PV(計劃成本、計劃進度),AC(實際投入成本),EV(實際完成.doc

PV(計劃成本、計劃進度),AC(實際投入成本),EV(實際完成 軟件項目的最大特點“兩不確定兩大限死”，即需求、設計不確定；預算、工期限死。 讓掙值管理的“生存空間”很少。 要發(fā)揮掙值管理的作用，你需要1.真正理解掙值管理的含義和意義。 掙值管理一開始很難理解，就算你使用一段時間后也不見到能理解全部的含義。 而能理解掙值管理意義的人就更少了，很多人就是為了玩數字游戲，不知道為什么要掙值管理。 2.項目計劃與計劃跟蹤工作必須嚴格切實推行和落實。 項目計劃與計劃跟蹤的工作必須要做好，這是進行掙值管理的前提和基礎。 做軟件項目不同于其他工程項目，工作無法按件計算，通常只能用工時來計算人工成本。 工時具有雙重特性1.任務的成本；2.任務的進度這也正是軟件項目管理中打通進度和成本之間關聯(lián)的重要特征。 掙值管理的三大基本要素PV（計劃成本、計劃進度），AC（實際投入成本），EV（實際完成進度）在實行計劃與計劃跟蹤時，我們重點關注三個方面1.計劃好每項的任務、任務的先后順序，期望的任務完成程度。 2.實際投入情況，如實際投入了多少時間、花費了多少錢等。 3.任務的實際完成情況。 從公司經營層面上，最關心的就是實際的成本（與前述的時間成本不大一樣，這里的成本是錢）在軟件項目過程中，人員的差別，其他費用的支出，都形成項目成本，那么怎樣把項目成本和時間成本統(tǒng)一起來呢我自己的做法是使用一個綜合（平均）成本價表示所有人的標準人件費（將人員成本差異，非人員成本支出等因素都平均分攤到人員成本中）。 這個綜合成本價是通過將公司的公關費用、場地費用、稅金、水電費、設備折舊、支持類人員（如行政、財務人員）的薪金、員工不忙時仍要支付的工資、研究失敗時成本、員工薪金等等所有花費，攤派到每個直接生產軟件的員工（項目經理、設計人員、程序員、測試、實施、配置管理、QA等）。 一般一個員工的薪金只是占他所花費的總體成本的30-40%。 通常使用每小時100元的標準。 【人月=100元/小時（228）小時=17600元】上述只是一個參考，只要在工時與金錢之間存在轉換途徑，為簡單起見，可以只使用工時來表示。 PV、AC、EV以前的名字不是這樣的，以前分別叫BCWS、ACWP、BCWP。 BCWS BudgetedCost forWork Scheduled，即現在的PV。 ACWP ActualCost forWork Performed，即現在的AC。 BCWP BudgetedCost forWork Performed，即現在的EV。 成本偏差（CV），進度偏差（SV）跟蹤計劃進展情況，我們會關注成本和進度的情況，可以用以下的指標CV，Cost Variance，成本偏差，CV=EV-AC。 SV，Schedule Variance，進度偏差，SV=EV-PV。 如果CV、SV等于零，則表示成本與進度情況與計劃的完全一致。 如果為負數，則表示成本超支，進度落后。 如果為正數，則表示節(jié)省成本，進度超前。 這兩個數字越大越好！CV越大表示成本約節(jié)省，SV越大表示進度越超前，CV、SV為零時就表示和計劃一致，為負數時，就表示成本超支，進度落后。 成本指標（CPI），進度指標（SPI）CPI，Cost PerformanceIndicator，成本指標，CPI=EV/AC。 SPI，Schedule PerformanceIndicator，進度指標，SPI=EV/PV。 CV是EV和AC做減法運算，而CPI則是這兩者做除法運算；類似SV是EV和PV做減法運算，而SPI是這兩者做除法運算。 CPI、SPI如果等于1，則表示成本與進度情況與計劃的一致。 如果大于1，則表示成本節(jié)省，進度超前。 如果小于1，則表示成本超支，進度滯后。 這兩個數字越大越好！這兩個數字越大，說明項目情況越理想，成本節(jié)省，進度超前。 CPI、SPI是項目的性能指標，這兩個指標其實反應了項目的成本、進度的當前性能，數字越大表示越理想。 成本預測（EAC）EAC，是Estimate atCompletion的簡稱，意思就是項目完成時的成本估計。 項目管理者和項目的老板，一定是很關注該項目的最終成本，那如何在項目進行過程中就能預測到最終的可能成本呢？有這樣的一個預測公式EAC=AC+(BAC-EV)/CPI BAC，是Budget atCompletion的簡稱，則預算。 上面這個公式可以拆解為項目的最終成本預測（EAC）=已經花費的成本（AC）+將來可能花費的成本將來可能花費的成本=項目未完成的工作/項目當前的成本性能（CPI）項目未完成的工作=預算（BAC）-已經完成的工作（EV）假設項目當前的CPI值能一致保持下去，那么項目的最終成本就一定是這個預測公式所預測到的數字。 如果在將來的時間能持續(xù)提高CPI，那么項目的最終成本將會越少，反之如果CPI在將來降低，則項目最終成本會更大。 也就是說你作為項目經理，為降低項目最終成本，你需要隨時控制好CPI，讓CPI的數值大于等于1，越大越好。 一個項目有很多任務，每個任務都有它的PV、AC、EV。 項目最開始時，PV都計劃好了，在時間軸上有很多任務，越往后，各任務的累計PV值就越大。 而最開始時，各任務AC和EV均為零，但隨著項目開展，AC與EV累計值也會不斷增大。 1.如果項目一直都需要加班，但基本能按時完成，PV、AC、EV之間關系怎么變化？ACPV，EV與PV趨于一致。 2.如果項目不需要加班，基本能按時完成任務，PV、AC、EV之間關系怎么變化？AC=PV=EV3.如果項目一直不需要加班，還能提前完成任務，PV、AC、EV之間關系怎么變化？成本節(jié)約EV/AC1;進度超前EV/PV1結論掙值管理不是搞數字游戲，要讓掙值管理實用！掙值管理將項目管理工作數字化、可視化，但在實際項目管理中用上，但往往實際效果不甚理想。 下面列舉一下常見的情況1.項目計劃與項目計劃跟蹤工作沒有做好。 很多軟件項目，沒有文檔化的計劃，沒有詳細的進度計劃，很多工作通過開會、口頭布置等方式落實。 這樣無法得到PV、AC、EV這三個基礎數值，掙值管理自然就無從落實。 2.沒有有效的、簡單的實際數據收集方式。 計劃與計劃跟蹤的工作落實是進行掙值管理的基礎，但如果沒有有效的、簡單的實際數據收集方式，掙值管理也難以完全落實。 一般大家使用Project來做進度計劃，如果能將任務細化做好，就能得到PV；如果我們能將任務的完成情況及時更新，這樣就能得到EV；但實際工時（AC）就不容易統(tǒng)計了。 有些公司每周或者每月收集一次實際工時，有些公司還專門安排項目助理來負責數據收集的工作。 但這些做法一開始會讓項目組各成員很不適應，能堅持下來的項目就很少了。 3.軟件項目自身的“兩不確定兩大限死”特點。 就算以上兩個問題你們都能解決，但你無法解決軟件項目“兩不確定兩大限死”的特點。 這個特點讓你無法在項目初期計劃好項目的全部工作，而且計劃還經常與實際不符，你需要經常調整。 也就是說你無法定下全部的PV，而且PV會經常調整。 PV無法全部確定而且會經常調整，這意味著項目計劃的基準經常在變化，你會發(fā)現不止是PV，AC、EV的數值變化會非常頻繁，CV、SV、CPI、SPI這些指標變化幅度會很大。 你會覺得花了這么多的心思和工作來做掙值管理，收益卻不是很大。 項目計劃包括開發(fā)計劃、測試計劃、采購計劃、培訓計劃、配置管理計劃等等的各種計劃，一般會由不同的人員負責這些計劃，這些計劃一般是各自編寫的，不在同一份文檔里面，而且它們的表現形式也不太一樣。 要系統(tǒng)地跟蹤這些計劃的PV、AC、EV，就需要解決這些計劃的統(tǒng)一性問題，而且不能因為要度量PV、AC、EV，而讓這些計劃的負責人承擔很多額外的工作。 回到最根本的問題，我們?yōu)槭裁匆脪曛倒芾?？難道就是為了追求量化嗎？如果某項目的CPI、SPI數值很理想，一直在100%附近，你會覺得這個項目情況很理想嗎？數字不能說明全部問題，數字往往還會欺騙我們呢！CPI、SPI數值為100%，項目仍然有可能有嚴重問題。 如果項目計劃本身有問題，漏掉了關鍵工作沒有安排，這樣PV其實是有問題，執(zhí)行這樣的計劃，得到的AC和EV，計算出來CPI、SPI，其實沒有什么意義。 掙值管理說到底其實還是計劃與計劃執(zhí)行情況的比較，需保證計劃沒有問題，這樣的比較才有意義。 某項目CPI、SPI都偏低，說明項目超支、進度落后，你會想到怎樣改進措施呢？最常見的，一般就是通過加班來搞定進度落后的問題；而項目超支一般就只能盡量節(jié)省一點，沒有更好的解決辦法。 一般我們想到的辦法往往是想辦法讓AC更少，讓EV更多，而很少去想辦法降低PV！軟件項目是人類的高級智力活動，一個很有智慧的想法就能解決很多問題。 軟件項目需求不確定、設計也不特定，需要我們用更多的智慧去主動迎接這兩個挑戰(zhàn)，想辦法降低工作量！對于掙值管理PV、AC、EV，我的看法是PV你要想盡一切辦法降低PV，這是讓項目成功的最有效辦法，是你最需要做的事情！AC要讓項目組水平不斷提高，讓大家學會高效的工作辦法，讓大家用正確的辦法做正確的事情，這樣才能降低AC。 EV每個任務的完成標準必須明確，任務要足夠細分，不要安排長周期的