國內(nèi)應(yīng)用的生鮮超市運(yùn)營管理模式.doc

國內(nèi)應(yīng)用的生鮮超市運(yùn)營管理模式隨著居民生活水平的提高，居民對(duì)自身生活品質(zhì)的要求越來越高，而隨之帶來了對(duì)健康更多的關(guān)注，尤其是對(duì)身體健康有重要影響的食品，而在所有食品中生鮮食品的衛(wèi)生和品質(zhì)即是至關(guān)重要的，也是最難以控制和管理的。當(dāng)前國內(nèi)城市居民購買生鮮食品的主要場所還是農(nóng)貿(mào)市場，但是農(nóng)貿(mào)市場一直存在著食品衛(wèi)生狀況和品質(zhì)太差的問題，而農(nóng)貿(mào)市場這種經(jīng)營模式本身也使克服和改善其現(xiàn)狀變得極其困難。 因此國內(nèi)各地都在推廣將農(nóng)貿(mào)市場改造為生鮮超市的“農(nóng)改超計(jì)劃”，以試圖通過用現(xiàn)代生鮮超市的經(jīng)營管理模式替代傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場，以徹底改變這種狀況。同時(shí)國內(nèi)綜超業(yè)態(tài)的經(jīng)營發(fā)展由于受到很多不利因素的影響而面臨更多的困境，首先由于其自身賣場面積相對(duì)較小，經(jīng)營商品數(shù)量較少，所覆蓋商圈較小等業(yè)態(tài)本身帶來的限制，而且還受到了很多外部因素的影響，比如隨著大賣場擴(kuò)張開店，綜超受到越來越多的大賣場業(yè)態(tài)的威脅，而且大賣場現(xiàn)在普遍都有免費(fèi)班車，更是直接帶走了很多原本是綜超的顧客；另外還受到越來越發(fā)達(dá)的便利店的威脅，當(dāng)然對(duì)于生鮮食品的銷售還一直受到農(nóng)貿(mào)市場的嚴(yán)重威脅，因此綜超為了生存也有很多企業(yè)已經(jīng)率先向生鮮超市業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)化。因?yàn)樯r超市的經(jīng)營面積和選址位置與綜超基本一致，而突出生鮮食品的銷售將給綜超帶來特色以阻擊大賣場、便利店和農(nóng)貿(mào)市場。 但是，由于生鮮超市業(yè)態(tài)的基本經(jīng)營模式要求，生鮮超市必須具備良好的購物環(huán)境和高品質(zhì)的生鮮商品，這會(huì)在客觀上要求超市經(jīng)營者必須投入更好的超市建筑條件（與農(nóng)貿(mào)市場相比）和較多的冷凍冷藏設(shè)備及冷庫等，以及擁有更豐富的生鮮超市運(yùn)營管理技術(shù)和高級(jí)運(yùn)營管理人才，同時(shí)由于生鮮超市經(jīng)營者納稅的規(guī)范化等因素都將必然導(dǎo)致超市運(yùn)營成本的較大幅度提升。而在運(yùn)營成本大幅提升的前提下，由于生鮮食品密切關(guān)系到居民的日常生活，所以商品零售價(jià)格并不能做較大幅度的上漲，因此必然會(huì)導(dǎo)致生鮮超市的贏利能力不足。即使在商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中側(cè)重于選擇深加工生鮮商品（如品牌凈菜等），雖然可以產(chǎn)生較高的商品毛利率，但是由于居民消費(fèi)能力和消費(fèi)習(xí)慣的限制，而并不能產(chǎn)生高營業(yè)額，因此同樣不會(huì)徹底的改變贏利能力的不足。 因此，作為目前的生鮮超市的運(yùn)營的核心問題是如何改變生鮮超市的難以贏利狀況，并穩(wěn)定和持續(xù)提升其贏利水平。毫無疑問，提升超市贏利能力可以通過提升營業(yè)額和降低運(yùn)營成本兩條途徑而實(shí)現(xiàn)。但是如何提升營業(yè)額和降低運(yùn)營成本呢？難道是生鮮超市業(yè)態(tài)還不能適應(yīng)當(dāng)前的市場嗎？還是我們還不是很清楚生鮮超市核心的經(jīng)營和管理技術(shù)呢？其實(shí)我們可以從國際領(lǐng)先的生鮮超市的運(yùn)營管理模式中得到一些有價(jià)值的借鑒。通過筆者長期考察發(fā)現(xiàn)，全球一些領(lǐng)先的生鮮超市，他們一般都堅(jiān)持三個(gè)經(jīng)營理念：第一是重視生鮮食品，這意味著超市提供更豐富多樣的生鮮商品品種，而且保證生鮮食品的高品質(zhì)；第二是提供低廉的生鮮食品銷售價(jià)格，而且保證其價(jià)格與周圍的農(nóng)貿(mào)市場價(jià)格相同；專業(yè)化的員工培訓(xùn)和管理，從而得到更適合顧客口味的各種生鮮食品，尤其是自制食品。其實(shí)這也正是生鮮超市業(yè)態(tài)最基本的經(jīng)營特征，當(dāng)然也正是國內(nèi)生鮮超市所需要做到的，但是同時(shí)做到以上三點(diǎn)是極其不容易的，而且他們之間是有互相矛盾存在的，如果要達(dá)到高品質(zhì)的生鮮食品和專業(yè)化之間的平衡，是極其不容易的。但是這些國際生鮮超市卻依靠自己成熟和專業(yè)的管理方法做到了，那么他們是如何做到這些的呢？并保持贏利呢？其實(shí)這里面的奧秘還是來自其強(qiáng)大的生鮮超市運(yùn)營管理模式。 作為一家零售企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營管理過程我們可以從四個(gè)方面來分析：商業(yè)政策，商品管理，資產(chǎn)管理和營運(yùn)管理，而國際領(lǐng)先生鮮超市通過對(duì)這四個(gè)方面的專業(yè)化管理達(dá)到了我們看來很難達(dá)到的目的。1 商業(yè)政策商業(yè)政策是整個(gè)零售企業(yè)的戰(zhàn)略決策部分，一家零售企業(yè)必須首先定義自己的目標(biāo)顧客是誰，他們有何特征，然后要根據(jù)自己定義的目標(biāo)顧客的需求特征設(shè)計(jì)商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格政策和促銷計(jì)劃等。商品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)明確規(guī)定了商品分類原則及各分類中的單品及其數(shù)量，同時(shí)作為生鮮超市必須突出生鮮產(chǎn)品的季節(jié)性特點(diǎn)，在商品結(jié)構(gòu)表中應(yīng)該嚴(yán)格標(biāo)明非季節(jié)性商品和季節(jié)性商品，而且還要標(biāo)出每個(gè)單品的季節(jié)性時(shí)間和期限，以保證提前準(zhǔn)備季節(jié)性商品。同時(shí)還應(yīng)該隨著當(dāng)?shù)厥袌龅淖兓弯N售情況，定期（比如每周召開一次）招集采購部門、門店經(jīng)理、訂貨部門等相關(guān)人員召開商品結(jié)構(gòu)調(diào)整和分析會(huì)議，以不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)以適應(yīng)季節(jié)性和市場的變化。比如一些國際生鮮超市還規(guī)定商品部門和門店經(jīng)理需要定期對(duì)商品結(jié)構(gòu)的完整性進(jìn)行檢查，以保證商品結(jié)構(gòu)內(nèi)的單品都能得到正常的訂貨，并分析各分類商品結(jié)構(gòu)的完整性比重，并作為對(duì)門店經(jīng)理的重要考核指標(biāo)。由于目標(biāo)顧客的定義，所以在價(jià)格政策中明確規(guī)定了其零售價(jià)格與周邊農(nóng)貿(mào)市場持平，而為了維持競爭和毛利的平衡，有些國際生鮮超市依據(jù)商品價(jià)格敏感性將所有生鮮商品劃分為不同的敏感分類，并對(duì)不同敏感性分類確定不同的毛利指標(biāo)，比如對(duì)于高敏感性商品的毛利指標(biāo)只有2。而對(duì)于非敏感商品的毛利指標(biāo)可能是50，因此這樣的價(jià)格組合方式既保持了很好的價(jià)格形象，又給超市保留了合理的毛利。當(dāng)然其中關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)是競爭對(duì)手的價(jià)格調(diào)查流程和變價(jià)流程，對(duì)競爭價(jià)格的及時(shí)了解和快速的變價(jià)相應(yīng)是對(duì)價(jià)格政策的有利保證，否則由于執(zhí)行的不利而失去對(duì)市場價(jià)格的敏感。促銷活動(dòng)是超市最重要的聚客手段之一，而零售企業(yè)整體促銷計(jì)劃和流程的設(shè)計(jì)關(guān)乎到了促銷效果的好壞。比如在一些國際生鮮超市會(huì)制定出每周促銷的次數(shù)，每次促銷的單品數(shù)量，這些是標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，就是在年底要制定出下一年度中每一周的促銷計(jì)劃，而對(duì)比一家國內(nèi)大型的有生鮮超市特色的企業(yè)雖然促銷計(jì)劃做的很多，但是卻沒有形成年度的細(xì)致到每周的促銷計(jì)劃。然后再通過采購部門和各個(gè)門店確定促銷商品，并且在每次促銷安排中，詳細(xì)規(guī)定了促銷日期、促銷價(jià)格、促銷毛利等，最后門店根據(jù)實(shí)際情況確定促銷商品定貨量和陳列設(shè)計(jì)，并要求每次促銷必須從新設(shè)計(jì)排面陳列等。從促銷管理流程和年度整體促銷計(jì)劃制定，到每次促銷活動(dòng)的安排都體現(xiàn)出細(xì)致的管理原則。2 商品管理商品管理是零售企業(yè)管理的核心，整個(gè)商品管理過程包括了從收貨、庫存管理、陳列和賣場管理四部分，而針對(duì)于生鮮商品的管理來說每個(gè)部分又有其獨(dú)特性，在生鮮商品的管理中品質(zhì)保證和損耗是管理的重點(diǎn)。一般在國際生鮮超市的商品管理中，都有嚴(yán)格的收貨管理流程，而制定流程的核心是圍繞著如何控制商品的品質(zhì)，在收貨區(qū)有嚴(yán)格的冷鏈控制標(biāo)準(zhǔn)，從溫度、運(yùn)輸工具、包裝等方面嚴(yán)加控制，同時(shí)針對(duì)每個(gè)商品都有其專門的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)手冊和檢驗(yàn)方法，另外還應(yīng)用了很多簡單而有效的管理方法，比如為了控制保質(zhì)期而采用的色帶管理制度和包裝物分類管理方法等。對(duì)于庫房（冷凍和冷藏庫）的管理重點(diǎn)是對(duì)冷庫溫度、商品分類儲(chǔ)藏及商品保質(zhì)期的管理控制。比如一家歐洲生鮮超市有一項(xiàng)冷庫溫度檢查制度，它規(guī)定每天早班中，最早報(bào)到上班的員工檢查冷庫溫度并記錄，然后晚班中，最后離開的員工檢查溫度并記錄，看似平淡無奇的一項(xiàng)管理制度，但是如果我們仔細(xì)想一想，其中卻蘊(yùn)涵著深刻的管理道理，規(guī)定最早到賣場的員工檢查冷度溫度會(huì)造成一種情景，就是早班的員工們每個(gè)人并不知道自己是否是第一個(gè)到的，所以往往會(huì)形成每個(gè)員工都要檢查一遍冷庫溫度。同樣晚班下班時(shí)，每個(gè)員工一般也不太清楚自己是否是最后一個(gè)離開的，所以也會(huì)使每個(gè)員工都會(huì)檢查一遍冷庫溫度。這實(shí)際上客觀上達(dá)到了讓每位員工檢查溫度的效果。商品陳列制定的關(guān)鍵是生鮮食品的季節(jié)性和價(jià)格敏感性，商品部門制定年度商品陳列計(jì)劃，而在一些國際生鮮超市的陳列計(jì)劃中，明確了每月一份不同的商品陳列圖。同時(shí)依據(jù)商品銷量和周轉(zhuǎn)率定期分析排面量比例，以保證排面量的合理安排，這樣保證了排面陳列的高效利用，并減少了缺貨、庫存金額和損耗。賣場管理的核心是保證生鮮商品的品質(zhì)和損耗，而一般在國際生鮮超市從店長到各部門經(jīng)理都有詳細(xì)的每天檢查清單，檢查清單包括了陳列、品質(zhì)、價(jià)格、商品結(jié)構(gòu)、促銷、設(shè)備、衛(wèi)生、員工、倉庫、收貨等內(nèi)容，甚至在檢查清單中細(xì)致到諸如大白菜的供應(yīng)、西紅柿的陳列檢查項(xiàng)目等，而且這些檢查項(xiàng)目不僅每天要逐項(xiàng)檢查，而且還要評(píng)分，最后匯總每月對(duì)每項(xiàng)檢查項(xiàng)目的總評(píng)分，這樣的評(píng)分不僅是對(duì)各級(jí)經(jīng)理管理做出定量的評(píng)價(jià)，關(guān)鍵是可以通過評(píng)分分析可以準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門出現(xiàn)的關(guān)鍵性問題，進(jìn)而才能得以改善。另外在賣場管理中，還應(yīng)制定詳細(xì)規(guī)范，包括如何出臺(tái)面、保持臺(tái)面和收臺(tái)面，同時(shí)還要明確的規(guī)定了晚上和早晨上臺(tái)面的商品，以及晚上可以撤臺(tái)面和保留臺(tái)面的商品等，而所有這些在國際生鮮超市都需要細(xì)致到每個(gè)單品。3 資產(chǎn)管理由于生鮮商品管理的特殊性，資產(chǎn)管理顯得有為重要，而在資產(chǎn)管理中對(duì)包裝材料和工具管理和衛(wèi)生管理都有詳細(xì)的管理流程，其中衛(wèi)生管理又是其中最關(guān)鍵部分。在資產(chǎn)管理中需要詳細(xì)規(guī)定包裝材料和工具的使用方法和規(guī)定，以及耗材和消耗性工具的庫存和訂貨方法。衛(wèi)生管理則需要涵蓋從商品部門的供應(yīng)商衛(wèi)生情況定期檢查，到物流控制、收貨、倉儲(chǔ)，最終到門店銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)。而衛(wèi)生管理的具體內(nèi)容則需包括商品保質(zhì)期管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、倉庫衛(wèi)生管理、收貨衛(wèi)生管理、賣場衛(wèi)生管理、以及個(gè)人衛(wèi)生管理等，并要對(duì)每個(gè)部門分析其衛(wèi)生管理中的關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)而設(shè)計(jì)出針對(duì)不同部門的衛(wèi)生管理規(guī)定和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。而在一些國際生鮮超市更為重要的是制定了衛(wèi)生管理工作方法和檢查流程，而這些方法和流程涉及到了整個(gè)超市中每個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)中，并在每個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)中嚴(yán)格規(guī)定了清潔頻率，以及清理日期和清理人、檢查人，還有清理后的標(biāo)準(zhǔn)等。其實(shí)好的衛(wèi)生狀況主要來自于細(xì)致的管理，并不一定要花費(fèi)多少資金或有多高水平的員工。另外在一些國際生鮮超市他們由商品部門的定期檢查，門店保安部經(jīng)理的月度檢查和外包衛(wèi)生檢查公司的不定期檢查而構(gòu)成的系統(tǒng)衛(wèi)生管理系統(tǒng)，真正保證了商品的品質(zhì)。4 營運(yùn)管理營運(yùn)管理在為超市獲得高營業(yè)額和毛利扮演著重要角色，而整個(gè)營運(yùn)管理可以從訂貨、損耗管理、毛利管理、盤點(diǎn)、部門組織、開會(huì)模式和部門檔案標(biāo)準(zhǔn)等幾個(gè)部分來分析。生鮮商品的訂貨管理與其他商品有著很大的區(qū)別，或者說有更大的難度，因?yàn)樯r商品的保質(zhì)期一般很短，如果訂貨管理出現(xiàn)問題會(huì)導(dǎo)致?lián)p耗的大幅增加和缺貨的產(chǎn)生，這樣作為生鮮超市來說，高的營業(yè)額和毛利怎會(huì)產(chǎn)生呢？而在一些國際生鮮超市的訂貨管理中，定貨日的銷售量預(yù)估和毛利預(yù)估是整個(gè)訂貨管理流程中的核心部分，很顯然你第二天的定貨量假如全部賣完還不能完成那天的銷售預(yù)估，這樣的訂貨肯定是不能被通過的，同樣如果根據(jù)訂貨量和訂貨價(jià)格及銷售價(jià)格計(jì)算出來的銷售毛利不能完成當(dāng)天的毛利預(yù)估這樣的訂貨也是失敗的；因此實(shí)際上這里的訂貨已經(jīng)完全脫離了傳統(tǒng)的訂貨概念，而將訂貨的核心延伸到了嚴(yán)格的控制每一天的銷售和毛利。損耗的管理控制是生鮮管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，正是由于高損耗致使超市的毛利流失。但是生鮮商品的損耗通過完善的營運(yùn)管理是完全可以有效控制的。其實(shí)控制損耗的核心是完善的損耗控制流程和經(jīng)歷多年實(shí)踐的管理工具，而在很多國際生鮮超市制定了嚴(yán)格的損耗管理流程和實(shí)用的損耗管理工具，比如在損耗管理流程中，規(guī)定了每天跟蹤損耗量，以及分析每日損耗量占當(dāng)天營業(yè)額的百分比和累積損耗量占累積營業(yè)額的百分比，每天控制損耗情況，保證損耗每天都在要求的指標(biāo)內(nèi)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某一天的實(shí)際損耗超過損耗指標(biāo)時(shí)，部門經(jīng)理會(huì)馬上召開由店長參加的損耗分析會(huì)議，大家共同分析損耗過高的原因，并必須在會(huì)議中拿出解決辦法，形成行動(dòng)計(jì)劃。當(dāng)然損耗管理是圍繞著整個(gè)生鮮超市的日常運(yùn)營管理工作中的，比如訂貨、促銷、庫存、商品結(jié)構(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)都與損耗的控制息息相關(guān)，但是這里的損耗的專門管理是對(duì)損耗的每日控制，以具體的量化指標(biāo)每天衡量損耗的結(jié)果，這樣便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生損耗的原因，比如經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)也可能損耗產(chǎn)生過大的原因是由于魚課的訂貨員工是新手，缺乏商品知識(shí)和訂貨經(jīng)驗(yàn)，那么就可以采取措施比如更換訂貨員工，或由課長對(duì)其強(qiáng)化訂貨培訓(xùn)等。其實(shí)毛利管理同樣是存在于生鮮超市整個(gè)運(yùn)營管理過程中，但是由于生鮮商品的季節(jié)性和高損耗性等因素，致使生鮮商品的毛利控制也不同于其他商品。因此一些國際生鮮超市在毛利管理中，同樣采用了與損耗管理相對(duì)應(yīng)的每日控制流程，在第二天，店長及總部商品部就會(huì)知道當(dāng)天各門店的毛利情況，是否完成了當(dāng)天的毛利指標(biāo)。當(dāng)然在毛利控制中，要將庫存、銷售、進(jìn)貨、進(jìn)價(jià)和售價(jià)，以及損耗等相關(guān)因素都考慮在內(nèi)的，這樣就可以保證得到每天相對(duì)準(zhǔn)確的毛利。而在毛利控制中，收貨部門的收貨金額和收貨價(jià)格將成為毛利管理中的核心，而比如在家樂福則采用了供應(yīng)商供價(jià)自動(dòng)競價(jià)系統(tǒng)，超市自動(dòng)給每日報(bào)價(jià)最低的供應(yīng)商下訂單，然后收貨部門嚴(yán)格依照生鮮商品收貨標(biāo)準(zhǔn)，這樣嚴(yán)格控制生鮮商品品質(zhì)。而盤點(diǎn)管理中，關(guān)鍵因素是盤點(diǎn)的頻率和質(zhì)量，而這都來自超市管理者對(duì)盤點(diǎn)的態(tài)度，實(shí)際上是對(duì)超市運(yùn)營中毛利的看法和重視程度，當(dāng)然任何人都會(huì)重視毛利，但是到底重視哪個(gè)毛利呢？其實(shí)這也是很多超市管理者疏忽或未經(jīng)注意的地方，而國際生鮮超市他們看中的卻是真實(shí)毛利，而真實(shí)的毛利從哪里來，前面提到的毛利管理是作為營運(yùn)管理手段進(jìn)行的日常毛利控制，但是它只是理論毛利，也就是說相對(duì)準(zhǔn)確的毛利，但是這個(gè)毛利是不能作為財(cái)務(wù)毛利去對(duì)待的，真實(shí)的毛利必須通過盤點(diǎn)得到真實(shí)的期末庫存而計(jì)算得來的，所以對(duì)于每次盤點(diǎn)整個(gè)超市從總部到門店都是極其重視的，比如每次的門店盤點(diǎn)必須是由財(cái)務(wù)部門組織和控制的，包括盤點(diǎn)時(shí)間、盤點(diǎn)商品、盤點(diǎn)過程控制、盤點(diǎn)最終結(jié)果計(jì)算等。由于生鮮超市贏利的壓力，因此在組織管理中，努力降低人力成本，提高工作效率，是任何一家超市都必須重視的。一般在國際生鮮超市的每家門店的組織結(jié)構(gòu)中員工人數(shù)都是經(jīng)過嚴(yán)格計(jì)算得到的，比如首先會(huì)根據(jù)門店的營業(yè)額指標(biāo)而計(jì)算各個(gè)部門及各個(gè)崗位的工作量，每個(gè)崗位每周的總工時(shí)除以每個(gè)員工每周40小時(shí)的法定工作時(shí)間，而得到每個(gè)崗位需要的員工人數(shù)。不僅如此在如此精細(xì)的計(jì)算出員工人數(shù)后，會(huì)在各部門的每周排班計(jì)劃中，不僅有每位員工的工作時(shí)間安排，更重要的是有每天每個(gè)員工的工作內(nèi)容安排。比如有些員工是可以訂貨的，但是有些員工由于工作經(jīng)驗(yàn)欠缺可能不能負(fù)責(zé)訂貨工作等。又比如其每周排班表是細(xì)致到每半小時(shí)的，也就是說會(huì)將任務(wù)分配到每半個(gè)小時(shí)中去，如此精細(xì)的管理當(dāng)然可以獲得更高的工作效率和極低的營運(yùn)成本。在會(huì)議模式和檔案管理中，一些國際生鮮超市規(guī)定了會(huì)議的時(shí)間和會(huì)議所要設(shè)計(jì)的主題和內(nèi)容，以及部門檔案的標(biāo)準(zhǔn)化存放內(nèi)容，以便于經(jīng)理們使用，也便于上級(jí)檢查。這樣使各級(jí)經(jīng)理和員工以標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法工作，提高了工作效率，減少了工作中的偏差。其實(shí)這里我們也只是介紹了一些國際生鮮超市整個(gè)運(yùn)營管理中的一小部分，并且限于篇幅只是做了比較粗略的介紹和分析，但是我們已經(jīng)可以感受到這些國際生鮮超市在生鮮超市的運(yùn)營管理中的獨(dú)到之處，也許會(huì)對(duì)我們國內(nèi)企業(yè)的生鮮超市經(jīng)營管理帶來一些借鑒價(jià)值，使我們換一個(gè)視角從一味的關(guān)注整合上游農(nóng)產(chǎn)品基地，而探索真正的生鮮超市的經(jīng)營本質(zhì)和運(yùn)營管理技術(shù)。其實(shí)生鮮超市的運(yùn)營管理核心就是通過細(xì)致和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營管理來提升生鮮產(chǎn)品品質(zhì)和降低運(yùn)營成本，這樣通過提升企業(yè)的整體運(yùn)營管理能力，使向顧客提供高品質(zhì)和低價(jià)的生鮮商品成為可能，而增加營業(yè)額和降低運(yùn)營成本，從而又使企業(yè)獲得合理利潤。 來源：百龍網(wǎng) 沁園春雪北國風(fēng)光， 千里冰封， 萬里雪飄。望長城內(nèi)外，惟余莽莽；大河上下，頓失滔滔。山舞銀蛇， 原馳蠟象， 欲與天公試比高。須晴日， 看紅裝素裹，分外妖嬈。江山如此多嬌， 引無數(shù)英雄競折腰。惜秦皇漢武，略輸文采；唐宗宋祖，稍遜風(fēng)騷。一代天驕，成吉思汗，只識(shí)彎弓射大雕。俱往矣，數(shù)風(fēng)流人物， 還看今朝。 克出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍