跨國(guó)人力資源管理講義.doc

跨國(guó)人力資源管理講義提綱第一章 跨國(guó)人力資源管理導(dǎo)論11 現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)與特點(diǎn)一、21世紀(jì)中國(guó)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)21世紀(jì)的中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)和管理，必須走三條道路：1市場(chǎng)化道路（1）利益主體多樣化，要重視國(guó)家的利益，還要重視企業(yè)和員工的利益（2）員工和組織是合同，契約關(guān)系（3）利益和風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)和承擔(dān)2規(guī)范化道路構(gòu)建一個(gè)程序化、流程化的制度3國(guó)際化道路國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念；國(guó)際化的人才戰(zhàn)略二、21世紀(jì)人力資源管理十大特點(diǎn) 1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略不可分割的一部分。2. 人力資源管理狀況成為識(shí)別企業(yè)優(yōu)勢(shì)的重要指標(biāo)。3. 人力資源管理人員要具備人力資源管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)管理通才，人力資源管理職位成為通往CEO的途徑。4. 以人為本的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程管理方式成為主流。5. 人力資源管理的某些服務(wù)活動(dòng)開(kāi)始外包。6. 注重企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)7. 動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立成為人力資源管理核心課題8. 激勵(lì)導(dǎo)向的薪資制度與自助餐式的福利制度9. 實(shí)行開(kāi)放式的管理，企業(yè)內(nèi)部股份由高級(jí)經(jīng)理人、中層管理者及員工持有10. 充分開(kāi)發(fā)利用人力資本，使之成為企業(yè)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)12 國(guó)際人力資源管理研究視角一、制度比較視角這是指比較管理學(xué)對(duì)人力資源管理的研究，主要著眼于國(guó)家管理體系的異同及由此帶來(lái)的制度特征。這一角度主要是從體系、制度特征方面對(duì)人力資源管理加以闡述。二、跨文化管理視角這是從文化，價(jià)值觀的角度來(lái)關(guān)注人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)。主要著眼于文化觀念的異同及由此引起的行為價(jià)值特征，所以又叫跨文化人力資源管理。三、問(wèn)題導(dǎo)向的新視角直接從應(yīng)對(duì)全球化挑戰(zhàn)的出發(fā)。從戰(zhàn)略管理高度研究國(guó)際人力資源管理涉及的現(xiàn)實(shí)課題。特點(diǎn)是：直接（現(xiàn)實(shí)）型；戰(zhàn)略性；綜合性。四、跨國(guó)公司視角主要研究跨國(guó)公司人力資源管理職能活動(dòng)，著眼于跨國(guó)公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動(dòng)特征。1探討國(guó)際企業(yè)的發(fā)展給現(xiàn)代人力資源管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)，尤其是跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理問(wèn)題。2 國(guó)際企業(yè)中人力資源管理的具體問(wèn)題，包括人員的配備，培訓(xùn)教育，工資報(bào)酬以及我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人才問(wèn)題國(guó)際人力資源管理研究模型問(wèn)題導(dǎo)向與戰(zhàn)略研究比較管理/制度研究跨文化管理跨國(guó)公司人力資源職能活動(dòng)國(guó)際人力資源管理跨文化管理視角制度比較視角問(wèn)題導(dǎo)向視角跨國(guó)公司視角流程/制度戰(zhàn)略/理念全球性地區(qū)性 圍研究對(duì)象研究范圍國(guó)際人力資源管理四種研究視角的比較思考題:1.試闡述現(xiàn)代人力資源管理的主要趨勢(shì)與特點(diǎn).2.試比較國(guó)際人力資源管理的研究視角.第二章 國(guó)際人力資源管理的模式21美國(guó)人力資源管理模式美國(guó)的人力資源管理模式是指以注重勞動(dòng)力資源的市場(chǎng)配置，自由就業(yè)政策。實(shí)行制度化的管理、對(duì)抗性的勞資關(guān)系和強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激的工資制度為特征的人力資源管理模式。它是產(chǎn)生最早最完善的一種模式，它是現(xiàn)代企業(yè)制度、資本主義的大規(guī)模生產(chǎn)和精細(xì)嚴(yán)密分工的產(chǎn)物。一、體系分析美國(guó)獨(dú)特的人力資源管理體系1 靈活的人力資源配置，勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇；2 以詳細(xì)職位分析為基礎(chǔ)的制度化管理；3 不遺余力的員工培訓(xùn)制度；4 強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。如IBM公司的薪酬體系的三個(gè)特點(diǎn)：以職位為基礎(chǔ)；以員工的能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向；注重市場(chǎng)化運(yùn)作二、流程分析流程分析是指按照人力資源管理的工作流程進(jìn)行分析，即從選人、用人、育人、留人、裁人五個(gè)環(huán)節(jié)分析。1選人 美國(guó)企業(yè)選人制度的主要特點(diǎn)是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)的自由雇傭制。其具體表現(xiàn)有：（1） 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分析是美國(guó)企業(yè)人力資源管理的基石；（2） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析做出人力資源需求計(jì)劃并進(jìn)行合理的招聘和選拔；（3） 根據(jù)職位分析確定工作崗位的能力要求進(jìn)行雇員甄選。選人的主要標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人的實(shí)際能力與工作崗位的匹配程度，一般采取高不求，低不就”的方針；（4） 外部勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)達(dá)，雇主有權(quán)自由雇傭或解雇員工，勞動(dòng)者可以按照意愿自由擇業(yè)或辭職；（5） 整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與雇傭(就業(yè))緊密相關(guān)；（6） 員工流動(dòng)比較頻繁，變換工作經(jīng)常發(fā)生；（7） 自由雇傭制受到法律和契約的約束2用人美國(guó)企業(yè)用人制度的主要特點(diǎn)是實(shí)行以能力為核心的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。其具體表現(xiàn)有：（1）根據(jù)職位分析明確員工的工作職責(zé)和內(nèi)容，以此為基礎(chǔ)給員工安排工作任務(wù)；（2）實(shí)行優(yōu)留劣汰制，始終保持員工素質(zhì)與崗位之間的最佳匹配狀態(tài)，也即提高企業(yè)適崗率；（3）持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)監(jiān)督和指導(dǎo)，定期對(duì)工進(jìn)行工作業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)，考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬、晉升等密切聯(lián)系；（4）以能力和業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)實(shí)行快速升降制度；（5）市場(chǎng)壓力型用人機(jī)制，以提高本企業(yè)員工工作積極性；（6）在員工個(gè)人之間創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)氣氛，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗。3育人。 主要特點(diǎn)是以社會(huì)教育為主的專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)制度。其具體表現(xiàn)有： （1） 社會(huì)教育發(fā)達(dá)； （2） 企業(yè)大量的培訓(xùn)工作是由社會(huì)教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)協(xié)助完成的；（3） 企業(yè)實(shí)行專業(yè)化人才培訓(xùn)制度，培訓(xùn)內(nèi)容主要是員工的專業(yè)知識(shí)和技能；（4） 任職前培訓(xùn)與就職中間培訓(xùn)兩種形式相結(jié)合；（5） 培訓(xùn)設(shè)施先進(jìn)，手段多樣化。4留人主要特點(diǎn)是以職位分析和職位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的職位工資制度。其具體表現(xiàn)有： （1） 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與職位分析，評(píng)價(jià)每個(gè)崗位對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的高低；（2） 根據(jù)職位評(píng)價(jià)，確定應(yīng)付給每個(gè)職務(wù)崗位占有者的薪酬(包括基薪、獎(jiǎng)勵(lì) 性報(bào)酬和福利津貼)；（3） 根據(jù)定期的工作業(yè)績(jī)考評(píng)，確定獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬和晉升；（4） 公平酬與客觀的考評(píng)，快速的晉升，提供發(fā)揮能力的舞臺(tái)以及成就感。5 裁人主要特點(diǎn)是以工作績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)的員工優(yōu)留劣汰制度。（1） 實(shí)行員工優(yōu)留劣汰制；（2） 比較自由，市場(chǎng)導(dǎo)向；（3） 以企業(yè)戰(zhàn)略，職務(wù)分析與業(yè)績(jī)考評(píng)為依據(jù)；（4） 以法律和契約為基礎(chǔ)三、美國(guó)人力資源管理模式利弊1利（1）員工聘任與升降政策、工資政策及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是對(duì)人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。（2） 高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是網(wǎng)羅了一批世界各地的精英。（3） 開(kāi)發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。（4） 任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的考評(píng)手段等對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮員工的競(jìng)爭(zhēng)力和降低企業(yè)的成本都起了重要的作用。2弊：（1）短期行為現(xiàn)象甚為嚴(yán)重，打亂了企業(yè)的長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃，影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施； （2） 收入差距的不斷加大，普通員工的流失率節(jié)節(jié)攀升；（3） 任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來(lái)了嚴(yán)重的不安全感，降低了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度； （4） 勞資對(duì)抗、決策權(quán)的過(guò)度集中也顯示出較大的弊病。員工缺乏高度責(zé)任心和自覺(jué)性。22 歐洲人力資源管理模式一、 體系分析（1）充分考慮到自身的政治、經(jīng)濟(jì)和文化特點(diǎn)，提出了獨(dú)特的歐洲人力資源管理模式；（2） 人力資源管理受到較多來(lái)自文化和法律方面的影響；（3） 員工管理得到了前所未有的重視。二、流程分析1選人主要方式是內(nèi)部招聘；外部招聘被作為一種輔助方式2育人學(xué)徒制和初級(jí)職業(yè)培訓(xùn)；再培訓(xùn)和再教育；對(duì)職業(yè)教育和培訓(xùn)費(fèi)用的處理3用人勞資雙方雙向選擇，自由雇傭；強(qiáng)調(diào)職位分析基礎(chǔ)上的績(jī)效考核與升降獎(jiǎng)懲制度；主張長(zhǎng)期雇傭。4留人薪酬留人；文化留人。5裁人禁止突然解雇23 日本人力資源管理模式日本企業(yè)人力資源管理基本特點(diǎn)是以人為本，重視通過(guò)教育培養(yǎng)人才和加強(qiáng)員工系統(tǒng)的在職培訓(xùn)，在員工的培訓(xùn)中，注重教育與企業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)需求的變化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要相結(jié)合，注重挖掘員工的工作潛力，進(jìn)取精神，與人合作的能力以及小組的智慧。一、體系分析1“終生雇用制”（A Lifetime Commitment）主要適用于大型企業(yè)的核心員工，與員工達(dá)成長(zhǎng)期雇用的心理契約，受經(jīng)濟(jì)背景或商業(yè)利益的驅(qū)動(dòng)。2年功序列制指依據(jù)職工的年齡、工齡、學(xué)歷等條件決定工資多寡和福利待遇與晉升的一種薪酬制度；有得形成深厚的文化淵源例：松下公司實(shí)行年功序列制問(wèn)題：降低員工積極性；經(jīng)營(yíng)管理老齡化解決：借鑒美國(guó)人力資源管理模式，引進(jìn)能力工資和年薪制，以及采用新的人事考核系統(tǒng)來(lái)取代年功序列制二、流程分析1選人主要特點(diǎn)是以畢業(yè)生選拔為主的招聘制度。其具體表現(xiàn)有：以中高等學(xué)校畢業(yè)生為主，中途錄用為輔；重學(xué)歷和畢業(yè)的學(xué)校；重視本人基本素質(zhì)，即可開(kāi)發(fā)性；程序嚴(yán)格慎重（書(shū)面測(cè)驗(yàn)，面談，適應(yīng)性考評(píng)）2用人主要特點(diǎn)是以長(zhǎng)期雇傭?yàn)橹鞯挠萌酥贫取Ｆ渚唧w表現(xiàn)有：（1）長(zhǎng)期(終生)雇傭的慣例；人員的超穩(wěn)定性：?jiǎn)T工的的安定感，形成命運(yùn)共同體：會(huì)社(公司)主義，以社為家；與企業(yè)共同成長(zhǎng)（2）轉(zhuǎn)職不易：內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)為主；（3）講求忠誠(chéng)奉獻(xiàn)與協(xié)作；（4）強(qiáng)調(diào)知識(shí)技能的熟練與積累。3育人主要特點(diǎn)是以能力開(kāi)發(fā)為目標(biāo)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度。其其表現(xiàn)在：（1）重視員工培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)看作企業(yè)的安全投資和辦好企業(yè)的關(guān)鍵；（2）以能力開(kāi)發(fā)為目標(biāo)，重視傳幫帶，重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作；（3）企業(yè)內(nèi)教育訓(xùn)練發(fā)達(dá)，企業(yè)辦大學(xué)，形成分層次分類別分時(shí)期的系統(tǒng)培訓(xùn)，重視輪崗訓(xùn)練和基層鍛煉4留人主要特點(diǎn)是體現(xiàn)年功和能力相結(jié)合的薪酬制度。（1）實(shí)行年功序列工資制度，隨企業(yè)工齡定期增薪；（2）年功與能力相結(jié)合的職務(wù)晉升制度；（3）重視職工的福利保險(xiǎn)：企業(yè)內(nèi)部退休金制度，住宅貸款制度，社宅制度，休假制度等；（4） 重視企業(yè)文化建設(shè)，重視情感溝通； 日本與歐美人力資源管理之比較日本的人力資源管理歐美的人力資源事管理招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的定期招聘一般社會(huì)人的不定期招聘雇用合同面向不特定業(yè)務(wù)的雇用面向特定業(yè)務(wù)的雇用業(yè)務(wù)(職務(wù))區(qū)分不明確，涵蓋性有明確的定義工作調(diào)配公司內(nèi)進(jìn)行有計(jì)劃的、定期的工作調(diào)換幾乎沒(méi)有有計(jì)劃的、定期的工作調(diào)換(幾乎不可能)確定薪金的基礎(chǔ)年功、能力業(yè)務(wù)內(nèi)容由業(yè)務(wù)內(nèi)容決定的薪金差距(范圍)范圍狹窄(幾乎無(wú)差距)范圍大(差距大)薪金水準(zhǔn)公司的收益(業(yè)績(jī))該業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上的薪金水準(zhǔn)評(píng)價(jià)考核(評(píng)估)能力個(gè)人的力量；涵蓋性的評(píng)價(jià)；潛在的能力；集團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)達(dá)成度；至今為止積累下采的成果；無(wú)反饋業(yè)務(wù)與接受的任務(wù)(結(jié)果業(yè)績(jī))；對(duì)特定業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)；業(yè)務(wù)達(dá)成度；個(gè)人的業(yè)務(wù)達(dá)成度；單年度的成果；反饋 晉職晉級(jí)晉薪長(zhǎng)期性的評(píng)價(jià)緩慢的晉升；年功序列體系；(公司內(nèi)工齡越長(zhǎng)，職務(wù)越高，收入越好)根據(jù)業(yè)績(jī)考評(píng)，即時(shí)影響晉升，根據(jù)結(jié)果實(shí)力主義晉升人才開(kāi)發(fā)能力開(kāi)發(fā)OJT+OFF-JIT(內(nèi)部培訓(xùn))；工作調(diào)配的內(nèi)部培訓(xùn)自主的能力開(kāi)發(fā)，自我開(kāi)發(fā)(公司外的OFF-JIT)換工作(跳槽) 工會(huì)組織 公司內(nèi)部工會(huì)行業(yè)性社會(huì)性工會(huì)文 化無(wú)需語(yǔ)言的相互理解；對(duì)隱私的干涉(存在非正式的個(gè)人網(wǎng)絡(luò))；集團(tuán)的利益即個(gè)人的利益；中長(zhǎng)期擴(kuò)大戰(zhàn)略；同一化公司(單一民族，單一語(yǔ)言)明示基礎(chǔ)上的合意；無(wú)干涉；個(gè)人利益非集團(tuán)的利益；獲取短期利益的戰(zhàn)略；多樣化的社會(huì)(異文化社會(huì))(多民族，多語(yǔ)言)（5） 講求平均平衡；講求長(zhǎng)期穩(wěn)定。5裁人主要特點(diǎn)是一般不輕易裁人，但是現(xiàn)在正在變化。（1）企業(yè)極少主動(dòng)裁人，以平均降薪代替裁人；（2）內(nèi)部離職， 提前退休；（3）優(yōu)厚的退休補(bǔ)償。三、日本人力資源管理模式的利弊1利（1）長(zhǎng)期穩(wěn)定的雇用政策，這有利于提高日本員工的素質(zhì)、技術(shù)水平以及知識(shí)的積累。（2） 勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。2弊（1）雇用政策給企業(yè)帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)（2）激勵(lì)手段的單一，收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性24 中國(guó)人力資源管理模式一、中國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀1國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的人力資源管理理念聯(lián)想集團(tuán)以“辦公司就是辦人” 海爾集團(tuán)“我們現(xiàn)在唯一怕的只是我們自己；領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制?！?長(zhǎng)虹集團(tuán)“尊重每一個(gè)人，管理是管理者思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標(biāo)的管理”。春蘭集團(tuán)“企業(yè)的動(dòng)力源主要是人，在人的觀念改變小天鵝集團(tuán)“企業(yè)人的一個(gè)顯著特征，就是始終充滿著憂患意識(shí)。情系員工，依靠員工”。TCL集團(tuán)“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是管理理念的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)，要建立一個(gè)好的企業(yè)，首先要練就一支好的隊(duì)伍”。2國(guó)內(nèi)后進(jìn)企業(yè)的人力資源管理理念忽視現(xiàn)代人力資源管理；沒(méi)有人力資源戰(zhàn)略； 沒(méi)有市場(chǎng)化人力資源機(jī)制；3國(guó)內(nèi)企業(yè)關(guān)于人力資源管理的人性假設(shè)（1）員工是企業(yè)的一種附屬物；（2）員工是企業(yè)活動(dòng)的主體二、中國(guó)企業(yè)存在兩種人力資源管理模式1傳統(tǒng)落后的以感性型家長(zhǎng)制管理為特征的管理模式（1）員工成為企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，工作上缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；（2） 人與人之間缺乏正常的信息溝通程序；（3） 一切權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中；（4） 企業(yè)缺乏健全的人力資源管理制度；（5） 中層管理人員放棄責(zé)任；員工隨意破壞企業(yè)管理程序，企業(yè)形成一些“小集團(tuán)”。2 借鑒西方先進(jìn)管理理念的以人為本的理性化管理模式。（1） 企業(yè)員工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息溝通程序，自覺(jué)參與科學(xué)決策的制定。（2） 所有員工在工作上積極主動(dòng)，都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)結(jié)協(xié)作。（3） 企業(yè)員工之間是平等的協(xié)作的關(guān)系.（4） 企業(yè)員工都明確自己的職責(zé)，工作績(jī)效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。（5） 企業(yè)的人力資源管理制度的目的是為了最大限度地開(kāi)發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。三、中國(guó)企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)與難點(diǎn) 1中國(guó)人力資源管理存在的誤區(qū)（1）更多的關(guān)注了勞動(dòng)力的數(shù)量而忽略了勞動(dòng)力的質(zhì)量；（2）人力資源管理沒(méi)有得到足夠重視；（3）多數(shù)企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱；（4）人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，重管理，輕開(kāi)發(fā)；2中國(guó)人力資源管理的難點(diǎn)（1）傳統(tǒng)文化與價(jià)值理念的影響根深蒂固。（2）缺乏管理機(jī)制設(shè)計(jì)的制度環(huán)境。（3）管理基礎(chǔ)薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進(jìn)。（4）勞動(dòng)力市場(chǎng)建設(shè)不完善，社會(huì)保障水平偏低，企業(yè)進(jìn)人和出人成本太高。25 各國(guó)人力資源管理模式比較和選擇一、人力資源管理模式比較各國(guó)人力資源管理各有本國(guó)鮮明的特點(diǎn)，且相互碰撞與整合如：美國(guó)：引入日本的人本管理日本：引進(jìn)美國(guó)的能力工資制度韓國(guó)：充分接受與消化美國(guó)與日本的人力資源管理模式二、人力資源管理模式選擇日、美、中管理特征1 日：主婦型管理其特征是管理精細(xì)(對(duì)內(nèi))，經(jīng)營(yíng)周到(對(duì)外，市場(chǎng)與客戶)，不斷改善追求完美(技術(shù)，產(chǎn)品)，短見(jiàn)(戰(zhàn)略)。2美國(guó)式管理 （丈夫型”或“男性型”管理）其特征是：理性(對(duì)內(nèi)分權(quán)與變革)，開(kāi)拓(對(duì)外市場(chǎng)的擴(kuò)展性經(jīng)營(yíng))，創(chuàng)新(技術(shù)，產(chǎn)品)，遠(yuǎn)見(jiàn)(戰(zhàn)略)。3中國(guó)式管理 （家長(zhǎng)制管理）其特征是：粗放性(內(nèi)部管理)，感性型(對(duì)外市場(chǎng)與客戶經(jīng)營(yíng))，適用滿足性(技術(shù)，產(chǎn)品)，機(jī)會(huì)主義(戰(zhàn)略)。人力資源管理模式中國(guó)式管理（家長(zhǎng)制）內(nèi)部管理戰(zhàn)略外部經(jīng)營(yíng)（市場(chǎng)客戶）美國(guó)式管理（丈夫型）日本式管理（主婦型）技術(shù)/產(chǎn)品4.對(duì)三種管理模式的考察與評(píng)價(jià)(1)日本的主婦型管理已落伍，要有戰(zhàn)略的眼光和創(chuàng)新的勇氣；(2)美國(guó)大丈夫型勇于開(kāi)拓和創(chuàng)新，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和理的操作計(jì)劃，適應(yīng)全球化與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)；(3)中國(guó)家長(zhǎng)制管理不適應(yīng)于全球化競(jìng)爭(zhēng)和現(xiàn)代企業(yè)管理。思考題1. 試闡述美國(guó)人力資源管理模式的要點(diǎn)及利弊.2. 試闡述日本人力資源管理模式的要點(diǎn)及利弊.3. 試論述我國(guó)人力資源管理的現(xiàn)狀與難點(diǎn).4. 試對(duì)各國(guó)人力資源管理模式的進(jìn)行比較與評(píng)價(jià),據(jù)此論述我國(guó)企業(yè)人力資源管理模式的選擇及相應(yīng)對(duì)策。國(guó)家差異美國(guó)日本德國(guó)韓國(guó)松散的集體有較強(qiáng)內(nèi)聚力松散的集體大家庭等級(jí)差別以職能聯(lián)系的管理等級(jí)非常強(qiáng)調(diào)普遍的等級(jí)等級(jí)弱化普遍極為強(qiáng)調(diào)森嚴(yán)的等級(jí)制度雇用關(guān)系勞資買賣關(guān)系，忠誠(chéng)度低，流動(dòng)頻繁終身雇用制雙向選擇，自由雇用準(zhǔn)長(zhǎng)期雇用人際關(guān)系對(duì)立，人情關(guān)系淡薄，人際理性、制度化管理，順序是法、理、情和諧，人際微妙，和為貴，順序?yàn)榍?、理、法?qiáng)調(diào)合作，照章辦事，人際關(guān)系單一企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工忠于企業(yè)主培訓(xùn)工會(huì)為具體工作進(jìn)行在職培訓(xùn)，職業(yè)培訓(xùn)、工作表現(xiàn)培訓(xùn)、人才管理培訓(xùn)為多種工作進(jìn)行在職培調(diào)經(jīng)營(yíng)即教育國(guó)家、企業(yè)共同提供培調(diào)，以能力為本位，加強(qiáng)關(guān)鍵能力培訓(xùn)普遍的在職培訓(xùn)和同工種有關(guān)的培訓(xùn)管理手段集中在特定范圍的特定工作，突出專業(yè)化工作輪換、范圍靈活專業(yè)分工嚴(yán)格，強(qiáng)調(diào)技術(shù)和工作效率大量工作輪換、范圍機(jī)動(dòng)靈活績(jī)效評(píng)估與升遷能力主義，強(qiáng)力表現(xiàn)、快速評(píng)價(jià)、迅捷晉升、現(xiàn)實(shí)回報(bào)、無(wú)情淘汰的考績(jī)制年功序列制和日本式的福利型管理，重視能力、資力和適應(yīng)性三者平衡，晉升機(jī)會(huì)平等小幅度定期提薪飛晉升、調(diào)換工作，公平競(jìng)爭(zhēng)的擇優(yōu)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)的擇優(yōu)機(jī)制，重視員工責(zé)任感、忠誠(chéng)感勞資關(guān)系勞資對(duì)立、零和思維勞資和諧，緩和勞資矛盾政府干預(yù)，勞資協(xié)調(diào)機(jī)制，職工回憶，社會(huì)伙伴關(guān)系穩(wěn)定協(xié)調(diào)，工會(huì)力量弱，力量對(duì)比懸殊市場(chǎng)化市場(chǎng)調(diào)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)一淘汰機(jī)制市場(chǎng)化程度低高度發(fā)達(dá)的人力資源市場(chǎng)，禁止突然解雇發(fā)達(dá)的市場(chǎng)化、轉(zhuǎn)職生成機(jī)制員工參與管理有限度參與管理，強(qiáng)調(diào)各司其職強(qiáng)化員工主人翁意識(shí)，職工建議制職工參與決定制，聯(lián)合管理招聘與引 進(jìn)全球范圍內(nèi)的發(fā)達(dá)市場(chǎng)體制重視教育、崇尚名牌大學(xué)，強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，注重與學(xué)校的合作市場(chǎng)機(jī)制完善法律規(guī)范法律條文眾多，重視保護(hù)雇員利益有一定的約束性法律，條文法律條文眾多，政府行為規(guī)范，專業(yè)化的司法組織政府與企業(yè)主同屬一條線薪資水準(zhǔn)市場(chǎng)化運(yùn)作，能力、績(jī)效貼現(xiàn)基于教育學(xué)歷和服務(wù)年限高工資，人員精干最初學(xué)歷、能力、績(jī)效 各國(guó)人力資源管理模式比較和選擇第3章 跨文化人力資源管理3.1 文化概述 1.文化定義從最廣義的角度說(shuō)，文化是人類所創(chuàng)造的一切物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。文化是一個(gè)復(fù)雜的總體，它表現(xiàn)為一定時(shí)期人們的知識(shí)、藝術(shù)、宗教、信仰、道德、習(xí)俗、心理等傳統(tǒng)。2.文化的特征 (1)文化不是一種個(gè)體的特征，而是人類群體的特征；(2)文化是一種觀念形態(tài)，是精神活動(dòng)的產(chǎn)物；(3)文化具有相對(duì)的獨(dú)立性與穩(wěn)定性；(4)文化是發(fā)展的，具有強(qiáng)烈的時(shí)代性和發(fā)展性。3.文化的構(gòu)成(1) 表層：包括一些可見(jiàn)的事實(shí)，如成員的行為模式，許多有形的、但具有象征性標(biāo)飾意義的事物。(2) 中層：包括群體或組織共同信奉與提倡的精神、原則等，是對(duì)表層所含內(nèi)容的解釋與說(shuō)明。(3) 基礎(chǔ)（核心層）：指那些人們外顯行為的基本假設(shè)和理念，如價(jià)值觀等。4.霍夫斯蒂德文化模型(1) 第一層稱為象征物(Symbols)，如服裝、語(yǔ)言、建筑物等；(2) 第二層是英雄人物性格(Heroes)，在一種文化里，人們所崇拜英雄的性格代表了此文化里大多數(shù)人的性格；(3) 第三層是禮儀(Rituals)，禮儀是每種文化里對(duì)待人和自然的獨(dú)特表現(xiàn)方式；(4) 最里面的一層是價(jià)值觀(Values)，是文化中最深邃、最核心的部分。(5) 文化是一個(gè)環(huán)境中的人的“共同的心理程序”(Collective Mental Programming)，也就是一個(gè)人群的成員賴以區(qū)別于另一人群成員的共同思維方式。(6) 文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。5.“公司文化”或“企業(yè)文化”這里的“文化”是指一個(gè)企業(yè)或一家公司里獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等，并通過(guò)這些文化”將內(nèi)部的各種力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之中，匯集到一個(gè)共同的方向。6.研究文化及對(duì)管理行為的影響的方法主要有兩種：差異論權(quán)變理論7.關(guān)于跨文化_文化差異跨文化差異三個(gè)層次雙方母國(guó)（或民族）文化背景差異：這是跨文化差異的宏觀層面。雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異：這是跨文化差異的中觀層次。個(gè)體文化差異：這是跨文化差異的微觀層次。3.2 跨文化管理一、跨文化管理的背景 （一）企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)外直接投資的條件與動(dòng)因從事對(duì)外直接投資的企業(yè)必須同時(shí)具備以下特定優(yōu)勢(shì)：特殊（壟斷）優(yōu)勢(shì)；內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)；區(qū)位優(yōu)勢(shì)（二）企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的“跨文化優(yōu)勢(shì)”在不同的文化背景下，不同的社會(huì)文化習(xí)俗、信仰傳統(tǒng)、市場(chǎng)狀況、技術(shù)水平、人力自然資源的條件，能給國(guó)際企業(yè)創(chuàng)造豐富的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。（三）跨文化給企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所構(gòu)成的巨大挑戰(zhàn)1. 文化邊際域_不同文化交匯與撞擊的區(qū)域到不同的文化地域、背景進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所形成的國(guó)際企業(yè)，作為一種多文化的機(jī)構(gòu)（Drucker，1974），必然會(huì)面臨來(lái)自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞。我們可以說(shuō)它處于一個(gè)文化邊際域中，即處在不同文化交匯與撞擊的區(qū)域內(nèi)。在這個(gè)區(qū)域中，不同的文化環(huán)境，還有不同的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和政治等因素，必會(huì)形成較大的文化差異。2. 文化差異在一個(gè)國(guó)際企業(yè)中，處于不同文化背景的各方管理人員由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問(wèn)題上往往會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度3 文化沖突（1） 文化沖突的形成原因種族優(yōu)越感；不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣；不同的感性認(rèn)識(shí)；溝通誤會(huì)；文化態(tài)度等。（2） 文化沖突的不良結(jié)果：極度保守；溝通中斷；非理性反應(yīng)；懷恨心理；二、跨文化管理內(nèi)涵（一）跨文化管理的含義跨文化管理是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消除文化沖突，企業(yè)成功跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。其核心是從一個(gè)全新的視角采思考和分析企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織韻運(yùn)行，把企業(yè)管理和文化之間的聯(lián)系視為企業(yè)發(fā)展的生命線。（二）跨文化管理模型 1威廉大內(nèi)的“Z型組織”模式（1）企業(yè)應(yīng)該長(zhǎng)期雇傭職工，并為其服務(wù)。（2）管理手段必須是下情上達(dá)式。（3）下層管理者不僅有權(quán)就地處理問(wèn)題，還要協(xié)調(diào)基層人員的思想、制定出聯(lián)合方案，并立即上報(bào)。（4）中層管理者承擔(dān)統(tǒng)一思想的角色。（5）勞資關(guān)系親密無(wú)間。（6）考核職工是全面長(zhǎng)期的任務(wù)。（7）重視對(duì)職工的各項(xiàng)培訓(xùn)2強(qiáng)有力企業(yè)文化五要素模型泰倫斯迪爾和愛(ài)倫肯尼迪把企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素: (1)企業(yè)環(huán)境；(2)價(jià)值觀 ；(3)英雄人物；(4)文化儀式；(5)文化網(wǎng)絡(luò)3企業(yè)文化兩個(gè)層次模型科特和詹姆斯赫斯克特企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)根據(jù)文化的不同特性可分為兩個(gè)層次：第一層次的企業(yè)文化，稱之為“共同的價(jià)值觀念”，在較深層次的不易察覺(jué)的層面 。第二層次的企業(yè)文化，即部門行為規(guī)范，是淺層次較易察覺(jué)的層面。4革新性文化的八種品質(zhì)托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼在成功之路美國(guó)最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn) （1）貴在行動(dòng)；（2）緊靠顧客；（3）鼓勵(lì)革新，容忍失??；（4）以人促產(chǎn)；（5）深入現(xiàn)場(chǎng)，以價(jià)值觀為動(dòng)力；（6）不離本行；（7）精兵簡(jiǎn)政；（8）辯證處理矛盾。（5文化價(jià)值觀的兩種診斷模型（1）克拉克洪思托特柏克模型 價(jià)值觀取向文化模型的6個(gè)比較維度：人的本性；人的本性是否可以改變；人與自然的關(guān)系；時(shí)間觀念；做事方式；人際關(guān)系 基本問(wèn)題反應(yīng)/自答的類型ABc基本人性大多數(shù)邪惡善惡兼?zhèn)浯蠖鄶?shù)善良人可以改變嗎可以可能不能人與自然關(guān)系自然支配人可以協(xié)調(diào)人支配自然時(shí)間觀念看重過(guò)去看重現(xiàn)在看重將來(lái)行為方式存在型(自發(fā)的/情感的)混合型(尋求內(nèi)在發(fā)展)工作型(重行動(dòng)，努力工作)人際關(guān)系權(quán)力主義集體主義個(gè)人主義價(jià)值觀取向文化模型的管理內(nèi)涵n 人性本惡：需要嚴(yán)密監(jiān)視的，權(quán)力主義的領(lǐng)導(dǎo)，需要培訓(xùn)，謹(jǐn)慎的人事選拔，控制型集權(quán)化組織n 人性本善：可以信賴，不需要嚴(yán)密監(jiān)視，較少的控制機(jī)制n 自然支配人：產(chǎn)品和戰(zhàn)略受當(dāng)?shù)刭Y源制約，命運(yùn)決定結(jié)果，戰(zhàn)略計(jì)劃不太重要n 人支配自然：產(chǎn)品和戰(zhàn)略不必遵循自然周期，研究與開(kāi)發(fā)可改變自然n 人們注重過(guò)去：注重發(fā)揚(yáng)過(guò)去的傳統(tǒng)；將遵循傳統(tǒng)作為激勵(lì)工具n 人們注重現(xiàn)在：戰(zhàn)略計(jì)劃是短期的，激勵(lì)方式強(qiáng)調(diào)直接的獎(jiǎng)酬n 人們注重將來(lái)：戰(zhàn)略計(jì)劃是長(zhǎng)期的，將目標(biāo)設(shè)定工作作為激勵(lì)工具n 存在型：領(lǐng)導(dǎo)和員工都不希望過(guò)于努力工作n 實(shí)干型：領(lǐng)導(dǎo)期望員工努力工作，員工期望努力工作以得到回報(bào)n 權(quán)力型：從精英階層和上流教育系統(tǒng)選拔領(lǐng)導(dǎo)，下屬不希望往上爬n 集體型：團(tuán)隊(duì)工作對(duì)團(tuán)隊(duì)單個(gè)成員來(lái)說(shuō)就是激勵(lì)，選拔限于群體成員n 個(gè)人型：領(lǐng)導(dǎo)和組織強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)組織的長(zhǎng)期依附性低（2）霍夫斯蒂德的國(guó)家文化模型 國(guó)際著名跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德提出的國(guó)家文化模型包括5個(gè)比較維度： 權(quán)力差距；不確定性規(guī)避；個(gè)人主義/集體主義；男性度/女性度；長(zhǎng)期取向/短期取向等。三、各國(guó)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn) 1美國(guó)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)（1）美國(guó)的企業(yè)文化以個(gè)人主義為核心。（2）美國(guó)的企業(yè)管理以個(gè)人能動(dòng)主義為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)員工個(gè)人奮斗，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)、個(gè)人決策。（3） 以個(gè)人主義為特點(diǎn)的企業(yè)文化缺乏共同的價(jià)值觀念，企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是不一致的，企業(yè)以嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)管理員工，以追求企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4） 職工把企業(yè)看成是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和自我價(jià)值的場(chǎng)所和手段。（5） 美國(guó)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)最主要特點(diǎn)包括：(a) 鮮明的勞動(dòng)分工； (b) 職位等級(jí)化，下屬受上級(jí)控制和監(jiān)督； (c) 始終如一的規(guī)章制度有助于確保在工作中盡職盡責(zé)和相互配合； (d) 在盡職盡責(zé)中不摻雜個(gè)人感情；(e)根據(jù)技術(shù)資格聘用員工，不許隨意地裁員 2. 歐洲國(guó)家企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)（1）英國(guó)_企業(yè)經(jīng)營(yíng)中墨守成規(guī)，冒險(xiǎn)精神差。（2）法國(guó)_企業(yè)管理封閉守舊。 （3）意大利_企業(yè)管理組織紀(jì)律差，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化程度低。（4）德國(guó)_企業(yè)管理中，決策機(jī)構(gòu)龐大，決策集體化，決策質(zhì)量高。 每一種文化下組織的“隱含模型”(史蒂文斯)n 法國(guó)，組織意味著“人的金字塔”(正規(guī)化和集中化)。n 德國(guó)，組織就像“潤(rùn)滑良好的機(jī)器”(正規(guī)化但卻非集中化)。n 英國(guó)， “鄉(xiāng)村市場(chǎng)”(既不正規(guī)化也不集中化)， 3.日本企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)(1)日本企業(yè)文化以親和一致的團(tuán)隊(duì)精神為其特點(diǎn)。“(2)“和”被日本企業(yè)視為管理中最高的哲學(xué)觀念，是企業(yè)行動(dòng)的指南。(3)企業(yè)是一利益共同體，共同的價(jià)值觀念使企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)具有一致性。(4)日本人力資源開(kāi)發(fā)體制 日本社會(huì)各階層對(duì)教育的普遍關(guān)注； 日本企業(yè)重視人力資源開(kāi)發(fā)，所有員工在內(nèi)部得到不同程度的培訓(xùn)； 人力資源開(kāi)發(fā)與工業(yè)關(guān)系有效結(jié)合； 特殊培訓(xùn)學(xué)校培養(yǎng)出相當(dāng)于西方等級(jí)水平技能的技術(shù)工人； 基礎(chǔ)教育的學(xué)生及格率高； 授予稱號(hào)的各級(jí)教師比率高； 征稅體制保證政府投入培訓(xùn)計(jì)劃以及贊助提供培訓(xùn)的公司。4.中國(guó)企業(yè)文化的現(xiàn)狀（1） 中國(guó)的傳統(tǒng)文化對(duì)于中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的影響有積極也有消極的一面。 （2） 外來(lái)的文化尤其是市場(chǎng)觀念對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)文化的沖擊，兩種文化相互沖突。 33 跨文化人力資源管理一、跨文化人力資源管理的定義 跨文化企業(yè)，是指由來(lái)自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)?？缥幕肆Y源管理，就是跨文化企業(yè)的人力資源管理。指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的而對(duì)來(lái)自異文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過(guò)程。 二、跨國(guó)企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的文化制度建設(shè)1在某種程度上可以說(shuō)跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理就是不同文化之間的協(xié)調(diào)。2跨國(guó)企業(yè)文化是一種全新的文化，是多重文化接觸碰撞的結(jié)晶3創(chuàng)造跨國(guó)企業(yè)文化需要：（1）建立面對(duì)面的人際關(guān)系；（2）創(chuàng)建國(guó)際化的項(xiàng)目小組；（3）發(fā)展國(guó)際化的管理培訓(xùn)和發(fā)展方向；（4）建立利益共享體系，即鼓勵(lì)地方上提出意見(jiàn)；（5） 尋求靈活的管理方法，鼓勵(lì)不同的價(jià)值觀存在。三、跨國(guó)人力資源需要關(guān)注的若干問(wèn)題1企業(yè)社會(huì)化政策選擇問(wèn)題：（1）在價(jià)值觀和觀念上的差異會(huì)不會(huì)阻礙國(guó)際對(duì)話?（2） 當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)或預(yù)期的社會(huì)化和本國(guó)的政策有什么不同十（3） 在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的管理人員應(yīng)該和本地環(huán)境融合在一起還是將自己區(qū)別開(kāi)?（4）如何與當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)相互作用?（5）在公司手冊(cè)中應(yīng)該以多大程度明確公司的策略?（6）應(yīng)該以多大程度組織人員的流動(dòng)? 2員工政策選擇與人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題：（1）當(dāng)?shù)氐男聠T工招募和本國(guó)的政策有什么不同?（2）熟悉什么樣的知識(shí)在本地的組織中會(huì)得到認(rèn)同?（3）熟悉這些知識(shí)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有幫助呢?它會(huì)在多大程度上阻礙交流和學(xué)習(xí)?（4）對(duì)于公司來(lái)講積累跨區(qū)域的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)有多大重要性?（5）這些做法對(duì)于培訓(xùn)程序的特點(diǎn)和內(nèi)容有什么作用?誰(shuí)應(yīng)該參加這些培訓(xùn)程序?3員工行為表現(xiàn)評(píng)估問(wèn)題：（1）和國(guó)內(nèi)表現(xiàn)評(píng)估的政策比較當(dāng)?shù)氐恼哂惺裁疵黠@的差別?（2）如果對(duì)當(dāng)?shù)氐男袨橐?guī)則強(qiáng)加干涉而使當(dāng)?shù)厝藛T異化，或者降低積極性的話，對(duì)公司有什么樣的危害?（3）當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)有沒(méi)有特定的方式在不降低積極性的基礎(chǔ)上減少表現(xiàn)評(píng)估的負(fù)反饋?4薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題：（1）當(dāng)?shù)氐南埠煤捅緡?guó)的情況有什么明顯差別?（2）獎(jiǎng)懲的目的是引入競(jìng)爭(zhēng)還是合作，信息共享還是個(gè)人創(chuàng)造?（3）這些是否有可能被其他非物質(zhì)的回報(bào)所激勵(lì)?（4）一種“外國(guó)的”回報(bào)方式是否可以吸引年輕人，是否吸引那些更具有靈活性或者對(duì)當(dāng)?shù)毓芾韺?shí)踐已經(jīng)失望了的非模范管理人員?5職業(yè)生涯發(fā)展問(wèn)題：（1）當(dāng)?shù)氐娜藛T流動(dòng)與獵頭的觀念和本國(guó)的觀念有什么差別?（2）在選拔高潛質(zhì)的人才過(guò)程中，有沒(méi)有什么我們沒(méi)有意識(shí)到的偏見(jiàn)?（3）在高級(jí)管理層中外國(guó)人占多大的比例?（4）在多大程度上，職業(yè)發(fā)展路徑偏好某一種文化特點(diǎn)?四、跨文化人力資源管理的方式：1文化“移植”是指簡(jiǎn)單地將一個(gè)地方的“樹(shù)苗”移植到另一個(gè)地方的“土壤”上來(lái)，這是一種單純的“更換土壤”的思維方式2文化“嫁接”是指科學(xué)地將一個(gè)地方的樹(shù)苗有生命力的那部分嫁接到另一個(gè)地方的土壤中去，用合成的文化物質(zhì)去滋養(yǎng)促進(jìn)其生長(zhǎng)發(fā)育的一種全新的管理模式，這是一種復(fù)雜的更換品種的思維方式。3跨文化管理的兩種方式效能分析（見(jiàn)圖）五、 跨文化人力資源管理策略1人力資源本土化 員工本地化；本地員工培訓(xùn)2允許多元文化并存 全球化策略；多元中心策略3解決好文化沖突建立企業(yè)的核心價(jià)值觀；進(jìn)行跨文化培訓(xùn)跨文化管理方式移植方式嫁接方式低效失敗高效成功僵化活力方式 1方式 2發(fā)展趨勢(shì)發(fā)展趨勢(shì)（低水平）（高水平）結(jié)果結(jié)果第四章 跨國(guó)公司人力資源管理41 跨國(guó)人力資源管理的內(nèi)涵與與特征 這里我們從跨國(guó)公司的視角闡述跨國(guó)人力資源管理的定義與特征。一、跨國(guó)公司的定義：（1） 必須是一國(guó)以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事價(jià)值增值活動(dòng)的企業(yè)，即母公司控制下的多國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。（2） 組成這個(gè)企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)之間，在人和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制。（3） 企業(yè)應(yīng)有全球性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（4） 企業(yè)的海外資產(chǎn)和海外收益已達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模。二、跨國(guó)公司的人力資源管理含義與特點(diǎn)（一） 跨國(guó)人力資源管理的含義1. 人力資源管理活動(dòng)：包括獲取、分配和利用。具體表現(xiàn)為：人力資源計(jì)劃、員工招聘績(jī)效管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬與福利以及勞資關(guān)系等2. 與跨國(guó)人力資源管理相關(guān)的三種國(guó)家類型：東道國(guó)、母國(guó)和其他國(guó)家。3. 跨國(guó)公司員工的三種類型：東道國(guó)員工（Host-country nationals,HCNs）母國(guó)員工(Parent-country nationals,PCNs)和其他國(guó)員工(Third-country nationals,TCNs).（用圖1-1表示）摩根（Morgan）將跨國(guó)人力資源管理定義為處在人力資源活動(dòng)員工類型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。從廣義上講，跨國(guó)人力資源管理所從事的與國(guó)內(nèi)人力資源管理相同的活動(dòng)。其他國(guó)員工(TCNs)獲取母國(guó)員工(PCNs)東道國(guó)員工(HCNs)分配利用東 道 國(guó)母 國(guó)其 他 國(guó)國(guó)家人力資源管理活動(dòng)員工類型（二）跨國(guó)人力資源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理的區(qū)別1考慮更多的人力資源因素駐外人員必須親人國(guó)際稅收政策國(guó)際重新安排和適應(yīng)性的培訓(xùn)提供行政性服務(wù)、與所在國(guó)政府的關(guān)系以及為內(nèi)外溝通提供語(yǔ)言翻譯服務(wù)等。2需要更寬廣的視角 身處國(guó)際環(huán)境中的經(jīng)理所面對(duì)的問(wèn)題是，要為來(lái)自不同國(guó)家的員工群體制定計(jì)劃，并予以管理，需要一種更寬廣的對(duì)待問(wèn)題的胸懷，如駐外人員的福利問(wèn)題等。3對(duì)員工個(gè)個(gè)生活的更多關(guān)心更多地卷入員工的個(gè)人生活 出于甄選、培訓(xùn)以及對(duì)母國(guó)員工和其他國(guó)家員工有效管理的考慮，給員工個(gè)人生活更大程度的關(guān)心十分必要。（生活待遇，家庭、婚姻、子女等方面）4隨著外派人員與當(dāng)?shù)厝说娜诤习l(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點(diǎn) 隨著海外經(jīng)營(yíng)日益成熟，各種人力資源管理活動(dòng)的重點(diǎn)會(huì)發(fā)生變化。（人員的招聘，培訓(xùn)和管理等會(huì)發(fā)生改變）5風(fēng)險(xiǎn)暴露 （駐外失敗，即跨國(guó)任職的駐外人員示能完成使命就回國(guó)、恐怖主義等）6更多的外部影響 如外國(guó)政府類型，經(jīng)濟(jì)狀況企業(yè)運(yùn)作方式等（三）影響國(guó)內(nèi)人力資源管理與跨國(guó)人力資源管理差異的變量1文化環(huán)境差異文化差異主要是母國(guó)與東道國(guó)之間的文化距離（CULture distance）.文化因素的的差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一項(xiàng)極其重要的、復(fù)雜的變量。文化差異對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的影響：對(duì)決策的影響；對(duì)人際關(guān)系的影響等。2產(chǎn)業(yè)類型 不同產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)模式差別很大。多國(guó)產(chǎn)業(yè)；全球產(chǎn)業(yè)3跨國(guó)公司對(duì)母國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的依賴對(duì)于許多跨國(guó)企業(yè)而言，較小的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是其“走向世界”的主要?jiǎng)訖C(jī)之一。（比較美國(guó)與發(fā)達(dá)的歐洲國(guó)家跨國(guó)公司）4如高層管理者對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的態(tài)度 如果高層管理者缺乏有力的國(guó)際導(dǎo)向，很可能在制定企業(yè)的長(zhǎng)期和具體目標(biāo)上，不會(huì)強(qiáng)調(diào)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要性，企業(yè)只關(guān)注國(guó)內(nèi)的問(wèn)題。5人力資源管理角色的拓展 從行政性專家向戰(zhàn)略伙伴、員工的領(lǐng)頭人和變革的推進(jìn)者的角色拓展42 國(guó)際招聘與甄選一、跨國(guó)公司人員配備的國(guó)籍政策1民族中心法（1）定義即跨國(guó)公司所有關(guān)鍵崗位都由母國(guó)人員擔(dān)任。（早期階段）（2）原因認(rèn)為缺乏能勝任的當(dāng)?shù)厝藛T；需要與總部保持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制待方面的聯(lián)系（3）優(yōu)點(diǎn):母國(guó)人員(PCNs)能夠保證子公司與總公司的目標(biāo)和政策保持一致。母國(guó)人員能夠與公司總部很好地溝通、合作并接受控制。（4）缺點(diǎn)：影響了所在國(guó)人員的晉升機(jī)會(huì)，可能引起士氣下降和人員流動(dòng)頻繁；駐外經(jīng)理適應(yīng)所在國(guó)的環(huán)境需要一定時(shí)間，當(dāng)這一期間可能會(huì)作出錯(cuò)誤或不當(dāng)；母國(guó)人員和所在國(guó)人員待遇差距過(guò)大時(shí)，可能會(huì)引起所在國(guó)人員的不公平感；駐外人員的維持費(fèi)用昂貴（一般為正常水平的3-4倍）2多中心法（1）定義招聘所在國(guó)人員管理當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母?guó)人員在母公司任職。（2）優(yōu)點(diǎn)：可以消除語(yǔ)言障礙，避免駐外人員及家屬的適應(yīng)性問(wèn)題，節(jié)省昂貴的培訓(xùn)開(kāi)支；避免一切敏感的政治風(fēng)險(xiǎn)；費(fèi)用不高；可保持子公司管理的連續(xù)性（3）缺點(diǎn)由于母子公司距離遠(yuǎn)，語(yǔ)言障礙和文化沖突，可能使總部難以控制子公司；母國(guó)和所在國(guó)經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問(wèn)題。子公司經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)到國(guó)外獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法晉升到子公司以外的更高層；母國(guó)人員也只是有限地獲得國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。3全球中心法（1）定義在整個(gè)組織中選擇最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別。（2）優(yōu)點(diǎn)不僅總部能夠使用能力強(qiáng)的員工，子公司中也有能力很強(qiáng)的員工;對(duì)高層職位而言國(guó)際化的閱歷是成功的重要條件:具有較大潛力與渴望晉升的管理者非常樂(lè)意從一個(gè)國(guó)家被派往另一個(gè)國(guó)家。勝任工作并經(jīng)常流動(dòng)的管理者在各種各樣的委派中對(duì)不同的環(huán)境能夠具有開(kāi)放的氣質(zhì)與很高的適應(yīng)性。（3）缺點(diǎn)： 所在國(guó)政府的限制，使招聘費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；培訓(xùn)和重新安置成本增加，費(fèi)用昂貴； 可能引起子公司的抵制； 陪同的配偶獲取工作許可的困難性。4地區(qū)中心法（1）定義以超越一國(guó)的態(tài)度根據(jù)功能合理來(lái)活動(dòng)，將公司的運(yùn)作分成地理區(qū)域，讓員工在這些區(qū)域中流動(dòng)。如一家美國(guó)公司可以劃分成三個(gè)區(qū)域： 亞太地區(qū) 美洲 歐洲 (如將一個(gè)新加坡人派往美國(guó)在中國(guó)的公司，將一個(gè)臺(tái)灣人派往日本，將一位韓國(guó)人派往馬來(lái)西亞。）（2）優(yōu)點(diǎn)：使從子公司流動(dòng)到地區(qū)總部的執(zhí)行官與地區(qū)總部的母國(guó)人員能夠相互影響。 從單純的種族中心方法或多中心方法轉(zhuǎn)換為地球中心方法。一家跨國(guó)公司往往以高層主管的態(tài)度為導(dǎo)向，采用幾種員工政策中的一種。這種選擇很可能是基于一種隨意的態(tài)度，而不是在四種方法中進(jìn)行系統(tǒng)地挑選一種二、跨國(guó)公司人員的甄選（一）跨國(guó)公司的海外子公司的人員來(lái)源渠道一般有三個(gè)渠道：母國(guó)人員、其他國(guó)人員和所在國(guó)人員。一般，不同國(guó)籍人員在管理崗位上大致呈如下分布：高層管理中層管理基層管理母國(guó)所在國(guó)與其他國(guó)東道國(guó)（二）常用的招聘方法1. 招聘會(huì) 7.雇傭/臨時(shí)的代2. 因特網(wǎng)廣告 理機(jī)構(gòu)3. 貿(mào)易或?qū)I(yè)雜志 8.口頭傳遞/關(guān)系 4. 專業(yè)招聘公司 9.內(nèi)部通知5. 主動(dòng)提出的求職 10.員工推薦 6. 大學(xué)就業(yè)辦公室 11.報(bào)紙的招牌廣告（三）外派人員的失敗問(wèn)題 1原因主要有:挑選錯(cuò)誤? 外派人員的無(wú)能與適應(yīng)不良? 配偶與家庭成員不適應(yīng)?不同國(guó)家原因排序不同。(按重要程度排列)美國(guó)公司配偶適應(yīng)困難；管理者自身不能適應(yīng) ；其他的家庭原因；管理者的人格或情感成熟問(wèn)題；無(wú)法應(yīng)對(duì)較大的國(guó)際性職責(zé)日本公司無(wú)法應(yīng)對(duì)較大的國(guó)際性職責(zé)；對(duì)新環(huán)境感到困難；人格或情感問(wèn)題；缺乏技術(shù)能力；配偶適應(yīng)困難2失敗比例Harzing的研究報(bào)告：樣本 （1）美國(guó)跨國(guó)公司 (N=80) 24%的美國(guó)公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例不到10%（2）歐洲跨國(guó)公司 (N=29) 59%的西歐公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%（3）日本跨國(guó)公司 (N=35)76%的日本公司曾經(jīng)撤回外派人員，占外派人員的比例低于5%3與外派人員失敗有關(guān)的費(fèi)用（1）直接費(fèi)用飛機(jī)票；重置費(fèi)用；工資；培訓(xùn)；與外派人員失敗有關(guān)的費(fèi)用；（2）間接費(fèi)用: 市場(chǎng)占有率的損失；與東道國(guó)政府之間的關(guān)系出現(xiàn)更多的困難；生產(chǎn)率的損失；外派人員的自尊與自信降低，在同事中的威望下降，工作動(dòng)力減少，并且將失去很多晉升機(jī)會(huì)；外派人員的家庭關(guān)系也會(huì)受到威脅（三）挑選標(biāo)準(zhǔn)1技術(shù)能力 (技術(shù)與管理性技能) 2跨文化的適應(yīng)能力 (跨文化的管理性技能) 3對(duì)家庭的要求 (配偶對(duì)國(guó)外環(huán)境的適應(yīng)能力) 4國(guó)家/文化的要求 (邊遠(yuǎn)地區(qū)，對(duì)中東或遠(yuǎn)東的某些地區(qū)不能派女性去工作）5跨國(guó)公司要求 (所涉及的經(jīng)營(yíng)方式，任職時(shí)間，外派人員已有的知識(shí)需要轉(zhuǎn)化的程度） 6 語(yǔ)言（東道國(guó)語(yǔ)言；語(yǔ)言表達(dá)能力等）（四）成功的外派人員的管理內(nèi)容（1）工作要求分析；（2）任職國(guó)家分析；（3）候選人評(píng)價(jià)；（4）候選人及家庭的準(zhǔn)備工作；（5）適當(dāng)?shù)娜温殨r(shí)間；（6）返回的準(zhǔn)備工作；（7）成功的外派人員的經(jīng)驗(yàn)4.3 跨國(guó)公司的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)一、跨國(guó)公司培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目的通過(guò)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：1最終讓來(lái)自不同文化的人具有共同理解的目標(biāo)，而不是懷著各自不同的目標(biāo)，帶有成見(jiàn)地去對(duì)待其他人的文化。2促進(jìn)知識(shí)與技能的轉(zhuǎn)移，從而讓這些知識(shí)與技能適當(dāng)?shù)貞?yīng)用于環(huán)境3制造一種以文化適應(yīng)的方式來(lái)共享知識(shí)與技術(shù)從而造成態(tài)度、行為 和知覺(jué)轉(zhuǎn)變的組織氣候。二、全球培訓(xùn)的內(nèi)容與過(guò)程（一）對(duì)全球培訓(xùn)需求進(jìn)行評(píng)估評(píng)估全球培訓(xùn)需求需要考慮的問(wèn)題：1確定在跨文化情境中工作的員工；2決定其中誰(shuí)需要進(jìn)行培訓(xùn)，怎樣培訓(xùn)；3將目前還沒(méi)有達(dá)到的地方確定為培訓(xùn)的主題；4帶著最終的培訓(xùn)結(jié)果目標(biāo)開(kāi)始活動(dòng)（二）協(xié)助管理層進(jìn)行全球化思維。全球管理者必須學(xué)會(huì)如何廣泛地與同事合作，從人際交往中獲得盡可能多的知識(shí)，并快而有效地將這些知識(shí)通過(guò)自己的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)散出去。由此要求管理者具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)愿望，并具備從各種勞動(dòng)力身上快速、持續(xù)地進(jìn)行學(xué)習(xí)的技能。（三）制定全球培訓(xùn)戰(zhàn)略。一個(gè)真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的全球性公司其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略集中關(guān)注四種因素: 組織結(jié)構(gòu)，管理活動(dòng)與程序，人與文化。培訓(xùn)戰(zhàn)略必須與公司戰(zhàn)略保持一致。 開(kāi)發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略的程序：確定組織的價(jià)值觀；制定全球培訓(xùn)的使命；檢查影響培訓(xùn)的內(nèi)部與外部環(huán)境；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確定行動(dòng)步驟并實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃；對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)予以檢驗(yàn)；設(shè)計(jì)了解計(jì)劃結(jié)果的反饋系統(tǒng)。（四）設(shè)計(jì)全球培訓(xùn)