麥肯錫——建立成功的財務管理體系.ppt

建立成功的財務管理體系 企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次 清晰的遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 明確的 鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標實現(xiàn)遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標 確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結構分工合理 職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系 指引公司發(fā)展方向 指導下屬業(yè)務單元經營發(fā)展及促進業(yè)務單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制 日常經營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經營安全 規(guī)避風險的內控程序 嚴格的內控程序 今天將討論的內容圍繞財務管理 分別歸屬于不同的層次 清晰的遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務組織模式 指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 今天將討論的內容圍繞財務管理 分別歸屬于不同的層次 清晰的遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務組織模式 指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 麥肯錫的觀點 為什么關注價值 中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài) 從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎的管理 以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具 它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構 無論是否是上市公司 都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理 市場經濟中的資本流動 工業(yè)金融服務業(yè) 企業(yè) 資本提供者股東國家 省級或地方政府雇員機構私人投資者債權人銀行機構 愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會 但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報 中國某集團似乎在創(chuàng)造價值 銷售收入人民幣億元 資料來源 年度報告 麥肯錫分析 1993 1994 1995 年遞增率 35 凈利潤人民幣億元 1993 1994 1995 年遞增率 26 然而 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 不能提供財務業(yè)績方面的信息可能會產生誤導 在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值 凈利潤銷售回報率 ROS 每股收益 產量市場份額 可能會產生誤導 只注重利潤忽略了資本需求和資本成本 衡量標準 缺陷 產值銷售收入收入增長 忽略了生產成本 銷售費用及其它管理費用 最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任 投資資本回報 ROIC 加權平均資本成本 WACC 以加權平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量 最高管理層 資本投資者股東債權人 資本 回報利息支付股息支付股票價格上漲 物質方面的投資 回報收入現(xiàn)金流量 零 企業(yè) 該集團的投資資本回報較低 資料來源 年度報告 麥肯錫分析 稅項人民幣億元 固定資產和其它營業(yè)資產人民幣億元 1993 1994 1995 10 5 0 6 6 投資資本回報百分比 23 23 35 稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元 230 461 530 投資資本人民幣億元 228 463 514 2 2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利 稅前利潤人民幣億元 營運資本人民幣億元 銷售收入人民幣億元 經營成本人民幣億元 該集團實際上在破壞價值 資料來源 年度報告 麥肯錫分析 經濟利潤 人民幣億元 9 9 12 0 5 3 差幅 百分比 4 3 2 6 1 0 投資資本 人民幣億元 230 461 530 投資資本回報 百分比 10 5 0 6 6 資本成本 百分比 5 7 7 6 7 6 債務成本 百分比 4 4 4 權重 85 67 67 權重 15 股權成本 百分比 15 15 15 X 盡管仍有缺陷 以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具 注重資本集中度容易計算有效的管理工具考慮資本投資者的要求 WACC 比較容易計算有效的管理工具考慮長期投資的時間價值可以適用于非上市公司完全透明化容易計算 資產回報率 ROA 投資資本回報 ROIC 差幅 經濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值股價股票市值股東回報 RTS 衡量標準 優(yōu)點 缺點 忽略了資本投資者所期待的回報 WACC 難以對風險不同的行業(yè)進行比較只能衡量一年的情況 不能反映多年的現(xiàn)金流量難以作為公司日常經營的管理工具可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量只能衡量上市公司 差幅 投資資本回報 ROIC 加權平均資本成本 WACC 中國公司必須開闊思路 從只關注 到關注更多指標 包括 產量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益 投資資本回報差幅經濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值 適用于上市公司 為中國經濟及消費者帶來利益更好的資源配置 將有限的資源投入到最好的投資上減少對國外資本投入的需求創(chuàng)造更多的財富 麥肯錫的觀點 為什么關注價值 中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài) 從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎的管理 以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具 它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構 無論是否是上市公司 都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理 價值管理是一個綜合性的管理工具 將整個公司的價值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運作活動聯(lián)系起來指導戰(zhàn)略 資源配置及經營運作的決策提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展 驅動因素 評估股價增長及股息支付 RTS 經營單位經濟利潤 EP 長期加總 折現(xiàn)現(xiàn)金流量值 用于衡量各業(yè)務的短期總體效益 評估 比較戰(zhàn)略 用于衡量 權衡長期性項目 股東價值 價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來 生產周期時間銷售收入單位成本廢品率勞動生產率 經營價值驅動因素 例如 公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績 公司 企業(yè)的市場價值 定義 從投資者的角度 根據資本市場信息或企業(yè)內部信息 對某一個企業(yè)今后的經營業(yè)績 用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷 投資者的判斷 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 經濟利潤 投資資本回報 加權平均資本成本 X投資資本 揝Spread 差幅 ROIC 投資資本回報率WACC 加權平均資本成本率 例如 經濟利潤 10 8 X1 000美元 20美元 界定什么是經濟利潤 EP 經營單位1 經營單位3 經營單位2 經濟利潤 經營單位1 經營單位3 經營單位2 差幅 5 經營單位1 經營單位3 經營單位2 投資資本 投資資本回報 20 加權平均資本成本 15 營運資本 固定資產 股權成本 18 債務成本 12 投資資本 經營利潤 X 經濟利潤 更有效的經營單位業(yè)績衡量工具 與價值管理的框架相一致未來全部經濟利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等年度總體業(yè)務績效的衡量手段 并且是具有激勵性的經營方案的潛在基礎受一系列經營運作中的價值驅動因素的影響 經濟利潤 與價值管理的框架相一致接近股東價值用于企業(yè)價值評估 戰(zhàn)略決擇以及長期性的 投資決策 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 或任何單獨一個時期 經濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成 關鍵業(yè)績指標將一線工作小組與經營單位的經濟利潤即價值聯(lián)系起來 經營利潤資本利用率股本成本債務成本資本結構營運資本固定資產其它凈資產 投資資本回報率 加權平均資本成本率 財務業(yè)績衡量標準 銷售隊伍生產率設備利用率生產周期時間交貨成本 時間應收 應付款變化產出率單位產品成本勞動生產率廢品率 關鍵業(yè)績指標 投資資本 經營單位經濟利潤 各層級的業(yè)績指標舉例 一家歐洲領先銀行的分行零售業(yè)務 預估業(yè)務量和人員需求量 各項職能 各分行是否以較低的成本提供有效的服務 分行的人員編制是否有效 我們是否在有效率地使用資源 是否達到了業(yè)績標準 員工是否在富有成效地工作 長期雇員成本是否在控制中 支持性員工是否爭取了足夠的重點潛在客戶 分行成本是否在預算之內 是否最大程度地優(yōu)化了現(xiàn)金平衡 我們是否在控制 運作 虧損 是否保持了客戶服務標準 分行是否在積極地達到標準 預估量和實際人員數量的對比 將實際的小時數分解為全職 兼職 隨叫隨到和加班 使用的員工為所需員工的 每筆業(yè)務的人工費成本 員工爭取的重點潛在客戶的數量 結合銷售信息 根據預算的可控成本 平均所持現(xiàn)金 現(xiàn)金回流的頻率 現(xiàn)金短缺程度和 誤差 客戶收益和損失 客戶滿意度的衡量標準 平均 最大的排隊次數和時間 對信件 電話等的反應時間 誤差率 長期數據保存的質量 網點中的各工作領域 戰(zhàn)略議題 目標 關鍵管理問題 相應管理信息 各網點 各網點 各層級的業(yè)績指標舉例 一家歐洲領先銀行的零售 微市場 管理 收入和支出 微市場運作是否增創(chuàng)了持久的價值 微市場運作是否有盈利 微市場運作是否有效率 我們是否達到預定的質量標準 微市場活動是否盈利 資產負債中的數字是否在按計劃增長 我們是否在減少客戶間的交叉補貼 我們的銷售流程是否在增創(chuàng)價值 客戶如何使用分銷系統(tǒng) 我們是否在有效率地運作 客戶是否對銀行的服務水平感到滿意 我們是否正在實現(xiàn)內部設定的標準 成本 收入比 風險調整后的資本收益率 資本 負債增長 各客戶群盈利能力情況 銷售管理層的總結匯報 個人和業(yè)務 各網點成本情況 各網點的業(yè)務量 包括ATM機 資源效率總結 零售業(yè)務銷售質量信息總結 業(yè)務質量信息總結 柜臺人員服務質量信息總結 各網點的排隊時間分布 誤差率 實際與預算之比 戰(zhàn)略議題 目標 關鍵管理問題 相應管理信息 我們是否在微市場中建立可持久發(fā)展的業(yè)務 我們是否正在實現(xiàn)足夠的市場滲透率 毛利率分析 根據數量和價值的總體市場分析 交叉銷售對比 競爭對手活動分析 客戶盈虧分析 本地營銷方案的有效性 銷售效率總結 ATM機的可獲取程度 包括增長趨勢 價值管理在公司各層級均可奏效 設計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化評估企業(yè)投資 資產剝離的決策 如 合并 收購及資產出售等 公司總部 經營單位總經理 職能部門經理 一線工作小組及雇員 量化并比較不同經營單位戰(zhàn)略方案的價值分析并決定最好的戰(zhàn)略方案 將管理流程與價值創(chuàng)造的目標相協(xié)調將資源配置的有效性最大化 達到具體業(yè)績標準 例如 客戶服務水平 質量 生產率 組織單位 角色 將業(yè)績標準與管理角色掛鉤 管理角色 業(yè)績指標 個人經營價值驅動因素 選取關鍵的價值驅動因素指標 從而將各級職能部門的目標與經營單位的價值創(chuàng)造目標協(xié)調起來 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 收入增長市場占有率單位成本利 稅前收入 EBIT 資本周轉率 投資資本回報經濟利潤 股東回報股票市值折現(xiàn)現(xiàn)金流量 4 價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程 戰(zhàn)略制定目標設定業(yè)績衡量激勵機制 需要管理流程 系統(tǒng) 以價值為導向的心態(tài) 建立價值創(chuàng)造的文化 最終的經營目標是股東價值的最大化股東可以是政府機構 并不僅指公開上市的股票擁有者 以行動為取向創(chuàng)業(yè)精神激勵性 麥肯錫的觀點 為什么關注價值 中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài) 從而吸引并有效地配置資本 什么是以價值為基礎的管理 以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具 它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 該觀念如何用于中國 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構 無論是否是上市公司 都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理 價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標 價值管理 長期現(xiàn)金流量的最大化 提高投資資本回報 平衡 增長 價值管理用于中國企業(yè) 經常強調銷售收入及利潤增長 忽略資本生產率的重要性資源 資金 優(yōu)秀人才 稀缺缺乏管理流程 系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃經營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足 不完整 不精確難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來 將管理集中于推動獲利增長的驅動因素對遠景目標的適宜性進行評估明確制定實現(xiàn)遠大目標的途徑 例如 將投資進行優(yōu)先性排序 產生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機會對現(xiàn)有業(yè)務的深層目標進行思考 重點從產量 利潤轉向現(xiàn)金流量 以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結果的管理者 典型企業(yè)的特點 價值管理方法對中國公司的貢獻 價值管理方法的實施結構 成立價值管理實施小組設計價值管理工具及表格定義基本的經營價值驅動因素 關鍵業(yè)績指標培訓高層及中層管理者 高層管理人員 計劃 一線部門管理者和員工 1 奠定基礎 激勵員工創(chuàng)造價值加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距 5 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來 交流流程 2 建立或改進管理流程 戰(zhàn)略計劃財務計劃及審閱人力資源計劃 將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位輪換最好的經理去實現(xiàn)成長機會或改造不良單位 4 集中于經營業(yè)績改善 用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績公布結果 3 衡量價值管理業(yè)績 價值管理的實施計劃 2 建立或改進管理流程 充分理解價值管理的概念 開始實施基本的價值管理決策流程 追蹤并公布價值管理的業(yè)績 最好的人才集中于關鍵的機會 挑戰(zhàn)上 激勵員工創(chuàng)造價值 目標 1 奠定基礎 3 衡量價值管理業(yè)績 4 集中于經營業(yè)績改善 5 薪酬待遇與價值掛鉤 第一年 第二年 第三年 價值管理方法成功實施的關鍵要素 公司高層管理者積極投入并全面支持 促進常常不太情愿的中層經理承擔責任為價值管理建立牢固的基礎保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解確定影響經濟利潤和股東價值的經營價值驅動因素 關鍵業(yè)績指標 培養(yǎng)公司內部的價值管理專家來推動改革項目將價值管理看作改革的管理工具集中于實際應用與立竿見影的結果上確保管理信息質量及嚴謹性 今天將討論的內容圍繞財務管理 分別歸屬于不同的層次 清晰的遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務組織模式 指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 管理組織結構和法律結構的區(qū)別 是公司內部劃分經營業(yè)績的責任并對經營業(yè)績進行管理的組織結構管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線 業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的 管理組織結構 是根據公司內部法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的 法律結構 總公司 業(yè)務單元1 業(yè)務單元2 業(yè)務單元3 業(yè)務部 業(yè)務部 業(yè)務部 總公司 二級子公司1 二級子公司2 二級子公司3 三級子公司 三級子公司 三級子公司 業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導 總業(yè)務單元的間接領導 財務計劃科 會計科 資金科 各業(yè)務單元財務部 業(yè)務部門 財務部 業(yè)務單元 其它部門和業(yè)務單元 總部 組織結構中主線 輔線的含義 人員任免 主線 具有人員任免的提名權及決策權 以專業(yè)技能為主要根據 考核 主線管理部門直接負責對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?薪酬 福利 工資 獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務部門 行政管理 人員編制屬于主線管理部門 輔線 具有對人員任免的建議權 以行業(yè)知識 工作態(tài)度為主要根據具有對人員任命的上訴權 若上訴無效 必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作 輔線管理部門對人員考核有建議權 主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標 工資 獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平 輔線管理部門提供如工會 黨團組織關系 戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公 財務總監(jiān)的職位定義 使命與職責在總裁的直接領導下 制定公司的財務目標 政策及操作方法確保公司財務體系的高效運作確保公司經營的充足資金供應 及最小的利息和稅務支出確保公司最優(yōu)的財務 資本結構及財務安全 關鍵業(yè)績指標總融資費用及稅務支出預算計劃 程序的效用及效率 各種財務報告的及時性及準確性對經營中財務問題揭示的及時性及準確性公司財務體系及隊伍的建立及培養(yǎng) 主要工作具體領導制訂公司的各項財務資金政策及操作方法 確保遵守國家及國際有關國家的財務及稅務法規(guī)總體領導公司的年度經營 預算計劃程序 確保預算計劃及時 高質完成監(jiān)督下屬會計及財務計劃部門的工作 確保及時 準確的月度 季度 年度財務報告跟蹤 分析公司的各種財務指數 揭示潛在的經營問題 供高層決策參考主持資金委員會工作 制訂有效的融資策略及計劃建立 維持與主要股東及銀行的良好關系 確保以最低 最合理的財務費用獲得公司所需的資金監(jiān)督下屬資金部門的工作 以確保資金的有效使用及調度利用各種財務工程手段 確保公司最優(yōu)的資本結構及財務安全培養(yǎng) 建立一支優(yōu)秀的財務隊伍 包括與人力資源部門協(xié)調制定財務部門人員的人事政策和福利規(guī)章 財務部門的使命與職責 部門使命及職責 財務部 財務計劃科 會計科 資金科 確立公司的財務目標 政策和操作方法指導財務戰(zhàn)略和行動計劃 幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標提供公司所有的財務服務 包括工資計算 應付帳款 應收帳款和所有財務報表確保公司合理 安全的財務和資本結構 規(guī)避支付風險 制訂 管理和領導公司年度經營 預算計劃程序及經營計劃 財務預算的編制分析月度 季度和年度經營計劃和財務預算完成狀況 揭示改善效益的各項機會 及時向高層領導反饋為關鍵投資機會的評估提供技術支持 保證精確完整的財務 管理會計制度及匯報制度 使之公正 及時 全面地反映公司的各項活動和業(yè)績呈報公司過去的各項業(yè)績 使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項義務 執(zhí)行公司資金 信貸政策管理公司的信用線的分配及使用確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動 各業(yè)務單元財務部 執(zhí)行公司的財務規(guī)定為公司的年度經營 預算計劃提供輸入以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務活動和業(yè)績 今天將討論的內容圍繞財務管理 分別歸屬于不同的層次 清晰的遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務組織模式 指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 三個管理程序對企業(yè)的業(yè)績至關重要 管理程序 目的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標 包括在哪些市場及如何進行競爭 以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢 指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 經營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃 作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的 管理合同 這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據公司領導通過對各業(yè)務單元經營 預算計劃的嚴格質詢和考核 指導各業(yè)務單元的經營運作 人才資源管理 包括考核及薪酬 激勵機制 前100名 管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量 可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質人才 發(fā)揮員工積極性 建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI R L 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 目的制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標 包括在哪些市場及如何進行競爭 以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢 指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化 是對將來的展望公司總裁及業(yè)務單元負責人 擁有 各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢 以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持 而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正 以適應市場變化的需要 3 總部批準戰(zhàn)略規(guī)劃 2 對戰(zhàn)略計劃進行質詢和完善 1 公司總部制定 確認公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略議題分析及解決 主要內容 以業(yè)務單元規(guī)劃為例 1 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析 及對業(yè)務單元的影響分析3 本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析4 公司面臨的主要競爭對手分析 國內外競爭者 5 本公司三年戰(zhàn)略 方案 6 公司三年財務目標預測7 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質詢 批準 公布戰(zhàn)略規(guī)劃 嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略會議 質詢會 發(fā)現(xiàn) 關注新問題 組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決 重新評價公司發(fā)展宏圖 向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃 建議各單元應特別關注和解決的議題 對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢 提供方向性指導 最終批準單元規(guī)劃 公司最高領導層 進行狀況分析 發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 在總裁領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃 匯總 收集單元負責人意見 參與質詢會 向公司領導提供分析及技術支持 總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門 解決部分戰(zhàn)略問題 質詢 修改 批準公司規(guī)劃 為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議 發(fā)現(xiàn) 關注與單元業(yè)務相關的新問題 組織深入調查或解決 提供建議 在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下 起草 制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃 進行規(guī)劃之必要修正 業(yè)務單元負責人 進行現(xiàn)狀分析 發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題 提供技術分析支持 參與質詢會議 提供領導分析及技術支持 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃部 解決新問題 制訂本商品業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 參與質詢會議 陳述本商品業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務部 地區(qū)公司單元負責人 質詢會 形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定 確認公司戰(zhàn)略 提供輸入 董事會 審批 審批 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容 主要內容 1 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后三內年國內 外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內年行業(yè)的發(fā)展展望產品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經營環(huán)境變化宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3 本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4 公司面臨的主要競爭對手分析 國內外競爭者 競爭對手近幾年業(yè)績分析 和本公司比較 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5 本公司五年戰(zhàn)略 方案 本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業(yè)務模型如何競爭 主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶 渠道的建立6 公司五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報 ROIC 7 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人才8 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內容 行業(yè)分析 具體內容 包含之議題 信息來源 行業(yè)需求特征 市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品 市場及客戶調查 訪談 行業(yè)供應特征 行業(yè)內參與者數量及各自的份額生產量趨勢生產能力發(fā)展及計劃進口產品威脅潛在政府解控及影響 行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談 年報表國際行業(yè)分析 行業(yè)平衡 行業(yè)內生產能力利用預測預測的行業(yè)突變及可能的影響 行業(yè)專家訪談 進入壁壘 投資需求政府政策控制 行業(yè)主管部門訪談 工業(yè)鏈分析 潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力 行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析 行業(yè)業(yè)績 行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率 行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談 年報表 今天將討論的內容圍繞財務管理 分別歸屬于不同的層次 清晰的遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務組織模式 指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 三個管理程序對企業(yè)的業(yè)績至關重要 管理程序 目的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標 包括在哪些市場及如何進行競爭 以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢 指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 經營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃 作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的 管理合同 這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據公司領導通過對各業(yè)務單元經營 預算計劃的嚴格質詢和考核 指導各業(yè)務單元的經營運作 人才資源管理 包括考核及薪酬 激勵機制 前100名 管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量 可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質人才 發(fā)揮員工積極性 建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI R L 戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經營預算計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來3 5年的規(guī)劃粗略的3 5年的財務預測各年度的總體目標總體的業(yè)績評估參照每年更新1次 公司經營預算計劃當年的計劃詳細的當年預算詳細的當年業(yè)績目標重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時更新 經營規(guī)劃程序 目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃 作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的 管理合同 這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據公司領導通過對各業(yè)務單元經營 預算計劃的嚴格質詢和考核 指導各業(yè)務單元的經營運作 4 質詢 修改經營 預算計劃 5 審批公司經營計劃 1 公司總部下達初步的期望業(yè)績指標 2 業(yè)務單元制定初步的經營 預算計劃 3 完善經營 預算計劃 原則經營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標 財務預算起點于經營計劃之目標公司總部制定業(yè)績的期望指標 并由總裁和高層領導通過對各業(yè)務單元經營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)經營 預算計劃提供明確的經營及財務業(yè)績目標 以作為業(yè)務單元負責人業(yè)績考核的依據季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單元負責人的質詢 并以解決問題為根本出發(fā)點 而不是解釋問題 主要內容1 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述2 主要經營業(yè)績指標及計劃3 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措 時間表 負責人及資源需求4 現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5 影響經營計劃目標完成的主要風險 發(fā)生可能性 影響程度和現(xiàn)有舉措6 詳細的財務預算計劃 嚴格的經營 預算計劃及考核程序 質詢會 考核會 公司最高領導層 根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務業(yè)績期望目標 總部下達初步的期望業(yè)績指標 業(yè)務單元制定部門計劃及財務目標 匯總 質詢 談判 修正單元計劃 批準各業(yè)務單元計劃 季度 年度經營業(yè)績考核及半年度計劃修訂 分解 初定各單元的期望財務業(yè)績指標 下達年度預算編制指導思想和要求 提供各單元必要的技術協(xié)助及指導 匯總各單元計劃 發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口 提出初步調整建議 參與質詢會 向公司領導提供分析及技術支持 總部財務計劃部門 對各業(yè)務單元經營 預算計劃逐一質詢 如有必要進一步質詢 協(xié)商 批準計劃 匯總修正過的各單元計劃 確保公司目標的盡量實現(xiàn) 最后確定成文 形成考核依據 每季度進行各單元逐一考核 在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預 業(yè)務單元負責人 陳述本單元經營 預算計劃 匯報本單元業(yè)績 按需要參與考核會 業(yè)務單元財務部門 在單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標 起草經營 預算計劃 匯總下屬業(yè)務單元及貿易分部計劃 按需要參與質詢會 修正本單元計劃 為考核會準備材料 質詢會 考核會 每月就各單元計劃完成情況進行跟蹤 向公司領導匯報明顯的業(yè)績差異 設立本單元經營 預算計劃目標 直接領導單元的經營 預算計劃 批準本單元計劃 呈報公司總部 業(yè)務部 地區(qū)公司負責人 及財務部門 在業(yè)務單元負責人的直接領導下 制訂本業(yè)務單元經營 預算計劃 匯總下屬貿易分部計劃 參與質詢會 陳述本業(yè)務單元計劃 修正本業(yè)部計劃 匯報本業(yè)務單元業(yè)績 業(yè)務單元經營 預算計劃 主要內容 主要內容 1 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標經營計劃及預算計劃前提假設2 主要經營業(yè)績指標及計劃年度及月度銷售計劃3 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措 時間表 責任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售渠道的建立4 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 5 影響經營計劃目標完成的主要風險 發(fā)生可能性 影響程度和防范舉措6 詳細的財務預算計劃 1 損益表 2 資產負債表 3 現(xiàn)金流量表 4 資產質量控制預算 5 費用預算 6 投資及投資收益預算 7 固定資產預算 8 貸款規(guī)模預算 按項目 商品的財務預算表 經營 預算計劃主要表格 損益表 99預算 99預計 2000預算 商品銷售收入 商品銷售成本毛利潤 經營費用 其他利潤 收入 管理費用 財務費用稅前利潤 所得稅凈利潤 營業(yè)額 收入預算表 99預算 99預計 2000預算 經營項目 重要項目商品營業(yè)額 收入預算細表 管理費用預算表 財務費用預算表 資產狀況預算表 投資和投資收益預算表 固定資產預算表 資產負債平衡表 現(xiàn)金流量表 資金需求預算表 主要表格 輔助表格 考核會議的內容安排 目的討論集中在不良業(yè)績的根源如何改善而不是誰的錯誤借口或其它 針對每位業(yè)務單元經理 時間 評估結果關鍵業(yè)績指標結果與目標對比新觀念 目標 行動的進展評估中的特例并討論與目標不一致的原因 無論是超過目標還是未達到目標 外部市場戰(zhàn)略計劃的改變出乎預期的情況討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績?yōu)橄乱淮卧u估設立預期結果或目標 包括預期的全年結果每人總計時間總體時間 X6 10分鐘10分鐘20分鐘5分鐘45分鐘4 5小時 今天將討論的內容圍繞財務管理 分別歸屬于不同的層次 清晰的遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務組織模式 指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 三個管理程序對企業(yè)的業(yè)績至關重要 管理程序 目的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標 包括在哪些市場及如何進行競爭 以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢 指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 經營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃 作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的 管理合同 這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據公司領導通過對各業(yè)務單元經營 預算計劃的嚴格質詢和考核 指導各業(yè)務單元的經營運作 人才資源管理 包括考核及薪酬 激勵機制 前100名 管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量 可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質人才 發(fā)揮員工積極性 建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI R L 前100名 經理的業(yè)績考核程序 目的 前100名 管理者的業(yè)績審閱計劃為在確保有恰到好處的管理力量 可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 并根據運作計劃定組織需求 認同可培養(yǎng)成為高級管理者的潛在人才 同時確定關鍵職位由適當的人員擔任 原則 前100名 管理者的考核明確地由高級管理層進行 同時由人力資源經理積極支持 并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同 接受總裁撥出一大部分時間 與 前100名 經理中的優(yōu)秀者進行一對一或集體會談 提供指導和評估其潛力所有高級管理層的成員都非常了解個人在 前100名 管理者中的審閱對象 雖然在第一輪高級管理層考核時可能需要其它總經理的意見 3 年中評估 前100名 經理的業(yè)績 1 年終評估 前100名 經理的業(yè)績 2 持續(xù)評估管理潛力 主要內容1 描述實運作計劃所需的高級管理層職位 及對關鍵崗位的要求2 前100名 管理者的個人資料 包括個人情況 教育 以往工作經驗 評估 由相關總經理進行 在下一階期望獲得的發(fā)展3 用業(yè)績潛力對 前100名 管理者進行分類 使用人員評估矩陣 見后附模型 4 各層級 部門的強 弱項評估 所附模型 5 優(yōu)先排序需補 替換的崗位 使用矩陣圖和個人印象 6 推薦調動 專門項目的候選人7 匯報最近的活動以供管理層了解并找到議題 我們將定義 前100名 管理者業(yè)績評估流程 審閱評估結果并將員工分類 決定將采取的行動 業(yè)務集團總經理 項目小組經理 人力資源經理 程序領導人 高級管理層 董事會 修改 批準總結報告 推動評估準備 給予意見 增加對 前100名 下屬的了解 與所有 前100名 管理者 管理小組進行一對一的會議 解答疑問 將總結報告提交董事會 修改評估結果 對比評估結果 準備組織結構圖 準備提交給董事會的總結報告 采取后續(xù)行動 實施管理層的決策 審閱評估結果并將員工分類 決定將采取的行動 對比評估結果 準備組織結構圖 將決策包括在年終評估結果中 準備評估 將決策包括在年中評估的結果中 根據執(zhí)行管理層的決策解聘 招聘和提升 準備評估 總裁 關鍵業(yè)績指標的特色 補一般會計數據之不足 很多關鍵業(yè)績指標是來自財務與管理會計系統(tǒng)里已有的更詳細的數據 這種基本的數據仍有需要 但關鍵業(yè)績指標可視為來自這種數據的不同輸出的 剪輯 可是 這種指標可能使目前某些信息管理數據輸出變得冗余 財務與非財務指標 除了一般的財務衡量指標 如銷售回報率 資產利用率 以外 關鍵業(yè)績指標一般也包括一些有形的或經營業(yè)績的指標 如每位銷售人員平均拜訪的客戶數字 每位客戶平均購買的產品數量 每人平均處理的事項 包括外部衡量指標 關鍵業(yè)績指標往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標 如市場份額 與競爭對手的定價比較 與競爭對手的參照 易于理解 富有意義 很多關鍵業(yè)績指標是能顯示各個可變因素之間有意義的關系 任何從關鍵業(yè)績指標取得的結果必須明確 不必涵蓋一切 關鍵業(yè)績指標不需要用于量度所有東西 指標的用途應著重于重要的結果 有時屬臨時性質 關鍵業(yè)績指標可能只作臨時用途 用于仔細監(jiān)控目前著重的一個領域 當有關著重點變得不再重要時 可能不會再用有關指標 對技能的評估也是考核的重要部分 業(yè)績評估標準凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新的能力培養(yǎng)后備人才的能力 明顯不足經常使用強制手段使下屬服從授權過度或不足造成管理不善傾向獨立行事經常發(fā)生失誤和過失只了解公司局部 制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯墨守陳規(guī) 對不合理的工作流程采用保守態(tài)度不考慮這方面的問題 一般有時要借用行政手段使下屬服從偶爾出現(xiàn)授權后管理不力進行一般協(xié)作且適應力不強偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失對公司情況不是熟悉 制定的規(guī)劃存在不合理方面對工作進行創(chuàng)新 但效果不明顯 甚至造成工作失誤偶爾表揚下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn) 良好能有效地引導同事及下屬合理授權且管理順暢有較強的協(xié)作能力和適應能力了解全局并有效開展工作了解公司情況及時 合理地制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進行創(chuàng)新 簡化步驟 節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其指導發(fā)展方向 卓越具有很強的影響力與號召力授權全面精確且管理效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事務控制全局且工作井然有序掌握公司的組織情況 能做出超前 準確的遠景規(guī)劃大膽對工作進行創(chuàng)新 明顯提高工作效率和組織管理水平善于發(fā)掘人才 并促使其才能的發(fā)揮 對某經理的評估 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬結構 目標 方法 設計總薪酬 鼓勵出色的業(yè)績 拉開優(yōu)劣業(yè)績之間的差距 一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性 一開始就定下獎勵總額上限以控制總成本 選擇潛在業(yè)績衡量標準的權重 選擇薪酬要素組合 股票期權 股票贈予 現(xiàn)金獎勵 工資增長 公司業(yè)績 業(yè)務單元 部門業(yè)績 個人業(yè)績 個人行為 能力 個人評估評級 獎金分配方案的制定是一個系統(tǒng)而嚴謹的過程 責任部門 總公司財務部 財務計劃科 總公司人力資源部 薪酬和激勵 業(yè)務單元和職能部門 制定職務級別的標準 審批崗位職責說明書及劃分級別 提供通用的業(yè)績評價工具 制定公司工資和獎金計算方法 完善業(yè)務單位的獎金計算方法 計算每個人的獎金 姓名 XXX崗位 銷售經理級別 20單位 原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬 獎金總額 計算每一個業(yè)務單位的獎金總額 確定薪酬的總額 編寫崗位職責說明書 為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法 評估每一個人的業(yè)績 進行硬性業(yè)績排序 進行業(yè)績反饋 溝通獎金方案 11 12 13 10 14 Y 投資資本收益率 工作 關鍵業(yè)績指標 XX 6 7 4 3 1 2 5 8 9 存在多種薪酬要素的結合 BP Amoco業(yè)務單元管理人員 集中關注公司業(yè)績和團隊合作精神 公司業(yè)績 股票贈予 業(yè)務單元業(yè)績 15 現(xiàn)金獎勵 個人合同業(yè)績 個人行為 能力 個人評估評級 工資增長 百事Frito Lay業(yè)務單元執(zhí)行管理人員 實行目標 公司業(yè)績 股票贈予 業(yè)務單元業(yè)績 現(xiàn)金 個人合同業(yè)績 個人評估評級 工資增長 0 12 個人行為 能力 80 20 在年末對其人員進行硬性排序 超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟 確保有足夠的薪酬 業(yè)績基于業(yè)績評估打分 A B C或五分制強調結果 成就 低 中 高 高 低 中 技能潛力可簡單地描述為 有能力晉升二級 可明確地包括諸如領導能力 智力 價值觀等特有品質 經常使用硬性等分 以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10 15 中堅力量25 30 表現(xiàn)尚可者25 40 業(yè)績不佳者15 25 失敗者5 10 失敗者淘汰出局 業(yè)績不佳者給予警告 提供有針對性的發(fā)展支持 表現(xiàn)尚可保留原位 中堅力量計劃下一步的提拔 并提出特殊的發(fā)展指導 中堅力量進入下一個發(fā)展機會 表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展 管理程序中的關鍵連接點 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時 經營 資本計劃 業(yè)務系統(tǒng) 資本預算流程 完成公司經營預算 制定關鍵業(yè)績指標 制定資本預算 根據目標評估業(yè)績 經營規(guī)劃每季度 前100名 經理的業(yè)績考核每季度 今天將討論的內容圍繞財務管理 分別歸屬于不同的層次 清晰的遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 條理清晰的財務組織模式 指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 任何內部控制程序都具有三個主要的成功因素 清晰地定義每一個內控流程 其中可能包括交易審批的流程 客戶資信管理的流程和資金管理流程每個流程的每個環(huán)節(jié)要有明確的活動和負責人以及最終產品 通過設立獨立的組織機構如風險管理部和資金管理部門對公司根本性的風險進行集中管控分離風險的引入部門和風險的控制部門 使其達到相互制約 不同崗位設計關鍵業(yè)績指標 制度化地報告這些指標 并將這些指標與獎懲相聯(lián)系對以多種理由違反內控規(guī)定的行為給以嚴厲的處罰 組織上的平衡與制約機制 內控流程 業(yè)績文化與內控環(huán)境 國內公司內部控制存在的典型問題 某些關鍵的內控流程如客戶資信管理流程根本不存在造成大量的逾期應收款某些關鍵的內控流程雖然有成型的文件規(guī)定 但是不被嚴格規(guī)范化地執(zhí)行內控流程中涉及到的人員 部門職責不清 出現(xiàn)損失之后無法分清責任 缺乏獨立的有權威的風險管理組織來對業(yè)務員引入的風險進行監(jiān)控和管理業(yè)務員經常對一筆交易的所有環(huán)節(jié)負責 沒有其他的人員 部門對其進行平衡和制約內部審計稽核工作只是起到事后調查的作用 缺乏內控關鍵指標監(jiān)測和報告系統(tǒng) 管理層對風險不了解 不把握不恰當的關鍵業(yè)績指標經常引至巨大的損失對違反內控制度的行為處罰普遍不力 內控流程 組織上的平衡與制約機制 業(yè)績文化與內控環(huán)境 客戶資信管理的基本原則 建立客戶資信數據庫系統(tǒng) 集中對客戶資信風險進行評估和審核對每個客戶使用客戶資信風險評級和授信額度上限兩個工具進行管理 按照客戶資信風險評級劃分客戶群 并授以不同的資信政策 單項交易只能在每個客戶的授信額度之內進行授信分離客戶資信風險的評估及政策的制定和單項交易授信審批這兩個流程利用客觀與主觀判斷相結合的辦法 對客戶進行資信風險評級根據客戶資信風險評級 客戶權益總額 交易量等因素 制定每個客戶的授信額度上限每年對客戶資信風險評級和授信額度上限進行更新與審核單項交易授信審批 成為交易審批流程中的一個必要環(huán)節(jié) 客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程 資料來源 項目小組分析 對客戶資信風險進行評級并設定授信額度上限 審核客戶資信風險等級和授信額度上限 對客戶資信評級進行審核和更新 單項交易授信審批 核準客戶資信種類及相應資信政策 審查客戶授信額度是否超標 監(jiān)控并記錄客戶授信的過程 業(yè)務部門對風險評估結果進行反饋 收集客戶資信信息 對客戶資信風險進行打分 客戶資信風險評估和信用政策制定 建立客戶數據庫 目的 所需數據 數據來源 客戶財務數據 各項指標評分 了解客戶應收帳款歷史表現(xiàn) 作為相關性分析和結果檢驗的主要標準 建立量化的 具有可比性的評分體系 以對各客戶現(xiàn)狀量定每項指標的分值 進行統(tǒng)計分析 流動比率盈利率權益規(guī)模 評分標準客戶指標值 財務電腦部 銷售代表分公司經理 客戶數據庫 信用評級是一種預測工具 建立模型 運用和調整 信用評級是根據歷史表現(xiàn)和預期的變化 來預測客戶可能的未來表現(xiàn) 防止信用損失 過去 現(xiàn)在 將來 信用評級模型的建立過程 建立評級模型并細分客戶 進行統(tǒng)計分析 確定相應系數 權數 建立數據庫 主要行動 頭腦風暴尋找各種可能影響客戶資信水平的驅動因素和反映指標根據各指標的影響力和可獲取性 初步篩選出一些指標 整理客戶財務數據建立對各項經篩選指標的評分體系整理 建立數據庫 計算各項指標的平均值進行回歸分析內外部訪談 確定相應系數 權數 建立評級模型評級 確定授信額度檢驗評級結果 篩選影響應收帳款表現(xiàn)的因素 指標 客戶資信管理的兩大工具 資信風險打分80 10060 8040 6020 400 20 對客戶總體授信額度對客戶進行授信額度的管理 交易需在對該客戶的授信額度之內進行可以交易 但不可授信黑名單 不能與這些客戶進行業(yè)務往來 1 2級 3 4級 5 6級 7 8級 9 10級 用客戶資信風險評估系統(tǒng)測試歷史客戶檔案調整評級模型 測試方法 收集充足的優(yōu)秀資信和不良資信的客戶樣本將樣本和資信信息輸入評級系統(tǒng)進行資信打分測試四個比率 優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認定為優(yōu)秀的比率 a 應盡可能高 優(yōu)秀資信客戶被系統(tǒng)認定為不良的比率 b 應盡可能低 不良資信客戶被系統(tǒng)認定為不良的比率 c 應盡可能高 不良資信客戶被系統(tǒng)認定為優(yōu)秀的比率 d 應盡可能低 根據測試結果對系統(tǒng)進行調整 使a c 盡可能高 使b d 盡可能低 以達到最優(yōu)化 評估表錯誤辨別的 優(yōu)秀 優(yōu)秀 不良 a b c d 優(yōu)秀 不良 評估表正確辨別的 優(yōu)秀資信客戶檔案 不良資信客戶檔案 不良 應不斷跟蹤市場和客戶變化 以調整客戶信用等級 完善信用評級模型 調整頻率 客戶資信管理組織屬于獨立的風險管理組織 后臺 財務部 風險管理部 業(yè)務單元