麥肯錫—戰(zhàn)略管理知識體系.ppt

0 分析 產(chǎn)生 梳理 篩選 評估 匹配 外部分析 內(nèi)部分析 利益相關(guān)者分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調(diào)整 戰(zhàn)略管理知識體系 1 外部分析 2 主要對企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì) 政策 法律等方面的變化對行業(yè)所造成的影響作研究 分析內(nèi)容 資料來源 行業(yè)協(xié)會電子工業(yè)部剪報Internet中國資訊網(wǎng) 專業(yè)網(wǎng)站 家電網(wǎng)等 國研網(wǎng)專業(yè)調(diào)查報告 對本行業(yè)造成影響的因素分析 人口 文化 生態(tài)環(huán)境 經(jīng)濟(jì) 技術(shù) 政策 法律 宏觀趨勢分析 影響因素分析 3 PEST 4 S C P 5 分析重點(diǎn)是與行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機(jī)會與威脅 內(nèi)容 與彩電行業(yè)的相關(guān)因素 人口 技術(shù) 生態(tài) 文化 政策 法規(guī) 經(jīng)濟(jì) 具體的變化與趨勢 機(jī)會 威脅 可能對策 本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 環(huán)保政策 具體消費(fèi)心態(tài)變化年輕人購買獨(dú)立性傾向 對高科技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī) GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展 人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結(jié)構(gòu) 分析框架 以彩電行業(yè)為例 6 主要包含集中度分析 價值鏈分析等 分析內(nèi)容 資料來源 行業(yè)協(xié)會中怡康 賽諾專業(yè)期刊 集中度分析價值鏈分析產(chǎn)品生命周期分析產(chǎn)品創(chuàng)新分析 行業(yè)分析 7 行業(yè)分析 1 集中度分析 分析方法 注釋 行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度 如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈 優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴(kuò)張 降價等方式來擴(kuò)大市場 而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定 領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立一般而言 處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊(yùn)含發(fā)展機(jī)會 此時加大市場投入 加快渠道建設(shè)往往能獲取一定的成效而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機(jī)會不高 企業(yè)擴(kuò)張的努力會受到領(lǐng)先廠商的集體抵制 此時細(xì)分化 差別化的發(fā)展策略才能見效 累計市場份額 1997 1998 1999 2000 1996 行業(yè)前10名 行業(yè)前5名 8 行業(yè)分析 1 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊(yùn)含的策略導(dǎo)向 市場演進(jìn)的三個階段 9 行業(yè)分析 2 價值鏈分析 分析方法 以彩電為例 注釋 行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價值鏈向高利潤區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 如 電腦行業(yè)的芯片 如果可能的話 企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn) 或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟 以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位 零部件 利潤率 戰(zhàn)略控制點(diǎn) 1 2 3 10 引入期 成長期 成熟期 衰退期 增長率 銷售額 成本每客戶 高 一般 低 低 產(chǎn)品線 平均利潤率 負(fù) 增加 可以很高 衰減 競爭對手 很少 增加 更多但穩(wěn)定 減少 典型定價方式 進(jìn)入障礙 技術(shù) 競爭對手 競爭對手 產(chǎn)量過剩 典型廣告方式 認(rèn)知和教育 市場認(rèn)知 產(chǎn)品歧義和市場細(xì)分 減少 行業(yè)分析 3 產(chǎn)品生命周期分析 11 分析方法 舉例 注釋 產(chǎn)品生命周期分析要求企業(yè)把業(yè)內(nèi)主要產(chǎn)品所處的生命周期進(jìn)行定性判別 其判別依據(jù)一般采用市場接受程度和銷售成長等指標(biāo)處于投入期的產(chǎn)品其機(jī)會與威脅并存成功回報高 但潛在風(fēng)險也大處于成長期的產(chǎn)品 一般蘊(yùn)含機(jī)會 企業(yè)應(yīng)加大市場投入處于成熟期的產(chǎn)品機(jī)會不太 企業(yè)應(yīng)以鞏固市場地位為主處于衰退期的產(chǎn)品蘊(yùn)含威脅 企業(yè)應(yīng)停止投入 抽取利潤 成長期 成熟期 衰退期 導(dǎo)入期 球形 背投 純平 超平 12 行業(yè)分析 4 產(chǎn)品創(chuàng)新 分析方法 注釋 產(chǎn)品創(chuàng)新分析要求企業(yè)將本行業(yè)歷年在產(chǎn)品各組成要素上的創(chuàng)新作一跟蹤分析在填寫了分析框架之后 企業(yè)可以橫向 直觀地分析出業(yè)內(nèi)創(chuàng)新主要集中在產(chǎn)品要素中的哪些方面 并采取主動策略來引導(dǎo)創(chuàng)新同時 縱向分析可以揭示歷年產(chǎn)品的創(chuàng)新程度 分析出歷年創(chuàng)新的主要重點(diǎn) 并推測出其未來發(fā)展趨勢 13 五力模型 行業(yè)分析 5 結(jié)構(gòu)分析 14 決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品 服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場份額采購量對于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品 服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品 服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢 決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代品的接受程度 決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn) 決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性采購總量產(chǎn)品差異性品牌對質(zhì)量感受的影響買方的利潤決策者的動機(jī) 決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本 附加價值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競爭者的背景退出成本 2 新玩家 3 買家 4 替代產(chǎn)品 1 供應(yīng)商 5 行業(yè)內(nèi)部競爭程度 15 市場供應(yīng) 主要供應(yīng)商 主要供應(yīng)商 市場份額 供應(yīng)能力 價格水平比較 供應(yīng)商1 供應(yīng)商2 供應(yīng)商3 供應(yīng)商n 示意 16 進(jìn)入壁壘 進(jìn)入市場的難易程度 對企業(yè)能力的要求技術(shù)專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性 行業(yè)自身保護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn) 高 低 低 高 示意 17 替代品的威脅性分析 成本價格分析 示意 替代品1 本公司產(chǎn)品 替代品2 替代品3 替代品1 本公司產(chǎn)品 替代品2 替代品3 替代品成本分析 替代品價格分析 不構(gòu)成威脅 構(gòu)成威脅 不構(gòu)成威脅 構(gòu)成威脅 18 替代品威脅性分析 買家對替代品的接受程度 用戶對各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) 市場調(diào)查結(jié)果 樣本 N 替代品1 替代品2 替代品3 替代品n 1 5打分 1表示完全不接受 5表示完全接受 對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n 示意 19 市場需求 主要目標(biāo)客戶 主要客戶 客戶的需求 公司1公司2 占有率 示意 20 目的是識別市場總量以及各細(xì)分市場的變化情況來揭示出在變化中所蘊(yùn)含的機(jī)會與威脅 分析內(nèi)容 資料來源 市場總量變化各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化各消費(fèi)群的容量及結(jié)構(gòu)變化消費(fèi)者購機(jī)考慮因素及購機(jī)動機(jī)的變化消費(fèi)者購買行為的變化 剪報Internet中國資訊網(wǎng) 專業(yè)網(wǎng)站中怡康 賽諾調(diào)查報告專項調(diào)查報告IMI市場形態(tài)研究行業(yè)協(xié)會電子工業(yè)部 需求 市場分析 21 市場分析 1 市場總量分析 分析方法 注釋 總量分析主要是分析整體市場容量成長情況按成長曲線的不同走勢 我們可以分段標(biāo)出其年均增長率從圖中 我們可以直觀地分析出目前整體市場是處于快速導(dǎo)入期還是成長期 或是成熟期及衰退期一般而言 成長期蘊(yùn)含機(jī)遇 此時應(yīng)以快速市場占領(lǐng) 擴(kuò)展分銷渠道為主要對策而成熟及衰退期蘊(yùn)含威脅 此時企業(yè)應(yīng)以市場細(xì)分 以及產(chǎn)品差別策略為主要對策 年份 市場容量 年均3 年均10 22 市場分析 2 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化主要描述各產(chǎn)品細(xì)分市場的結(jié)構(gòu)性變化一般而言 成長中的細(xì)分市場蘊(yùn)含機(jī)會 而衰退中的細(xì)分市場蘊(yùn)藏威脅產(chǎn)品劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn)尺寸彩管功能 分析方法 注釋 產(chǎn)品3 產(chǎn)品2 產(chǎn)品1 市場份額 市場份額 市場份額 23 說明 2001 2002 2003 2004 2005 年遞增率2001 2005 X X X X X 單位 百萬美元 3G GPRS X X X X X X X X X X X X X 100 X GSM CDMA X X X X X 示意 24 市場分析 3 地區(qū)結(jié)構(gòu)變化 地區(qū)結(jié)構(gòu)變化主要描述各地區(qū)市場的份額變化一般而言 成長中的市場蘊(yùn)含機(jī)會 而衰退中的市場蘊(yùn)藏威脅地區(qū)劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn)大區(qū)省 分析方法 注釋 地區(qū)3 地區(qū)2 地區(qū)1 地區(qū)4 市場份額 市場份額 市場份額 市場份額 25 市場分析 4 消費(fèi)群結(jié)構(gòu)變化 消費(fèi)群結(jié)構(gòu)變化主要描述各細(xì)分市場的結(jié)構(gòu)性變化一般而言 擴(kuò)大中的消費(fèi)群蘊(yùn)含機(jī)會而衰退中的消費(fèi)群蘊(yùn)藏威脅消費(fèi)群劃分可以采用下述標(biāo)準(zhǔn)年齡特征 初次購機(jī) 換機(jī) 一戶多機(jī) 場合 農(nóng)村家電普及 新婚購機(jī) 性質(zhì) 家庭用戶 工程用戶 分析方法 舉例 注釋 消費(fèi)群3 消費(fèi)群2 消費(fèi)群1 26 市場分析 5 購買動機(jī)及考慮因素 分析方法 注釋 主要分析消費(fèi)者在選購產(chǎn)品時各考慮因素的重要性變化情況在當(dāng)前時點(diǎn)上 2000年 排在前3位的因素就構(gòu)成了產(chǎn)品在市場上的關(guān)鍵成功因素成長中考慮因素對企業(yè)形成機(jī)遇 而衰退中的因素對企業(yè)造成威脅 百分比 1997 1998 1999 2000 品牌 造形 音響 質(zhì)量 27 市場分析 6 購買行為 分析方法 以彩電為例 注釋 購買行為分析目的是分析消費(fèi)者在產(chǎn)品選購的各環(huán)節(jié)其重要影響因素并進(jìn)而識別出關(guān)鍵成功因素 購買行為 影響因素 關(guān)鍵因素識別 報紙 媒體廣告親友 鄰居口碑逛商場 市場比較促銷員介紹 促銷 形象建立賣點(diǎn)訴求 賣場建設(shè)促銷員培訓(xùn) 促銷形式 28 競爭態(tài)勢 1 主要競爭對手分析 主要對手 主要產(chǎn)品 優(yōu)勢 市場占有率 主要客戶 劣勢 國際 國內(nèi) 示意 公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 29 競爭態(tài)勢 2 市場占有率分析 1997 1998 1999 2000 年遞增率1997 2000 100 單位 百萬美元 X X X X X X 公司1 公司4 公司3 其它 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 示意 公司2 30 一般 準(zhǔn)確 一般 卓越 專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力 對中國的精準(zhǔn)認(rèn)識 麥肯錫 波士頓咨詢公司 貝恩 其他國內(nèi)中小咨詢公司 埃森哲 安達(dá)信 中國咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 海外戰(zhàn)略兵團(tuán) IT咨詢公司 科爾尼 羅蘭貝格 競爭態(tài)勢 3 競爭對手能力與戰(zhàn)略分析 31 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 機(jī)會 威脅 1 五年計劃進(jìn)入第二年 經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入高速發(fā)展2 國家必然出臺緩解金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案3 競爭對手對XXX場重視程度不夠4 電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)會5 客戶對服務(wù)的方便性非?？粗? 中國目前金融產(chǎn)品還很不成熟 1 XXX金融機(jī)構(gòu)受地域限制 發(fā)展受到影響2 XXX地區(qū)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)3 金融秩序的進(jìn)一步規(guī)范將使我們的資產(chǎn)問題成為非常嚴(yán)重的問題4 儲蓄客戶對銀行的商譽(yù)非?？粗?總計 0 120 160 080 100 080 08 0 080 120 100 08 3 53 5443 53 1221 5 0 420 560 320 400 280 24 0 080 240 200 12 1 00 2 86 XXX金融機(jī)構(gòu)的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2 86分 高于2 5分的臨界水平 說明我們面臨外部環(huán)境的現(xiàn)狀或可轉(zhuǎn)變因素較好 對于我們來說 外部環(huán)境提供的機(jī)會大于外部環(huán)境的威脅 關(guān)于這一點(diǎn) 我們將在戰(zhàn)略決定中進(jìn)行進(jìn)一步的說明 結(jié)論 外部因素評價矩陣 EFE 32 EFE矩陣可幫助我們明確經(jīng)濟(jì) 社會 環(huán)境 政策 技術(shù)等外部因素進(jìn)行一個綜合評價 建立EFE矩陣的步驟如下 1 列出外部分析過程中 足以影響金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的外部因素 因素不應(yīng)多于10個 包括我們所面對的機(jī)會和威脅 2 對每一個因素確定權(quán)重 權(quán)重意味著該因素對我們在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對大小 3 按企業(yè)面臨這些因素的現(xiàn)狀以及可改進(jìn)程度進(jìn)行打分評價 范圍為1 4分 4分意味著我們可以很好的面對這種現(xiàn)狀 1分則意味著我們在這種現(xiàn)狀面前很糟糕 甚至改進(jìn)的程度也不樂觀 4 每個因素的權(quán)重乘以它所對應(yīng)的評分 我們得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 5 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加 得到XXX金融機(jī)構(gòu)的總加權(quán)分?jǐn)?shù) 總加權(quán)分?jǐn)?shù)意味著外部環(huán)境對我們的經(jīng)營的綜合影響 如果高于平均分2 5分 說明外部環(huán)境對于我們來說 機(jī)會大于威脅 相反 則說明我們處于一種較為惡劣的經(jīng)營環(huán)境當(dāng)中 33 結(jié)論 關(guān)鍵成功要素分析 注釋 行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進(jìn)行打分 其一般采用二二比較的方式 如果A因素比B因素重要則打2分 同樣重要打1分 不重要打0分在對矩陣中所有格子進(jìn)行打分后 企業(yè)可以進(jìn)行橫向加總 以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素 分析方法 技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源 技術(shù) 銷售 市場推廣 品牌 物流 售后服務(wù) 采購 產(chǎn)品成本 產(chǎn)品質(zhì)量 資金 政府關(guān)系 生產(chǎn)能力 人力資源 總分 內(nèi)部分析 35 從當(dāng)前的CPM矩陣分析 金融機(jī)構(gòu)因競爭能力 運(yùn)行機(jī)制 財務(wù)狀況 內(nèi)部有效運(yùn)作均優(yōu)于競爭對手而處于有利的競爭位置 但是 必須認(rèn)識到 競爭對手在這些方面的暫時落后 都是因為體制上 行政上的原因 一旦國際競爭壓力促使競爭對手在這些方面進(jìn)行改進(jìn) CPM分析結(jié)果可能發(fā)生很大變化 競爭態(tài)勢矩陣 CPM 內(nèi)部分析 比較分析 36 CPM矩陣用于確認(rèn)我們的主要競爭者及相對于我們的戰(zhàn)略地位 這些主要競爭者的特定優(yōu)勢與弱點(diǎn) CPM與EFE中的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)含義相同 但是 CPM中的因素包括內(nèi)部和外部兩方面的問題 評分則表示相對的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn) 同時 他們還有些重要的區(qū)別 首先 CPM中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng) 它們不包括具體或?qū)嶋H的數(shù)據(jù)其次 CPM可能集中于內(nèi)部問題 經(jīng)營能力的評價再次 CPM的因素不分為機(jī)會和威脅兩類 它更重于對一個行業(yè)中的幾個主要競爭對手進(jìn)行一個定性的評價 因此 它涉及的因素基本上反應(yīng)了在這個行業(yè)中取得成功所應(yīng)具備的一些要素第四 CPM注重的結(jié)果在于和競爭對手的橫向比較 并明確我們在競爭中的優(yōu)勢和劣勢 37 企業(yè)資源與能力分析將把各競爭要素按重要程度以及企業(yè)擁有程度進(jìn)行綜合分析 以此揭示出企業(yè)真正的競爭實力 分析內(nèi)容 資料來源 行業(yè)重要性分析企業(yè)擁有程度分析行業(yè)重要性 企業(yè)擁有程度綜合分析各項資源與能力優(yōu)劣勢分析 內(nèi)部研討會 內(nèi)部分析 資源與能力分析 38 企業(yè)資源與能力分析 1 分析方法 注釋 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后 企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高 但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來 轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低 但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去 低 高 行業(yè)競爭重要性 低 高 企業(yè)擁有程度 平均 市場推廣 重點(diǎn)改進(jìn)區(qū)域 平均 人力資源 品牌 銷售 技術(shù) 政府關(guān)系 資金 質(zhì)量 39 企業(yè)資源與能力分析 2 由上表可以看出 在電視行業(yè) 品牌 市場推廣 銷售 技術(shù) 售后服務(wù) 人力資源是企業(yè)競爭的重要因素 行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進(jìn)行打分 其一般采用二二比較的方式 如果A因素比B因素重要則打2分 同樣重要打1分 不重要打0分在對矩陣中所有格子進(jìn)行打分后 企業(yè)可以進(jìn)行橫向加總 以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān)鍵因素 行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析 40 企業(yè)資源與能力分析 3 資源優(yōu)劣分析 某項資源 例如技術(shù) 改進(jìn)方式 優(yōu) 劣 緊密的技術(shù)跟蹤 較長的開發(fā)周期較差的成本控制 企業(yè)擁有程度分析 競爭對比 優(yōu)劣衡量指標(biāo) 擁有程度優(yōu)勢 擁有程度劣勢 技術(shù)品牌市場推廣質(zhì)量政府關(guān)系物流生產(chǎn)成本采購銷售資金人力資源 開發(fā)速度快 技術(shù)領(lǐng)先知名度高 品牌形象好市場分析能力強(qiáng) 市場推廣能力強(qiáng)質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系快速的物流服務(wù) 低成本滿足需要的生產(chǎn)能力 靈活的生產(chǎn)方式低成本低采購價格 穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套快速分銷能力 有力的銷售控制強(qiáng)大的資金實力豐富且高素質(zhì)的人力資源 41 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 優(yōu)勢 弱點(diǎn) 1 財務(wù)結(jié)果較為合理 在國內(nèi)同行中比較突出2 密集的網(wǎng)點(diǎn) 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客3 地緣優(yōu)勢比較明顯4 員工凝聚力較高5 我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動6 運(yùn)營靈活 反應(yīng)速度快是我們的明顯優(yōu)勢 1 資本結(jié)構(gòu)不太合理2 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理3 存款穩(wěn)定性不夠 使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱難4 國家對我們的支持力度不夠大5 內(nèi)部運(yùn)營能力尚有比較明顯的缺陷6 人力資源結(jié)構(gòu)有待提高 總計 0 100 100 080 080 080 10 0 040 100 100 060 080 08 33 53 53 53 54 2111 512 0 300 350 280 280 280 40 0 080 100 100 090 080 16 1 00 2 50 XXX金融機(jī)構(gòu)的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2 50分 剛好等于2 5分的臨界水平 說明我們基本屬于運(yùn)營正常的金融企業(yè) 同時可以看出 我們的優(yōu)勢大多數(shù)是 先天性 的 而劣勢是可以通過提高而避免甚至轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的 關(guān)于這一點(diǎn) 我們將在戰(zhàn)略決定中進(jìn)行進(jìn)一步的說明 結(jié)論 內(nèi)部因素評價矩陣 IFE 42 IFE矩陣用于總結(jié)和評價XXX金融機(jī)構(gòu)各職能領(lǐng)域的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn) 并為確定和評價這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ) IFE矩陣建立步驟與EFE矩陣相似 1 列出內(nèi)部分析過程中 足以影響金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)部因素 因素不應(yīng)多于10個 包括我們所具備的優(yōu)勢和存在的弱點(diǎn) 2 對每一個因素確定權(quán)重 權(quán)重意味著該因素對我們在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中取得成功影響的相對大小 權(quán)重總和應(yīng)當(dāng)為0 3 為各因素進(jìn)行評分 范圍為1 4分 4分以為著我們在這個因素上具有非常重要的優(yōu)點(diǎn) 1分則意味著我們在這個因素上很糟糕 4 每個因素的權(quán)重乘以它所對應(yīng)的評分 我們得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù) 5 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加 得到XXX金融機(jī)構(gòu)的總加權(quán)分?jǐn)?shù) 43 優(yōu)勢 劣勢績效分析檢查表 1 44 優(yōu)勢 劣勢績效分析檢查表 2 45 優(yōu)勢 劣勢績效分析檢查表 3 46 高度支持 3分 支持力度較弱 1分 不支持甚至有障礙 0分 結(jié)論 資源現(xiàn)狀所支持的啟動戰(zhàn)略 富有進(jìn)攻性的以目標(biāo)集中化樹立競爭優(yōu)勢的增長性戰(zhàn)略 結(jié)論 資源評價 47 考慮通過管理提升 核心競爭力培育與調(diào)整資源配置等釋放與積累資源引起的變化 暫不考慮通過吸收 合資合作 并購等方式獲得資源引起的變化 高度支持 3分 支持力度較弱 1分 不支持甚至有障礙 0分 結(jié)論 資源發(fā)展和優(yōu)化后所支持的后續(xù)運(yùn)營戰(zhàn)略 以戰(zhàn)略聯(lián)盟為基礎(chǔ)的富有進(jìn)攻性 開拓性的以目標(biāo)集中化樹立競爭優(yōu)勢的組合性戰(zhàn)略 48 分析 產(chǎn)生 梳理 篩選 評估 匹配 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調(diào)整 戰(zhàn)略管理知識體系 49 3 行業(yè)分析行業(yè)分析主要包含集中度分析 價值鏈分析和成功要素分析等行業(yè)分析 1 集中度分析行業(yè)分析 1 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊(yùn)含的策略導(dǎo)向行業(yè)分析 2 價值鏈分析行業(yè)分析 3 關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)分析 4 產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)分析 5 產(chǎn)品創(chuàng)新行業(yè)分析 6 價格 市場份額曲線分析 機(jī)會 挑戰(zhàn)供與求各將如何變化 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些 競爭對手將有什么舉動 化工公司 SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來 利用機(jī)會 發(fā)揮優(yōu)勢 對付威脅 彌補(bǔ)弱點(diǎn) 優(yōu)勢 弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn) 能力來保持與加強(qiáng)目前的競爭地位 削弱公司競爭力的資產(chǎn) 能力有那些 可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析 從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會于挑戰(zhàn) 50 SWOT 51 機(jī)會 威脅 1 五年計劃進(jìn)入第二年 經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入高速發(fā)展2 國家必然出臺緩解金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案3 競爭對手對XXX場重視程度不夠4 電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)會5 客戶對服務(wù)的方便性非常看重6 中國目前金融產(chǎn)品還很不成熟 1 XXX金融機(jī)構(gòu)受地域限制 發(fā)展受到影響2 XXX地區(qū)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)3 金融秩序的進(jìn)一步規(guī)范將使我們的資產(chǎn)問題成為非常嚴(yán)重的問題4 儲蓄客戶對銀行的商譽(yù)非?？粗?優(yōu)勢1 財務(wù)結(jié)果較為合理 在國內(nèi)同行中比較突出2 密集的網(wǎng)點(diǎn) 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客3 地緣優(yōu)勢比較明顯4 員工凝聚力較高5 我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動6 運(yùn)營靈活 反應(yīng)速度快是我們的明顯優(yōu)勢 弱點(diǎn)1 資本結(jié)構(gòu)不太合理2 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理3 存款穩(wěn)定性不夠 使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱難4 國家對我們的支持力度不夠大5 內(nèi)部運(yùn)營能力尚有比較明顯的缺陷6 人力資源結(jié)構(gòu)有待提高 S O戰(zhàn)略 發(fā)出優(yōu)勢 利用機(jī)會抓住競爭對手的忽視 突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢 大力開發(fā)金融產(chǎn)品 更好滿足客戶需求 最好是長期的客戶需求 鎖定客戶資源 W O戰(zhàn)略 利用機(jī)會 克服弱點(diǎn)1 抓住兩年難得的發(fā)展機(jī)會 盡快解決不良資產(chǎn)問題 2 完善內(nèi)部管理機(jī)制 重點(diǎn)放在內(nèi)部運(yùn)營的統(tǒng)計 分析 監(jiān)控 完善上 抓住發(fā)展機(jī)遇 使金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營規(guī)范化 理智化 W T戰(zhàn)略 減小弱點(diǎn) 回避威脅將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做 盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響 期待時間解決問題 S T戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢 回避威脅1 突出我們在專業(yè) 金融上的優(yōu)勢 扶持地方經(jīng)濟(jì) 成為XXX地區(qū)經(jīng)濟(jì)成長的發(fā)動機(jī) 2 突出我們在客戶方面 財務(wù)方面的優(yōu)勢 盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響 努力提高企業(yè)價值 為未來的合作經(jīng)營作好準(zhǔn)備 結(jié)論 戰(zhàn)略的提出 SWOT 配比 52 S O戰(zhàn)略 發(fā)出優(yōu)勢 利用機(jī)會抓住競爭對手的忽視 突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢 大力開發(fā)金融產(chǎn)品 更好滿足客戶需求 最好是長期的客戶需求 鎖定客戶資源 W O戰(zhàn)略 利用機(jī)會 克服弱點(diǎn)1 抓住兩年難得的發(fā)展機(jī)會 盡快解決不良資產(chǎn)問題 2 完善內(nèi)部管理機(jī)制 重點(diǎn)放在內(nèi)部運(yùn)營的統(tǒng)計 分析 監(jiān)控 完善上 抓住發(fā)展機(jī)遇 使金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營規(guī)范化 理智化 W T戰(zhàn)略 減小弱點(diǎn) 回避威脅將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做 盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響 期待時間解決問題 S T戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢 回避威脅1 突出我們在專業(yè) 金融上的優(yōu)勢 扶持地方經(jīng)濟(jì) 成為XXX地區(qū)經(jīng)濟(jì)成長的發(fā)動機(jī) 2 突出我們在客戶方面 財務(wù)方面的優(yōu)勢 盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響 努力提高企業(yè)價值 為未來的合作經(jīng)營作好準(zhǔn)備 53 分析 產(chǎn)生 梳理 篩選 評估 匹配 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調(diào)整 戰(zhàn)略管理知識體系 54 戰(zhàn)略包括三個層次 1 公司戰(zhàn)略 以公司整體為研究對象 研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題 是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略 是整個企業(yè)發(fā)展的總綱 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)內(nèi)容分類 從公司全局出發(fā) 根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件 選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后 怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù) 以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖主要職能 決定我們業(yè)務(wù)是什么 應(yīng)從事什么業(yè)務(wù) 這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)決策人員 公司高層管理者2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計劃 是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略 主要職能 主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品 市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對手競爭的問題決策人員 公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者3 職能戰(zhàn)略 為實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略 包括生產(chǎn)戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 人事戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略等 由一系列具體詳細(xì)方案和計劃構(gòu)成 主要職能 解決資源利用效率問題 使企業(yè)資源利用效率最大化 是公司戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁決策人員 職能部門經(jīng)理 55 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元化 混合多元化 收割 合資經(jīng)營 剝離 清算 一體化 多元化 加強(qiáng)型 擴(kuò)張型 防御型 綜合戰(zhàn)略 56 57 競爭戰(zhàn)略 波特的三大通用競爭戰(zhàn)略 局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 局部市場差異化戰(zhàn)略 向客戶提供低價格服務(wù) 向客戶提供獨(dú)特的服務(wù) 向特定客戶群提供服務(wù) 向各類客戶提供服務(wù) 58 59 競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展 大規(guī)模定制 戰(zhàn)略聯(lián)盟 時基競爭戰(zhàn)略 四大創(chuàng)新點(diǎn)使大規(guī)模和定制化同時實現(xiàn)原料與部件的及時發(fā)送和生產(chǎn) 消除過程間斷 降低了庫存減少了準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換次數(shù) 可直接降低運(yùn)行規(guī)模和變化承辦壓縮價值鏈中所有過程的循環(huán)周期按訂單而不是預(yù)測生產(chǎn) 訂單可以提供個性化的信息 該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化 戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)要更新價值觀念 學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn) 在相互了解和相互信任的基礎(chǔ)上 有必要在各個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下 重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo) 時基競爭戰(zhàn)略是指以時間為基礎(chǔ)的競爭將時間耗費(fèi)列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標(biāo)利用反應(yīng)力貼近消費(fèi)者 增加消費(fèi)者對自己的依賴性快速將價值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費(fèi)者 迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的消費(fèi)者設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào) 60 分析 產(chǎn)生 梳理 篩選 評估 匹配 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調(diào)整 戰(zhàn)略管理知識體系 61 通過對SWOT矩陣的構(gòu)建 我們得到了四種比較合適XXX金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略 但是 并不是所有戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?zhí)行 SO戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略甚至是互相抵觸的 它們分別代表了進(jìn)攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略 到底我們在競爭當(dāng)中處于什么樣的位置 我們是應(yīng)當(dāng)進(jìn)攻還是防守 在進(jìn)攻中我們的重點(diǎn)方向是什么 這個問題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇 我們將使用以下工具從各方面對這一問題進(jìn)行解答 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 SPACE矩陣大戰(zhàn)略矩陣 GSM矩陣波士頓矩陣 BCG矩陣 62 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 SPACE ES 環(huán)境穩(wěn)定性 FS 財務(wù)優(yōu)勢 IS 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 CA 競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 對財務(wù)優(yōu)勢的評價 最好 6對競爭優(yōu)勢的評價 較好 2對環(huán)境穩(wěn)定性的評價 一般 3對產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的評價 較好 5 保守 防御 競爭 進(jìn)取 結(jié)論 金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取進(jìn)取型戰(zhàn)略 63 市場增長迅速 市場增長緩慢 強(qiáng)競爭地位 弱競爭地位 象限 1 市場開發(fā)2 市場滲透3 產(chǎn)品開發(fā)4 前向一體化5 后向一體化6 橫向一體化7 集中化多元經(jīng)營 象限 1 市場開發(fā)2 產(chǎn)品滲透3 產(chǎn)品開發(fā)4 橫向一體化5 剝離6 結(jié)業(yè)清算 象限 1 收縮2 集中化多元經(jīng)營3 橫向多元經(jīng)營4 混合式多元經(jīng)營5 剝離6 結(jié)業(yè)清算 象限 1 集中化多元經(jīng)營2 橫向多元經(jīng)營3 混合式多元經(jīng)營4 合資經(jīng)營 結(jié)論 XXX金融機(jī)構(gòu)在增長迅速的市場當(dāng)中處于強(qiáng)競爭地位 比較適合第一象限的戰(zhàn)略 根據(jù)銀行的經(jīng)營特色 可以選擇市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 大戰(zhàn)略矩陣 GSM 64 波士頓矩陣 BCG 65 GE矩陣分析法 高 中 低 市場吸引力 業(yè)務(wù)優(yōu)勢 強(qiáng) 中 弱 投資 成長 選擇 贏利 收獲 放棄 66 SWOT BSC組合 將SWOT與BSC連接起來的步驟 將每個戰(zhàn)術(shù)在BSC四個方向中的任意一個進(jìn)行歸類 BSC 戰(zhàn)略 Maxi MaxiS O Maxi MiniS T Mini MaxiW O Mini MiniW T 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 客戶與市場 財務(wù) 67 分析 產(chǎn)生 梳理 篩選 評估 匹配 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調(diào)整 戰(zhàn)略管理知識體系 68 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 QSPM 1 環(huán)境匹配性檢測2 目標(biāo)一致性檢測3 能力適應(yīng)性檢測4 運(yùn)作可行性檢測 財務(wù)模擬計算 69 分析 產(chǎn)生 梳理 篩選 評估 匹配 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調(diào)整 戰(zhàn)略管理知識體系 70 價值鏈 71 基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素 如何提高經(jīng)營額和市場份額 損益表上部 如何進(jìn)行市場細(xì)分向目標(biāo)市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價錢是合理的 價值定位 理解價值需求 選定目標(biāo) 選擇價值 產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計 采購 制造 提供價值 交貨和收費(fèi) 服務(wù) 決定利益 價格比 信息內(nèi)容 宣傳價值 廣告 促銷及公關(guān) 價值交付系統(tǒng) 如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù) 損益表中部 如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性 如何銷售 損益表下部 如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具 72 價值實現(xiàn) 如何競爭 價值鏈系統(tǒng) 議題 研發(fā) 營銷 銷售 服務(wù) 我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分 價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力 價值鏈重點(diǎn) 制造 重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù) 是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè) 如何發(fā)掘最大的客戶潛力 如何進(jìn)行有針對性的營銷 什么是最有效的銷售手段和渠道 提供何種服務(wù) 針對什么類型的客戶 73 具體的實施計劃 1 確定組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略方向及投入對建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2 建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊伍組建 2003 主要活動 責(zé)任人 舉例 74 組織結(jié)構(gòu)要求 組織結(jié)構(gòu)概述 醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元 示意 崗位職責(zé)描述 職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需能力 經(jīng)營流程概述 75 KSF 76 所需能力 公司技術(shù)目前缺乏哪些能力 應(yīng)該如何獲得這些能力 能力平臺 營運(yùn)能力 實現(xiàn)增長的能力 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 購并與合并 融資 風(fēng)險管理和成交能力 資產(chǎn)運(yùn)用效率 技術(shù)專利 品牌 政府關(guān)系 互補(bǔ)關(guān)系 研發(fā) 生產(chǎn)制造 銷售與服務(wù) 示意 77 普拉哈拉德與哈默爾的核心競爭力 78 持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 良好聲譽(yù) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的行為約束 競爭結(jié)構(gòu) 如 市場重點(diǎn) 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 顧客結(jié)構(gòu) 如 地理上 轉(zhuǎn)換壁壘 資源獲得政府影響 如 管理 反壟斷 聲譽(yù) 如 品牌 顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn) 如 低成本生產(chǎn) 跨職能部門合作跨職能部門能力 如 服務(wù) 滿足顧客需求 組織技能 如 高效率的競爭 創(chuàng)新適應(yīng)性 相應(yīng)的缺陷 如 調(diào)撥能力 害怕報復(fù)自愿約束缺乏意志力 79 結(jié)論 職能戰(zhàn)略核心競爭力戰(zhàn)略資源與能力獲得戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 資本運(yùn)營戰(zhàn)略 80 總結(jié) 81 82 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 行業(yè)前景 發(fā)展趨勢影響因素 競爭現(xiàn)狀 資源分析 財務(wù)資源 管理診斷 提出愿景 明確目標(biāo) 短期目標(biāo) 完成途徑 中期目標(biāo) 完成途徑 長期目標(biāo) 完成途徑 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目標(biāo) 拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo) 保障措施 資源配置 技術(shù)規(guī)劃 人力規(guī)劃 財務(wù)規(guī)劃 保障措施 資源配置 技術(shù)規(guī)劃 人力規(guī)劃 財務(wù)規(guī)劃 保障措施 資源配置 技術(shù)規(guī)劃 人力規(guī)劃 財務(wù)規(guī)劃 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目標(biāo) 拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo) 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目標(biāo) 拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo) 短期規(guī)劃集成 中期規(guī)劃集成 長期規(guī)劃集成 總體戰(zhàn)略集成 戰(zhàn)略管理方案 83 戰(zhàn)略包括三個層次 1 公司戰(zhàn)略 以公司整體為研究對象 研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題 是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略 是整個企業(yè)發(fā)展的總綱 是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)內(nèi)容分類 從公司全局出發(fā) 根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件 選擇企業(yè)所從事的范圍和領(lǐng)域在確定所從事的業(yè)務(wù)后 怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù) 以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖主要職能 決定我們業(yè)務(wù)是什么 應(yīng)從事什么業(yè)務(wù) 這樣發(fā)展這些業(yè)務(wù)決策人員 公司高層管理者2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 是在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下經(jīng)營某一特定經(jīng)營單位所制定的戰(zhàn)略計劃 是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略 主要職能 主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品 市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對手競爭的問題決策人員 公司業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者3 職能戰(zhàn)略 為實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略 包括生產(chǎn)戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 人事戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略等 由一系列具體詳細(xì)方案和計劃構(gòu)成 主要職能 解決資源利用效率問題 使企業(yè)資源利用效率最大化 是公司戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁決策人員 職能部門經(jīng)理 84 公司戰(zhàn)略1 使命和遠(yuǎn)景 為何 2 價值定位 何地 3 產(chǎn)品和服務(wù)組合 何種 4 成長階段 何時 85 使命 遠(yuǎn)景目標(biāo) 價值 宗旨 公司戰(zhàn)略 使命與愿景 86 消費(fèi)者細(xì)分 選擇目標(biāo)市場細(xì)分 定義價值定位 選擇價值 交付價值 溝通價值 公司戰(zhàn)略 價值定位 87 客戶群1 客戶群2 客戶群3 客戶群4 技術(shù) 產(chǎn)品 服務(wù) 渠道 客戶群 產(chǎn)品和服務(wù) 價值定位 示意 88 我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品 我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理 我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品 服務(wù) 我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理 我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里 我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大 產(chǎn)品 地域 客戶 示意 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)組合 89 巴格海的三層面理論 培育并初步形成技術(shù)和制造銷售競爭力3 5年 完善產(chǎn)業(yè)鏈各主要環(huán)節(jié) 中長期 迅速擴(kuò)展資產(chǎn)密集型優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)規(guī)模 發(fā)展和強(qiáng)化常規(guī)服務(wù)能力 利用常規(guī)服務(wù)和一體化運(yùn)作優(yōu)勢 在以后幾年來 彌補(bǔ)技術(shù)和制造銷售薄弱環(huán)節(jié) 全面拉近與國際化大公司技術(shù) 鞏固和發(fā)展現(xiàn)有能力1 2年 公司戰(zhàn)略 成長階段 90 發(fā)展中強(qiáng)大 2005 2006年 布局中長盛 2007 2008年 調(diào)整中發(fā)展 現(xiàn)在 2004年12月 增加1 2個產(chǎn)品系列 對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 鈔車市場占有率達(dá)到 流程優(yōu)化完成 建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制 建立高效的信息管理體系 形成科學(xué)規(guī)范的決策機(jī)制 銷售收入達(dá)到萬元 積極影響行業(yè)結(jié)構(gòu)控制產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵資源 實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈布局通過結(jié)構(gòu)性壁壘的建立 鞏固產(chǎn)業(yè)地位銷售收入達(dá)到萬元凈利潤達(dá)到萬元應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到 完善人力資源管理體系 提高專用車研發(fā)能力 達(dá)到國內(nèi)一流水平 導(dǎo)入知識管理系統(tǒng) 實現(xiàn)管理信息化 實施國際化戰(zhàn)略 抓住并實現(xiàn)核心產(chǎn)品一體化機(jī)會 建立鞏固的市場及行業(yè)地位 銷售收入達(dá)到萬元 凈利潤達(dá)到萬元 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率達(dá)到 存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到 例 91 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元化 混合多元化 收割 合資經(jīng)營 剝離 清算 一體化 多元化 加強(qiáng)型 擴(kuò)張型 防御型 綜合戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略1 綜合戰(zhàn)略 92 93 波特的三大通用競爭戰(zhàn)略 局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 局部市場差異化戰(zhàn)略 向客戶提供低價格服務(wù) 向客戶提供獨(dú)特的服務(wù) 向特定客戶群提供服務(wù) 向各類客戶提供服務(wù) 業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略2 競爭戰(zhàn)略 94 95 職能戰(zhàn)略 核心競爭力戰(zhàn)略 資源與能力獲得戰(zhàn)略 營銷規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃供應(yīng)規(guī)劃技術(shù)研發(fā)規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃 組織發(fā)展規(guī)劃人力資源規(guī)劃企業(yè)文化規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃 成本戰(zhàn)略 質(zhì)量戰(zhàn)略 客戶關(guān)系戰(zhàn)略配套戰(zhàn)略 R D戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 并購戰(zhàn)略 聯(lián)盟戰(zhàn)略 要素戰(zhàn)略 96 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調(diào)整 戰(zhàn)略管理知識體系 97 平衡記分卡 我們?nèi)绾慰创櫩?我們?nèi)绾慰创蓶| 我們是否能不斷改進(jìn)和創(chuàng)造價值 什么是我們必須卓越的 98 案例 警車業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略 99 安索夫要素矩陣 100 以現(xiàn)有產(chǎn)品及現(xiàn)有市場為出發(fā)點(diǎn) 對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行分析 101 根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品 現(xiàn)有市場的特征考慮可以開拓的市場及產(chǎn)品 102 在對現(xiàn)有產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 可拓展產(chǎn)品 可拓展市場進(jìn)行羅列后 考慮企業(yè)自身的發(fā)展思路 1 將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的份額擴(kuò)大 2 將現(xiàn)有產(chǎn)品 或現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn) 銷售到其他市場 3 以現(xiàn)有市場為基礎(chǔ) 開拓新的產(chǎn)品滿足這些市場的需求 4 以全新的產(chǎn)品拓展全新的市場 103 在對相關(guān)者愿景 企業(yè)資源及能力 行業(yè)競爭狀況 其他環(huán)境因素進(jìn)行綜合判斷的基礎(chǔ)上 確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向并明確愿景 相關(guān)者愿景 企業(yè)資源及能力 行業(yè)競爭狀況 其他環(huán)境因素 成長為中國通訊車行業(yè)最強(qiáng)者 104 在明確愿景的基礎(chǔ)上 設(shè)定階段性目標(biāo) 如 2004 2005年將現(xiàn)有市場份額擴(kuò)大到 進(jìn)入A B市場 2006 2007年將現(xiàn)有市場份額擴(kuò)大到 A B市場份額擴(kuò)大到 進(jìn)入C D市場 2008 2009年 年度考核指標(biāo) 105 根據(jù)階段性目標(biāo) 分析目標(biāo)市場的需求特征 競爭情況 資源要素等 并提出戰(zhàn)術(shù)方案 106 107 對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面 利潤投資資本回報現(xiàn)金流 銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率 期權(quán)價值 衡量標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 高瞻遠(yuǎn)矚者 員工 以財務(wù)方面為主 以里程碑為主 以行為 活動為主 激勵理念 利潤 第二層面在人力 財力上做大量投資 以期發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會 時間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索 特許的地位 關(guān)鍵成功因素 已具備完整的能力基礎(chǔ) 正通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流 示意 108 成長階梯 何時競爭 利潤 我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎 我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率 我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群 我們應(yīng)該進(jìn)入 擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品 我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品 新產(chǎn)品成長速度如何 制定可行性方案的最佳途徑是什么 我們將如何安排有限的資源 階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守 階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品 階段3建立可行方案 時間 年 示意 109 業(yè)務(wù)優(yōu)先級排序方法 四象限圖 110 業(yè)務(wù)優(yōu)先排序的目的 業(yè)務(wù)優(yōu)先排序可幫助 總裁決定在何種業(yè)務(wù)上多花時間總裁決定在各業(yè)務(wù)群如何安排得力的副總裁及總經(jīng)理人力資源決定如何按優(yōu)先順序滿足各業(yè)務(wù)群所需的人力資源要求總裁決定如何安排業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求 高速發(fā)展的公司面臨各種市場機(jī)遇 但其發(fā)展卻受到以下因素的制約總裁的時間是有限的只有十幾位得力的副總裁及總經(jīng)理只有幾十位最有能力的干部有限的資金 111 業(yè)務(wù)優(yōu)先排序需要經(jīng)過一個系統(tǒng)的評估優(yōu)化的程序 市場潛力 明確評估的標(biāo)準(zhǔn) 制定評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重分配的計分規(guī)則 對每個產(chǎn)品以評分 加權(quán)的方法作評估 競爭力 市場潛力 聯(lián)想競爭力 評估具體標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn) 得分 權(quán)重 XX業(yè)務(wù)市場潛力打分表 市場潛力評分表 標(biāo)準(zhǔn) 10 7 4 權(quán)重 聯(lián)想競爭力評分表 XX業(yè)務(wù)聯(lián)想競爭力打分表 業(yè)務(wù) 產(chǎn)品 1PC2345 臺式電腦筆記本 112 外設(shè) PC 家用 商用 政府 教育 信息營運(yùn) ISP ICP B2B B2C 電信服務(wù) 專業(yè)服務(wù) 營運(yùn)服務(wù) 維護(hù)服務(wù) OEM合同制造 服務(wù) 應(yīng)用軟件 軟件 應(yīng)用開發(fā)工具 操作系統(tǒng)軟件 家用軟件 行業(yè)包括許多業(yè)務(wù) 第一是要明確其分類 客戶 硬件 半導(dǎo)體 部件 模塊式部件 單元部件 IA 筆記本臺式機(jī) 大型機(jī) 印刷設(shè)備顯示設(shè)備媒體圖像PC附件 家用電器 黑色家電 白色家電 手機(jī) 局端產(chǎn)品 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 儲存系統(tǒng) 服務(wù)器 工作站 113 第二步要確定評估標(biāo)準(zhǔn) 市場吸引力中國 相關(guān) 市場規(guī)模中國 相關(guān) 市場增長速度中國 相關(guān) 市場行業(yè)利潤率國際市場行業(yè)利潤率國際市場行業(yè)資本價值 聯(lián)想核心競爭力聯(lián)想目前業(yè)績表現(xiàn)內(nèi)部資本人員素質(zhì) 營銷能力 運(yùn)營能力等 品牌聲譽(yù)關(guān)系 渠道 客戶 政府等 知識產(chǎn)權(quán) 114 第三步 制定業(yè)務(wù)市場潛力評判標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重 業(yè)務(wù)市場潛力評判標(biāo)準(zhǔn) 供討論 中國 相關(guān) 市場規(guī)模 中國 相關(guān) 市場增長速度 中國 相關(guān) 市場行業(yè)利潤率 國際市場行業(yè)利潤率 國際市場行業(yè)資本價值 說明 1999中國 相關(guān) 市場規(guī)模 人民幣 1999 2003中國 相關(guān) 市場年增長率 CAGR 1999中國 相關(guān) 行業(yè)資產(chǎn)回報率 ROA 1999國際行業(yè)資產(chǎn)回報率 ROA 2000年9月29日國際市場行業(yè)市值 收入比 選擇原因 大市場規(guī)模提了部分企業(yè)發(fā)展?jié)摿?市場增長速度反映未來企業(yè)發(fā)展?jié)摿?國際資本市場行業(yè)市值 收入比反映國際資本市場對行業(yè)前景的判斷 權(quán)重 20 25 20 15 20 行業(yè)利潤率部分反映目前市場盈利潛力及競爭狀況 國際市場行業(yè)利潤率反映未來中國市場盈利潛力 對于部分全球性業(yè)務(wù)采用國際市場數(shù)據(jù) 這些業(yè)務(wù)包括部件產(chǎn)品 OEM等 115 10 7 4 1 中國 相關(guān) 市場規(guī)模 百萬美元 中國 相關(guān) 市場增長速度 百分比 中國 相關(guān) 市場行業(yè)利潤率 ROA 國際市場行業(yè)利潤率 ROA 國際市場行業(yè)資本價值 P R比值 和其具體記分牌 業(yè)務(wù)市場潛力評判標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 20 25 20 15 20 3000 50 20 20 5倍 2999 1000 30 50 10 20 10 20 2 5倍 1000 400 12 30 5 10 5 10 1 2倍 400 12 5 5 1 116 同時還需分配聯(lián)想行業(yè)競爭力評判標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重 聯(lián)想行業(yè)競爭力評判標(biāo)準(zhǔn) 聯(lián)想目前業(yè)績表現(xiàn)市場占有率利潤率 內(nèi)部資本 人員 聲譽(yù) 關(guān)系 說明 1999聯(lián)想市場占有率 1999聯(lián)想稅后利潤率 ROS 聯(lián)想發(fā)展所需資金 管理能力運(yùn)作能力 如 低成本 營銷技能 品牌 政府關(guān)系渠道關(guān)系客戶關(guān)系 選擇原因 高市場占有率表明企業(yè)具有強(qiáng)的競爭能力 或先行者優(yōu)勢高于市場平均的營利狀況提供了持續(xù)增長的可能 雄厚的資金反映聯(lián)想業(yè)務(wù)拓展 投資能力 反映聯(lián)想具備的各類關(guān)系對行業(yè)拓展的支持 權(quán)重 XX XX XX XX XX 高管理和操作能力有利于聯(lián)想競爭 強(qiáng)大的品牌有效支持聯(lián)想行業(yè)競爭 知識 技術(shù)專利知識市場知識 領(lǐng)先的技術(shù) 市場知識與專利是核心競爭力 XX XX 權(quán)重因業(yè)務(wù)而異 117 供討論 10 7 4 1 業(yè)務(wù)市場潛力評判標(biāo)準(zhǔn) 和其具體記分牌 聯(lián)想目前業(yè)績表現(xiàn)與同一市場內(nèi)最強(qiáng)對手比市場占有率利潤率 ROS 內(nèi)部資本是否滿足發(fā)展 人員與同一市場內(nèi)最強(qiáng)對手比 聲譽(yù)或品牌與同一市場內(nèi)最強(qiáng)對手比 客戶 渠道 政府 供應(yīng)商關(guān)系與同一市場內(nèi)最強(qiáng)對手比 知識與同一市場內(nèi)最強(qiáng)對手比 權(quán)重 XX XX XX XX XX XX XX 權(quán)重因業(yè)務(wù)群而異 20 完全滿足 優(yōu)勢明顯 優(yōu)勢明顯 優(yōu)勢明顯 優(yōu)勢明顯 5 10 10 20 基本滿足 類似 且易提高 5 10 類似 且易提高 類似 且易提高 類似 且易提高 5 10 有差距 差 且短期內(nèi)難提高 2 5 5 無法滿足 很差 且無法提高 2 差 且短期內(nèi)難提高 很差 且無法提高 差 且短期內(nèi)難提高 很差 且無法提高 差 且短期內(nèi)難提高 很差 且無法提高 118 第四步 通過對業(yè)務(wù)的逐一分析打分了解其狀況 達(dá)到優(yōu)先排序的目的 吸引力大 吸引力小 市場潛力 弱 強(qiáng) 聯(lián)想競爭力 重點(diǎn)扶持 集中集團(tuán)最好的資產(chǎn)設(shè)備保證事業(yè)部的銷售優(yōu)化人員配置 獲取回報 避免過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的事業(yè)部 重點(diǎn)開發(fā) 擁有集團(tuán)最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置 考慮退出或有選擇發(fā)展 以破產(chǎn) 兼并等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務(wù) BU1 BU2 BU5 BU3 BU4 119 市場研究 120 對消費(fèi)者的深刻認(rèn)識是品牌戰(zhàn)略成功的核心 公司 資產(chǎn)關(guān)系技能 在每一個階段對消費(fèi)者的認(rèn)識都很重要 需求態(tài)度 愿望行為社會人口學(xué) 121 一個典型市場研究的工作流程 研討本次市場研究將要支持什么決策對已有消費(fèi)者資料做初步分析對競爭對手進(jìn)行初步分析 召開定性消費(fèi)者訪談或座談會了解其需求 使用行為 滿意度等等內(nèi)部數(shù)據(jù)分析以期了解服務(wù)于不同消費(fèi)者的內(nèi)部成本 推算不同消費(fèi)需求的價值體驗 實施消費(fèi)者調(diào)研以收集有關(guān)其需求 行為 滿意度等完整的信息了解細(xì)分市場的大小 機(jī)會潛力構(gòu)畫目標(biāo)細(xì)分市場輪廓用于今后實施定向營銷計劃 假設(shè)的細(xì)分市場細(xì)化的工作計劃 確定誰是購買的決策者消費(fèi)者需求 購買動機(jī)的清單明晰接觸點(diǎn) 及表現(xiàn)更進(jìn)一步的細(xì)分市場假設(shè) 定型的市場細(xì)分及定義針對該細(xì)分市場的定位策略和整合營銷策略 活動 成果 122 大體上有八種細(xì)分市場的類型 什么地方什么時間如何使用 針對產(chǎn)品類別和溝通渠道的態(tài)度 價格品牌服務(wù)質(zhì)量功能 設(shè)計 一級城市二級城市農(nóng)村 年齡性別收入教育程度 使用量費(fèi)用支出購買渠道決策過程 收入獲取成本服務(wù)成本 宏觀的價值取向和態(tài)度 123 對不同市場細(xì)分類型的評估 實施難易程度 競爭優(yōu)勢 區(qū)分 價值觀 態(tài)度 產(chǎn)品 服務(wù)的使用行為使用場合 人口學(xué) 地