創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制研究(pdf 63頁).pdf

I 創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制研究 以 A 企業(yè)為例 中文摘要 目前 很多因順應(yīng)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移升級需要而出現(xiàn)的創(chuàng)新型企業(yè)都面臨著研發(fā)人員 的激勵機(jī)制問題 這主要表現(xiàn)于研發(fā)人員工作難以量化從而導(dǎo)致激勵不明顯 企業(yè)對 研發(fā)人員薪資體系缺乏激勵幅度 研發(fā)人員提升不足導(dǎo)致創(chuàng)新有限 本文主要從 A 企業(yè)實際案例出發(fā) 通過問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析 尋求以 A 企業(yè)作 為典型代表的創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制問題的解決對策 結(jié)合 A 企業(yè)案例調(diào)查 分析研發(fā)人員激勵機(jī)制問題的主要原因在于研發(fā)工作的特點 研發(fā)人員的需求特點和 企業(yè)自身管理局限 通過案例分析 結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)激勵理論研究及管理現(xiàn)狀 分析 創(chuàng)新型企業(yè)從績效管理 薪酬激勵 培訓(xùn)提升 員工職業(yè)規(guī)劃 企業(yè)文化等方面如何 制定和落實適合研發(fā)人員的管理機(jī)制 一方面從物質(zhì)激勵上適應(yīng)研發(fā)人員的需求 另 一方面更注重從研發(fā)人員的深層次需求如職業(yè)發(fā)展 個人提升 寬松的工作環(huán)境等方 面長期挖掘研發(fā)人員的潛力 關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞 創(chuàng)新型企業(yè) 研發(fā)人員 激勵機(jī)制 績效管理 薪酬體系 作作 者 者 唐 慧 指導(dǎo)老師 指導(dǎo)老師 張臘娥 II Research on R D Personnel Incentive Mechanism in Innovative Enterprise Abstract Nowadays many innovative enterprises which appears due to comply with the domestic industrial upgrading needs are faced with the difficulty of how to form a series of incentive mechanism for R D personnel The main problems are R D personnel work is hard to quantify which makes the incentive effect not obvious the enterprise staff salary system lacks the strength of excitation the R D personnel are limited in innovation due to lacks of self promotion This article is based on actual case of A company Through the questionnaire survey and statistical analysis the writer tried to seek a solution to the problem of R D personnel incentive mechanism in innovative enterprise which takes A company as a tipical representative By case survey of A company the writer analyses the main reason of R D personnel incentive mechanism problems are characteristics of the R D work and the R D personnel self demand the limited management level of A company Through case analysis and also combined with domestic and international relevant incentive theory research and the status quo of management the writer has a discussion on how to establish and perform the suitable management mechanism of R D personnel from Performance Appraisal Salary Incentive Training and Promotion Career Planning and Corporate Culture etc One hand is to satisfy R D personnel s demand by material incentive On the other hand the writer pays more attention to the R D personnel s deep seated needs such as occupation development personal enhancement relaxed working environment etc which to mine the R D personel s potential in a long term Key words Innovative Enterprise Research and Development Personnel Incentive Mechanism Performance Management Salary System Written by Hui Tang Supervised by LaE Zhang 目 錄 一 緒 論 1 一 研究背景和意義 1 二 研究方法和研究思路 2 1 研究方法 2 2 研究思路 2 三 研究內(nèi)容和創(chuàng)新點 3 1 研究內(nèi)容 3 2 創(chuàng)新點 5 二 文獻(xiàn)綜述 6 一 國外相關(guān)研究現(xiàn)狀 6 二 國內(nèi)相關(guān)研究現(xiàn)狀 7 三 相關(guān)理論回顧 9 一 激勵理論 9 1 需求層次理論 9 2 雙因素理論 11 3 期望理論 11 4 目標(biāo)設(shè)置理論 12 二 績效管理理論 12 1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 12 2 平衡計分卡 14 3 目標(biāo)管理法 14 4 360 度反饋 15 三 創(chuàng)新理論 16 四 創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制概述 17 一 創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員的特點分析 17 1 較高的知識水平和個人素質(zhì) 17 2 較高的成就欲望 17 3 自主性強(qiáng) 17 4 工作內(nèi)容復(fù)雜程度高 價值難以量化 17 5 人員流動性高 18 二 創(chuàng)新型企業(yè)對研發(fā)人員采取的主要激勵機(jī)制評價 18 1 效益工資制度 18 2 效率工資制度 19 3 股權(quán)分享制度 19 4 機(jī)會激勵 20 五 A 企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制的調(diào)查和分析 21 一 A 企業(yè)簡介 21 二 調(diào)查問卷的設(shè)計 21 1 調(diào)查問卷的構(gòu)成 21 2 調(diào)查問卷的發(fā)放 22 三 調(diào)查問卷的統(tǒng)計和分析 22 1 研發(fā)人員基本情況 22 2 研發(fā)人員需求狀況 23 3 企業(yè)激勵效果分析 24 四 企業(yè)研發(fā)人員激勵中面臨的問題及原因 29 1 存在的問題 29 2 原因分析 31 六 從 A 企業(yè)看創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制的構(gòu)建 35 一 明確研發(fā)考核指標(biāo) 加強(qiáng)研發(fā)績效管理 35 1 部門考核指標(biāo) 35 2 研發(fā)個人考核 37 3 考核的意義 38 二 建立有競爭性的薪酬激勵體系 38 1 基本工資體現(xiàn)一般能力 39 2 績效獎金體現(xiàn)團(tuán)隊及個人績效 41 3 年終獎金體現(xiàn)公司業(yè)績 41 4 股票期權(quán)增強(qiáng)員工主人翁意識 41 三 加強(qiáng)研發(fā)人員培訓(xùn)提升 43 1 管理培訓(xùn) 44 2 技術(shù)培訓(xùn) 44 3 培訓(xùn)制度建立 44 四 建立有效的研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃機(jī)制 45 五 營造適合研發(fā)人員的企業(yè)文化氛圍 46 1 自由民主的工作氛圍 46 2 學(xué)習(xí)型組織 46 3 團(tuán)隊合作 46 4 技術(shù)領(lǐng)先 47 5 危機(jī)意識 47 七 結(jié) 語 48 主要參考文獻(xiàn) 49 附 錄 51 攻讀碩士學(xué)位期間公開發(fā)表的論文 53 致 謝 54 1 一 緒 論 本文研究的內(nèi)容源于近幾年國內(nèi)越來越多的涌現(xiàn)以高科技為載體的創(chuàng)新型企業(yè) 伴隨出現(xiàn)的創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵問題 旨在為同類型企業(yè)提供管理參考 一 研究背景和意義 中國是制造業(yè)大國 但隨著勞動力成本的提高 制造業(yè)的低增值現(xiàn)象越來越成為 中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸 中國要在全球經(jīng)濟(jì)圈尋求更好的發(fā)展 必須走出傳統(tǒng)制造業(yè)的 模式 利用知識創(chuàng)造高附加值 眾多的創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生 創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的特征在于技術(shù)領(lǐng)先 發(fā)展國際化以及人才國際化 政府在倡導(dǎo) 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的同時 也出臺了一系列的政策以支持創(chuàng)新型企業(yè)的更好發(fā)展 然而創(chuàng) 新型企業(yè)不同于傳統(tǒng)制造業(yè) 政策 資金 市場的支撐固然重要 但技術(shù)始終是創(chuàng)新 型企業(yè)的核心競爭力 然而創(chuàng)新技術(shù)不是客觀存在的 而是依附于載體 人 要尋 求技術(shù)的不斷創(chuàng)新 就必須通過人的不斷發(fā)展來實現(xiàn) 當(dāng)前 創(chuàng)新型企業(yè)正面臨著人力資源管理的困擾 微軟總裁 首席執(zhí)行官比爾 蓋 茨說過 將我們公司最好的 20 人拿走 微軟在世界上將變得無足輕重 可見 離開了人的發(fā)展 技術(shù)也不復(fù)存在 知識是看不見 摸不著的 他只存在于人的大腦 且是動態(tài)發(fā)展的 如何有效地實現(xiàn)知識管理 即如何有效地實現(xiàn)人力資源管理 受傳 統(tǒng)的制造業(yè)人事管理意識影響 國內(nèi)的管理者往往習(xí)慣于一套舊的管理機(jī)制 而全球 經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的人力資源管理對象升級自然要求人力資源管理也隨之現(xiàn)代化 因此出 現(xiàn)了沖突 企業(yè)不僅要學(xué)會如何留住人才 更重要的是如何激勵人才 以更好地實現(xiàn) 知識增值 面臨的人力資源管理新對象相比以前更加復(fù)雜化 激勵的方式也會更加多 樣化 使得創(chuàng)新型企業(yè)要生存要發(fā)展 就必須探索出一套適合企業(yè)自身特點的人力資 源管理方法 2 二 研究方法和研究思路 1 研究方法 本文主要采用文獻(xiàn)研究法 問卷調(diào)查法和案例分析法 1 文獻(xiàn)研究法 通過收集閱讀研發(fā)人員激勵相關(guān)文獻(xiàn)資料 充分了解國內(nèi)外 已有的對研發(fā)人員激勵理論及方法研究現(xiàn)狀 總結(jié)得出自己的觀點 形成自己的研究 框架 2 問卷調(diào)查法 根據(jù)研發(fā)人員需求特點設(shè)計調(diào)查問卷 對一定數(shù)量的研發(fā)人 員發(fā)放問卷調(diào)查 通過對調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計分析 得出研發(fā)人員的需求特點現(xiàn)狀 3 案例分析法 以企業(yè)實際情況作為案例 分析得出研發(fā)人員激勵機(jī)制問題 的解決對策 供同類型企業(yè)參考 2 研究思路 1 通過閱讀大量的參考文獻(xiàn) 掌握相關(guān)的理論 梳理出本項研究的相關(guān)理論內(nèi)容 和觀點 總結(jié)出創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員的特點和人力資源管理中普遍存在的問題及原因 2 了解創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制一般現(xiàn)狀 對本文的進(jìn)一步研究提供參考 3 對特定企業(yè)的研發(fā)人員進(jìn)行問卷調(diào)查 進(jìn)行統(tǒng)計和分析 發(fā)現(xiàn)員工的需求 找 出企業(yè)在人力資源管理中存在的問題 分析其原因 4 結(jié)合案例分析 對創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制提出解決對策 具體研究框架如圖 1 3 圖圖 1 研究框架圖研究框架圖 三 研究內(nèi)容和創(chuàng)新點 1 研究內(nèi)容研究內(nèi)容 本文主要研究以 A 企業(yè)作為典型代表的創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制問題 目 前國內(nèi)順應(yīng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級出現(xiàn)的眾多創(chuàng)新型企業(yè)面臨諸如研發(fā)人員績效考核難以量 化 薪資激勵體系力度不夠 研發(fā)人員創(chuàng)新能力有限等人員激勵問題 本文通過對 A 企業(yè)研發(fā)人員問卷調(diào)查 結(jié)合激勵理論及研發(fā)人員激勵現(xiàn)狀了解 尋找研發(fā)人員激勵 因素及存在激勵問題的原因分析 并在案例分析的基礎(chǔ)上提出創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激 勵應(yīng)從企業(yè)績效管理 薪資激勵 人員培訓(xùn) 職業(yè)規(guī)劃 企業(yè)文化等方面如何構(gòu)建適 合研發(fā)人員的激勵機(jī)制 對本文研究內(nèi)容中的相關(guān)概念界定如下 1 創(chuàng)新型企業(yè) 創(chuàng)新型企業(yè)是指在核心技術(shù)上擁有自主知識產(chǎn)權(quán) 整體技術(shù)水平在同行業(yè)居于領(lǐng) 先地位 品牌具有一定的知名度 具備良好的創(chuàng)新能力和文化 在市場競爭中具有獨(dú) 特優(yōu)勢和擁有可持續(xù)發(fā)展能力的企業(yè) 創(chuàng)新型企業(yè)的特點包括 理論綜述 傳統(tǒng)激勵理論績效管理理論創(chuàng)新理論相關(guān)概念界定 創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制一般現(xiàn)狀了解 問卷調(diào)查及統(tǒng)計分析 A企業(yè) 創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵面臨的問題及原因分析 提出解決對策 文獻(xiàn)綜述法 問卷調(diào)查法 案例分析法 理論綜述 傳統(tǒng)激勵理論績效管理理論創(chuàng)新理論相關(guān)概念界定 創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制一般現(xiàn)狀了解 問卷調(diào)查及統(tǒng)計分析 A企業(yè) 創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵面臨的問題及原因分析 提出解決對策 文獻(xiàn)綜述法 問卷調(diào)查法 案例分析法 4 技術(shù)創(chuàng)新性 創(chuàng)新型必須擁有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)才能生存和發(fā)展 不管是全球領(lǐng) 先還是國內(nèi)領(lǐng)先 他必須擁有自身的獨(dú)特優(yōu)勢 且是獨(dú)一無二的 擁有自主知識產(chǎn)權(quán) 創(chuàng)新型企業(yè)靠品牌營造價值 知識產(chǎn)權(quán)是創(chuàng)新型企業(yè)最主 要的資本 因此企業(yè)在發(fā)展的同時也會面臨知識產(chǎn)權(quán)申請和維權(quán)處理問題 這都需要 高端人才的參與 人才知識水平高端化 高水平的人才自然是創(chuàng)新型企業(yè)的主體 一旦人才流失 技術(shù)價值也不復(fù)存在 有持續(xù)創(chuàng)新能力 市場前景廣闊 沒有任何一項創(chuàng)新技術(shù)是持久保值的 恰恰 高端產(chǎn)業(yè)的市場發(fā)展速度是飛快的 往往在很短的時間內(nèi)即被新技術(shù)所替代 因此創(chuàng) 新型企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展的源泉 在與市場前景緊密聯(lián)系的前提下 創(chuàng)新 型企業(yè)需要不斷提升其創(chuàng)新能力 高風(fēng)險 高利潤 創(chuàng)新型企業(yè)往往從事的高端產(chǎn)業(yè) 前期研發(fā)需要投入大量的 人力 物力 以及研發(fā)周期較長 同時 企業(yè)發(fā)展的最終目的是產(chǎn)業(yè)化和盈利 這往 往不是企業(yè)個體能完成的任務(wù) 而涉及新的產(chǎn)業(yè)鏈資源整合 擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系 才能最終實現(xiàn)高端產(chǎn)業(yè)的成功發(fā)展 由此看來 最終的資源配置無比巨大 自然被列 為高風(fēng)險產(chǎn)業(yè) 但同時一旦成功 也會帶來高額的利潤 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇對創(chuàng)新型企 業(yè)的成敗至關(guān)重要 對待高端人才的激勵也必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度制定適合企業(yè)特點 的方案 2 研發(fā)人員 彼得 德魯克最早提出了 知識型員工 knowledge worker 的概念 知識 型員工 又可稱為 知識工作者 知識員工 或 知識工人 所謂知識型員工 就是指 那些掌握和運(yùn)用符號和概念 利用知識或信息工作的人 企業(yè)之間的競爭 知識的創(chuàng)造 利用與增值 資源的合理配置 最終都要靠知識的載體 知識型員工 來實現(xiàn) 知識型員工的特點 用一句話來概括就是 作為追求自主性 個體化 多樣 化和創(chuàng)新精神的員工群體 激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身 本文的研究對象是創(chuàng)新型企業(yè)中的研發(fā)人員 他們是典型的知識員工 所以具有 知識型員工的所有特點 本文認(rèn)為創(chuàng)新型企業(yè)的技術(shù)研發(fā)人員是指運(yùn)用自己的知識從 事設(shè)計 開發(fā)新產(chǎn)品 進(jìn)行高新技術(shù)的技術(shù)創(chuàng)新等工作的一類知識型員工 一些內(nèi)在 的知識通過他們個人的靈感 分析 判斷 設(shè)計 決策和創(chuàng)新外化為創(chuàng)造價值的活動 5 增加社會價值和經(jīng)濟(jì)價值 包括直接從事研究與試驗發(fā)展課題活動的人員 以及為研 究與試驗發(fā)展活動提供直接服務(wù)的人員 3 激勵機(jī)制 激勵機(jī)制也稱激勵制度 是通過一套理性化的激勵制度來反映員工與企業(yè)相互作 用的體現(xiàn) 一是可以運(yùn)用工作激勵 盡可能把員工放在他所合適的崗位上 并在可能 的情況下輪換崗位以增加員工的新鮮感 激發(fā)員工對工作的熱情和積極性 二是可以 運(yùn)用參與激勵 通過參與 增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感 認(rèn)同感 讓員工進(jìn)一步滿足自 尊和自我實現(xiàn)的需要 激發(fā)出員工的工作熱情和創(chuàng)造性 三是管理者應(yīng)把物質(zhì)激勵與 精神激勵有機(jī)地結(jié)合起來 給予業(yè)績優(yōu)秀員工獎金 實物 晉升 加薪固然能起到一 定作用 但精神激勵能使激勵效果產(chǎn)生持續(xù) 強(qiáng)化的長遠(yuǎn)作用 激勵機(jī)制的內(nèi)容應(yīng)包括激勵因素提取 正向行為引導(dǎo) 行為幅度 行為時空 行 為歸化五個方面 落實到企業(yè)管理角度具體指企業(yè)對激勵因素的識別 需引導(dǎo)員工什 么樣的行為 需引導(dǎo)員工行為到什么程度 需在合適的時間及空間實現(xiàn)行為 就激勵 有效性方面對員工的獎懲等 如此形成一個完整的企業(yè)激勵管理的過程 就研發(fā)人員 激勵機(jī)制方面 我們需明確研發(fā)人員激勵因素有哪些 各激勵因素對研發(fā)人員激勵的 行為導(dǎo)向及有效性程度 在企業(yè)發(fā)展或研發(fā)工作的不同階段或內(nèi)容上應(yīng)采取哪種激勵 方式 對激勵有效性評估的同時輔以明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn) 2 創(chuàng)新點 本文的創(chuàng)新點在于 過往對創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制的研究案例不多 且大 多限于理論層次 本文通過收集整理一定量的事實依據(jù) 結(jié)合案例分析 為創(chuàng)新型企 業(yè)研發(fā)人員激勵提供盡量實用性的操作流程或方法 為同類型企業(yè)的研發(fā)人員激勵提 供工作參考 6 二 文獻(xiàn)綜述 一 國外相關(guān)研究現(xiàn)狀 Michael Maccoby1的五種 個性類型 模型認(rèn)為 專家型員工需要通過掌握更多 的知識技能得到激勵 助人為樂型員工則需要從關(guān)心和幫助他人中獲取動力 自我保 護(hù)型員工的工作動力源于對其自尊和生存權(quán)的尊重 創(chuàng)新型員工會對創(chuàng)造和試驗新事 物產(chǎn)生回應(yīng) 自我完善型員工則需要從提高技能和個人發(fā)展的平衡中需求激勵 Heimovics 和 Brown 提出和員工工作有關(guān)的激勵因素 即可靠而有保障的未來 能夠參加愉快的休閑活動 有機(jī)會能為社會做出貢獻(xiàn) 有機(jī)會能實踐自己的領(lǐng)導(dǎo)才華 有機(jī)會提升自我 有機(jī)會發(fā)揮自己的特長 有機(jī)會參與重要決策 免受監(jiān)督 良好的 社會地位 良好的人際關(guān)系 高薪 晉升的機(jī)會 自主開展工作 有挑戰(zhàn)性的工作任 務(wù)和團(tuán)隊合作 Theodore Kinni 認(rèn)為 經(jīng)常就工作自豪感進(jìn)行交流 本身就是一種非常有效的激 勵措施 他向管理者們建議 認(rèn)可員工為公司業(yè)績所作出的貢獻(xiàn) 強(qiáng)調(diào)某些工作對于 公司生存的重要性 以此來強(qiáng)調(diào)員工對于本職工作的自豪感 即使公司目前的財務(wù)狀 況不足以引發(fā)員工的自豪感 公司仍然擁有許多其他令員工引以為榮的資源 Courger 通過對美國各地的政府和企業(yè)的 1800 多名雇員進(jìn)行的調(diào)查發(fā)現(xiàn) 對員 工來說最重要的激勵因素排名先后依次是工作本身 工作成就感和個人成長機(jī)會 Graham Little2 提出了激勵的四個主要因素 即工作投入感 金錢 有效的授權(quán) 和良好的工作氛圍 Furnham Forde 和 Ferrari 研究出激勵知識型員工的 18 種激勵因素 人際關(guān)系 工作保障 福利 監(jiān)督 工作地位 工作時間 工作條件 與人們交流的機(jī)會 薪酬 自我成長機(jī)會 能力發(fā)揮 晉升機(jī)會 工作認(rèn)可 有趣的工作 工作責(zé)任 工作的重 要性 工作成就感 工作環(huán)境 1 弗雷德 盧森斯 喬納森 P 多 國際企業(yè)管理 文化 戰(zhàn)略與行為 機(jī)械工業(yè)出版社 2009 第 8 頁 2 Graham Little People and profit New Zealand manufacturer 1998 6 P24 25 7 Zingheim 和 Schuster3 提出了贏得未來人才戰(zhàn)爭的 4 個關(guān)鍵的激勵因素 即公司 發(fā)展前景 個人成長機(jī)會 工作環(huán)境 全面的薪酬策略 Landis 通過研究發(fā)現(xiàn) 研發(fā)人員認(rèn)為重要的激勵因素排名前五位的是成就需要 貨幣需要 非貨幣需要 挑戰(zhàn)性的工作 與上司的關(guān)系 后六位依次為工作本身 個 體成長 責(zé)任感 公司形象 人際關(guān)系和工作條件 其中認(rèn)為最重要的就是成就需要 這一項激勵因素 Badawy 通過對研發(fā)人員的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn) 研發(fā)人員的基本激勵因素是工作的意 義程度 獨(dú)立自主性和被賞識等三個因素 Thomas 對研發(fā)人員進(jìn)行了實證調(diào)研 研究發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的激勵因素是工作滿意 包括成長機(jī)會 責(zé)任感和被賞識等 Balkin 和 Gomez Mejia 認(rèn)為激勵研發(fā)人員最主要的激勵手段是物質(zhì)激勵 物質(zhì) 激勵能對研發(fā)人員起到很好的激勵作用 如獎金和利潤的激勵方式 Peter 認(rèn)為對于研發(fā)人員來說 物質(zhì)激勵是對他們是最主要的激勵方式 物質(zhì)激 勵包括工資和發(fā)明獎 其中發(fā)明獎的激勵效果最明顯 Glynn 認(rèn)為工作本身對研發(fā)人員的激勵作用很大 如挑戰(zhàn)性的工作等 Peter Jacobs4指出 許多公司正在重新考慮員工薪酬計劃中股票期權(quán)的作用 并且 在可變性補(bǔ)償方面進(jìn)行著新的嘗試 由于有了可變性補(bǔ)償報酬計劃 員工可以 從薪酬計劃的系列菜單中自由選擇 這些菜單可能包括現(xiàn)金 限制股和期權(quán)等不同形 式的回報 報酬計劃中的可變部分只有在公司達(dá)到既定目標(biāo)之后才能兌現(xiàn) 員工只有 在直觀地看到他們的工作表現(xiàn)與獲得的回報之間的關(guān)系后 積極性才能提高 二 國內(nèi)相關(guān)研究現(xiàn)狀 文濤研究認(rèn)為知識型員工的激勵因素分為三類 即成長性激勵 工作激勵因素和 外部激勵因素 俞宏和許麗娟通過研究得到了我國高科技企業(yè)知識員工激勵因素的排名 依次是 個體成長 45 2 金錢財富 19 7 業(yè)務(wù)成就 19 1 工作自主 8 0 人際關(guān)系 8 0 3 Zingheim Scuster Winning The Talent Game Compensation Benefits Management Summer 2001 91 92 4 弗雷德里克 赫茨伯格 激勵員工 商務(wù)印書館出版社 2007 第 23 頁 8 張望軍 彭劍鋒5以通信公司 網(wǎng)絡(luò)公司等典型的高科技企業(yè)中的研發(fā)人員為研 究對象作了實證研究 研究的內(nèi)容是高科技企業(yè)的研發(fā)人員激勵因素 研究結(jié)果是我 國研發(fā)人員主要激勵因素排名情況是 工作報酬與獎勵 31 88 個人成長與發(fā)展 23 91 有挑戰(zhàn)性的工作 10 14 公司的前途 7 98 有保障而穩(wěn)定的工作 6 52 張玉臣6等對一個中小型軟件企業(yè)與一個民營企業(yè)的激勵模式進(jìn)行了對比研究 對我國高技術(shù)中小企業(yè)激勵機(jī)制提出了建議 他們認(rèn)為高技術(shù)中小企業(yè)的相關(guān)管理者 將人文關(guān)懷 事業(yè)激勵與經(jīng)濟(jì)激勵相結(jié)合能對員工進(jìn)行很好的激勵 但是也提出企業(yè) 要根據(jù)自己的實際狀況 建立一個科學(xué)合理的激勵模式 不能盲目的采用激勵模式 李利宏7表示 隨著社會的快速發(fā)展以及人才流動的整體趨勢 便于更好地吸引 保留研發(fā)人才 應(yīng)該根據(jù)每個組織的個體情況 為研發(fā)人員設(shè)計多元化的職業(yè)發(fā)展 具體包括研發(fā)通道 管理通道和培訓(xùn)通道三種通道 研發(fā)通道是為偏向技術(shù)類職業(yè)傾 向的研發(fā)人員設(shè)計的 通過為其提供專業(yè)技術(shù)發(fā)展的縱向發(fā)展路徑 激勵研發(fā)人員繼 續(xù)成長 用技術(shù)為組織作出最大貢獻(xiàn) 其最高等級的 限度 取決于研發(fā)技術(shù)崗位在 組織中的價值 管理通道是為具有強(qiáng)烈管理類職業(yè)傾向且預(yù)備管理能力的研發(fā)人員設(shè) 計的 該通道一方面要求研發(fā)人員具備很好的研發(fā)技術(shù)能力 另一方面要求其具備良 好的管理能力 培訓(xùn)通道是為具有服務(wù)型 穩(wěn)定型和生活型職業(yè)傾向且不想在組織繼 續(xù)從事研發(fā)工作的人員設(shè)計的 由于該類人員不僅具備扎實的專業(yè)技能和豐富的工作 經(jīng)驗 而且對組織有較強(qiáng)的歸屬感 因此 安排他們轉(zhuǎn)型 專職擔(dān)任培訓(xùn)師 讓他們 將自我價值的實現(xiàn)與組織中其他人員的共同發(fā)展乃至組織的整體進(jìn)步緊密聯(lián)系起來 也不失為一種有效的職業(yè)通道設(shè)計 5 張望軍 彭劍鋒 中國企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制實證分析 科研管理 2001 第 90 頁 6 張玉臣 陳德棉 高技術(shù)中小企業(yè)激勵模式的比較研究 2001 第 13 16 頁 7 李利宏 研發(fā)人員激勵機(jī)制研究 中共山西省委黨校學(xué)報 2011 第 1 頁 9 三 相關(guān)理論回顧 本文涉及的理論包括激勵理論 績效管理理論和創(chuàng)新理論 激勵理論是貫穿全文 的核心理論 績效管理理論更多從實踐角度探討解決問題的方法 而創(chuàng)新理論則說明 本文研究的激勵對象 研發(fā)人員從事的是具有創(chuàng)新意義的工作 一 激勵理論 激勵理論是行為科學(xué)中用于處理組織或個人的需求 動機(jī) 目標(biāo)和行為四者之間 關(guān)系的核心理論 行為科學(xué)指出 人的動機(jī)來自需要 根據(jù)需要確定人們的目標(biāo)及行 為 激勵則影響于人內(nèi)心活動 激發(fā) 驅(qū)動和強(qiáng)化人的行為 激勵理論是績效管理理 論的重要依據(jù) 它說明了為什么通過績效管理能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高 以及什么樣 的績效管理機(jī)制才能促進(jìn)業(yè)績的提高 早期的激勵理論研究是對 需要 的研究 解釋了以什么為基礎(chǔ) 或根據(jù)什么需 求因素才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題 包括馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯 格的雙因素理論等 最具代表性的馬斯洛的需求層次理論就提出人類的需要是有等級 層次的 從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展 需要按其重要性程度依次排列為 生理上的需要 安全上的需要 感情上的需要 尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要 并且 提出當(dāng)某一層次的需要獲得滿足后 這種需要產(chǎn)生的激勵作用便隨之中止 激勵理論 中的過程學(xué)派認(rèn)為 通過滿足人的需要達(dá)成組織的目標(biāo)有一個過程 即需要通過制訂 一系列的目標(biāo)影響人們的行為 從而激發(fā)人的行動 包括弗洛姆的期望理論 洛克和 休斯的目標(biāo)設(shè)置理論等等 1 需求層次理論 馬斯洛理論把人的需要分為生理上的需要 安全上的需要 感情上的需要 尊重 的需要和自我實現(xiàn)的需要五大類 依次由較低層次到較高層次排列 各層次需要的基 本含義如下 1 生理上的需要 這是人類維持自我生存的最基本需要 包括衣食住行方面的要求 如果這些需要 10 得不到滿足 人類就無法生存 從這個意義上說 生理需要是激發(fā)人們行動的最有效 的因素 馬斯洛指出 只有這類最基本的需要滿足到人們維持生存所必需的程度后 上一級的需要才能成為新的激勵因素 而后 這些已相對滿足的需要也就不再具有激 勵作用了 2 安全上的需要 這是人類要求確保自身安全 避免失去事業(yè)和財產(chǎn)的威脅 避免職業(yè)病的危害 免受嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要 馬斯洛認(rèn)為 人的整個有機(jī)體是一個尋求安全的機(jī)制 人的感覺器官 反映器官 智慧和其他能量主要是尋求安全的工具 甚至可以把科學(xué) 和人生觀都看作是滿足安全需要的一部分 當(dāng)然 一旦這種需要相對滿足后 也就不 再產(chǎn)生激勵作用了 3 感情上的需要 這一層次的需要包含兩個方面的內(nèi)容 一是友情和愛情的需要 即人們都需要保 持伙伴之間 同事之間的關(guān)系融洽或友情和忠誠度 人們都希望得到愛情 不僅希望 愛別人 也渴望接受別人的愛 二是歸屬的需要 即人都有一種歸屬于一個群體的渴 望 希望成為群體中的一員 并互相關(guān)心和照顧 感情上的需要比生理上的需要更加 細(xì)致 它和一個人的生理特性 教育 經(jīng)歷 生活習(xí)慣都有關(guān)系 4 尊重的需要 人人都希望自己有相對穩(wěn)定的社會地位 希望個人的能力和成就得到社會的認(rèn) 可 尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重兩種 內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種 不同環(huán)境中有實力 滿懷信心 能勝任 有自主性和獨(dú)立性 簡而言之 內(nèi)部尊重就 是指人的自尊 外部尊重是指一個人希望有威信 有地位 受到別人的尊重 信賴和 高度評價 馬斯洛認(rèn)為 尊重需要得到相對滿足 能使人對自己充滿信心 對社會滿 懷熱情 體會到自己存在的用處和價值 5 自我實現(xiàn)的需要 這是最高層次的需要 具體是指實現(xiàn)個人理想 抱負(fù) 發(fā)揮個人的能力到最大限 度 完成與自己的能力匹配的一切事情的需要 也就是說 人必須做與能力相當(dāng)?shù)墓?作 這樣才會使他們感受到最大的滿足 馬斯洛指出 為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的 方法是因人而異的 自我實現(xiàn)的需要是在努力挖掘自己的潛力 使自己越來越成為自 己所期望的形象 11 2 雙因素理論 赫茨伯格通過研究一群會計師和工程師的工作滿意度與工作效率的關(guān)系 經(jīng)過半 有組織性的考察及采訪 他總結(jié)了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料 指 出了存在兩種性質(zhì)不同的因素 第一種因素是激勵因素 包括工作自身 認(rèn)可度 成就感和責(zé)任感 這些因素正 向引導(dǎo)對工作的積極感情 又和工作本身的具體內(nèi)容有關(guān) 這些積極感情和個人過去 的成就 曾被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有關(guān) 它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中長遠(yuǎn)的而不 是短暫的成就 第二種因素是保健因素 包括公司策略和管理 工作監(jiān)督 薪資福利 工作環(huán)境 以及人際關(guān)系等 這些因素負(fù)向引導(dǎo)對工作的消極感情 也與工作的環(huán)境和氛圍有關(guān) 也就是說 對工作和工作本身而言 這些因素是外在的 而激勵因素是內(nèi)在的 或者 說是與工作相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素 從事物不同的角度來看 外在因素主要取決于工作導(dǎo)向的組織 例如薪資福利 公司政策和管理制度 只有公司認(rèn)可高績效時 才會得到相應(yīng)的報酬 而諸如出色 地完成工作任務(wù)的成就感之類的內(nèi)在因素則在很大程度上取決于個人的內(nèi)心活動 組 織政策只能產(chǎn)生間接的影響 例如 組織只有通過確定業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn) 才可能影響 個人 使他們衡量是否已經(jīng)相當(dāng)出色地完成了任務(wù) 雖然激勵因素通常是與個人對他 們的工作積極感情相關(guān)聯(lián) 但有時也涉及消極感情 而保健因素卻幾乎與積極感情無 關(guān) 只會帶來精神失落 脫離組織目標(biāo) 消極被動等結(jié)果 3 期望理論 最具代表性的弗洛姆的 期望理論 認(rèn)為 目標(biāo)對人的激勵幅度受兩個因素影響 一是目標(biāo)效價 即人對實現(xiàn)該目標(biāo)有多大價值的主觀判斷 如果實現(xiàn)的目標(biāo)對人來說 很有價值 人的積極性就高 反之 積極性就低 二是期望值 指人對實現(xiàn)該目標(biāo)可 能性大小的主觀判斷 只有人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性較大 才會努力去爭取實現(xiàn) 從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用 如果人認(rèn)為實現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小 甚至 幾乎沒有可能 目標(biāo)的激勵作用則很小 以至完全沒有 12 4 目標(biāo)設(shè)置理論 在弗洛姆之后 美國管理學(xué)家 E 洛克和休斯等人又提出了 目標(biāo)設(shè)置理論 的 概念 概括起來 主要包含三個因素 1 目標(biāo)難度 目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度 那種輕而易舉就能實現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑 戰(zhàn)性 不能激發(fā)起人的行為動力 因此激勵作用不大 當(dāng)然 遙不可及的目標(biāo)也會使 人望而生畏 缺乏信心從而失去激勵作用 因此 應(yīng)該把目標(biāo)控制在既有較大難度 又不能超出人的實現(xiàn)能力這一水平上 2 目標(biāo)的明確性 目標(biāo)應(yīng)明確 具體并盡可能量化 諸如 努力做到 積 極工作 等模糊不清 抽象性的目標(biāo) 對人的激勵作用不大 而能夠觀察和量化的具 體目標(biāo) 可以使人明確努力方向 并容易找出自己的差距 這樣才能有較好的激勵作用 3 目標(biāo)的可接受性 只有當(dāng)員工接受了組織目標(biāo) 并與個人目標(biāo)結(jié)合起來時 目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用 為此 應(yīng)該讓員工參與組織目標(biāo)的制定 這比組織將 目標(biāo)強(qiáng)加于員工更能提高目標(biāo)的可接受性 可以使與員工將實現(xiàn)組織目標(biāo)當(dāng)做自己的 事情 從而極大提高目標(biāo)的激勵作用 二 績效管理理論 績效管理整逐漸被國內(nèi)的企業(yè)所重視 有效的績效管理能為企業(yè)管理帶來事半功 倍的效果 績效管理通過對員工績效的評定來實現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn) 但績效管理絕不 是單純的績效考核或員工獎懲行為 而是通過一定的績效目標(biāo)設(shè)定 實現(xiàn)員工和工作 之間的良性互動 發(fā)現(xiàn)問題是為了解決問題 國內(nèi)外主要的績效管理方法包括 1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)簡稱 KPI 是通過對組織內(nèi)部工作流程的輸入端 輸出端的關(guān) 鍵內(nèi)容進(jìn)行設(shè)置 抽樣 統(tǒng)計 分析 衡量工作流程績效的一種目標(biāo)式可量化管理指 標(biāo) 是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門或個人可操作的工作目標(biāo)的工具 是企業(yè)績 效管理的基礎(chǔ) KPI 操作的目的是使部門主管明確本部門的主要任務(wù) 并以此為基礎(chǔ) 明確部門崗位或人員的業(yè)績衡量指標(biāo) 建立企業(yè)明確的切實可行的 KPI 體系 是做好 績效管理的關(guān)鍵 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較明確 便于實施評估 它的缺點是對簡單的 13 工作提取指標(biāo)難度較大 缺乏一定的定量性 考核指標(biāo)只是一些主要關(guān)鍵的指標(biāo) 對 于除此之外的其他內(nèi)容缺少一定的評估 應(yīng)當(dāng)予以注意 KPI 法存在一個重要的管理 原理 即 二八原理 在一個企業(yè)的價值實現(xiàn)過程中 存在著 20 80 的規(guī)律 即 20 的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80 的價值 并且在每一位員工身上 二八原理 同樣 適用 即 80 的工作任務(wù)是通過 20 的關(guān)鍵行為完成的 因此 必須識別 20 的關(guān) 鍵行為 對之進(jìn)行考察 分析和衡量 這樣就能抓住業(yè)績評價的核心 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表明各項工作行為所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的效果標(biāo)準(zhǔn) 并應(yīng)盡 可能量化 最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三類 一是效益類指標(biāo) 如利潤率 資產(chǎn)回報率 等 二是運(yùn)營類指標(biāo) 如管理成本 市場份額 品牌知名度等 三是組織類指標(biāo) 如 客戶滿意度 客訴率等 確立 KPI 指標(biāo)的重點在于流程性 計劃性和系統(tǒng)性 其具體的操作流程如下 1 明確主要工作任務(wù) 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 并在管理會議上通過頭腦風(fēng)暴 法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點 也就是企業(yè)價值評估的關(guān)鍵 然后 再用頭腦 風(fēng)暴法確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 即企業(yè)級 KPI 2 分解出部門級KPI 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI提取分解出部門KPI 并對對應(yīng)部門的 KPI 進(jìn)行分解 確定相關(guān)的要素目標(biāo) 分析明確績效驅(qū)動因數(shù) 技術(shù) 物資 人 分析確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程 分解出各部門級的 KPI 以便確定績效 評價指標(biāo)體系 3 分解出個人的 KPI 各部門的主管和部門的 KPI 人員協(xié)調(diào)配合再將 KPI 進(jìn) 一步細(xì)分 分解出更細(xì)的 KPI 即各職位的業(yè)績衡量指標(biāo) 這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工 考核的要素和依據(jù) 這種通過對 KPI 體系的建立和測評過程本身 就是全體員工統(tǒng)一 朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力奮斗的過程 也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大 的推動作用 4 設(shè)置評價標(biāo)準(zhǔn) 一般來說 關(guān)鍵績效指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工 作 解決 考核什么 的問題 而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的程 度 解決 被考核者怎樣做 做多少 的問題 5 審核關(guān)鍵績效指標(biāo) 審核的問題諸如 多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行 評價 結(jié)果是否能達(dá)成一致 這些指標(biāo)的綜合是否可以說明被評估者 80 以上的工作 目標(biāo) 追蹤和考察這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否易于操作等等 審核主要是為了確保這些關(guān) 14 鍵績效指標(biāo)能夠全面 客觀地反映被評價者的績效 同時易于操作 2 平衡計分卡 平衡計分卡簡稱 BSC 是從財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部運(yùn)營 學(xué)習(xí)與成長四個角度 將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種現(xiàn)代化績效管理體系 設(shè) 計平衡計分卡的目的就是要建立 實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向 的績效管理系統(tǒng) 從而保證企業(yè)戰(zhàn) 略得到有效的執(zhí)行和實現(xiàn) 因此 人們通常稱平衡計卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效 的管理工具 平衡記分卡方法的引入避免了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的績效管理體系的缺陷 僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長遠(yuǎn)利益 比如員工的培 養(yǎng)開發(fā)和成長 客戶關(guān)系或市場的開拓和維護(hù)等 平衡記分卡最大的優(yōu)點在于 它從 企業(yè)的四個維度來建立起衡量體系 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長 這四個 方面是相互聯(lián)系 相互影響的 客戶面 內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長三類指標(biāo)的實現(xiàn) 最終 確保了財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn) 同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對已經(jīng)過去 業(yè)績的考核 也包括了對未來業(yè)績的考核 3 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法簡稱 MBO 是指由下級與上級共同確定具體的績效目標(biāo) 并且定期 檢查目標(biāo)完成或進(jìn)展情況的一種管理方式 隨之而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)實現(xiàn) 情況的評價結(jié)果來確定 目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法 以實際產(chǎn)出為依據(jù) 考評的要點是員工工作的成效或努力的結(jié)果 目標(biāo)管理表現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想 是管理者與下級之間雙向互動的過程 目標(biāo)管理法是由員工與管理人員共同協(xié)商制定 個人工作目標(biāo) 個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)來確定 并與組織盡 可能一致 目標(biāo)管理法法用可觀察 可衡量的工作結(jié)果作為評估員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn) 以協(xié)商制定的目標(biāo)作為對員工考評的依據(jù) 從而趨勢員工個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo) 保持一致 降低管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性 目標(biāo)管理法的主要內(nèi)容是 1 要有明確的目標(biāo) 其中 首要關(guān)鍵是設(shè)定組織的整體戰(zhàn)略總目標(biāo) 組織戰(zhàn) 略總目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的前提和起點 隨后 由總目標(biāo)再分解成各部門各單位和 15 員工個人的具體目標(biāo) 下級的分項目標(biāo)和個體目標(biāo)是構(gòu)成和實現(xiàn)組織總戰(zhàn)略目標(biāo)的充 分而必要的條件 總目標(biāo) 分項目標(biāo) 個人目標(biāo) 相互關(guān)連 上下呼應(yīng) 彼此制約 融合成目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系 形成一個目標(biāo)連鎖 目標(biāo)管理的關(guān)鍵就在于將各項目標(biāo)予以整 合 以目標(biāo)為中心來統(tǒng)合各部門各單位和個人的不同工作活動及其貢獻(xiàn) 從而實現(xiàn)組 織的戰(zhàn)略總目標(biāo) 2 目標(biāo)管理必須要制定出實現(xiàn)目標(biāo)的嚴(yán)密周詳?shù)挠媱?健全的計劃既包括目 標(biāo)的訂立 還包括實現(xiàn)目標(biāo)的方針 政策以及方法 途徑的選擇 使各項工作有據(jù)可 依 循序漸進(jìn) 計劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ) 可以使各方面的行動圍繞目標(biāo)展開 它明確 各個目標(biāo)完成的時限 否則 目標(biāo)就難以實現(xiàn) 3 目標(biāo)管理與組織發(fā)展互為所用 目標(biāo)是組織行動的綱領(lǐng) 是由組織制定 核準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行的 目標(biāo)從制定到實施都是組織行為的重要表現(xiàn) 它既反映了組織的 工作職能 同時反映了組織和職位的權(quán)利與義務(wù) 目標(biāo)管理實質(zhì)上就是組織管理的一 種形式 一個過程 目標(biāo)管理便于權(quán)力下放 責(zé)權(quán)利統(tǒng)一成為可能 目標(biāo)管理與組織 發(fā)展必須相互為用 才能彼此促進(jìn) 4 積極地強(qiáng)化人們參與管理的意識 意識到自己是組織目標(biāo)下的成員 引導(dǎo) 人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)積極行動 努力實現(xiàn)自己參與制定的個人目標(biāo) 從而實現(xiàn)部門單位目 標(biāo) 進(jìn)而實現(xiàn)組織的整體目標(biāo) 5 必須與有效的考核辦法相配合 考核 評估 驗收目標(biāo)執(zhí)行情況 是目標(biāo) 管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 失去考評 目標(biāo)管理就缺乏反饋過程 目標(biāo)管理的目的即實現(xiàn)目標(biāo) 的愿望就難以達(dá)到 4 360 度反饋 360 度反饋也稱全視角反饋 是被考核人的上級 下級 平級和經(jīng)服務(wù)的客戶等 對他進(jìn)行評價 通過綜合評論各方面的意見 發(fā)覺自己的長處和短處 從而達(dá)到提升 自己的目的 作為一種全新的業(yè)績評價方法 360 度反饋受到了廣泛的應(yīng)用 全球眾多知名企 業(yè)都已經(jīng)采用了這種評價方法 目前 國內(nèi)的一些企業(yè)也嘗試采用這種評價方法 但 是 不乏有一些公司耗巨資進(jìn)行 360 度反饋評價 卻收效甚微 甚至適得其反 導(dǎo)致 評價者和被評價者關(guān)系緊張 給組織目標(biāo)實現(xiàn)起了負(fù)面的影響 360 度反饋評價在國 16 內(nèi)也被一些企業(yè)稱為 360 度考核 說法的差別正反映了觀念的差別 或許 正是這個 觀念差別造成了 360 度反饋評價在國內(nèi) 水土不服 因此 建議國內(nèi)公司在引進(jìn) 實施 360 度反饋評價時 一定要特別謹(jǐn)慎 并考慮企業(yè)實際情況 三 創(chuàng)新理論 創(chuàng)新原意有三層含義 更新 創(chuàng)造新的東西 改變 創(chuàng)新就是利用現(xiàn)有的資源創(chuàng) 造產(chǎn)生新事物的一種過程 創(chuàng)新作為一種理論可追溯到 1912 美國哈佛大學(xué)教授熊彼 特的 經(jīng)濟(jì)發(fā)展概論 熊彼特在其著作中提出 創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和 生產(chǎn)條件的 新結(jié)合 引入生產(chǎn)體系 即企業(yè)家實現(xiàn)對生產(chǎn)要素的新結(jié)合 它包括 1 導(dǎo)入一種新產(chǎn)品 2 實施一種新的生產(chǎn)方法 3 開辟新市場 4 獲得原材料或半成品 的新供應(yīng)渠道 5 建立新的企業(yè)組織形式 當(dāng)然隨著科技進(jìn)步 社會發(fā)展 對創(chuàng)新的 理解也是在不斷改變的 特別是知識社會的到來 對創(chuàng)新模式的變化進(jìn)一步被研究 被了解 20 世紀(jì) 60 年代 隨著新技術(shù)革命的迅猛發(fā)展 美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅斯托提出了 起 飛 六階段理論 技術(shù)創(chuàng)新 在創(chuàng)新活動的地位日趨重要 但隨著技術(shù)創(chuàng)新的迅猛 發(fā)展 創(chuàng)新表現(xiàn)出了越來越強(qiáng)的知識依賴性 創(chuàng)新由易變難 逐漸成為高知識高能力 積累群體才能完成的工作 這也無形中造成了創(chuàng)新與應(yīng)用間壁壘的形成 創(chuàng)新在研究領(lǐng)域產(chǎn)生 隨后在經(jīng)歷一定的時間和過程后在應(yīng)用領(lǐng)域得到接受和應(yīng) 用 這成為第二次世界大戰(zhàn)后人類更熟悉的創(chuàng)新擴(kuò)散模式 在創(chuàng)新擴(kuò)散研究中 最具 代表性的是羅杰斯的研究工作 他所提出的創(chuàng)新擴(kuò)散理論從 20 世紀(jì) 60 年代起至今一 直在創(chuàng)新領(lǐng)域內(nèi)居于主導(dǎo)地位 羅杰斯認(rèn)為創(chuàng)新擴(kuò)散受創(chuàng)新本身特性 傳播渠道 時 間和社會系統(tǒng)的影響 并深入分析了影響創(chuàng)新實施率和擴(kuò)散網(wǎng)絡(luò)形成的諸多因素 邁 入 21 世紀(jì) 信息技術(shù)推動下知識社會的形成及其對創(chuàng)新的影響進(jìn)一步被了解 科學(xué) 界進(jìn)一步反思對技術(shù)創(chuàng)新的認(rèn)識程度 創(chuàng)新被認(rèn)為是各創(chuàng)新主體 創(chuàng)新要素交互復(fù)雜 作用下的一種復(fù)雜現(xiàn)象 是創(chuàng)新環(huán)境下技術(shù)進(jìn)步與應(yīng)用創(chuàng)新的創(chuàng)新雙螺旋結(jié)構(gòu)共同繁 衍的產(chǎn)物 尊崇價值實現(xiàn) 尊崇用戶參與的以人為本的創(chuàng)新模式也成為新時代環(huán)境下 對創(chuàng)新重新認(rèn)識的探索和實踐 17 四 創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制概述 國內(nèi)外已有的創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員激勵機(jī)制現(xiàn)狀能為本文研究提供一定的參考 及依據(jù) 具體如下 一 創(chuàng)新型企業(yè)研發(fā)人員的特點分析 1 較高的知識水平和個人素質(zhì) 研發(fā)人員大多受過系統(tǒng)專業(yè)教育 具有較高的學(xué)歷 擁有比較豐富的知識資本和 專業(yè)特長 并且善于不斷學(xué)習(xí)和更新知識系統(tǒng) 為企業(yè)注入活力 同時由于受教育水 平較高的緣故 研發(fā)人員大多具有較高的個人素質(zhì) 如開闊的視野 強(qiáng)烈的求知欲 較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力 寬泛的知識層面 以及其他方面的能力素養(yǎng) 2 較高的成就欲望 研發(fā)人員通常具有較高的需求層次 往往更注重自身價值的實現(xiàn) 為此 他們很 難滿足于一般事務(wù)性工作 而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性 創(chuàng)造性的任務(wù) 并盡力追求完美 的結(jié)果 渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智 實現(xiàn)自我價值 3 自主性強(qiáng) 研發(fā)人員由于擁有知識資本 因而在組織中有著較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性 他們依 靠自身占有的專業(yè)知識 運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維 并不斷形成新的知識成果 因此 研發(fā)人員更傾向于擁有寬松的 高度自主的工作環(huán)境 注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和 自我管理 而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn) 受制于物 化條件的約束 4 工作內(nèi)容復(fù)雜程度高 價值難以量化 研發(fā)人員從事的是高端技術(shù)研究開發(fā)工作 研發(fā)工作往往是團(tuán)隊進(jìn)行 并且大量 的資源配置涉及跨部門 跨組織 跨專業(yè) 以及工作過程難以監(jiān)測 通過一項研發(fā)的 結(jié)果很難評判出其中個體的量化績效 因此 簡單的量化考核根本無法評測個體貢獻(xiàn) 18 5 人員流動性高 研發(fā)人員有著個體良好的職業(yè)規(guī)劃 出于較高的成就欲望 他們不會一直忠誠于 某一企業(yè) 而唯一關(guān)注自身的未來職業(yè)發(fā)展 因此 他們習(xí)慣根據(jù)個人的職業(yè)發(fā)展需 求而頻繁選擇工作 二 創(chuàng)新型企業(yè)對研發(fā)人員采取的主要激勵機(jī)制評價 在中國目前的創(chuàng)新型企業(yè)中 對研發(fā)人員的激勵是多種方法所構(gòu)成的激勵組合 企業(yè)根據(jù)自身的技術(shù)特點 業(yè)務(wù)安排以及外部勞動力市場的成長情況 選擇適合自己 的激勵工具組合 在這些激勵組合中 以下激勵方法相對普遍地被采用 且有一定效果 1 效益工資制度 這是一種將研發(fā)人員的收入與研發(fā)績效或企業(yè)的經(jīng)營績效相掛鉤的一種報酬分 配方法 確定效益工資水平是保證效益工資具有激勵作用的關(guān)鍵 在實踐中 創(chuàng)新型 企業(yè)往往采用如下的方法 1 通過技術(shù)開發(fā)項目承包責(zé)任制 業(yè)績提成等方法來確定效益工資的水平 2 根據(jù)研發(fā)人員所在崗位的價值確定效益工資水平 3 與研發(fā)小組及其成員通過談判方式確定效益責(zé)任系數(shù) 以該系數(shù)為依據(jù)來 確定效益工資水平 其中 前兩種方法為創(chuàng)新型企業(yè)所熟知 第三種方法具體指 根據(jù)研發(fā)人員的知 識 技能 工作經(jīng)驗 在產(chǎn)品或技術(shù)開發(fā)中所承擔(dān)的責(zé)任 風(fēng)險與實際發(fā)揮的作用及 貢獻(xiàn)等多種因素 通過研發(fā)項目負(fù)責(zé)人與研發(fā)人員之間的共同協(xié)商 確定研發(fā)人員系 數(shù) 而研發(fā)部門或研發(fā)項目小組的整體效益工資則由部門系數(shù)與整體經(jīng)營績效共同決 定 在確定部門系數(shù)時 主要根據(jù)部門在產(chǎn)品或技術(shù)開發(fā) 人才培養(yǎng) 技術(shù)支持 實 現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益等方面對企業(yè)的貢獻(xiàn)來決定 通過效益工資 企業(yè)與研發(fā)人員之間建立 一種利益共享 風(fēng)險共擔(dān)的利益共同體 從而優(yōu)化了管理系統(tǒng) 極大提高研發(fā)人員工 作積極性 因此 在創(chuàng)新型企業(yè)中 越來越出現(xiàn)眾多的適當(dāng)提高效益工資比重的做法 以進(jìn)一步強(qiáng)化這一機(jī)制的優(yōu)勢 效益工資是為了將企業(yè)效益和研發(fā)人員績效掛鉤 實現(xiàn)利益共享 但需注意嚴(yán)格 界定將效益和績效掛鉤的可量化指標(biāo) 研發(fā)工作往往具有復(fù)雜性的特點 量化存在一 19 定困難 如果量化不當(dāng) 會導(dǎo)致激勵的不公平性 反而給研發(fā)工作造成困擾 2 效率工資制度 效率工資也就是我們平常理解的高工資 效率工資的意義在于支付高于市場平均 工資水平之上的工資來表明企業(yè)對人才的重視 來吸引各類優(yōu)秀人才 并激勵他們更 加努力的工作 效率工資的有效性受到外部市場發(fā)育成熟程度的影響 在發(fā)育相對較 為完善的軟件信息與系統(tǒng)集成等人才市場上 采用效率工資能起到一定的效果 采用 效率工資 是試圖