公司戰(zhàn)略選擇ppt課件.ppt

第五章 公司戰(zhàn)略選擇 第三篇戰(zhàn)略選擇 主要內(nèi)容 第五章公司戰(zhàn)略選擇第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇第七章企業(yè)國際化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施 責(zé)任與目標(biāo) 資源與能力 企業(yè)環(huán)境 競爭戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo) 組織結(jié)構(gòu) 公司戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略管理 第五章公司戰(zhàn)略選擇 學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章后 你應(yīng)該能夠 了解公司的穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略及防御戰(zhàn)略 領(lǐng)會發(fā)展戰(zhàn)略中的縱向一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略 學(xué)會分析多樣化戰(zhàn)略的利弊 掌握公司業(yè)務(wù)管理的技術(shù)與方法 區(qū)分公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式的利弊 理解戰(zhàn)略選擇過程是受多種因素影響的復(fù)雜的決策過程 第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 是以保持原有的業(yè)務(wù)經(jīng)營水平為主要目標(biāo)的一種戰(zhàn)略 這一戰(zhàn)略的主要特征是企業(yè)保持于自身過去和現(xiàn)在的目標(biāo) 決定繼續(xù)追求相同或類似的目標(biāo) 每年企業(yè)所期望的進展 增長比率大體相同 同時 企業(yè)繼續(xù)提供與以前相同或相似的產(chǎn)品和勞務(wù) 國際市場營銷中 美國可口可樂公司多年來一直采取這一方案 取得了成功 顧名思義 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略不是不發(fā)展或不增長 而是穩(wěn)定地 非快速地發(fā)展 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)將企業(yè)的資源基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略 它滿足與過去的投資收益水平 決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的目標(biāo) 每年所期望取得的投資收益大體相同的比率增長 企業(yè)繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)為它的顧客服務(wù) 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險較小 對處于正在上升的產(chǎn)業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境的成功的企業(yè)老說 是極為有效的 對許多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)來說 穩(wěn)定發(fā)展是最合邏輯 最為適宜的戰(zhàn)略 它避免開發(fā)新產(chǎn)品合新市場所必需的巨大投資 激烈的競爭合開發(fā)失敗的風(fēng)險 穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險 當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生動蕩時 就會打破企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 外部環(huán)境 企業(yè)實力三者的平衡使實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)陷入困境 它還會降低企業(yè)的風(fēng)險意識 從而使企業(yè)面臨風(fēng)險時缺乏適應(yīng)性和抗?fàn)幮?穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征 公司 企業(yè) 滿足于它過去的效益 繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo) 期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長 公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客 采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因 管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險 戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變 發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源 進而很快發(fā)生低效率的情況 公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場的變化 采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 優(yōu)點采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性 不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配 組織機構(gòu) 管理技能等方面的變動 保持公司的平穩(wěn)發(fā)展 1 企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較小 由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域 從而穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域 渠道 避免開發(fā)新產(chǎn)品核心市場的巨大資金投入 激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險 2 能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難 由于經(jīng)營領(lǐng)域主要與過去大致相同 因而穩(wěn)定戰(zhàn)略不必考慮考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整 相對于其它戰(zhàn)略態(tài)勢來說 顯然要容易得多 3 能面因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端 在行業(yè)迅速發(fā)展的時期 許多企業(yè)無法看到潛伏的危機而盲目發(fā)展 結(jié)果造成資源的巨大浪費 4 能給企業(yè)一個較好的修整期 是企業(yè)積聚更多的能量 以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備 從這個意義上說 適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長性戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段 采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 缺點由于公司只求穩(wěn)定地發(fā)展 可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會 如果競爭對手利用這些機會能加速發(fā)展的話 則企業(yè)處于非常不利的競爭地位 采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī) 因循守舊 不求變革的懶惰行為 穩(wěn)定項戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求 競爭格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的 一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證 就會打破戰(zhàn)略目標(biāo) 外部環(huán)境 企業(yè)實力之間的平衡 是企業(yè)陷入困境 因此 如果環(huán)境預(yù)測有問題的話 穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有問題 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 一般來說 奉行穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù) 企業(yè)的增長和發(fā)展依賴于在穩(wěn)定增長的市場上維持他們一定的市場占有率 或緩慢提高其占有率 或增加新的產(chǎn)品和服務(wù) 或擴大企業(yè)市場覆蓋范圍 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險比較小 對處于穩(wěn)定增長中的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來說 它是非常有效的戰(zhàn)略選擇 第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展是指事物由小到大 由簡到繁 由低級到高級 舊物質(zhì)到新物質(zhì)的運動變化過程 戰(zhàn)略是籌劃和指導(dǎo)全局的方略 因此發(fā)展戰(zhàn)略是指一種科學(xué)構(gòu)劃的積極的向前的全局性的藍圖 發(fā)展型戰(zhàn)略就是公司充分利用外部環(huán)境中的機會 避開其威脅 投入大量資源 擴大經(jīng)營規(guī)模 提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率和市場覆蓋率 或者是通過開發(fā)新產(chǎn)品 提供新服務(wù) 開拓新市場 以提高公司的核心競爭能力和市場競爭地位的 求得公司更大發(fā)展的一族戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一 是對企業(yè)發(fā)展的謀略 是對企業(yè)發(fā)展中整體性 長期性 基本性問題的計謀 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是發(fā)展性 是著眼于企業(yè)發(fā)展 雖然有些企業(yè)戰(zhàn)略也是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的 如企業(yè)競爭戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略 但是它們著眼點與發(fā)展戰(zhàn)略是不同的 競爭戰(zhàn)略著眼于競爭 營銷戰(zhàn)略著眼于營銷 發(fā)展戰(zhàn)略的特征 發(fā)展戰(zhàn)略的特征公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快 但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快 公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險 公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品 新市場 新工藝及老產(chǎn)品的新用途 公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率 公司不是去適應(yīng)外界的變化 它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求 來使外界適應(yīng)它們自已 采用發(fā)展戰(zhàn)略的原因 價值規(guī)律 市場機制使然 公司不發(fā)展就會陷于被動 困境甚至破產(chǎn)倒閉 職業(yè)經(jīng)理人追求管理的有效性和良好的經(jīng)營業(yè)績 并從公司的資本增值中直接獲益 先進企業(yè)的成功之道 由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略 所以 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整體性更加突出 也就是說 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比其它企業(yè)戰(zhàn)略針對的問題更加全面 從某種意義上說 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是其它企業(yè)戰(zhàn)略的上位概念 是統(tǒng)帥其它企業(yè)戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略 用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)其它企業(yè)戰(zhàn)略 用其它企業(yè)戰(zhàn)略落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 這是先進企業(yè)的成功之道 發(fā)展戰(zhàn)略的類型 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略是集中企業(yè)的全部資源 以快于過去的增長速度來增加現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售額 利潤額或市場占有率 即把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上 為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù) 或者說是公司把有限的人力 物力和財力以及領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注力和公司的潛在力集中于某一種產(chǎn)品或服務(wù) 進行滲透 突破和拓展 形成公司優(yōu)勢 通過能量積累和深度開發(fā) 贏得市場競爭中全局的主動地位和獨特優(yōu)勢的一種發(fā)展型戰(zhàn)略 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)勢是經(jīng)營目標(biāo)集中 容易實現(xiàn)生產(chǎn)專業(yè)化 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益 這種戰(zhàn)略也存在一定風(fēng)險 最主要的就是完全被產(chǎn)業(yè)興衰所左右 當(dāng)本產(chǎn)業(yè)由于需求變化等原因出現(xiàn)衰退時 集中經(jīng)營的企業(yè)必然受到相當(dāng)大的沖擊 任何商品的市場容量都是有限的 當(dāng)市場已趨飽和 占有相對經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)的增長速度肯定會放慢 這會影響企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展 這時 如果發(fā)現(xiàn)了新的商機 集中型企業(yè)就會向多樣化經(jīng)營的方向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 市場結(jié)構(gòu) 可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略 保護目前地位 促進更好地利用 擴展銷售 補充產(chǎn)品系列 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略 采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析 產(chǎn)品線缺口 在相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)缺少一條或多條完整生產(chǎn)線 分銷缺口 在相關(guān)市場的銷售渠道上 分銷體系 網(wǎng)絡(luò) 缺乏或不完善 市場缺口 產(chǎn)品銷售市場未被充分地占領(lǐng) 開拓和利用 競爭缺口 競爭對手的產(chǎn)銷量 額 較小 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的理論依據(jù) 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的最大益處是可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 即當(dāng)平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象 如果用圖形來表示的話 則平均單位成本與產(chǎn)出規(guī)模之間存在著U型曲線的關(guān)系 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的理論依據(jù) 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略的理論依 規(guī)模經(jīng)濟的來源 1 固定成本的不可分割性和分?jǐn)?2 企業(yè)規(guī)模擴大引起變動投入生產(chǎn)率的增加 從而提高生產(chǎn)率 3 儲備存貨的儲存成本降低引致規(guī)模經(jīng)濟 4 研究與開發(fā)的經(jīng)濟性 即單位研究開發(fā)單位成本隨著規(guī)?；蜾N售量的增加而降低 5 營銷的經(jīng)濟性 即廣告費用及其促銷費用能夠在更多的產(chǎn)品或服務(wù)中分?jǐn)?6 采購的經(jīng)濟性 即通過大批量采購獲得單位采購成本的好處 實施集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的措施 充實現(xiàn)有生產(chǎn)線 如為現(xiàn)有生產(chǎn)線提供新尺寸 新花樣 新顏色的產(chǎn)品 在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品 擴大實體分配及銷售范圍 向國內(nèi)外新地域擴張 在一個地域內(nèi)擴充分配及銷售網(wǎng)點 在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內(nèi) 擴充貨架 改善地點和產(chǎn)品的陳列方式 通過廣告 促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾用者使用企業(yè)的產(chǎn)品 鼓勵很少使用者更經(jīng)常地使用本企業(yè)的產(chǎn)品 通過定價策略 產(chǎn)品差別化和廣告手段 向競爭對手的市場滲透 戰(zhàn)略利益 集中性營銷策略追求的目標(biāo)不是在較大的市場上占有較小的市場份額 而是在一個或幾個市場上有較大的甚至是領(lǐng)先的市場份額 其優(yōu)點是適應(yīng)了本企業(yè)資源有限這一特點 可以集中力量向某一特定子市場提供最好的服務(wù) 而且經(jīng)營目標(biāo)集中 管理簡單方便 使企業(yè)經(jīng)營成本得以降低 有利于集中使用企業(yè)資源 實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的效益 投入 產(chǎn)出比率提高 單位產(chǎn)品固定費用降低 庫存減少 庫存成本降低 銷售費用降低 采購費用降低 研發(fā)投入回收快 戰(zhàn)略風(fēng)險 集中性營銷對環(huán)境的的適應(yīng)能力較差 有較大風(fēng)險 放棄了其他市場機會 如果目標(biāo)市場突然變化 如價格猛跌 購買者興趣轉(zhuǎn)移等 企業(yè)就有可能陷入困境 集中單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略風(fēng)險較大 因為一旦企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場萎縮 企業(yè)就會面臨困境 因此 企業(yè)在使用單一產(chǎn)品或服務(wù)的集中增長戰(zhàn)略是要謹(jǐn)慎 顧客偏好改變 競爭復(fù)雜 激烈程度加劇 技術(shù)重大變革出現(xiàn) 政府經(jīng)濟政策調(diào)整 縱向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化是指生產(chǎn)不同類產(chǎn)品 但相互具有投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間的一體化或兼并 即將不同生產(chǎn)階段納入自己的生產(chǎn)體系 內(nèi)部化某些市場的行為 是在供 產(chǎn) 銷的兩種不同方向上擴大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的增長戰(zhàn)略 包括前向一體化 業(yè)務(wù)向消費它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴展 和后向一體化 向為它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴展 較多出于防御目的 前向一體化就是組織自行銷售其產(chǎn)品和勞務(wù) 后向一體化則是自行供應(yīng)其生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)所需的部分或全部產(chǎn)品或勞務(wù) 縱向一體化將原先由多個單一化經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù)組合到一個企業(yè)的內(nèi)部進行 從而節(jié)約了交易成本和風(fēng)險費用 又便于企業(yè)最優(yōu)化的利用資源 縱向一體化戰(zhàn)略 采用縱向一體化戰(zhàn)略的原因 控制資源來源 控制銷售終端 從規(guī)模經(jīng)濟中獲益 拓展公司盈利空間 達成某種程度的壟斷控制 采用縱向一體化戰(zhàn)略的好處 向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的成本 可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán) 如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時 通過向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤 向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道 這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面 當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時 通過向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤 采用縱向一體化戰(zhàn)略的好處 采用縱向一體化戰(zhàn)略 通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益 因為規(guī)模經(jīng)濟會導(dǎo)致較低的總成本 從而增加了利潤 一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力 從而達到某種程度的壟斷控制 縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險 由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大 要想脫離這些行業(yè)就非常困難 此外 由于規(guī)模大 要使企業(yè)的效益有明顯的改善 就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù) 由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展 不僅需要較多的投資 而且要求公司掌握多方面的技術(shù) 從而帶來管理上的復(fù)雜化 由于向前 向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制 不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā) 可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題 因為各個生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同 從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 1 機會主義威脅該理論認(rèn)為企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的主要依據(jù)是在經(jīng)營活動中存在機會主義威脅 在企業(yè)經(jīng)營過程中 盡管相關(guān)的利益群體有強烈的合作動機 也存在強烈的欺騙動機 這種威脅可存在于任何經(jīng)濟交換中 包括那些通過市場機制和企業(yè)內(nèi)部組織形式進行管理的交換 這種威脅稱為機會主義威脅 機會主義威脅的決定因素 交換中涉及的專用性資產(chǎn)程度 一項交換中的不確定性和復(fù)雜性程度 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 專用性資產(chǎn)與機會主義資產(chǎn)專用性是指在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下 資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度 資產(chǎn)專用性就是用于特定用途后被鎖定很難再移作他用性質(zhì)的資產(chǎn) 若改作他用則價值會降低 甚至可能變成毫無價值的資產(chǎn) 或者說 耐用人力資產(chǎn)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)在多大程度上被鎖定而投入特定貿(mào)易關(guān)系 亦即在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下 資產(chǎn)可用于不同用途和可供不同使用者利用的程度 資產(chǎn)的專用性程度較高 擁有專用性資產(chǎn)的一方在退出交易時變得越困難 因為專用性資產(chǎn)在移作他用時通常表現(xiàn)為較低的價值 由此給交易者帶來巨大的交易成本 專用性資產(chǎn)只有當(dāng)某種資產(chǎn)和某項特殊的用途結(jié)合在一起的時候 這種資產(chǎn)才是有價值的 否則它的價值基本上體現(xiàn)不出來 或者即使有價值 與為了獲得這項資產(chǎn)所進行的投入相比 資產(chǎn)的所有者也是受損失的 資產(chǎn)的專用性越強 其所有者在和他人進行談判時 籌碼 也就越少 機會主義行為是指在信息不對稱的情況下人們不完全如實地披露所有的信息及從事其他損人利己的行為 一般是用虛假的或空洞的 非真實威脅或承諾謀取個人利益的行為 如虛假廣告 專利剽竊 偷稅漏稅 違約現(xiàn)象 偷懶行為等 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 如果交易涉及專用性資產(chǎn) 機會主義行為的問題就會特別嚴(yán)重 別人利用的程度越高 資產(chǎn)專用性就越低 反之則資產(chǎn)專用性就越高 如飛機上的某些零部件 資產(chǎn)專用性有多種形式 包括物資資產(chǎn)的專用性 地點的專用性 人力資本的專用性等 當(dāng)交易包含專用性資產(chǎn) 交易的當(dāng)事人不可能不耗費成本而轉(zhuǎn)換貿(mào)易伙伴 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 不確定性 復(fù)雜性與機會主義當(dāng)交換各方在交換實際發(fā)生之前能夠預(yù)料到交換在所有細(xì)節(jié)上將如何開展 就能夠簽訂比較完善的合同 在這種確定和相對簡單的交換中 機會主義威脅不大 但實際上在交換過程中存在較多的不確定性和復(fù)雜性 因此 機會主義威脅的可能性較大 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 2 交易費用交易費用由科斯提出 科斯提出的問題 既然經(jīng)濟理論強調(diào)了市場競爭機制的效率 為什么許多經(jīng)濟活動發(fā)生在這個價格系統(tǒng)之外 也就是在以集中指揮取代市場交易的廠商內(nèi)部 結(jié)論 使用市場一定產(chǎn)生了成本 并可以在廠商內(nèi)部得以消除 這些喲于在交易中所形成的成本就被稱為交易費用 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 所謂交易費用是指市場交易中為了尋找交易對象 簽約交易合同 監(jiān)督 執(zhí)行和履行合同 建立保證合同履行的機構(gòu)等能夠使市場交易順利進行的活動所需要的費用或付出的代價 節(jié)約交易費用是實行縱向一體化的一個重要依據(jù) 交易費用的大小主要受交易依賴程度的影響 企業(yè)對某一項交易的依賴程度越高 則交易時的交易費用越高 用交易費用理論解釋企業(yè)為什么采用縱向一體化戰(zhàn)略企業(yè)實行縱向一體化后 企業(yè)為了有效地管理新增加的生產(chǎn)部門要付出一定的管理費用 因為該部門失去了市場競爭的壓力 在日常生產(chǎn)經(jīng)營中的動機機制將弱化 進而帶來機會成本的損失 另外 企業(yè)實行縱向一體化后 整個生產(chǎn)鏈將會延長 給生產(chǎn)能力平衡帶來困難 使原來可能是規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)變成規(guī)模不經(jīng)濟 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 企業(yè)縱向一體化后新增的管理費用用B表示 它由原來的企業(yè)規(guī)模和縱向一體化后的企業(yè)規(guī)模的差距程度決定 管理費用B與資產(chǎn)專用性之間沒有直接的聯(lián)系 實行縱向一體化后的生產(chǎn)成本和市場購買價格之間的差異C是由該產(chǎn)品的生產(chǎn)是否具有規(guī)模經(jīng)濟性以及該產(chǎn)品的特殊性程度所決定的從生產(chǎn)成本的角度看 專門為本企業(yè)生產(chǎn)不如集中生產(chǎn)而通過市場銷售給各企業(yè) 因為后者可以做到專業(yè)化生產(chǎn) 企業(yè)的市場購買還是縱向一體化的戰(zhàn)略選擇 是通過比較市場的交易費用M與一體化后的管理費用加新增成本 B C 的大小所決定的 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) M B C 企業(yè)將選擇縱向一體化戰(zhàn)略 M B C 企業(yè)將選擇市場購買 以上的分析是從買方的角度來考慮選擇市場購買還是縱向一體化的問題 但是 買方企業(yè)的選擇也會受到賣方企業(yè)對買方企業(yè)的依賴程度 雙方實力的大小等因素的影響 因此還應(yīng)分析交易雙方對交易的依賴程度和雙方企業(yè)力量的大小 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 一體化戰(zhàn)略 市場購買 費用 圖5 2資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系 C K C K B M K 資產(chǎn)專用性 買賣雙方的戰(zhàn)略選擇 長期合同參股協(xié)議市場購買一體化 低買方資產(chǎn)專用性高 高賣方資產(chǎn)專用性低 買方企業(yè)戰(zhàn)略 前提條件 選擇戰(zhàn)略時 不會遇到由于企業(yè)力量不夠而導(dǎo)致的困難 當(dāng)交易雙方的資產(chǎn)專用性相同時 雙方戰(zhàn)略會一致 當(dāng)雙方資產(chǎn)專用性不對稱時 雙方戰(zhàn)略會矛盾 其結(jié)果由雙方力量的大小決定 一體化參股市場購買長期合同協(xié)議 賣方企業(yè)戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的另一個重要依據(jù)是生產(chǎn)成本 鋼鐵產(chǎn)業(yè)就是一個很好的例子 在該產(chǎn)業(yè)中 熱金屬在鼓風(fēng)熔爐中生產(chǎn)出來 接著以熔融的液態(tài)形式被運送到鄰近的地方 并在那里鑄造成各種形狀 顯然由一家公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)金屬 并在金屬冷卻之后將之出售給另外一家公司 那么買方公司在開始鑄造之前還必須重新給金屬加熱 導(dǎo)致整個生產(chǎn)過程都缺乏效率 所以 兩個過程幾乎總是同時在一家公司的生產(chǎn)活動中 交易成本經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為 企業(yè)專用性投資的增加會增加敲竹杠的有關(guān)市場交易成本 進而增加縱向一體化的可能性 1919年 通用汽車公司與費雪公司簽訂了為期十年的提供封閉型車身的協(xié)議 協(xié)議規(guī)定通用汽車公司所需的所有封閉型車身必須在費雪公司購買 供貨價格為成本加上17 6 的盈利 成本中不包括投資的資本利息 同時 給通用汽車公司車身的價格變化幅度不能超過費雪公司給其他汽車制造商同類車身價格的變化幅度 也不能超過除費雪公司以外的其他公司生產(chǎn)同類車身的市場平均價格 這種合同安排的主要宗旨在于鼓勵費雪車身公司專用性投資 同時 通用汽車公司兼并費雪車身公司 防范雙方的機會主義行為 但是 不幸的是 這種情況還是發(fā)生了 由于價格的變化主要來自于成本 因而費雪公司采用高度勞動密集型技術(shù) 同時拒絕將車身生產(chǎn)工廠建立在毗鄰?fù)ㄓ闷嚬镜难b配工廠附近 這種安排對于費雪公司是有利的 因為車身價格等于公司的可變成本加17 6 的利潤率 即費雪公司的勞動力和運輸成本上加上17 6 的利潤率 最后 通用公司忍無可忍 購買了費雪公司的剩余股票 并于1962年最終吞并了費雪公司 吉列公司 刀片和剃刀梳妝品皮膚護理產(chǎn)品牙刷和牙齒護理產(chǎn)品書寫設(shè)備和文具電動剃須刀 吹風(fēng)機 電動牙刷 具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司 多樣化戰(zhàn)略 多樣化發(fā)展戰(zhàn)略又稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略 多角化發(fā)展戰(zhàn)略 是企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場或開拓新市場 或避免經(jīng)營單一帶來的風(fēng)險 而選擇進入新領(lǐng)域的戰(zhàn)略 分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型 在進入任何潛在領(lǐng)域前 企業(yè)必須考慮四類增長風(fēng)險 即來自客戶的需求風(fēng)險 來自市場的競爭風(fēng)險 以及來自實施過程的執(zhí)行風(fēng)險和運營風(fēng)險 事實上 所有的增長都有風(fēng)險 而多樣化組合是最具降低風(fēng)險威力的一項策略 假設(shè)你希望投資于生物技術(shù) 那么通過在該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)做投資而不是將財產(chǎn)全部放到一家公司中去 由此你可避免一家公司可能會出現(xiàn)的風(fēng)險 多樣化戰(zhàn)略可以應(yīng)付任何增長所帶來的四大增長風(fēng)險 特征 從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展 以 吃休克魚 的方式進行資本運營 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn) 在最短的時間內(nèi)以最低的成本吧規(guī)模做大 把企業(yè)做強 多樣化是企業(yè)成長的重要方式 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 ConcentricDiversificationStrategy 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ) 增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略 這種相關(guān)性包括相同的技術(shù) 相同的銷售渠道 相同的產(chǎn)品等 這種戰(zhàn)略是以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ) 發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù) 比如 某制藥企業(yè)利用原有的制藥技術(shù)生產(chǎn)護膚美容 運動保健產(chǎn)品等 公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的方式 進入能夠共享銷售隊伍 廣告 品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域 進入在技術(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷芮邢嚓P(guān)的領(lǐng)域 或?qū)⒓夹g(shù)秘訣和專有技能從一個經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一種新業(yè)務(wù)中 將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品或服務(wù)中去 開拓非常有助于公司在目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù) 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論 公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進入技術(shù) 生產(chǎn) 職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域 可以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟所帶來的益處而使成本降低 范圍經(jīng)濟 指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務(wù)進行運作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟現(xiàn)象 范圍經(jīng)濟的來源 在多樣化戰(zhàn)略中 范圍經(jīng)濟性來源于 1 技術(shù)的匹配性 當(dāng)存在分享共同的技術(shù) 探索與某種特殊技術(shù)相關(guān)的最大的經(jīng)營機遇或可以將技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務(wù)時 在不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營間就存在技術(shù)匹配性 2 運營的匹配性 當(dāng)不同的業(yè)務(wù)間在獲得原材料 研究與開發(fā)活動 改善生產(chǎn)過程 元件的生產(chǎn) 成品裝配或?qū)嵤┬姓С止δ艿确矫嬗泻喜⒒顒踊蜣D(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力的機會時 就存在運營的匹配性 3 與銷售和顧客相關(guān)的匹配性 當(dāng)不同業(yè)務(wù)經(jīng)營的價值鏈活動高度交疊 以致它們的產(chǎn)品有著相同的顧客 通過共同的中間商和零售商銷售 或者以相似的方式進行營銷和促銷時 這些業(yè)務(wù)間就存在于市場相關(guān)的匹配性 范圍經(jīng)濟的來源 管理的匹配性 當(dāng)不同業(yè)務(wù)在企業(yè)級的行政管理或運營問題的類型方面具有可比性 因此 可將在一種業(yè)務(wù)經(jīng)營中的管理方法轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)經(jīng)營中時 就存在管理的匹配性 企業(yè)競爭優(yōu)勢 由于范圍經(jīng)濟性的存在 使得相關(guān)性多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略是一種極有吸引力的企業(yè)戰(zhàn)略 范圍經(jīng)濟性將存在于不同經(jīng)營業(yè)務(wù)價值鏈間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)競爭優(yōu)勢的機會 具體表現(xiàn)為 1 將專有技術(shù) 關(guān)鍵技能或技術(shù)由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)中 2 將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起 以降低成本 3 在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用企業(yè)品牌的信譽 4 以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動 59 相關(guān)性多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 企業(yè)可保持其經(jīng)營業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的同一性 企業(yè)能將經(jīng)營風(fēng)險分散到多種產(chǎn)品中 60 多樣化戰(zhàn)略 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 ConglomerateDiversificationStrategy 與相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相反 不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略 是一種通過合并 購買 合資以及自我發(fā)展 使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的原因 外部原因企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨向時 企業(yè)就可以考慮進入新領(lǐng)域開展多種經(jīng)營 所處產(chǎn)業(yè)集中程度高 企業(yè)間互相依賴性強 競爭激烈 企業(yè)想要追求較高的增長率和收益率 只有進入本產(chǎn)業(yè)以外的新市場 才會出現(xiàn)有利的局面 外部因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)不僅要考慮收益性 更要注意長期收益的穩(wěn)定性 這就要求企業(yè)采取非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 使企業(yè)處于求變和應(yīng)變狀態(tài)之中 內(nèi)部原因主要是企業(yè)存在潛力資源 如有較強的開發(fā)能力 銷售能力 生產(chǎn)能力等 使得它有開拓新領(lǐng)域的實力 非相關(guān)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點 采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的好處 公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù) 以分散經(jīng)營風(fēng)險 追求收益的穩(wěn)定性 當(dāng)多個部門 行業(yè) 單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時 它們可充分利用公司在管理 市場營銷 生產(chǎn)設(shè)備 研究與開發(fā)等方面的資源 產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) 從協(xié)同中獲益 可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡 在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時困難之時 公司可從其它經(jīng)營單位獲得財力上的支持 公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移 以改善公司的整體盈利能力和靈活性 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的缺點 采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的劣勢非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹 以及由此帶來管理上的復(fù)雜化 實施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資 因此要求公司具備較強的資金籌措能力 還有 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的基本要素 基本要素 企業(yè)實行多樣化戰(zhàn)略時 必須至少利用下列三個基本要素之一 即企業(yè)的生產(chǎn)能力 技術(shù)能力以及特定的市場分銷渠道 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù) MVA 邊際附加值 即每增加一單位業(yè)務(wù)或多樣化總收益的增加量 MVA具有邊際遞減規(guī)律 MBC 邊際管理成本 即每增加一單位業(yè)務(wù)或多樣化管理成本的增加量 這類成本來源于 1 信息不準(zhǔn)確或不及時所造成的損失 2 多樣化程度的提高所引致的協(xié)調(diào)和控制不同經(jīng)營單位的費用增加 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 費用 MBC MVA D0 D1 多樣化程度 D2 圖5 4企業(yè)業(yè)務(wù)擴展的邊際效應(yīng) MBC2 MVA 費用 多樣化程度 圖5 5管理創(chuàng)新的效應(yīng) MBC1 D1 D2 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論依據(jù) MVA MBC時 尋求多樣化機會對企業(yè)是有利的 MVA MBC時 企業(yè)過度多樣化 應(yīng)該縮減多樣化范圍 MVA MBC時 企業(yè)多樣化程度為最佳 當(dāng)企業(yè)隨著管理技術(shù)的不斷創(chuàng)新和信息技術(shù)的發(fā)展 可以大大減少管理一個復(fù)雜的多樣化經(jīng)營組織 從而降低邊際管理成本 進而可以提高企業(yè)多樣化程度 但是最終多樣化戰(zhàn)略還是由一個限度或極限 多元化戰(zhàn)略失敗的原因?qū)π骂I(lǐng)域預(yù)測有誤盲目自信管理跟不上 案例 海爾 戰(zhàn)略 集中發(fā)展核心產(chǎn)品 相關(guān)多元化經(jīng)營 非相關(guān)多元化經(jīng)營產(chǎn)品 消費類有 冰箱冷柜 洗衣機 空調(diào) 彩電 廚房 熱水器 生活小家電 電腦 手機數(shù)碼 商業(yè)類有 商用空調(diào) 描述 海爾堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營 在管理 品牌 銷售服務(wù)等方面成為行業(yè)的領(lǐng)先者 從1992年開始 海爾首先進入核心技術(shù) 制冷技術(shù) 同一 市場銷售渠道同一 用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè) 逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè) 信息家電 進軍 其多元化相關(guān)程度從高度相關(guān)到中度相關(guān) 最后才是涉足非相關(guān) 第三節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式 內(nèi)部發(fā)展購并合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟 內(nèi)部發(fā)展 內(nèi)部發(fā)展 就是在企業(yè)內(nèi)部依靠自身的人力 物力和財力來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展 內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)缺點 優(yōu)點風(fēng)險相對較小資源共享性強積累學(xué)習(xí)能力鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神缺點在公司努力創(chuàng)造自身所沒有的資源的時候 內(nèi)部發(fā)展是一個很緩慢的過程 在這個過程中 可能會錯過市場機會 在早期階段 這一發(fā)展過程還可能使公司遭受規(guī)模較小的風(fēng)險 此外 公司通過內(nèi)部發(fā)展增加新的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)量 增加了產(chǎn)業(yè)中的競爭強度 公司對不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進行的投資卻很難得到補償 不像購并活動可以通過出售被收購公司來挽回敗局 企業(yè)購并 公司購并是一個公司通過產(chǎn)權(quán)交易取得其它公司控制權(quán) 以增加自身經(jīng)濟實力 實現(xiàn)自身經(jīng)濟目的的一種經(jīng)濟行為 購并在企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用 它是增強企業(yè)核心競爭能力 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的有效途徑 企業(yè)要綜合考慮購并所帶來的正面及負(fù)面效應(yīng) 否則有可能使企業(yè)陷入經(jīng)營困境 企業(yè)購并 購并即收購與兼并 公司購并可以分為橫向購并 縱向購并以及混合購并三種類型 橫向購并是生產(chǎn)同類產(chǎn)品 或生產(chǎn)類似產(chǎn)品 或生產(chǎn)技術(shù)工藝相近的企業(yè)之間所進行的購并 這是最常見的一種購并方式 其目的在于擴大企業(yè)市場份額 在競爭中取得優(yōu)勢 縱向購并是在生產(chǎn)工藝或經(jīng)銷上有前后銜接關(guān)系的企業(yè)間的購并 如加工制造企業(yè)向前購并原材料 零部件 半成品等生產(chǎn)企業(yè) 向后購并運輸公司 銷售公司等 其目的在于發(fā)揮綜合協(xié)作優(yōu)勢 混合購并是產(chǎn)品和市場都沒有任何聯(lián)系的企業(yè)間的購并 它兼具橫向購并與縱向購并的優(yōu)點 而且更加靈活自如 購并的方式 A公司購買B公司相當(dāng)大一部分股票 但不是全部 兩個公司都繼續(xù)存在經(jīng)營 A公司此時稱為母公司 B公司稱為子公司 這種方式稱為控股經(jīng)營 A公司購買B公司的資產(chǎn)和負(fù)債 B公司不再存在 這種組合方式稱為收買或兼并 Acquisition A公司購買B公司的所有股票 A公司繼續(xù)經(jīng)營 繼承B公司的所有資產(chǎn)和負(fù)債 B公司則不再存在 這種組合方式通常稱為合并 英文詞為Merger A公司和B公司聯(lián)合組成第三個公司C A和B兩公司不再存在 這種組合方式稱為聯(lián)合統(tǒng)一 Consolidation 購并的原因分析 1 更好地利用現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施 2 利用同一銷售渠道進行銷售 使現(xiàn)有的銷售系統(tǒng)更有效率 3 得到富有經(jīng)驗的管理隊伍的幫助 以加強或繼承現(xiàn)有的管理人員 4 緩解現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)周期性或季節(jié)性的趨勢 5 提供新的產(chǎn)量以改變現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)停滯或下降的局面 6 提供新產(chǎn)品或服務(wù) 提高利潤率 以補充雖有好市場但競爭日益激烈的老產(chǎn)品或服務(wù) 7 快速進入一個新的和發(fā)展中的領(lǐng)域 8 獲得和保護生產(chǎn)制造過程中 縱向一體化情況 所需要的原材料和零部件的來源 9 減少所得稅支出 10 為利用收買企業(yè)人員的管理能力和資源拓展機會 11 為出售企業(yè)的股票提供了一種途徑 這對于那些股票不能公開交易或股票為少數(shù)人所持有的企業(yè)來說更為重要 將公司賣給一個公營化的公司有助于被兼并企業(yè)股票的出售 12 為擴大企業(yè)提供了資源 當(dāng)有些關(guān)鍵性資源很難被模仿或積累時 通過購并獲得可能是最好的方式 13 對于被兼并公司來說 可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續(xù)性 購并現(xiàn)有的公司可以使?jié)撛诘母偁帉κ滞顺鍪袌?如果進入該行業(yè)的最小規(guī)模較大 購并將是減輕購后激烈競爭的首選方式 購并的原因分析 購并的缺陷 購買是一種相當(dāng)昂貴的市場進入方式 通常為了完成一項收購交易活動 收購企業(yè)必須支付高于股票當(dāng)時市場價格的30 的費用甚至梗高的費用 所以無論收購能夠創(chuàng)造出多少價值 價格的升水 都有可能使這些價值在收購交易的競爭中損失殆盡 購并伴隨著不必要的附屬業(yè)務(wù) 許多目標(biāo)企業(yè)都擁有多種資產(chǎn)和能力 但其中只有一部分對收購企業(yè)是有用的 而在刪除多余資產(chǎn)或使它們成為企業(yè)業(yè)務(wù)組合的一部分的過程中 收購企業(yè)常常要付出高昂的代價 購并的缺陷 購并后的整合過程存在沖突 如果收購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在文化 風(fēng)格等方面存在較大的差異 則整合過程將是艱難的 此外 對被收購企業(yè)管理人員甚至員工的妥善安排也是一個很辣手的問題 合資經(jīng)營 合資經(jīng)營的概念 由兩個或兩個以上不同國家的投資者共同投資 共同管理 共負(fù)盈虧 按照投資比例共同分取利潤股權(quán)式投資經(jīng)營方式 稱合資經(jīng)營 合資經(jīng)營將合伙企業(yè)的特點 公司制企業(yè)所不能創(chuàng)造出的 與公司的特點 有限責(zé)任 無限壽命以及籌資和控制機制 融于一體 達到任何一個單獨公司通常所不能達到的目標(biāo) 合資經(jīng)營可以出現(xiàn)在一個國家之內(nèi)的幾個企業(yè)之間 也可以初見在私人企業(yè)和國有企業(yè)之間 另一種常見的合資經(jīng)營發(fā)生在不同國度的企業(yè)之間 合資經(jīng)營的原因分析 克服進入新市場或新行業(yè)的障礙 在許多行業(yè)中存在著與經(jīng)營規(guī)模相聯(lián)的優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟存在于制造 銷售 研究與開發(fā)等環(huán)節(jié) 合資經(jīng)營就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經(jīng)濟中獲益 在某些項目中 由于存在巨大的風(fēng)險 因此許多公司認(rèn)為在這些情況下進行合資經(jīng)營是合適的 一個企業(yè)可能得不到一定的資源和市場 在這種情況下 通過合資經(jīng)營就可擁有這些資源和市場 合資經(jīng)營面臨的挑戰(zhàn) 1 對合資企業(yè)的控制和領(lǐng)導(dǎo)是最為關(guān)注的一個問題 尤其是對于少數(shù)股權(quán)的股東 2 合資經(jīng)營過程中 由可能在多方面援助著或培養(yǎng)著潛在的競爭對手 如果合作企業(yè)能夠以更快的速度提高自己的能力或成功地創(chuàng)造出自己最缺乏的資源 則合資經(jīng)營分裂的可能性更大 3 合資伙伴公司的需要和愿望在合資經(jīng)營的不同階段會發(fā)生變化 并且有可能以存在分歧的方式發(fā)生變化 因此 合資經(jīng)營企業(yè)能否長期有效存在將是一個問題 合資經(jīng)營的戰(zhàn)略類型 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略 應(yīng)用于具有幾個大型企業(yè)和若干較小企業(yè)的行業(yè)中 一個小企業(yè)若要和一個大企業(yè)進行合資經(jīng)營 為了避免被吞并 可盡可能于一個或多個小企業(yè)聯(lián)合起來與大企業(yè)進行合資經(jīng)營 因為這些不同的聯(lián)系可以形成抗衡的力量 綜合 分離戰(zhàn)略 兩個或兩個以上的企業(yè)在很長的一段時間內(nèi)合作 然后分開 這種戰(zhàn)略特別適用于具有一定生命周期的項目 逐漸一體化戰(zhàn)略 始于企業(yè)間很弱的合資經(jīng)營關(guān)系 以后這種關(guān)系逐漸變強 最后可能導(dǎo)致合作經(jīng)營 戰(zhàn)略聯(lián)盟 含義 兩個或兩個以上的企業(yè)之間 為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議形式 由于產(chǎn)品的特點 行業(yè)的性質(zhì) 競爭的程度 企業(yè)的目標(biāo)和自身的優(yōu)勢等因素的不同 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式也呈現(xiàn)多樣性 既可以是正式的合資經(jīng)營 也可以是幾方企業(yè)為了一個特定問題而合作形成的短期合同協(xié)議 戰(zhàn)略聯(lián)盟形式 契約性協(xié)議 戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進行聯(lián)合的研究與開發(fā) 聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合營銷活動等 定牌生產(chǎn) 一方企業(yè)具有知名品牌而生產(chǎn)能力不足 一方企業(yè)生產(chǎn)能力剩余 在雙方企業(yè)互利的條件下結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟 特許經(jīng)營 一方企業(yè)具有重要的無形資產(chǎn) 與其他各方簽署特許協(xié)議 允許它們使用自己的品牌 專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟 相互持股 一個企業(yè)在其他企業(yè)中擁有少量的股權(quán) 其戰(zhàn)略目的在于確保供應(yīng)商的能力和建立非正式的工作關(guān)系 也就是說合伙人繼續(xù)以獨立的實體經(jīng)營 但各自都能享受到對方優(yōu)勢所提供的好處 合資經(jīng)營 由兩家或兩家以上的企業(yè)以共同投資 共擔(dān)風(fēng)險和共享利潤的方式建立獨立企業(yè)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟 是一種普遍采用的聯(lián)盟形式 開拓市場 優(yōu)勢互補 4 3 1 2 有利競爭 分擔(dān)研究和開發(fā)的風(fēng)險 戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因 87 戰(zhàn)略聯(lián)盟建立原則 88 第四節(jié)防御戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 指減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資調(diào)整戰(zhàn)略 企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面 提高運營效率 使公司能渡過危機 希望情況將發(fā)生變化 那時再采用新的戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略 指賣掉公司的一個主要部門 它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位 一條生產(chǎn)線 或者一個事業(yè)部清算戰(zhàn)略 通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在 第五節(jié)公司業(yè)務(wù)組合管理 前言 一個企業(yè)通常具有多項經(jīng)營業(yè)務(wù) 而每一個業(yè)務(wù)具有不同的市場潛能 并且對企業(yè)提出不同的資源和能力要求 如何管理這些不同的業(yè)務(wù)單位使企業(yè)的總體效益達到最優(yōu)是公司總部的責(zé)任 業(yè)務(wù)組合的分析工具所關(guān)注的標(biāo)準(zhǔn) 1 業(yè)務(wù)組合的平衡 2 業(yè)務(wù)組合中各項業(yè)務(wù)的吸引力 包括目前和未來的利潤率 發(fā)展速度等 3 各項業(yè)務(wù)間的適應(yīng)度 即潛在的協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)在多大程度上能夠幫助下屬業(yè)務(wù)得到發(fā)展 匹配性評價矩陣法 行業(yè)吸引力 競爭能力分析法 91 增長率 市場占有率矩陣法 BCG矩陣 一 BCG矩陣BCG矩陣方法首先由波士頓咨詢公司 BCG 提出 因此 亦稱BCG增長率 占有率法 假設(shè)條件 市場增長率 相對市場占有率假定除最小的和最簡單的企業(yè)外 所有的企業(yè)都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成的 換言之 一切經(jīng)營單位都有若干個在經(jīng)濟上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品 市場面 在一個企業(yè)范圍內(nèi)的這些經(jīng)營單位合稱為企業(yè)的經(jīng)營組合 BCG矩陣法提出 企業(yè)必須為經(jīng)營組合中每一獨立單位分別制定戰(zhàn)略 波士頓咨詢公司主張 決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位奉行何種戰(zhàn)略的基本參數(shù) BCG矩陣法 經(jīng)營單位的相對競爭地位 以相對市場占有率表示 經(jīng)營單位的市場增長率 表明經(jīng)營單位的市場吸引力大小 BCG矩陣法 當(dāng)市場增長率 10 高市場增長率 高與低相對市場占有率的分界線為1 5 如果某一經(jīng)營單位的銷售額是其主要競爭對手的1 5倍或更高 則認(rèn)為其具有較高的相對市場占有率 圖8 1增長率 市場占有率矩陣 高 高 低 低 1 5 10 市場增長率 相對市場占有率 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向 資金投向 明星 瘦狗 金牛 幼童 余者放棄 清算 95 增長率 市場占有率矩陣分析 BCG矩陣 1 金牛 較高的相對市場占有率與較低的市場增長率組合 表現(xiàn) 較高的相對市場占有率意味著具有高的利潤和現(xiàn)金流 較低的市場增長率意味著僅需要少量的現(xiàn)金投入 因此金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金金額 意義 金?？梢蕴峁┈F(xiàn)金以滿足整個企業(yè)的需要 并支持其他需要現(xiàn)金的經(jīng)營單位 戰(zhàn)略選擇 應(yīng)采取維護現(xiàn)有市場占有率 保持經(jīng)營單位地位的維護戰(zhàn)略 或采取收獲戰(zhàn)略 以獲得更多的現(xiàn)金收入 增長率 市場占有率矩陣分析 2 瘦狗 較低的相對市場占有率與較低的市場增長率的組合 表現(xiàn) 較低的相對市場占有率意味著較少的利潤 較低的市場增長率意味著需要大量的現(xiàn)金投入 通過追加投資來擴大市場占有率的方式是不可取的 原因在于維護競爭地位所需的資金往往超過現(xiàn)金收入 因此 瘦狗常常成為資金的陷阱 戰(zhàn)略選擇 清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略 3 幼童 較低的相對市場占有率與較高的市場增長率組合 表現(xiàn) 高速的市場增長率需要大量的投資 而較低的市場占有率又意味著僅能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金流量 意義 因其高速的市場增長率 故可對其進行必要的投資 以擴大市場占有率而使其向明星轉(zhuǎn)變 當(dāng)市場占有率降低后 這顆明星即轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋?增長率 市場占有率矩陣分析 戰(zhàn)略選擇 收獲戰(zhàn)略或在某些幼童不能轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菚r 采用放棄戰(zhàn)略 4 明星 較高的相對市場占有率與較高的市場增長率組合 表現(xiàn) 較高的相對市場占有率和較高的市場增長率意味著所需投入的現(xiàn)金和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量均是很大的 明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機會 戰(zhàn)略選擇 最佳戰(zhàn)略是對明星進行必要的投資 從而維護或改進其有利的競爭地位 BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇 99 BCG綜合分析 企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營組合戰(zhàn)略 1 首要目標(biāo)是維護金牛的地位 又要避免過多的投資 2 金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護活該進那些無法自給自足的明星 剩余的資金可用于扶持一部分篩選出來的幼童 使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?3 放棄那些不進行投資的幼童 經(jīng)營組和的平衡 一個企業(yè)不僅要對每類經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略 并對經(jīng)營組合采取整體經(jīng)營組和戰(zhàn)略 同時 還要注意每類經(jīng)營單位在整個企業(yè)經(jīng)營組合中所占的比重 即要關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營組合的平衡性 只有平衡的經(jīng)營組合才是理想的經(jīng)營組合 平衡的經(jīng)營組合 相對市場占有率 明星 瘦狗 金牛 幼童 高 高 低 低 相對市場占有率 1 5 102 平衡的經(jīng)營組合 相對市場占有率 明星 瘦狗 金牛 幼童 高 高 低 低 相對市場占有率 103 增長率 市場占有率矩陣分析 BCG新矩陣 基于增長率 市場占有率矩陣分析所存在的局限性 1 以市場增長率和相對市場占有率來決定經(jīng)營單位的地位及其戰(zhàn)略未免過于簡單化 2 難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率 3 分享經(jīng)驗 問題 增長率 市場占有率矩陣分析方法存在一些缺陷 對于具體不同戰(zhàn)略特征 目標(biāo)和經(jīng)營領(lǐng)域的業(yè)務(wù)組合 管理起來非常困難 這種方法并沒有解決企業(yè)何時及如何選擇新的業(yè)務(wù)問題 波士頓矩陣僅僅給出了資源分配的方法 沒有真正體現(xiàn)協(xié)同效用及整合的觀念 波士頓咨詢公司于1983年設(shè)計出新的矩陣 BCG新矩陣 二 BCG新矩陣 分散化 死胡同 大量化 專門化 小 大 少 多 取得競爭優(yōu)勢途徑的數(shù)量 經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小 105 BCG新矩陣分析 1 大量化的經(jīng)營單位特點 具有較多的競爭優(yōu)勢 但這種行業(yè)中所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多 企業(yè)所處的行業(yè)一般來說具有為數(shù)不多的競爭者 競爭者的生產(chǎn)活動大致相同或相似 行業(yè)中存在規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)濟效益 戰(zhàn)略選擇 最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 并以大量生產(chǎn)為基礎(chǔ) 2 專門化的經(jīng)營單位特點 BCG新矩陣分析 具有較多的競爭優(yōu)勢和取得這些優(yōu)勢的途徑 所處行業(yè)具有可分開的各種專業(yè)化活動 每一個專業(yè)化的活動中有許多競爭者 但存在著一個主導(dǎo)地位的競爭者 戰(zhàn)略選擇 在每一個活動中進行專業(yè)化生產(chǎn) 類似于波特的差異化戰(zhàn)略 3 死胡同的經(jīng)營單位特點 經(jīng)營單位既沒有較多的競爭優(yōu)勢 行業(yè)中又缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑 規(guī)模不能影響成本 行業(yè)中存在許多競爭者進行競爭 BCG新矩陣分析 進入行業(yè)障礙很低 但退出行業(yè)的障礙卻很高 對所有企業(yè)盈利都很低 戰(zhàn)略選擇 該地位的經(jīng)營單位類似于波特占類中的 中庸 企業(yè) 因此 必須進行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變 BCG新矩陣分析 4 分散化的經(jīng)營單位特點 具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑 但企業(yè)具有較少的競爭優(yōu)勢 不存在規(guī)模經(jīng)濟 進入和退出行業(yè)具有較低的障礙 在產(chǎn)品或市場上存在較多的可區(qū)分開的活動 戰(zhàn)略選擇 最適宜的戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略 行業(yè)吸引力 競爭能力分析法 行業(yè)吸引力 競爭能力矩陣政策指導(dǎo)矩陣 行業(yè)吸引力 競爭能力矩 行業(yè)吸引力 競爭能力分析法是由美國通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司共同反戰(zhàn)起來的 根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力 用矩陣的形式來確定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置 以此制定出不同的戰(zhàn)略 行業(yè)吸引力 競爭能力分析法 行業(yè)吸引力評價因素 行業(yè)規(guī)模 市場增長速度 產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性 市場的分散程度 行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu) 行業(yè)利潤 行業(yè)技術(shù)環(huán)境 社會因素 環(huán)境因素 法律因素 人文因素 行業(yè)吸引力 競爭能力分析法 競爭能力評價因素 生產(chǎn)規(guī)模 長情況 市場占有率 盈利性 技術(shù)地位 產(chǎn)品線寬度 產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性 單位形象 成污染的情況 人員情況 圖8 5行業(yè)吸引力 競爭能力矩陣 高 中 高 低 中 低 行業(yè)吸引力 經(jīng)營單位的競爭能力 114 不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取的戰(zhàn)略 行業(yè)吸引力的三個等級與經(jīng)營單位競爭能力的三個等級構(gòu)成一個具有九個象限的矩陣 企業(yè)中的每一個經(jīng)營單位都可以放置于矩陣中的某一位置 但總體來說 企業(yè)內(nèi)的所有經(jīng)營單位都可歸結(jié)為三類 而對不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略 不同類型的經(jīng)營單位應(yīng)采取的戰(zhàn)略 1 發(fā)展類 處于A B C位置的經(jīng)營單位 這類行業(yè)具有好的前途 經(jīng)營單位又有較強的的競爭地位 加大投資 可鞏固經(jīng)營單位在行業(yè)中的競爭地位 戰(zhàn)略選擇 采取發(fā)展戰(zhàn)略 即要多投資以促進其快速發(fā)展 2 選擇性投資類 處于D E F位置的經(jīng)營單位 戰(zhàn)略選擇 企業(yè)的投資要有選擇性 選擇其中條件較好的單位進行投資 其余采取收獲戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略 3 收獲或放棄類 處于G H I位置的經(jīng)營單位 這一類單位的行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的實力都很低 戰(zhàn)略選擇 采取不發(fā)展戰(zhàn)略 對于一些目前還有利潤的經(jīng)營單位 可采取逐步回收資金的收獲戰(zhàn)略 對于不盈利而又占用資金的經(jīng)營單位應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略 政策指導(dǎo)矩陣法 根據(jù)行業(yè)前景和競爭能力 用矩陣形式來制定出各經(jīng)營單位的位置 行業(yè)前景分為吸引力強 吸引力中等 吸引力弱三等 并以市場增長率 市場質(zhì)量 市場 行業(yè) 的盈利穩(wěn)定性以及其他環(huán)境因素 法規(guī)形勢 等加以定量化描述 經(jīng)營單位的競爭能力分為強 中 弱三個等級 由市場地位 生產(chǎn)能力 產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定 弱 中 弱 強 中 強 行業(yè)前景 圖8 6政策指導(dǎo)矩陣 經(jīng)營單位的競爭能力 118 政策指導(dǎo)矩陣法 對落入不同區(qū)域的經(jīng)營單位 企業(yè)應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略 1 領(lǐng)先地位 應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域經(jīng)營單位需要的一切資源 以維持其有利的市場地位 2 不斷進化 應(yīng)通過分配更多的資源 努力使該區(qū)域經(jīng)營單位向下一區(qū)域 領(lǐng)先地位 移動 3 加速發(fā)展或放棄 該區(qū)域經(jīng)營單位應(yīng)成為企業(yè)未來的 高速飛船 企業(yè)應(yīng)選擇其中最有前途的少數(shù)經(jīng)營單位加速發(fā)展 其余采取放棄戰(zhàn)略 4 發(fā)展 這個區(qū)域中的經(jīng)營單位一般會遇到少數(shù)幾個強有力的競爭對手 因此很難處于 領(lǐng)先地位 可采取的戰(zhàn)略是分配足夠的資源 使之隨著市場而發(fā)展 5 密切關(guān)注 該區(qū)域經(jīng)營單位通常都有為數(shù)眾多的競爭者 可采取的戰(zhàn)略是使其帶來最大限度的現(xiàn)金收入 停止進一步投資 6 分歧撤退 對于這些區(qū)域中的經(jīng)營單位 應(yīng)采取的戰(zhàn)略是慢慢地撤出 以收回盡可能多的資金 投入到盈利更多的經(jīng)營單位中去 7 資金源泉 對于這一區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略是用少量的投資以求未來的擴展 而將其作為其他快速發(fā)展的經(jīng)營單位的資金源泉 8 不再投資 對于這一區(qū)域的經(jīng)營單位應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略 將拍賣資產(chǎn)