6質量管理理念與方法.ppt

1 6 質量管理理念與方法 2 此次講課希望了解和解決如下問題 1 什么是6 質量管理 2 如何實施6 管理 3 實施6 管理的經(jīng)驗和局限是什么 4 6 管理與其他管理方法 體系關系是什么 前言 3 21世紀的新質量觀念1 質量是二十一世紀的主題朱蘭 20世紀是生產(chǎn)力世紀 21世紀是質量世紀 質量作為一種文化和理念正滲透到社會生活的各個方面 質量文化企業(yè)中自然形成的一系列有關質量問題的意識 規(guī)范 價值取向 行動準則 思維方式 風俗習慣 傳統(tǒng)觀念的軟件的總和 4 2 提高質量是企業(yè)的社會責任 傳統(tǒng) 質量是企業(yè)的生命 生命說 僅僅是質量管理的最低要求 只能維持生存而不能發(fā)展 而且 生命說 是以自我為中心 強調了企業(yè) 忽視了顧客 新的觀念 提高質量是企業(yè)的社會責任 把質量觀念擴展到社會生活的一切方面 把技術標準 綠色標準和精神標準等相結合 追求壽命周期費用的最佳 21世紀的新質量觀念 5 3 顧客成功 是質量的核心 傳統(tǒng) 符合性質量 追求的是 產(chǎn)品合格 其本質是以為企業(yè)為中心來考慮質量問題 現(xiàn)在 適應性質量 人們的出發(fā)點轉向了顧客 考慮顧客 個性化 如果以 顧客滿意 確定為判別質量水平高低的標準 會帶來一系列缺乏遠見的質量戰(zhàn)略和管理模式 而以 顧客成功 為核心 不僅考慮顧客當前的需求 還要考慮潛在的未來需求 21世紀的新質量觀念 6 4 標準化 定制化是產(chǎn)品質量的基礎 在經(jīng)濟全球化時 消費者的需求也趨于多元化 市場細分 產(chǎn)品創(chuàng)新 生產(chǎn)也從單個品種大批量生產(chǎn)轉向多品種小批量 所以產(chǎn)品質量的基礎也變成了零部件層次的 標準化 和產(chǎn)品層次的 定制化 相結合 美國興起的中小企業(yè)聯(lián)合體的分時制生產(chǎn)方式已經(jīng)實現(xiàn)了這種 標準化 和 定制化 相結合 不斷為消費者迅速設計 開發(fā) 生產(chǎn) 提高高附加值產(chǎn)品 21世紀的新質量觀念 7 5 過程管理是 21世紀質量 核心 傳統(tǒng) 質量理論和方法往往側重于結果 希望在終端處制造質量 現(xiàn)在 注重結果轉向更多地注重過程 即所謂的過程管理 把一切工作都看成是一個過程 一切管理活動都是通過過程來實現(xiàn) 重視全過程的質量觀有利于使每一個過程都實現(xiàn)增值轉換 以 產(chǎn)品和服務為中心 發(fā)展到注重 企業(yè)經(jīng)營管理一切過程的質量的持續(xù)改進 21世紀的新質量觀念 8 第一節(jié)什么是6 質量管理 1 6 管理的來源6 管理 六西格瑪或SixSigma 統(tǒng)計學上用來表示 標準偏差 即數(shù)據(jù)的分散程度 是80年末作為一種突破性的質量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實踐 三年后取得了空前的成功 產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210 大約四西格瑪 減少到百萬分之32 5 5西格瑪 在此過程中節(jié)約成本超過20億美金 隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6 質量戰(zhàn)略 但真正把這一高度有效的質量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐 從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克 韋爾奇領導下的通用電氣公司 GE 9 2 6 管理的工程背景 產(chǎn)品質量的持續(xù)改進 減少波動取消明顯的波動源擬制隨機因素波動 0 連續(xù)改進的最終目標 0 無窮遠處的目標 永遠達不到因為隨機因素永遠存在只能減少不能根除向著零波動持續(xù)減少的過程 工程方法與管理方法 10 產(chǎn)品質量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述 連續(xù)質量改進 11 質量連續(xù)改進提高的工程背景 減少波動提高質量 降低質量損失 降低成本連續(xù)減少波動連續(xù)改進質量 連續(xù)降低質量損失連續(xù)降低成本連續(xù)全面質量改進 12 3 6 質量管理思想的由來 新舊質量觀與質量損失原理 傳統(tǒng)次品正品次品目標值 新型偏差目標值 與國外的差距 損失的計算量 某工序停干立刻知道總成本要減多少 能力計算 13 你選那一個供貨商A B 答案是A A的素質高于B 發(fā)生于早期的案例 14 4 6 的工程技術特性 工序能力與波動 100個數(shù)據(jù) x x x找出x x劃分10個區(qū)間依落入每個區(qū)間的個數(shù)為高做矩形獲直方圖 15 服從正態(tài)分布 反映了波動有時我們把記作 說明了波動的大小可以計算 68 27 的點落入95 45 的點落入 16 6 的工程技術特性 工序能力與波動 99 73 的點落入99 994 的點落入99 99996 的點落入 的點落入6 7 99 999982 如果這些區(qū)間都嵌在容差限以內 則說明99 999 都是合格品要嵌在容差限以內 必須足夠小當 0 100 落在 17 6 質量管理 波動 ppm PartsPerMillion PPB PartsPerBillion百萬分之一 10E 6 10億分之一 10E 9 18 6 質量管理 工序能力及其指數(shù) 工序能力 6 工序能力指數(shù)Cp USL LSL 6 修正 工序能力指數(shù)Cpk Min USL X 3 X LSL 3 6 USL LSL X LSL X USL X 6 USL LSL 19 6 質量管理 百萬個零件次品率對照表 0 500 751 001 101 201 301 401 501 601 701 802 00 百萬個零件次品數(shù) 雙邊 133 600 000024 400 00002700 0000967 0000318 000096 000026 00006 80001 60000 34000 06000 0018 Cp與Cpk的偏差0 000 100 200 300 401 5 1336142700967318962772000 1510003950150953217251144100 201925835622748424871604813310 28245117913821134701351474159481330 385556359441786881983467135048315948131 Cp 3 4 20 6 質量管理 百萬個零件 6 次品率 目標值與均值重合 Cp USL LSL 6 12 6 2百萬次品率 0 0018 21 6 質量管理 百萬個零件 6 次品率 目標值與均值偏差 1 5 工序能力指數(shù)Cpk Min USL X 3 X LSL 3 Min USL T X T 3 X T LSL T 3 6 1 5 3 4 5 3 1 56 百萬次品率 3 4 X T 1 5 1 5 LSL USL 4 5 4 5 22 百萬個零件 6 次品率 當T X Cp 2ppm 0 0018當 T X 1 5 ppm 3 4 23 6 計數(shù)值質量特性的意義與ppm值 Cp Cpk差1 5 24 在整個企業(yè)流程中 6 是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大于3 4 這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購 研發(fā) 產(chǎn)品生產(chǎn)的流程 包裝 庫存 運輸 交貨期 維修 系統(tǒng)故障 服務 市場 財務 人事 不可抗力 等等 流程的長期 值與不良品率有如下關系 25 事例 某航班的預計到達時間是下午5 00 允許在5 30之前到達都算正點 一年運營了200次 其中的55次超過五點半到達 從質量管理的角度來說 航班的合格品率為72 5 大約為2 1個西格瑪 如果該航班的準點率達到6 這意味著每一百萬次飛行中僅有3 4次超過五點半到達 如果該航班每天運行一次 這相當于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象 所以6 的業(yè)務流程幾乎是完美的 26 6 質量管理 0是最終目標 連續(xù)改進 按照新質量損失原理為什么只提 而不提4 5 7 8 9 10 0為什么過去提 0 Cp 2 Cp 1 Cp 0 5 27 6 管理對顧客意味著什么 對計量值質量特性來說 假如 一批產(chǎn)品的質量特性均勻分布在規(guī)格之內 沒有超差 當采用檢驗來控制質量是 有這樣的分布 第二批產(chǎn)品的質量特性呈鐘型分布在規(guī)格內 當對過程進行統(tǒng)計控制 且過程有一定的質量保證的能力時 第三批產(chǎn)品達到了6 質量 鐘型分布 且以目標值為中心分布在1 2規(guī)格內 世界級企業(yè) 對同樣的質量特性來說 給顧客造成的平均損失分別是 12 4 1 28 也就是說 如果從對顧客造成的損失來度量質量優(yōu)劣的話 第三批產(chǎn)品的質量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍 第三批產(chǎn)品的質量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍 29 6 質量管理 計數(shù)值質量特性 對計數(shù)值質量特性 可以用這樣的假設來說明 假如一件由100個零部件構成的產(chǎn)品 由4個廠家來生產(chǎn) 這4個廠家的質量水平分別是3 4 5 和6 A廠 3 水平 10000件產(chǎn)品 每件有100個小零件 B廠 4 水平C廠 5 水平D廠 6 水平 30 Rs 0 9973100 0 763 Rs 0 9332100 0 0009942 0 001 0 9973 10000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品10件 一個零件 一件產(chǎn)品 31 如果他們不進行檢驗和返修的話 那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品 他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是 A廠 3 水平10件B廠 4 水平5364件C廠 5 水平9970件D廠 6 水平9997件在這種情況下 6 質量是3 質量的999 7倍 是4 質量的1 86倍 32 不僅如此 6 質量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷 而3 質量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷 這也可以用來說明 為什么有些企業(yè)總是為處理質量問題而疲于奔命 33 6 質量管理給我們的啟示 連續(xù)質量改進的目標是波動 0 即100 落在目標值上雖然 0可望而不可及 但是 是理想的目標6 保證了ppm 3 4 或0 0018 是向著 0進程中的一個階段 科技和社會進步水平?jīng)Q定了6 6 成為企業(yè)質量文化6 不僅用在工程過程而且也用在管理過程向著6 目標 和 0目標一樣 有許多種工作方式 如管理 工程等途徑 穩(wěn)健設計為常用方法 34 回答 什么是6 質量管理 尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途 即 在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法 通過提高組織核心過程的運行質量 進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式 在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略 簡潔地定義為 1 衡量產(chǎn)品 整體運作流程質量及競爭力的方法 2 改進產(chǎn)品 整體運作流程質量及競爭力的方法 3 實現(xiàn)卓越業(yè)績和持續(xù)領先的管理哲學和方法論 改變過去 我一直都這樣做 而且做得很好 的思想 35 二 實施6 管理的效益 70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機廠日本管理缺陷率是原來的1 2081年全面顧客滿意 85年內部文件 6 機械容差設計86年啟動6 生產(chǎn)率12 3 損失84 87年全公司范圍啟動6 管理88年獲美國質量獎 公布6 質量開始6 運動 36 摩托羅拉7年時間 從4 提高到6 ppm從6200提高到3 4通用電器 GE 5年ppm從35000提高到3 4 97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7 5億美元 99年節(jié)省成本15億美元2000 6 收益66億美元 聯(lián)合信號公司8個月 ppm從120 000提高到64 0001998年 節(jié)約6億美元美國德州儀器公司7年 從4 提高到5 ppm從6200提高到233 37 6 質量管理 世界500強公司中的應用 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 摩托羅拉 IBM DEC ABB柯達 GE聯(lián)信 康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝 摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR 如果把成功運用6 管理的企業(yè)羅列出來 好像是一個精選版的財富500強 更多的知名和著名企業(yè) 2002 38 GE公司的前CEO杰克 韋爾奇曾評價說 6 是GE公司歷史上最重要 最有價值 最贏利 最大受益的事業(yè) 我們的目標是成為一個6 公司 這將意味著公司的產(chǎn)品 服務 交易零缺陷 6 是管理工具中最強有力的 最有突破性的 它適用于各種公司用來增加市場份額 降低成本及提高利益底線 6 意味著在一個過程中您能否測量出有多少 缺陷 以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式 并盡可能地接近 零缺陷 6 已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因 現(xiàn)在 它貫穿我們所做的每一件事情 融入我們設計的每一件產(chǎn)品 成為了我們的運作方式 39 麥肯錫公司的調查和研究表明 對一個3 水平的企業(yè)來說 提高一個 水平可獲得下述收益 利潤率增長20 產(chǎn)出能力提高12 18 減少勞動力12 資本投入減少10 30 為何要追求6 用中國郵政的統(tǒng)計資料 如果信件的處理達到99 3 8 的準確投遞率 這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件 6 意味著這一數(shù)字將降到3 4 可見6 并不是不現(xiàn)實的標準 40 世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭 一個停留在3 4或5 的公司是無法與一個6 的公司競爭的 國家與國家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭 顯然 一個只有不到3 的國家 其內部有大量的資源浪費 憤怒的消費者 在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品 等等 在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有4 5 甚至6 的國度一比高下 因此 6 管理是一個追求世界級水平的質量評價過程 41 6 管理正是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的管理模式 它能給企業(yè)帶來快速的增長及可觀的收益 一般來說 經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分 投資利潤率的提高 市場占有率的提高 顧客滿意率的提升 營運成本的降低 產(chǎn)品和資金周轉時間的縮短 缺陷率的降低 產(chǎn)品開發(fā)加快 企業(yè)文化的改變等等 42 推動6 活動 你可以做到 節(jié)約成本增加利潤 提高生產(chǎn)力 擴大市場占有率 留住顧客 縮短周期 減少誤差 改變文化 開發(fā)產(chǎn)品和服務其他好處等 43 支持6 收益的原因三個方面的原因 第一 關注底線結果 第二 六西格瑪管理綜合了技術方法與人文因素等有關企業(yè)過程改進的所有要素 第三 將改進工具方法與專業(yè)化的改進過程相聯(lián)結 麥肯錫公司的調查和研究表明 企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進行核心業(yè)務流程改進 直至提升到4 8 企業(yè)均無須大的資本投入 當達到4 8 時 再提高到6 則需要增加投入 但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高 市場占有率極高 給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入 44 三 6 管理的實施 目前 業(yè)界對6 管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準 大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的 七步驟法 作為參考 七步驟法 的內容如下 1 找問題 Selectaproblemanddescribeitclearly 2 研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法 StudythePresentSystem 3 找出各種原因 IdentifyPossiblecauses 4 計劃及制定解決方法 Planandimplementasolution 5 檢查效果 Evaluateeffects 6 把有效方法制度法 Standardizeanyeffectivesolutions 7 總結并發(fā)展新目標 Reflectonprocessanddevelopfutureplans 45 目前 在我國一些企業(yè)運用GE公司的DMAIC程序 即 D 定義 Define M 測量 Measure A 分析 Analyze I 改進 Improve C 控制 Control 五個階段構成的過程改進方法 一般用于對現(xiàn)有流程的改進 包括制造過程 服務過程以及工作過程等等 46 6 質量實施的要素 高層管理者的承諾培訓相關人員的參與操作步驟D定義項目M定量A分析I改進C控制 47 6 角色的作用 領導者公司領導 專職副總裁高水平理解6 承諾6 的成功實現(xiàn)黑帶主管領導能力黑帶的老師全面正確的提供6 技術支持 包括數(shù)學 統(tǒng)計學等要求教學和溝通技巧 黑帶6 技術或業(yè)務人員大學水平的數(shù)學基礎基礎統(tǒng)計學知識計算基礎 統(tǒng)計分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓和項目輔導綠帶6 項目和相應團隊領導者五天的6 項目培訓項目管理 質量管理和控制工具 解決問題技巧 數(shù)學分析 在GE 200名黑帶主管 800名黑帶 222000職員 48 6 角色和項目的分配 規(guī)模為1000員工的公司黑帶主管 1個黑帶 10個項目 50 70個 每個黑帶5 7個 節(jié)省成本 49 6 質量管理課程設置 50 6 質量管理相關人員參與 顧客雇員供應商社會投資者 51 6 質量管理操作過程 定義 確定正確的改進項目測量系統(tǒng)歷史資料低質量損失顧客抱怨返修報廢 其他選擇準則顧客利益公司利益綜合考慮 52 6 質量管理操作過程 測量 產(chǎn)品日期過程姓名上規(guī)范限簽名下規(guī)范限備注 檢查表 53 6 質量管理操作過程 分析 54 6 質量管理操作過程 改進 流程 55 6 質量管理操作過程 改進 方法 56 6 質量管理操作過程 控制 規(guī)范化或標準化 用控制圖監(jiān)控 避免偏高規(guī)范 發(fā)現(xiàn)新波動源 連續(xù)改進 57 案例分析 應用六西格瑪DMAIC程序的實例一 合理調節(jié)提高供暖舒適性 應用六西格瑪DMAIC程序實例二 提高大氣溫度傳感器交檢合格率 應用六西格瑪DMAIC程序實例三 提高精鑄件接頭FRH100021 101C合格率 58 四 實施6 管理的經(jīng)驗和局限性 學習和推動熱潮正在我國掀起 越來越多的企業(yè)開始關注6 而有些企業(yè)則處在觀望中 應該看到 企業(yè)的高層領導在決定推進6 之前必須對6 有一定的了解和必要的思想準備 因為任何改進活動的進行都不會是一帆風順的 尤其是6 具有自上而下的特點 高層領導是否有徹底執(zhí)行六西格瑪?shù)臎Q心 對成功與否至關重要 59 已推行6 的企業(yè)中 成功或失敗的教訓 1 缺少激勵機制2 評審與授權不足3 推動與拉動4 財務支持5 形式主義或者僅僅使用6 的一些工具6 來自部門間的壁壘或人為的抵觸7 開源與節(jié)流并存 60 6 的局限性和 不宜 這種管理方法的成功 使其應用范圍大大擴展了 6 法最初主要應用于制造業(yè)和物流業(yè) 現(xiàn)在它被認為可以應用到 所有行業(yè)和所有功能 甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā) 這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包 有些公司甚至視之為 整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略 然而 一些批評者認為 這種趨勢很危險 他們認為 盡管6 法在某些方面的應用很出色 但這種方法存在著以下錯誤的假定 存在的就是健全的 只不過需要完善而已 如 傳呼機的消失 61 因此 6 法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)