如何對企業(yè)培訓效果進行評估.doc

如何對企業(yè)培訓效果進行評估如何對企業(yè)培訓效果進行評估企業(yè)培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續(xù)提升或改進企業(yè)員工的知識、技能、方法、態(tài)度和理念等，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供了強有力的人力資源支持。然而培訓效果如何？培訓投入是否值得？是人力資源管理工作中的一個重要環(huán)節(jié)，如何科學、客觀的對企業(yè)培訓進行評估，證明企業(yè)培訓是否達成目的，投入與產(chǎn)出是否成正比，人力資源部門應做到以下幾個方面：一、重視企業(yè)培訓及評估在人力資源管理中的重要性1、培訓是企業(yè)獲得高素質人力資源的有效途徑。培訓可以為企業(yè)員工創(chuàng)造持續(xù)漸進的學習機會，營造員工與企業(yè)的共同理念，提高員工工作業(yè)績，從而提高企業(yè)業(yè)績，達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。培訓不僅能夠經(jīng)濟可靠地獲得企業(yè)所需人才，提高企業(yè)人力資源質量，更能有效激勵員工，培養(yǎng)、增進員工對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業(yè)競爭資源的重要來源之一。2、培訓評估是培訓工作的重要環(huán)節(jié)。培訓評估是指企業(yè)在組織培訓后，采用一定的形式或方法，把培訓的效果用定量或定性的方式表現(xiàn)出來。優(yōu)秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業(yè)績考評、薪酬管理以及培訓實施之間的流程管理，其核心就是通過培訓不斷的提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎上，逐漸提高業(yè)績考核標準，進而推動企業(yè)的良性發(fā)展，真正服務于企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略。二、培訓評估的標準對培訓評估的標準使用，應用最廣泛的就是美國學者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模式，又稱“柯式模式”，即反應層、學習層、行為層、結果層。1、反應層，就是受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束后，人力資源部門通過調查了解員工在培訓中或培訓后的總體反應、感受、認知和建議。2、行為層，即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態(tài)度等對實際工作產(chǎn)生的影響。4、結果層，即產(chǎn)生的效果，可以通過一些定性或定量的指標來衡量。如，產(chǎn)品合格率、員工士氣、設備運轉率等。三、培訓評估的流程1、評估的準備1）培訓需求分析，是培訓工作的開始，由人力資源部門采用各種科學有效的方法和技術，對企業(yè)成員的工作目標、知識、技能、技巧、方法、態(tài)度、理念等方面進行調查、溝通、鑒別和分析。從而確定培訓的內容。是確定培訓目標，制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。2）確定培訓評估的目的，即在培訓實施前，人力資源部門必須把培訓的評估目的明確出來，并結合在培訓實施過程中的信息反饋，進行調整或修訂，同時要注意培訓評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所收集數(shù)據(jù)的類型。3）收集培訓評估的數(shù)據(jù) 培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此，數(shù)據(jù)的收集也是從這兩個方面進行收集，定量數(shù)據(jù)包括設備運轉率、產(chǎn)品合格率等，定性數(shù)據(jù)包括員工滿意度、工作氛圍等。一般方面，企業(yè)在培訓評估中，定量數(shù)據(jù)應用更廣泛些，而且極具有說服力。2、評估的實施1）確定評估的層次 培訓評估應本著實用、效率、效益、客觀、科學的原則而進行，企業(yè)應根據(jù)自己的實際條件，對各項評估工作進行針對性的評估，一般采用的方法為：一是對全部培訓都進行第一層評估；二是對要求受訓員工掌握的知識或技能的培訓進行第二層評估；三是對培訓周期較長（20個工作日以上）、企業(yè)投入較大、旨在解決企業(yè)內部關鍵問題、企業(yè)決策層比較重視或關注的、培訓效果對企業(yè)發(fā)展很關鍵的等培訓項目進行第三、第四層評估。2）確定評估的方法 培訓評估按時間可運用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束后立即進行評估；而中期、長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間后，而進行的培訓。對不同層級的評估可以采用不同的評估方法，對第一層的評估可以采用問卷、調查表、試卷等方法；對第二層的評估可以采用抽樣、關鍵人物、試卷、技能操作、方法運用等方法；對第三層可以采用業(yè)績考核法，即測量參加培訓人員與未參見培訓人員之間的差別或參見培訓人員參加培訓前后的差別等；對第四層的評估可采用效益（效果）評價法，計算出培訓為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益（成果），還可以通過考察產(chǎn)品合格率、設備運轉率等指標來進行衡量。3）收集并分析評估所需原始資料 原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環(huán)節(jié)，一般來講，第一層的評估收集為培訓評估問卷、調查表等，第二層評估收集為筆試試卷、技能或方法操作考核等，第三、第四評估收集為員工滿意度、產(chǎn)品合格率、財務收益等。數(shù)據(jù)收集后，要進行數(shù)據(jù)對比，進行科學、客觀的分析，從而得出評估結論。3、評估的總結1）形成評估報告 評估報告主要由三個部分組成，一是培訓項目的概況，包括培訓的名稱、時間、地點、參加人員、培訓周期、培訓的目的等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人員、不合格人員、不合格原因的分析及對不合格人員處置的建議等；三是培訓項目的評估結果與處置，效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰等。2）跟蹤反饋 報告形成后，要及時在企業(yè)進行傳閱并溝通。報告應傳閱到，一是受訓人員，使他們了解到培訓的效果，以便其在工作中進一步改進學習；二是受訓人員的直接上級，使他們更加了解培訓對員工影響；三是培訓的組織者、管理者，包括人力資源經(jīng)理、培訓主管和專員、培訓師等，為他們在今后的培訓中提供參考或指導意見；四是企業(yè)決策層，讓他們在未來的企業(yè)培訓決策中得到參考性的資料。培訓報告?zhèn)鏖喓螅肆Y源部門要及時與被傳閱的人員進行溝通，及時了解他們對該報告的意見、建議，并做到及時向他們反饋人力資源部門對意見、建議的處理方法或結果，以達到對效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰的目的。什么是培訓評估廣義的培訓評估，是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價，可分為培訓前評估，培訓中評估和培訓后評估。培訓前評估是在培訓前對受訓者的知識、能力和工作態(tài)度進行考察，作為培訓者編排培訓計劃的根據(jù)；培訓前評估能夠保證培訓項目組織合理、運行順利，保證受訓者對培訓項目的滿意度。培訓中評估是指在培訓實施過程中進行的評估；培訓中評估能夠控制培訓實施的有效程度。培訓后評估是對培訓的最終效果進行評價，是培訓評估中最為重要的部分；目的在于使企業(yè)管理者能夠明確培訓項目選擇的優(yōu)劣，了解培訓預期目標的實現(xiàn)程度，為后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。培訓評估的作用1、培訓前評估的作用 保證培訓需求確認的科學性；確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性。 2、培訓中評估的作用 保證培訓活動按照計劃進行；培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。 3、培訓效果評估的作用 效果有助于樹立結果為本的意識；有助于扭轉目標錯位的現(xiàn)象，是提高培訓質量的有效途徑。培訓評估的主要內容1、反應評估 反應評估是第一級評估，即在課程剛結束的時候，了解學員對培訓項目的主觀感覺和滿意程度。 2、學習評估 主要是評價參加者通過培訓對所學知識深度與廣度的掌握程度，方式有書面測評、口頭測試及實際操作測試等。 3、行為評估 評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。 4、結果評估 第四級評估，其目標著眼于由培訓項目引起的業(yè)務結果的變化情況。最為重要的評估內容是對投資凈收益的確定。培訓評估的設計1、與對比小組進行培訓前和培訓后比較。 2、培訓前測試和培訓后測試。 3、培訓后測試。 4、時間序列分析。培訓評估的一般流程根據(jù)培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當?shù)呐嘤栍行栽u估設計收集信息和數(shù)據(jù)，并進行分析，最后實施評估并給予反饋。一般說來，培訓評估包括以下六個步驟： 1、分析培訓需求 進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。不管一個培訓項目是由什么原因引起的，人力資源開發(fā)人員都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態(tài)度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環(huán)境實施調查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。 2、確定評估的目的 在培訓項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，以使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓材料是否體現(xiàn)公司的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。 3、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫 進行培訓評估之前，企業(yè)必須將培訓前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，因為培訓數(shù)據(jù)是培訓評估的對象。培訓的數(shù)據(jù)按照能否用數(shù)字衡量的標準可以分為兩類：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現(xiàn)，是一些易于收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)可以分為四大類：產(chǎn)出、質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準。有時候很難找到硬數(shù)據(jù)，這時，軟數(shù)據(jù)在評估人力資源開發(fā)培訓項目時就很有意義。常用的軟數(shù)據(jù)類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。 培訓數(shù)據(jù)收集的關鍵是人力資源開發(fā)人員與直線部門人員良好的配合。例如，培訓需求來自直線部門，他們知道員工技能的差距，他們能夠指出員工技能改善的方向和預期改善目標。人力資源開發(fā)人員只有與直線部門人員配合，才能更好地把握培訓方向。收集的數(shù)據(jù)最好是在一個時段內的，以便進行實際分析比較。例如，前六個月的不滿意數(shù)量，去年處理的失誤次數(shù)，上一個季度事故發(fā)生的次數(shù)，或過去年份平均每月的銷售成本等。 4、確定培訓評估的層次 有關培訓評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。人力資源開發(fā)人員要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數(shù)據(jù)種類。 反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續(xù)培訓項目至關重要。反應問卷調查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當?shù)脑?，反應問卷調查也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓課程結束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓協(xié)調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。 學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。 行為層的評估往往發(fā)生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。 結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經(jīng)營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。 5、調整培訓項目 基于對收集到的信息進行認真分析，人力資源開發(fā)部門就可以有針對性地調整培訓項目。如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。 6、溝通培訓項目結果 在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經(jīng)過分析和解釋后的評估數(shù)據(jù)將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現(xiàn)問題。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。 一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓評估結果的。最重要的一種人是人力資源開發(fā)人員，他們需要這些信息來改進培訓項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。應該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎? 應該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓人員，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。第四個群體是受訓人員的直接經(jīng)理。我國企業(yè)培訓評估現(xiàn)狀及存在問題烽火獵聘資深顧問認為目前在企業(yè)培訓評估領域中主要存在以下問題： 1、培訓評估投入不足 為數(shù)甚多的企業(yè)沒有意識到培訓評估的重要作用，即使已經(jīng)認識到了培訓評估具有一定的作用，對它的投入仍然不足。 2、培訓評估不夠全面 多數(shù)培訓評估工作僅僅對培訓項目中所授予的知識和技能進行考核，并沒有深入到受訓者的工作行為及態(tài)度的改變、能力的提高、工作績效的改善和為企業(yè)帶來的效益等層次上來，即評估工作只停留在初級層次，不夠全面。 3、培訓評估方法單一 培訓評估的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等.但目前企業(yè)培訓評估中所應用的方法非常單一，如絕大多數(shù)企業(yè)僅僅是以考試的形式進行培訓項目的評估。毋庸置疑，考試固然是一種有效的考核方式，但它在應用上有很大的局限性，并不是所有的評估內容都適合用考試的形式。 4、評估缺乏系統(tǒng)的記錄管理 每次培訓工作的具體評估情況缺乏系統(tǒng)的記錄。評估所用的方法、評估的內容、受訓者完成情況、測試的結果等記錄大多是零散而無序的，并沒有建立起一個培訓評估信息系統(tǒng)，因而缺乏系統(tǒng)的管理。而這些都不便于對培訓效果進行科學有效的分析，也無助于下一步培訓工作的開展。 5、評估與實際工作脫節(jié) 絕大多數(shù)企業(yè)僅僅局限于在培訓項目剛結束時進行評估，并沒有在后續(xù)的實際工作中進行評估，或者僅僅局限于對培訓項目本身進行評估，而忽略了將培訓項目與企業(yè)績效聯(lián)系起來進行評估，這就使得評估與企業(yè)實際工作脫節(jié)，進而造成了培訓與實際工作脫節(jié)。培訓效果評估方法以下解決辦法值得嘗試，比如：強調評價的目的，請求大家配合;鼓勵大家寫意見、建議;與歷史數(shù)據(jù)或其他公司數(shù)據(jù)比較;對大公司來講，在全面鋪開某個課程之前先試講;結合使用問卷、面談、座談等方式;不同主題的課一起開時，要及時反饋，馬上填問卷等。二、學習層面，評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式。 這個層面的評估的優(yōu)點有：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習;對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課;學習是行為改善的第一步。 但問題在于，壓力是好事也可能是壞事，有可能使報名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大?測試方法的難度是否合適?對工作行為轉變來說并非最好的參考指標。 應對這些問題的辦法主要就是采用合適的評估方式。比如，對那些基于知識的培訓(包括技能培訓)采用考試的方式;對要認真對待結果的正式培訓也應該考試，并展開討論。如果采用演示、講演、討論、角色扮演等方式，應事先讓學生知道規(guī)則、時間及考核者。三、行為層面，主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。 這個層面的評估的好處是：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果;可以使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。 但是，這個層面的評估要花很多時間、精力，人力資源部門可能忙不過來;問卷的設計非常重要卻比較難做;因為要占用相關人員較多時間，大