán)總部部門經(jīng)理 子公司副總經(jīng)理中層 房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理 含副職 操作層 主管及一般員工 固定工資與績效工資比例 決策層 對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實(shí)現(xiàn)起到核心作用 績效工資比例應(yīng)該較大高層職位 對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用 績效工資比例應(yīng)次之 中層職位及操作層職位 一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé) 績效工資比例過小 激勵作用不明顯 比例過大 員工穩(wěn)定感減少 因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例 決策層 高層 中層 根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn) 明確不同職位的績效工資比例 80 20 操作層 目錄 項(xiàng)目回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧x變革期組織架構(gòu) 部門職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點(diǎn)績效考核體系要點(diǎn)x流程體系要點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 績效管理改善指向 主要問題 改善指向 績效管理未成體系化 集團(tuán)總部績效管理缺少考評指標(biāo) 考評流于形式 考評結(jié)果的運(yùn)用不充分 子公司總經(jīng)理的考評指標(biāo)缺少效益指標(biāo) 各個指標(biāo)權(quán)重不合理 子公司對員工的考評指標(biāo)過于注重行為規(guī)范 與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密 定性指標(biāo)多 缺少定量指標(biāo) 集團(tuán)專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán) 逐步建立績效管理體系1分析x集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素 充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé) 設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系和績效管理流程 提出績效結(jié)果運(yùn)用的建議方案2根據(jù)x實(shí)際情況 適當(dāng)增加子公司的利潤和成本考評指標(biāo) 設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃有效地分解到各個部門 合理增加量化指標(biāo)4 子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán) 集團(tuán)專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán) 凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x建立績效管理體系 關(guān)鍵活動 主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素 并有效分解到部門 形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標(biāo)體系 制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計(jì)算考核得分績效考評結(jié)果運(yùn)用 如加薪 晉級等 績效考核結(jié)果 績效輔導(dǎo) 監(jiān)控 簽訂績效合同 制定績效指標(biāo) 績效考評 進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo) 提高績效水平定時(shí)召開經(jīng)營檢討會對績效