戰(zhàn)略決策內容解析(doc 9頁).doc

戰(zhàn)略決策內容解析就所涉及的內容分析，企業(yè)決策可分為七大類：（1）籌資決策；（2）行業(yè)選擇決策；（3）產品選擇決策；（4）市場推進決策；（5）內部挖潛決策；（6）人事管理決策；（7）質量標準決策。在這七類決策中，第一類和第七類屬于程序化決策，其余五類都屬于非程序化決策，這里沒有投資決策，是因為我們把它分成了行業(yè)選擇決策、產品選擇決策、市場推進決策三類。一、 企業(yè)的七大類決策在此僅就每個大類決策作一扼要分析，更詳細的分析只能結合企業(yè)的實際進行。1、 籌資決策這是對如何籌集企業(yè)運行和發(fā)展所需的資金的決策。不同籌資渠道的籌資成本、籌資風險、籌資可行性都不同，這就要求在對所有可行的籌資渠道進行評估后，在負債結構進行科學規(guī)劃的情況下，對籌資渠道進行組合，以盡可能降低籌資成本和籌資風險，保證企業(yè)運行必須的資金供給。究竟通過什么樣的渠道和渠道組合籌資是這一決策必須解答的問題。2、 行業(yè)選擇決策這是對企業(yè)選擇什么樣行業(yè)與不選擇什么行業(yè)的決策。每個行業(yè)的發(fā)展前景、市場結構、進入門檻限制、退出成本、盈利能力都不同。企業(yè)一方面選擇去確定與自己所控制的資源相適應的行業(yè)，另一方面要對所能進入的多個行業(yè)組合，以獲得最佳經濟效益。俗話說 “男怕進錯行，女怕嫁錯郎”。企業(yè)的行業(yè)選擇是企業(yè)性命攸關的事。要進入什么行業(yè)、退出什么行業(yè)、如何實現(xiàn)行業(yè)組合優(yōu)化，這是行業(yè)選擇決策必須解答的問題。3、 產品選擇決策進入一定行業(yè)之后，在這個行業(yè)中生產經營哪些種類的產品，這就是產品選擇決策，在同一個行業(yè)中，不同類、不同種的產品生產經營對資源的性質和數量要求會存在很大的差別，如何根據自己的資源狀況選擇產品結構，包括產品線的深度和寬度，就是產品選擇決策必須解答的問題。4、 市場推進決策這里的市場推進是從狹義上講的市場戰(zhàn)略。廣義的市場戰(zhàn)略應包括行業(yè)選擇決策和產品選擇決策。市場推進僅僅指市場推進開拓決策，即如何在激烈的同行市場的競爭中，保持和擴大自己的市場份額的決策。內容涉及廣告媒體決策、渠道組合決策、促銷方式決策、定價決策等。5、 內部挖潛決策這是對企業(yè)運行的活動和活動方式進行取舍和選擇，以最大限度地消除浪費、提升效益的決策。企業(yè)進入了一個好的行業(yè)，并抓住了一個好產品，并不一定能保證企業(yè)賺錢，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。高效地組織生產經營，是企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝的一個重要條件。在企業(yè)運行中，強化什么活動、淡化什么活動、消除什么活動，是這一決策必須解答的問題。6、 人事管理決策這是指為了穩(wěn)定企業(yè)人才，保證企業(yè)發(fā)展人才所需，調動員工積極性所進行的人力資源管理決策。內容主要是如何選人、用人、留人，如何招聘選拔人、如何培訓開發(fā)人、如何考核評價人、如何激勵凝聚人等，這些都是這一決策要解答的問題。7、 質量標準決策為客戶錯提供的產品并不是質量越高越好。超過一定限度的質量標準，會讓生產投入增大到得不償失的地步。提供何種水平的產品質量，這種選擇就是質量標準決策。企業(yè)投入產出效率最高，或者說客戶所購買產品的效能價格比最優(yōu)，這是企業(yè)制定質量標準決策的依據。二、 企業(yè)七大類決策的相互關系在企業(yè)的七大類決策中，籌資決策和質量決策兩個程序化決策具有相對的獨立性，五種非程序化決策卻在邏輯上構成一個完整的序列：行業(yè)選擇決策是產品選擇決策的基礎，后者只能在前者的基礎上完成；產品選擇決策構成市場推進決策的基礎，市場推進決策是內部挖潛決策的基礎，人事管理決策又以內部挖潛決策為基礎。行業(yè)選擇決策確定企業(yè)經營的方向，產品選擇決策確定企業(yè)經營的內容，市場推進決策是對經營方式的界定，內容挖潛決策是對經營活動的取舍，人事管理決策是對企業(yè)經營管理人員的取舍。第四節(jié) 決策選擇的自由度大小與決策時間段的長度相關相信天命的人，認為上帝為他做了安排，他無須自己為長遠的未來制定決策，確立發(fā)展目標，選擇達成目標的措施。企業(yè)老板絕不能做命運的奴隸，在大堂供奉財神菩薩，作為一種心理安慰，也許不是壞事，但相信財神菩薩會帶來財運，則是愚蠢至極。只有做自己命運的設計人，才能創(chuàng)業(yè)，也才能守業(yè)。無論是個人，還是企業(yè)，為未來制定決策的時間段延伸得越長，就越有選擇的余地。越有選擇的余地，就越能主宰自己的命運，企業(yè)就越能實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。一、 決策選擇的自由度原理這一原理可概括為：企業(yè)決策選擇的自由度，來自這種決策在時間段上所延伸的長度。決策，就是一種選擇，并且是對自己可控行為的選擇。決策的前提是這種行為的可控性。不可控的行為，是自己只能被動接受的行為，不能選擇，也不能決策。在現(xiàn)實中，任何決策都要受到它所面臨現(xiàn)實的約束。決策與決策所達到目標的時間距離越短，決策選擇的自由度也就越小；決策所要達成的目標與決策相距的時間段越長，決策選擇的自由度就越大。越是對迫近現(xiàn)實的未來制定決策，就越是沒有自由因為決策所要達到的目標與決策相距的時間越短，面對的現(xiàn)實的約束就越大，很多約束條件已經變成了不可改變的事實，決策就只能在這種事實的基礎上進行。如果相距的時間段比較長，決策人就有機會和可能改變現(xiàn)存的事實，以滿足其決策選擇的條件要求。這就是決策選擇的自由度原理。比如；一個生產家電的企業(yè)，在對當年的目標和措施制定決策時，就難以突破現(xiàn)有的生產品種、生產規(guī)模、生產技術和產品技術的限制來考慮問題。如果要為五年或者五十年以后的目標和戰(zhàn)略制定決策，它的選擇余地就非常寬廣了。它可以根據自己的價值判斷來決策，甚至對需要長時間的發(fā)展和積累才能進入的行業(yè)，包括汽車生產等也有可能選擇。較長的時間為它留下較大的決策自由度，它可以有充分的時間為想發(fā)展的產品在資金上、技術上、人才上、市場開拓上做準備?，F(xiàn)實的狀況，除了資金實力的約束之外，其他的限制都是微不足道的。決策選擇的自由度原理為企業(yè)決策提出了一個約束，企業(yè)要想抓住廣泛的發(fā)展機遇，就必須進行長時間段的決策選擇，制定長遠的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標。在企業(yè)的經營管理中，絕大部分企業(yè)都不重視對企業(yè)較長時間的未來，如十年、五年，甚至三年以后的發(fā)展進行思考和決策，過分強調適應市場的變化，隨行就市，什么賺錢就做什么。在這種情況下，他們除非有幸碰上一個好機會，否則很難實現(xiàn)自身的大發(fā)展。因為很多機會來臨時，他們都沒有為這種機會做好準備，只能看著這種機會白白錯過。機會只會光顧那些為這種機會做好準備的人。你對未來較長時間段的企業(yè)發(fā)展沒有思考和決策，也就不可能為企業(yè)的未來發(fā)展機會做好準備，所以，就永遠只能跟在市場發(fā)展機遇的后面跑，看到別人做什么賺了錢就跟著干。但問題是，當你發(fā)現(xiàn)別人在賺錢的時候，這個行業(yè)的市場競爭早已白熱化。有好多與你一樣的人，都看見別人在賺錢，也都會擠向這個行業(yè)。當你進入之后，往往發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的賺錢余地已經很小。而任何一個行業(yè)的進入和退出都是有成本的，也正是這種成本使那些實力不是充分強大的企業(yè)，在跟風經營中陷入困境。這種不做長時間段決策的企業(yè)，僅僅選擇跟風經營，一般很難形成自己的核心競爭力。所以這種企業(yè)永遠長不大，有的甚至越長越小，最后被淘汰出局。這不是危言聳聽，而是現(xiàn)實。在20 世紀90年代中期以前，某音響企業(yè)所生產的音響品名噪一時，出了不少風頭，也賺了不少錢，曾經使它在沒有一分錢負債的情況下，還保有8000萬元的銀行存款。但在這個企業(yè)中，沒有人為企業(yè)的長遠發(fā)展進行思考和決策，都只是沉浸在已取得的成功之中。當有聲有像的新產品VCD進入市場時，它舉棋不定，直到這種新產品已經大幅度吞食只有聲音的音響產品市場時，它才回過神來準備發(fā)展這個產品。但這時已經為時過晚，因為VCD的競爭已經趨于白熱化，而且靠單有聲音的音響制品所積累的資金，也隨著這種產品市場的被吞食，逐漸消蝕殆盡，它不再有資金實力與在VCD市場已有所作為的廠商進行競爭，進入VCD市場后沒有幾個回合，就敗下陣來，最終破產倒閉。這個被稱做“抱著金山沉浸”的典型，完全是上帝為不進行長時間段規(guī)劃、不進行長時間段決策的企業(yè)必然失敗的規(guī)律所安排的一個注釋。二、 企業(yè)決策顧短不顧長的四個“理由”完整的企業(yè)目標體系，必須包括企業(yè)的各個時間段上的各個方面的決策，正是這些決策的內容作為一個整體構成了企業(yè)的目標體系。在現(xiàn)實中，忽視長時間段的目標措施安排，認為沒有必要制定企業(yè)中、長期發(fā)展規(guī)劃的人很多，他們的“理由”一般有四： 不同決策之間在時間的協(xié)調上存在困難。決策，就是為未來的行為進行選擇，已經變成現(xiàn)實的東西是無法再選擇的。決策本身會形成一定的決策沉淀成本，因而使企業(yè)決策顧長難顧短，顧短又難顧長。 認為未來總是相對太遙遠，存在太多的不確定性，做與不做這種決策沒有多大的區(qū)別。 有些人做未來長時間段的決策與做短時間段的決策一樣，過分局限于現(xiàn)有的約束條件，不知道只要有充分的時間，可以通過努力，創(chuàng)造條件，改變現(xiàn)實。結果是，做長時間段決策時沒有充分利用這種決策的自由度，更多地尋求機會、抓住機會。 因為決策信息更不充分，從心理上難以引起充分的重視。即使有對未來較長時間段的決策，也是一種很勉強的、敷衍的決策。這些理由歸納到一點，就是決策上的時間段矛盾。但這遠不是理由。這一矛盾運用目標決策滾動制定法，很容易解決。三、 目標決策滾動制定方法在企業(yè)的目標體系中，從日、周、月、季到一年、三年、五年、十年，需要把這不同時間段的決策綜合到一起，在做長時間段決策時充分考慮其得以實施的中、短時間段上的決策，在做短時間段決策時，又充分考慮其短時間段決策所服務的已有中、長時間段決策的合理性，并根據現(xiàn)實發(fā)展的變化，同步對中、長時間段決策進行調整。這就是目標決策的滾動制定方法。它可有效地整合多個時間段上的決策，并且避免因長時間段上決策信息的不足造成的決策不當和失誤，消除目標剛性帶來的副作用。比如，通過滾動式地進行目標計劃決策，在完成了長、中、短時間段相結合的完整目標體系決策之后，滾動地進行長、中、短三種時間段上的目標計劃決策，即到了月末不僅為下日、下周制定目標計劃，而且為下月制定目標計劃；到了季末不僅為下月制定目標計劃，而且為下個季度制定目標計劃；到了年末不僅為下年制定目標計劃，而且為下三年、下五年制定目標計劃這就實現(xiàn)了月度、季度、年度、三年等多種時間段的目標決策的統(tǒng)一和協(xié)調，就把所有決策活動聯(lián)結為一體了。要通過長、中、短時間段組合的方式來實現(xiàn)其決策的協(xié)調，就是要保證遠大目標與可操作性措施結合起來，使長遠決策不空洞，短時間段決策不短視。做任何決策，因為都是針對未來的行動，所以都包含著對未來進行的預測和假設。這種預測和假設可能與未來發(fā)展的現(xiàn)實相吻合，也可能因為信息收集不全面而與未來發(fā)展的現(xiàn)實發(fā)生背離。在做短時間段決策時，重新審視和分析中、長時間段決策賴以存在的預測和假設，并不斷修正這種預測和假設，進而對早已做出的中、長時間段決策做出重新的分析，并在這個基礎上，同步做出長、中時間段的決策和再決策。四、 企業(yè)制定長時間段決策后又放棄的原因現(xiàn)實中，很多企業(yè)制定了企業(yè)發(fā)展的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，但長時間段決策相對短時間段決策缺乏約束力，短時間段背離長時間段決策的事經常發(fā)生，長時間段決策有與沒有一個樣。原因有二： 在現(xiàn)實中，短時間段決策更局限于現(xiàn)實，決策人被現(xiàn)實的利益所左右，為現(xiàn)實的小利而放棄或者忽略企業(yè)長時間段決策所確定的發(fā)展方向。 長時間段決策所賴以存在的預測和假設與現(xiàn)實發(fā)生背離后，領導人不能正確認識，往往不自覺地夸大這種背離的影響，從而放棄了長時間決策所確定的方向。五、 不同時間段上的決策實現(xiàn)協(xié)調的關鍵對策不同時間段決策的協(xié)調為什么會出現(xiàn)問題？因為沒有人分別對不同時間段上的決策進行思考，并對不同時間段上的決策承擔責任。而且決策的時間段越長，所包含的不確定因素越多，決策的困難越大，決策的風險也越大，越是沒有人愿意對它負責。解決這一問題的辦法是在對不同層次管理人員的職責進行界定時，明確界定他們對不同時間段上的決策所承擔的責任，實行分工負責，迫使他們對自己所承擔時間段上的決策問題進行思考。所以，要保證不同時間段上的決策協(xié)調，確定不同時間段上的決策責任人是一個關鍵。就一般情況而言，對當天的事制定決策的責任，應該由基層的普通員工來承擔；班組長要對明天的事制定決策并承擔責任；車間主任等基層主管要對下周、下月的事制定決策并承擔責任；廠長要對下月、下個季度的事制定決策并承擔責任；公司經理得為下個季度、下個年度的事制定決策并承擔責任；事業(yè)部部長則要對下個年度、下三年的事制定決策并承擔責任；集團總裁、總經理則要考慮下五個年度的發(fā)展問題，并對其決策承擔責任；集團董事長還要考慮十年以后的事，并對長時間段決策承擔責任。在現(xiàn)實中，高層管理人員所負責的決策總是向短時間段方向滑動，擠占下屬決策的空間。沒有人為可能發(fā)生的事相對較早地做出安排，每每出現(xiàn)問題之后，上至集團董事長，下至基層主管，都被限制在這種現(xiàn)實問題的解決決策上。在這種企業(yè)，董事長和總經理都成了救火隊隊長。企業(yè)運行效益低下，下屬員工處于高度被動狀態(tài)，無法發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性，工作積極性被高度壓抑，經常處于受挫狀態(tài)，體會不到自我的價值和成就。這里并不是說企業(yè)高層主管不能過問近期的決策問題，而是說，要把工作的重點放在企業(yè)未來的發(fā)展問題的決策上，至少要把自己的主要精力放在企業(yè)未來發(fā)展問題的決策上。也不是說企業(yè)基層員工不能參與企業(yè)相對較長時間段的決策問題的討論和選擇，而是說不能由他們對這種決策承擔責任。決策雖然需要層層分工負責，但有必要廣泛與參與。下屬對較短時間段上的事進行決策，可以邀請主要承擔相對較長時間段