管理學(xué)周三多.docx

一、什么是管理？1、管理(management)：我們將管理定義為一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目標。2、效率（efficiency）：是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。通常指的是“做正確的事”，即不浪費資源。涉及做事的方式。3、效果(effectiveness)：通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標，涉及結(jié)果，或者說達到組織的目標。兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 二、管理者作什么？1、管理職能和過程 （1）基本職能a、法約爾五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制（管理學(xué)之父法約爾）b、基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制（計劃：確定目標，制定目標，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。 組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突。 控制：對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成。 ）（2）管理過程：是一組進行中的決策和工作活動，在這個過程中管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。2、管理角色明茨伯格：10種角色?？山M成三方面：人際關(guān)系（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）、信息傳遞（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者）、決策制定（企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者）3、管理技能（1）卡茨：管理者需要三種基本技能或者素質(zhì)：技術(shù)技能、人際技能 概念技能（對復(fù)雜情況進行抽象和概念化的技能）（2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。4、管理系統(tǒng)觀念系統(tǒng)觀點可用來描述管理者做什么，因為組織是一個開放系統(tǒng)，由相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的部分組成，在系統(tǒng)中，管理者協(xié)調(diào)各種工作活動以便實現(xiàn)組織的目標。5、在不同的變化的環(huán)境中管理權(quán)變觀（情境方式）：因為組織不同，他們所面對的情境不同，因此可能要求不同的管理方式6、關(guān)于管理工作的多種觀點的總結(jié)職能觀、角色觀、技能觀、系統(tǒng)觀、權(quán)變觀7、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德盧森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）強調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調(diào)溝通。 兩者關(guān)系的意義：這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動者隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制 、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。 8、 管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性質(zhì)：無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)的位置而變化。 無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。營利性組織：有明確的一般指標衡量利潤等。非營利性：沒有明確的一般指標。小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。 三、什么是組織？1、組織的定義及三種特征（1）定義：組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目標。（2）特征：明確目的、人員組成、精細結(jié)構(gòu)2、傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別穩(wěn)定性動態(tài)的、缺乏靈活性靈活的、管住職位關(guān)注技能、根據(jù)職位定義工作根據(jù)任務(wù)定義工作、個人導(dǎo)向團隊導(dǎo)向、永久性職位臨時性職位、命令導(dǎo)向參與導(dǎo)向、有管理者作決策雇員參與決策制定、規(guī)則導(dǎo)向顧客導(dǎo)向、相對均質(zhì)的員工隊伍多樣化的員工隊伍、工作日由上午9時至下午5時工作日長度沒有限制、等級關(guān)系橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系、在上班時間利用組織設(shè)施從事工作在任何地點、任何時間工作。3、為什么組織不斷變化世界在不斷變化，社會的、經(jīng)濟的、全球的和技術(shù)的變革不斷改變著組織所處的環(huán)境。CHAPTER 2 管理的昨天與今天一、科學(xué)管理1泰羅（科學(xué)管理之父）米德維爾鋼鐵廠四條管理原則：a、對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；b、科學(xué)的挑選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育和使之成長；c、與工人們衷心地合作，以保證一些工作都按已形成的科學(xué)原則去辦；d、管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。局體步驟：工作環(huán)境分析-任務(wù)分析-制定工作標準，挑選員工-管理人員配合，督促，完成自己的工作。2吉爾布雷斯夫婦研究了如何消除多余的手和身體的動作，并設(shè)計了17種手的動作，將這套體系稱為動作分類體系。作用：促進機器和設(shè)備的改良 通過標準時間和評測時間來比較測定工人的勞動效率標準時間可以作為獎勵工資的基礎(chǔ)作為制定標準勞務(wù)費，各種計劃的基礎(chǔ)3甘特甘特圖：在y坐標表示出 計劃的工作和完成的工作，在x坐標表示過去的時間。 作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。4、科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。 5、歷史的評價科學(xué)管理：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個國家的生活水平。 二、一般行政管理1法約爾14條管理原則 2穆尼、賴萊 3韋伯描述了一種理想的組織類型，稱為“官僚行政組織”，其特征是一句勞動分工原則，具有清除定義的層次，詳細的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的關(guān)系。 4巴納德 5厄威克、古利克（1、3都強調(diào)合理性、可預(yù)測性、非個人性、技術(shù)能力和權(quán)威性）三、理解組織行為（構(gòu)成當前人力資源管理領(lǐng)域和激勵、領(lǐng)導(dǎo)、信任、團隊運作，以及沖突管理的現(xiàn)代觀點大都來自組織行為的研究）1、先驅(qū)羅伯特歐文、雨果芒斯特伯格、瑪麗福萊特、切斯特巴納德、莉蓮吉爾布雷斯均提出：人是組織最重要的資產(chǎn)2、霍桑研究（梅奧）4條結(jié)論：a、員工是社會的；b、在組織中存在著非正式組織；c、新型領(lǐng)導(dǎo)的能力在于提高員工的滿足；d、存在著霍桑效應(yīng)。四、當前影響管理實踐的趨勢、問題1.全球化(機遇與挑戰(zhàn))2.勞動力多元化 多元化、老齡化、面臨的問題、解決方式。3.創(chuàng)業(yè)精神定義；追求機會；創(chuàng)新；增長。4.在電子企業(yè)領(lǐng)域進行管理電子企業(yè) 電子商務(wù) 電子企業(yè)進入三個領(lǐng)域（電子企業(yè)增強型、電子企業(yè)使能行、成為全部電子化的企業(yè)）5.對創(chuàng)新與彈性的需求6.質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理(TQM);全面質(zhì)量管理(TQM)內(nèi)容全面質(zhì)量管理（）（戴明） 含義：強烈地關(guān)顧顧客 ；堅持不斷的改進；改進組織中每項工作的質(zhì)量 ；精確的度量 ；向雇員授權(quán)。 7、授權(quán)&工作人員的兩極化 授權(quán)管理者通過重設(shè)計工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責任感加強。 工作人員的兩極化從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資。8、學(xué)習型組織和知識管理原因：管理者所面對的環(huán)境正在以前所未有的速度發(fā)生著變革，世界正更加混亂，許多過去的管理指南和原則不再適用。定義：應(yīng)該具有發(fā)展持續(xù)學(xué)習和適應(yīng)變革的能力。與傳統(tǒng)組織的區(qū)別：（對變革的態(tài)度、對新思想的態(tài)度、誰對創(chuàng)新負責、主要的擔心、競爭優(yōu)勢、管理者的職責）管理者的責任與任務(wù)：一個主要責任就是培育學(xué)習的環(huán)境，以建立整個組織得學(xué)習能力，包括從組織的最底層到組織得最高層和組織的所有領(lǐng)域。知識管理：包括培育一種學(xué)習文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識和與其它組織成員共享它，以便取得更好的績效。管理者的作用、辦法 ：管理者在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、變革方面發(fā)揮重要總用，同時也應(yīng)不端改進自己的管理方式，將自己的角色從上司轉(zhuǎn)變成為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。9、工作場所的精神境界對管理實踐的沖擊工作場所精神境界：是一種對生命內(nèi)在意義的認識，這種認識培育了團體環(huán)境下工作的意義，同時也受到后者的滋養(yǎng)。 為何需要a、人們希望從生活中得到更多的東西而不僅僅是工作和工資，而他們在工作場所中度過了每天除吃飯睡覺外的大部分時間； b、來自組織所面對的變化和不確定性的環(huán)境。對管理的影響CHAPTER 3 組織文化與環(huán)境：約束力量一、組織文化1、組織文化的概念、特征（1）組織文化的概念a、文化:組織文化是組織成員共有的價值和信念體系。b、文化的特點：文化是一種感知；組織中的個人往往采用相似的術(shù)語來描述組織的文化；組織文化是一個描述性術(shù)語。c、文化的任務(wù)（2）、組織文化的特征成員的同一性 團體的重要性 對人的關(guān)注 單位的一體化 控制 風險承受度 報酬標準 沖突的寬容度 手段結(jié)果傾向性 系統(tǒng)的開放性2、組織文化的結(jié)構(gòu)、基本要素 （1）組織文化的結(jié)構(gòu)a、潛層次的精神層 b、表層的制度體系 c、顯現(xiàn)層的組織文化載體由七個維度構(gòu)成：創(chuàng)新與風險承受力、關(guān)注細節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取性和穩(wěn)定性。（2）組織文化的基本要素（內(nèi)容）a、價值觀 b、精神 c、倫理規(guī)范 d、形象（3）組織文化類型a強文化：強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的文化；b弱文化雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強；一個組織文化的強弱取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的前列程度；當組織文化變得更強時，它將對管理者的行為產(chǎn)生更大的影響。（選擇企業(yè)的文化：有特點適合企業(yè)；體現(xiàn)文化宗旨；與員工素質(zhì)相適應(yīng)；反應(yīng)員工情感。）3、組織文化的功能、塑造途徑（1）組織文化的功能a內(nèi)聚 b改造 c調(diào)控 d完善 e延續(xù)（2）組織文化的塑造途徑a選擇價值觀標準 b強化認同感 c提煉定格 d鞏固落實 e豐富完善4、文化的來源組織現(xiàn)行的習慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得的成功程度。5、員工如何學(xué)習文化多種途徑，其中最為重要的是故事、儀式、信條和語言。二、環(huán)境1、環(huán)境的定義（1）外部環(huán)境：指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)，由具體環(huán)境和一般環(huán)境兩個要素組成。（2）具體環(huán)境：顧客;供應(yīng)商;競爭者;壓力集團（3）一般環(huán)境：經(jīng)濟條件;政治/法律條件;社會文化條件;人口條件;技術(shù)條件;全球條件（一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時間會轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然）2、環(huán)境對管理者的影響環(huán)境的不確定性：由組織環(huán)境的變化程度（指不可預(yù)測的變化，分為動態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境）和復(fù)雜程度兩個維度決定。 環(huán)境復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。 3、利益相關(guān)者關(guān)系管理外部利益共擔關(guān)系的性質(zhì)是環(huán)境影響管理者的另一途徑。（1）利益相關(guān)者：組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。（既包括組織內(nèi)部的群體也包括外部的）（2）管理利益相關(guān)者的重要性：可以帶來其他的組織成果，且這是應(yīng)該做的“正確”的事。（3）如何管理這些關(guān)系a、四個步驟：確定誰是組織的利益相關(guān)者；有管理者確定這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么；管理者確定每一個利益相關(guān)者對于組織決策和行動來說有多關(guān)鍵；決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)者關(guān)系。b、重要但不關(guān)鍵（不確定性高）跨域管理：重要但不關(guān)鍵（不確定性低）掃描和監(jiān)控環(huán)境；重要而又關(guān)鍵（不確定性高）利益相關(guān)者伙伴關(guān)系；重要而又關(guān)鍵（不確定性低）利益相關(guān)者管理。CHAPTER 4 全球環(huán)境中的管理一、你持有怎樣的全球觀1、民族中心論：一種狹隘的觀念，認為母國的工作方式和慣例是最好的。2、多國中心論：認為東道國的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。3、全球中心論：一種全球取向的觀點，其核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。二、在全球環(huán)境中進行管理1、法律政治環(huán)境2、經(jīng)濟環(huán)境最顯著的三個焦點是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。3、文化環(huán)境（1）民族文化：是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。（2）霍夫斯泰德：民族文化四維度個人主義與集體主義（個人主義指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中人們只關(guān)心自己的和直系親屬的利益；集體主義社會一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。）；權(quán)力差距（衡量社會接受機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的程度的尺度。）；不確定性規(guī)避（衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。）；生活的數(shù)量和質(zhì)量（強調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信和追求金錢和物質(zhì)財富；強調(diào)生活的質(zhì)量的文化中是人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。）。（3）美國文化的特征：高度個人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確定性規(guī)避，以及較高的生活數(shù)量。CHAPTER 5 社會責任與管理道德一、什么是社會責任（1）兩種觀點：古典觀點：企業(yè)的深灰責任僅僅是股東財務(wù)回報的最大化。社會經(jīng)濟觀：企業(yè)應(yīng)對更大的社會負責。（包括保護和增進社會福利）（2）贊成和反對社會責任的爭論贊成企業(yè)承擔社會責任的論據(jù)：公眾期望、長期利潤、道德義務(wù)、公眾形象、更好的氛圍、較少政府調(diào)節(jié)、責任與權(quán)力的平衡、股東利益、資源占有以及預(yù)防社會弊端的優(yōu)越性。反對的一方認為：承擔社會責任違反利潤最大化目標，淡化組織的使命，成本太大，給予企業(yè)太多的權(quán)利，要求企業(yè)并不具備的技能，缺乏明確規(guī)定的責任，缺乏公眾的廣泛支持。（3）從義務(wù)到響應(yīng)社會義務(wù)：企業(yè)僅僅實現(xiàn)其經(jīng)濟和法律的責任。社會響應(yīng)：一個企業(yè)對社會壓力作出反應(yīng)，并用社會準則作為指導(dǎo)的能力。社會責任：企業(yè)對于有利于社會的長遠目標的追求，超越了社會義務(wù)，要求企業(yè)探索基本的道德真理，決定什么是對的什么是錯的。二、管理道德（1）道德管理的七個特征：既是獲利手段又是責任；遵循道德規(guī)范；考慮相關(guān)者利益；怎樣管人（是手段還是目的）；超越法律標準；自律的表現(xiàn)：自覺地用道德規(guī)范自己；用價值觀引導(dǎo)，提高員工素質(zhì)。（2）七種商業(yè)道德觀：功利觀（后果）權(quán)利觀（個人權(quán)利）公平（正）理論社會契約理論（組織與經(jīng)營所在社區(qū)的道德標準之間隱含的契約）道義觀（動機）相稱理論（動機、結(jié)果）顯要義務(wù)論（3）影響管理道德的因素：1、管理者道德發(fā)展階段（前習俗習俗原則）2、個性特征：每個人的價值觀兩種影響人們行為的個性變量：自我強度（衡量個人自信心強度的個性尺度）控制點（衡量人們相信自己掌握命運程度的個性特征）3、結(jié)構(gòu)變量（組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為）4、組織文化（最有可能形成高道德標準的組織文化是一種高風險承受力，高度控制，并對沖突高度寬容的文化）5、道德問題強度（決定的六個特征是危害的嚴重性、隊部道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性）（4）道德行為的具體體現(xiàn)：企業(yè)對環(huán)境的責任；企業(yè)對員工的責任；企業(yè)對顧客的責任；企業(yè)對競爭對手的責任；企業(yè)對投資者的責任；企業(yè)對所在社區(qū)的責任（5）提高員工道德素質(zhì)的途徑（改善道德行為）挑選高道德素質(zhì)的員工；建立道德守則和決策規(guī)則；在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工（高層管理的領(lǐng)導(dǎo)）；設(shè)定工作目標；對員工進行道德教育（顯性&隱性）；對績效進行全面評價；進行獨立的社會審計；提供正式的保護機制。CHAPTER 6 制定決策：管理者工作的本質(zhì)一、決策制定過程（1）決策的特征：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性（2）決策制定過程（八個步驟）：診斷（識別決策問題）；確定目標（確認決策標準）；為決策標準分配權(quán)重；擬訂備選方案（開發(fā)備擇方案）；評估備選方案（分析備擇方案）；選擇備選方案（最優(yōu)、次優(yōu)）；實施備選方案；評估決策結(jié)果。（3）影響決策的因素：環(huán)境；過去決策；決策者對風險的態(tài)度；倫理；組織文化；時間。二、作為決策者的管理者（1）制定決策：理性、有限理性和直覺1、理性假設(shè)：理性的決策者被假定為清楚地了解問題，不存在目標沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不定，沒有時間和成本的約束，最后的選擇可以使其回報最大化。2、有限理性：他們的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。3、直覺的作用：管理者通常運用直覺來幫助他們改進決策的制定，直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗，以及積累的判斷。（2）問題和決策的類型結(jié)構(gòu)良好的問題vs.程序化決策結(jié)構(gòu)不良問題vs.非程序化決策（3）決策制定條件確定性、風險性（期望值收益決策法）和不確定性（大中取大、小中取大、最小最大后悔值法）。（4）決策風格1、決策風格可以描述為個人的思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。2 、3、對管理決策的總結(jié)CHAPTER 7 計劃的基礎(chǔ)一、為什么管理者要制定計劃（1）計劃的目的計劃指明了方向；減少了環(huán)境變化的沖擊；最小化了浪費的重疊；設(shè)立了控制的標準。（2）計劃和績效計劃與績效的關(guān)系：正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務(wù)結(jié)果；計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大；正式計劃并不必然地導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的；計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響。二、管理者如何制定計劃（5W1H）（1）目標和計劃在計劃工作中的作用1、目標：目標是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出，它提供了所有管理決策的方向，構(gòu)成了衡量標準，參照這種標準就可以度量實際工作的完成情況。計劃：計劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標以及通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標的必要行動。2、目標的類型：單一目標；多重目標；陳述目標；真實目標。3、計劃的類型：按時間分類：（長、中、短）；按職能分類：（業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事）；按綜合性程度分類：（戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)）；按內(nèi)容明確性分類：（具體、指導(dǎo)性）按程序化程度分類：（程序性、非程序）；按范圍分類：（上、中、基層）；按內(nèi)容分類：（專項、綜合）；按使用頻率分類（一次性、持續(xù)性）。4、計劃的層次體系（計劃的表現(xiàn)形式）目的或使命（任務(wù)）purposes or missions；目標 objectives；戰(zhàn)略 strategies；政策 policies；程序 procedures；規(guī)則 rules；方案（規(guī)劃）programs；預(yù)算 budgets(2)設(shè)立目標 1、設(shè)立目標的方法：目標可以按傳統(tǒng)的目標設(shè)立方式或是目標管理方式來制定。a、傳統(tǒng)的目標：傳統(tǒng)的目標設(shè)定方式是由最高管理層制定目標，然后按照每一個管理層次將不妙逐層分解為子目標。b、目標管理（MBO）：目標管理是一個管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現(xiàn)目標的進展過程以及基于進展過程進行獎勵。它包含四個要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。 2、設(shè)計良好目標的特征：它是以結(jié)果而不是行為來表示的，是可度量的和可量化的，是實踐架構(gòu)清晰的和具有挑戰(zhàn)性但是可以達到的，是書面的以及與組織成員充分溝通的。3、目標設(shè)立的步驟：審視組織的使命，也就是組織的目的；評估可獲得的資源；在制定目標時同時考慮相關(guān)的因素；寫下你的目標；評估結(jié)果以判斷目標是某達到。（3）開發(fā)計劃1、計劃工作的權(quán)變因素：組織的層次（高戰(zhàn)略，低運營）、環(huán)境的不確定性（高具體靈活），以及未來投入的持續(xù)時間（影響大計劃時間結(jié)構(gòu)長）。2、計劃工作的方法：傳統(tǒng)方法是由最高管理層在正式計劃部門的輔助下制定計劃，計劃是由上而下制定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進行裁減。另一種方法是吸收更多的組織成員參與計劃過程，計劃的編制不是逐級向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。CHAPTER 8 戰(zhàn)略計劃一、戰(zhàn)略管理過程和即SWOT分析，SWOT分析是指分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部的機會和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場區(qū)隔。二、組織戰(zhàn)略的類型（1）公司層戰(zhàn)略1、公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應(yīng)當從事什么事業(yè)，以及計劃從事什么事業(yè)。2、公司大戰(zhàn)略涉及穩(wěn)定性、成長和緊縮。追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)不進行任何重大的變革；增長戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營的層次；當一個企業(yè)遵循緊縮戰(zhàn)略時，它是要克服企業(yè)的劣勢這種劣勢導(dǎo)致了績效的下降。3、公司業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣）（2）事業(yè)層戰(zhàn)略1、事業(yè)層戰(zhàn)略決定組織應(yīng)當如何在每一項事業(yè)上展開競爭。2、當一個組織有多種不同業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單位。3、競爭優(yōu)勢是組織有別于競爭對手的地方，是它的競爭特色，它之所以重要是因為一個組織應(yīng)當能夠有效地開發(fā)它的資源和潛能，以及開發(fā)它的核心能力，從而保持它的優(yōu)勢。4、產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量包括新加入者的威脅、替代威脅、購買者的議價能力、供應(yīng)商的議價能力，以及現(xiàn)有的競爭對手。新加入者的威脅取決于進入障礙，這些障礙包括規(guī)模經(jīng)濟、品牌忠誠或者資本需求等因素；替代威脅包括諸如轉(zhuǎn)換成本或購買者忠誠等因素；購買者一家能力包括市場中消費者的數(shù)量、消費者掌握的信息以及替代品的可獲得性等因素；供應(yīng)商的議價能力包括供應(yīng)商的集中度、替代收入的可獲得性等因素；現(xiàn)有的競爭對手包括產(chǎn)業(yè)市場的增長率、需求增長還是下降，以及產(chǎn)品的差異等因素。5、三種基本的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先、差異化以及聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時組織試圖成為產(chǎn)業(yè)最低成本生產(chǎn)上的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是組織試圖在顧客重視的基本價值方面與眾不同的戰(zhàn)略；聚焦戰(zhàn)略時公司尋求在狹窄的產(chǎn)業(yè)市場區(qū)隔上追求成本優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（3）職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。CHAPTER 9 計劃工作的工具和技術(shù)一、分配資源的技術(shù)1、資源是一個組織的資產(chǎn)，包括財務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源、無形資產(chǎn)和結(jié)構(gòu)/文化資產(chǎn)。2、在分配資源方面有四種重要的技術(shù)，即預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。（1）預(yù)算1、預(yù)算時一種數(shù)字型的計劃，用以對特定的活動分配資源。2、預(yù)算包括開發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。3、預(yù)算時一種普遍應(yīng)用的計劃工具，因為貨幣史一種通用的計量單位，預(yù)算可以用于各種類型的組織和各個層次的管理者。4改進預(yù)算過程：保持靈活性；是目標驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動目標；在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；在適當?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算/計劃軟件；記住，預(yù)算只是一種工具；記住，利潤來自機智的管理，而不是因為用預(yù)算框住了它們。（2）排程1、排程包括詳細確定需要從事哪些活動，這些活動完成的順序，誰負責哪項活動以及每項活動什么時候完成。2、甘特圖和負荷圖甘特圖和負個圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但甘特圖是在整個期間監(jiān)控計劃和實際活動的執(zhí)行過程，而負荷圖則通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能力的利用問題。編輯 月份 1 2 3 4 5 6安妮 安東尼奧 金姆 莫里斯 戴夫 彭尼 活動 月份 1 2 3 4編輯原稿 設(shè)計樣本頁 畫圖 打印校樣 印刷頁校對 設(shè)計封面 3、PERT網(wǎng)絡(luò)建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)事件 描述 期望事件 之前事件A 批準設(shè)計和得到開工許可 10 B 挖地下車庫 6 AC 搭腳手架和外墻板 14 BD 砌墻 6 CE 安裝窗戶 3 CF 吊裝屋頂 3 CG 內(nèi)部布線 5 D，E，F(xiàn)H 安裝電梯 5 GI 鋪地板 4 DJ 上門和內(nèi)裝修 3 I，HK 與大樓物業(yè)管理辦理移交 1 J開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)包括五個步驟：a識別完成項目的每一項重要的活動；b決定這些活動的完成順序；c用流程圖的方式從項目的開始到結(jié)束描述整個活動的流程；d估計完成每項活動所需的時間；e利用網(wǎng)絡(luò)圖確定進度計劃，包括每項活動的開始和結(jié)束時間以及整個項目的開始和結(jié)束時間。構(gòu)建PERT網(wǎng)絡(luò)需掌握四個術(shù)語：事件：它是一個節(jié)點，代表了主要活動的完成；活動：代表了從一個事件到另一個事件的進展，它需要花費時間和耗費資源；松弛事件：是單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間；關(guān)鍵路線：是PERT網(wǎng)絡(luò)圖中占用時間最長的一系列相互銜接的事件，處于關(guān)鍵路線上的事件，其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成，即關(guān)鍵路向上活動的松弛時間為零。4、盈虧平衡分析（1）盈虧平衡分析是一種廣泛應(yīng)用的資源分配技術(shù)，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點。（2）盈虧平衡點可借助圖形或公式來計算。公式：盈虧平衡點（EV）=全部固定成本（TFC）/單位價格（P）-單位可變成本（VC）結(jié)論：1、當我們已超過全部單位可變成本的價格銷售產(chǎn)品時，在盈虧平衡點上全部收入等于全部成本；2、銷售價格與可變成本的差異乘以銷售的單位數(shù)等于固定成本。5、線性規(guī)劃為了應(yīng)用線性規(guī)劃方法，資源分配問題必須符合下述條件：具有有限的資源，一個追求最大化的目標函數(shù)，資源組合的可供選擇的方案，以及變量之間的線性關(guān)系。CHAPTER 10 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)的定義1、組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開展組織設(shè)計，組織設(shè)計涉及六方面關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。2、結(jié)構(gòu)與設(shè)計之所以對一個組織如此重要，是因為它明確了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動的合理流程，建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機制；使各項工作活動專注于完成目標；強化計劃和控制。（1）工作專門化1、工作專門化描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度（將工作細分為若干步驟，每一步驟有一個單獨的個人來完成）2、優(yōu)點：提高效率缺點：過度分工導(dǎo)致效率低下。（2）部門化1、部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標的方式。2、五種類型：職能部門化，產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化、顧客部門化。4、近期兩種趨勢：顧客部門化愈來愈得到普遍使用；跨職能團隊愈來愈受到管理者青睞。（3）指揮鏈（已不太重要）1、指揮鏈是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。2、指揮鏈涉及三個概念：職權(quán)、職責和統(tǒng)一指揮。3、職權(quán)關(guān)系：直線職權(quán)（直接的指揮命令權(quán)）、參謀職權(quán)（參謀和建議）、職能職權(quán)（在職能范圍內(nèi)提供建議，需授權(quán)）（4）管理跨度1、管理跨度指一位管理者有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。2、寬跨度較有效率，但跨度過大時，會導(dǎo)致管理效果降低。3、有許多因素影響著一個管理者能及有效率又有效果地管理的下屬人員的核實數(shù)量，包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完成的工作的特性，下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風格等等。4、近幾年的趨勢是朝著加寬管理跨度的方向演進。（5）集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)化反映決策集中于組織中某一點的程度，分權(quán)化則指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度。2、當前出現(xiàn)的一個明顯趨勢是下授決策權(quán)。3、影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化 更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定 環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出 低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗決策的能力或經(jīng)驗 低層管理者不愿意介入決策 低層管理者要參加決策決策的影響大 決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險 公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事 有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大 公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者 企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán) 的參與以及制定決策的靈活性（6）正規(guī)化1、正規(guī)化指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。CHAPTER 11 管理溝通與信息技術(shù)（KEY：溝通的基本范疇，種類，障礙及改善；人人溝通與人機溝通的差異 , 人際溝通過程模型；主要采用語言溝通，結(jié)果是要改變?nèi)说男袨?，會出現(xiàn)特殊溝通障礙；各種種類（重點是非語言溝通）的范疇）第一節(jié) 溝通的基本范疇一、溝通的內(nèi)涵溝通（communication）即聯(lián)絡(luò)、通訊、交往、交流的意思。溝通-就是信息交流（意義的傳遞和理解教材）機機溝通通訊工具之間的溝通，這是通訊科學(xué)研究的問題；人機溝通這是工程心理學(xué)研究的問題；人人溝通這是社會心理學(xué)研究的問題；企業(yè)內(nèi)人與人的信息交流這是管理學(xué)研究的問題。本章既研究人際溝通，也研究組織溝通。溝通的定義：是將某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。 管理溝通就是指在管理工作中發(fā)生的、兩個或兩個以上的人或群體，通過一定的聯(lián)絡(luò)渠道，傳遞和交換各自的意見、觀點、思想、情感與愿望，從而達到了相互了解，相互認識的過程二、溝通的過程溝通的基本要素：1、信息發(fā)出者信息溝通的主體，是有目的的信息傳播人；2、信息是溝通的內(nèi)容，表達溝通主體的觀念、需要、意愿、消息等等；3、訊道是信息傳遞的途徑，即傳遞媒介，或載體，如人、動物、書、報、影視、聲、光、電等等；4、信息接受者信息傳遞的終端；5、人際溝通過程模型三、人與人之間溝通的特殊性1、主要通過語言來進行；2、不僅限于信息的交流，而且也包括了情感、思想、態(tài)度、觀點等的交流；3、在人與人之間的信息溝通過程中，交流的動機、目的、需要彼此了解對方進行信息交流的動機與目的，而信息交流的結(jié)果，是要改變?nèi)说男袨椋?、在人與人之間的溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障礙。四、信息溝通的重要性1、信息溝通是決策的依據(jù)；2、信息溝通是實施科學(xué)管理的基礎(chǔ)；3、信息溝通是改善人際關(guān)系的重要保證；第二節(jié) 溝通的種類一、溝通的種類1、按溝通的目的來劃分：工具式的溝通和滿足需要的溝通；2、從組織層次的角度來劃分：個人與個人、個人與團體、團體與團體的溝通；3、按組織系統(tǒng)來劃分：正式溝通與非正式溝通；4、按信息流動的方向來劃分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、斜向溝通；5、按溝通者有無地位來劃分：單向溝通和雙向溝通；6、按是否經(jīng)中間環(huán)節(jié)：直接溝通與間接溝通；7、按語言溝通的形式：口頭溝通、書面溝通與混合溝通；8、按是否使用語言分類：語言溝通和非語言溝通；二、溝通的類別1、人際溝通-目的：建立良好關(guān)系核心：關(guān)系導(dǎo)向2、工作溝通-目的：做好工作核心：準確與效率3、商務(wù)溝通-目的：贏得顧客核心：目的導(dǎo)向三、溝通的范疇1、語言溝通；2、非語言溝通；3、電話溝通；4、文字溝通；5、公眾溝通；6、現(xiàn)代科技手段四、非語言溝通五、組織溝通的網(wǎng)絡(luò)六、溝通效果的評價標準1、速度的快慢2、準確性3、領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生4、成員的滿意度第三節(jié) 溝通的障礙及其改善一、造成溝通障礙的主要因素1、語義上的障礙；2、知識經(jīng)驗水平的限制；3、知覺的選擇性障礙；4、心理因素引起的障礙；5、組織結(jié)構(gòu)層次的影響；6、信息過量的影響。二、信息溝通的障礙1、噪聲一切對接受理解造成干擾和影響的障礙因素統(tǒng)稱為“噪聲”。既可以來自外部，也可以來自內(nèi)部。2、信息發(fā)送方面的障礙技能：知識、態(tài)度、社會文化系統(tǒng)3、信息傳遞中的障礙信息傳遞是通過合適的渠道并以某種特定的網(wǎng)絡(luò)連接方式來進行。傳遞中的障礙主要是技術(shù)性障礙，但技術(shù)性障礙是可以預(yù)防和改變的，即其中有人為的因素。4、信息接收（受）方面的障礙（解碼過程也受到接收者的技能、知識、態(tài)度和社會文化背景的影響。）技能接受者要擅長于聽或讀，并具備相應(yīng)的邏輯推斷能力，同時要善于反饋。知識接受者必須具有與發(fā)送者編碼時所認定的或設(shè)定的知識水平態(tài)度先入為主、缺乏信任、緊張、嫉妒、恐懼等都會影響接收效果社會文化系統(tǒng)在權(quán)力地位差距很大的組織中，上下級之間的信息溝通就經(jīng)常容易出現(xiàn)失真。二、改善溝通的方法1、重視雙向溝通；2、重視面對面的溝通；3、重視利用附加信息的溝通；4、正確使用語言文字三、良好溝通的“十戒”1、溝通前先澄清概念2、檢查溝通的真正目的3、考慮溝通時的一切環(huán)境情況4、計劃溝通內(nèi)容時，應(yīng)盡可能取得他人的意見5、溝通時應(yīng)注意內(nèi)容，同時也應(yīng)注意語調(diào)盡可能傳送有利的信息應(yīng)有必要的反饋跟蹤與催促溝通時不僅要著眼于現(xiàn)在，還應(yīng)著眼未來應(yīng)該言行一致應(yīng)該成為一個好聽眾CHAPTER 13 變革與創(chuàng)新管理一、什么是變革組織變革即在人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變。變革目的：提高組織效率；使組織順利成長和發(fā)展；提高組織競爭力。變革是有競爭力的表現(xiàn)二、變革的類型（程度、速度：漸進vs.激進對象：結(jié)構(gòu)vs.技術(shù)vs.人員經(jīng)營環(huán)境狀況：主動vs.被動）1、結(jié)構(gòu)變革（改變職權(quán)關(guān)心、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變量）2、技術(shù)變革（改變工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等）3、人員變革（改變員工的工作態(tài)度、期望、認知和行為）（組織變革有時也用以泛指所有類型的組織改變，但更通常的是側(cè)重于借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案）三、創(chuàng)新的激發(fā)與培育1、創(chuàng)新的系統(tǒng)觀投入 轉(zhuǎn)換 產(chǎn)出創(chuàng)造性的個人、群體和組織 創(chuàng)造性的過程和情境 創(chuàng)造性的產(chǎn)品和工作方法2、創(chuàng)新的因素CHAPTER 16 激勵員工(KEY:需要、動機及激勵的定義、關(guān)系；三大類型的激勵理論（一些內(nèi)部的重要理論）的定義、如何應(yīng)用、評價)第一節(jié) 需要、動機與激勵的一般概述為什么要研究需要、動機和激勵？一、需 要1、什么是需要？需要是人缺乏某種必需的東西（物質(zhì)的或精神的）時，在內(nèi)在心理上產(chǎn)生的一種具有緊張感的主觀狀態(tài)，即欲望。需要有些是現(xiàn)實的，有些是潛在的；有些是主導(dǎo)的，有些是次要的。這種緊張狀態(tài)驅(qū)使人尋求能夠滿足該需要的外界對象（物質(zhì)的或精神的），這就是需要的驅(qū)力作用。2、需要的含義當人生理或心理缺少某種東西時產(chǎn)生的主觀體驗叫需要，這種主觀體驗表現(xiàn)為不安、緊張、焦慮。如：饑餓-是人體因缺少養(yǎng)份，臟器運動發(fā)生變化，引起饑餓感覺，產(chǎn)生不安情緒，進而產(chǎn)生進食念頭。奮發(fā)求學(xué)的欲望：當某職工因自己的文化技術(shù)水平無法勝任工作時，痛悔少壯不努力。3、需要的特點主觀體驗通常以缺少感形式存在；主觀體驗通常以欲望、愿望、要求的形式存在；需要會轉(zhuǎn)化為動機促使人去行動以實現(xiàn)需要的滿足。4、需要是行為的動力源泉沒有需要的存在，行為，尤其是有意識目的的行為不可能發(fā)生。如果一個人沒有意識到學(xué)習好各種本領(lǐng)是立足當今社會的一項必不可少的條件時，他就不可能有學(xué)習的熱情和積極性，更談不上有學(xué)習的實際行動。5、“需要”產(chǎn)生的原因需要產(chǎn)生的生理狀態(tài)：饑餓的產(chǎn)生，依賴于味覺、胃的收縮、血液含糖程度，荷爾蒙（激素）狀態(tài)以及神經(jīng)活動等。需要產(chǎn)生的社會背景。社會環(huán)境的因素容易產(chǎn)生或增加已產(chǎn)生需要的強度。在社會情景中產(chǎn)生需要最強有力者，是目標對象。比如嗅到或看到食物，最容易產(chǎn)生饑餓的需要。需要產(chǎn)生的認識。思想特別是想象和幻覺可以使一個人不斷地產(chǎn)生某些欲望。一個人想他置身于某一社會情景之中，就能加強他的某一方面的欲望。因此，有些人就會將其中的某些欲望付諸實現(xiàn)，以求滿足他的需要。幻覺的產(chǎn)生，有時并非來自外來的刺激所引起的。6、需要的產(chǎn)生過程需要的產(chǎn)生過程是人與客觀環(huán)境相互作用的互動過程。人一方面受客觀環(huán)境的制約；另一方面則能動地作用于客觀環(huán)境。7、需要的類型按需要的屬性劃分：生理性需要和社會性需要；按需要的對象劃分：物質(zhì)性需要和精神性需要；按需要的內(nèi)容和滿足條件劃分：合理需要與不合理需要8、需要的內(nèi)涵*需要是個體缺乏某種東西時所產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)，它是客觀需要的反映。 生理性需要和社會性需要生理性需要是指人與生俱有的，反映的是人對延續(xù)生命、繁衍后代所必需的客觀條件的需要。生理性需要人與動物都有，但有著本質(zhì)的區(qū)別，人的需要既有其自然屬性，又有社會屬性。如婚姻，為什么要一夫一妻制？動物卻不呢？社會性需要是人類特有的現(xiàn)象。諸如學(xué)習科學(xué)文化知識的需要、藝術(shù)欣賞的需要、道德的需要，以及勞動工具、生活用品、學(xué)習用品的需要等等。這些需要是與人的社會活動密不可分的。歷史時期、政治經(jīng)濟體制、文化背景、民族、階段和風俗習慣的不同，其社會性需要也就不同。物質(zhì)性需要與精神性需要物質(zhì)性需要隨著社會歷史的進步，其內(nèi)容、種類、表現(xiàn)形式等會趨于豐富和復(fù)雜。精神性需要屬心理性、觀念性的需要，如文化科學(xué)學(xué)習、參加社會活動、進行品德修養(yǎng)，培養(yǎng)審美情趣等等需要。精神性需要也是受歷史時代、政治經(jīng)濟制度、階級與民族、文化背景等影響。合理性需要和不合理性需要從需要的內(nèi)容來看，個人的需要往往與他人的需要、社會的需要相沖突，甚至會妨礙他人的利益或社會利益。這就是不合理性需要。反之，如果滿足個人自身需要并不以他人或社會利益受損為前提或結(jié)果，就是合理的需要。從需要的滿足條件看，有些個人需要的滿足并不具備應(yīng)有的條件，超出了條件允許的范圍，就屬于不合理需要。9、“需要”理論的應(yīng)用作為個人，應(yīng)時刻注意將個人的需要與企業(yè)目標和社會利益結(jié)合起來，才能順應(yīng)這個社會，被社會所接納。作為組織，則要注意了解員工的需要，并作具體分析，繼而有針對性地設(shè)置目標，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，兼顧員工的個人需要，從而最大限度地調(diào)動員工的積極性。二、動 機1、什么是動機動機是直接推動個體活動以達到一定目的的內(nèi)在動力和主觀原因、是個體活動的引發(fā)和維持的心理狀態(tài)。動機是行為的直接原因。動機是直接推動人去行動以達到某種目標、滿足某種需要的心理驅(qū)動力。（員工全勤的動機是什么？（有以下幾種可能性）家庭生活困難，全勤可以多增加收入；希望得到領(lǐng)導(dǎo)表揚和賞識；愿意為企業(yè)多做貢獻；非常熱愛本職工作；博得女（男）朋友注意；其他動機）2、研究動機的目的用來解釋行為上的差異；用來判別責任的歸屬；用來指引、推動與激勵行為（管理者如果能夠掌握動機與之間的相互關(guān)系，尤其是掌握其“中間變項”之后，就可以對動機本身加以操縱，并由此來左右其行為，進而達到預(yù)期的反應(yīng)。）3、動機與需要的關(guān)系有需要不等于有動機。（例如：某人非常喜歡小轎車。但他沒有能力購買，也沒有必要購買時，這只是停留在愿望上。當他有相當?shù)氖杖?，而且在郊外買了一套房子時，才轉(zhuǎn)化為真正的動機，才會產(chǎn)生買車的行為。）動機與行為直接相連。需要須通過動機才與行為產(chǎn)生關(guān)連。4、動機與目的的關(guān)系目的是人的活動所要達到的結(jié)果，動機則是推動人求得某種結(jié)果的原因或動力。二者并非直接對應(yīng)?；顒觿訖C與活動目的有時是一致的。在簡單行為中，動機與目的常常表現(xiàn)為直接相符。在復(fù)雜的活動中，動機和目的也表現(xiàn)出有所區(qū)別。作為活動目的的東西，并不同時是活動的動機。如醫(yī)生用嘴吸出病人口中的濃痰。同一動機可能體現(xiàn)在不同目的的行動中。復(fù)雜的活動通常不只與一種需要相關(guān)，而是同時與幾種需要相聯(lián)系。與此相應(yīng)，一種活動可以同時為多種動機所推動。優(yōu)勢動機雖然可以發(fā)生目標的導(dǎo)向或目標行動，但并非所有目標都能達到，不管動機的強度有多大，人們并不能永遠達到目標行動。作為社會成