ACRE公司總承包項目管理體系研究論文(PDF 61頁).pdf

大連理工大學(xué) 碩士學(xué)位論文 ACRE公司總承包項目管理體系研究 姓名 李超 申請學(xué)位級別 碩士 專業(yè) 工商管理 指導(dǎo)教師 朱方偉 20081101 大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文 摘要 中冶焦耐工程技術(shù)有限公司 A C R EC o k i n g R e f r a c t o r yE n g i n e e r i n gC o n s u l t i n g C o r p o r a t i o n 簡稱 A C R E 是由以煤化工 耐火材料工程設(shè)計為主業(yè)的大型設(shè)計院 通過分立改制而組建的國際工程公司 近年來 中冶焦耐的工程總承包業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展 逐步形成了以工程設(shè)計為主體 以工程總承包為主業(yè)的經(jīng)營格局 伴隨著公司業(yè)務(wù)的不 斷發(fā)展 建立符合公司發(fā)展及國際 國內(nèi)工程建設(shè)市場需要的項目管理體系 作為一 項新的課題提出來 本文從建立工程項目管理體系的背景 目的和意義入手 簡要介紹了論文的研究思 路與技術(shù)路線 通過比較分析國際 國內(nèi)的工程項目管理模式的發(fā)展和演變過程 總結(jié) 出國際工程建設(shè)市場的發(fā)展趨勢及國際化工程公司的基本條件 剖析了面對國際 國內(nèi) 工程建設(shè)市場 A C R E 改制為工程公司后面臨的機(jī)遇 優(yōu)勢和不足 結(jié)合A C R E 公司實(shí)際 及改制后企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營方面的變化 從核心技術(shù)能力 人力資源與資質(zhì) 行業(yè)優(yōu)勢三 個方面重點(diǎn)分析了A C R E 的核心競爭力 從組織機(jī)構(gòu) 管理模式和管理程序 適應(yīng)國際 國內(nèi)工程市場能力 總承包項目管理中利用社會資源能力 適應(yīng)各種總承包項目管理模 式的能力等五個方面進(jìn)行了A C R E 公司的適應(yīng)性分析 從而從外部需求和內(nèi)部需要兩方 面得出建立項目管理體系的必要性 然后根據(jù)分析結(jié)果 從A C R E 項目組織管理體系 項目決策階段的管理體系 項目實(shí)施階段的管理體系 項目收尾階段的管理體系等方面 建立A C R E 公司總承包項目管理體系 總承包項目管理體系的建立以計劃為基礎(chǔ) 側(cè)重 計劃的實(shí)施和控制 將項目管理的內(nèi)容覆蓋項目建設(shè)的全過程 最后 論文以結(jié)論的形 式 從培養(yǎng)復(fù)合型管理人才 管理流程再造與優(yōu)化 完善企業(yè)制度體系建設(shè) 計算機(jī)技 術(shù)應(yīng)用等方面提出了項目管理體系持續(xù)改進(jìn)和保證先進(jìn)性的建議和對策 關(guān)鍵詞 項目管理 工程總承包 工程公司 項目管理體系 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 S t u d y o nt h eM a n a g e m e n t S y s t e mo fE n g i n e e r i n gP r o j e c tC o n t r a c t i n g f o r A C R E A b s tr a c t A C R Ei Sa l li n t e m a t i o n a l e n g i n e e r i n gc o m p a n y w h i c hi Sb a s e do nc o a lc h e m i c a l i n d u s t r y r e f r a c t o r ye n g i n e e r i n ga n dd e s i g n o r i e n t e d I nr e c e n ty e a r s t h ee n g i n e e r i n gc o n t r a c t b u s i n e s so fC h i n aM e t a l l u r g i c a lc o k e r e s i s t a n td e v e l o p sr a p i d l y a n dg r a d u a l l yf o r m sa d e s i g n a st h em a i nb o d yt oE P C b a s e do p e r a t i n gs t r u c t u r e A l o n gw i t ht h ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t o ft h ec o m p a n y Sb u s i n e s s t h en e e df o rp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mi nt h ee s t a b l i s h m e n ta n d d e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y i san e wc h a l l e n g et op u tt h e mf o r w a r d T h ea r t i c l ei sb a s e do nt h eb a c k g r o u n da n dp u r p o s eo fe s t a b l i s ht h ee n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e n ts y s t e m T h i sa r t i c l em a k e s ab r i e fd i s s e r t a t i o nr e s e a r c hi d e a sa n dt e c h n o l o g yl i n e B yc o m p a r i n gd e v e l o p m e n to fd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a le n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n t m o d e l i ts u m m e du pt h ec o n s t r u c t i o no ft h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e ta n dt h ed e v e l o p m e n tt r e n d o fi n t e r n a t i o n a l i z a t i o no ft h ep r o j e c t Sb a s i cr e q u i r e m e n t s A l s o i ta n a l y s e st h eo p p o r t u n i t i e s a n dc h a l l e n g e si nb o t ht h ei n t e r n a t i o n a la n dd o m e s t i cm a r k e ta f t e rA C R Er e s t r u c t u r e d I n a d d i t i o n t h i sa r t i c l ea n a l y s e st h ec o r ec o m p e t e n c eo fA C R Et h r o u g hm a n yp e r s p e c t i v e s i n c l u d i n gt h ea c t u a lp r o d u c t i o n m a n a g e m e n tc h a n g e s t h ec o r et e c h n o l o g y h u m a nr e s o u r c e s a n dt h ea d v a n t a g e so fi n d u s t r y A l s ot h ea r t i c l ea n a l y s e st h ec a p a b i l i t yo fa d a p t i n gt h em a n e t f r o mt h eo r g a n i z a t i o n m a n a g e m e n ta n da d m i n i s t r a t i o np r o c e d u r e s T h u st h er e q u i r e m e n to f e s t a b l i s h i n gt h es y s t e mo fp r o j e c tm a n a g e m e n ti si m p o r t a n t A c c o r d i n gt ot h er e s u l t so ft h e a n a l y s i sa n dt h e n f r o mt h eA C R Ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m d e c i s i o n m a k i n gp h a s eo ft h e p r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m w es h o u l de s t a b l i s ht h eA C R Ep r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m T h e f o u n d a t i o no fE P Cp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mi sb a s e do np l a n w h i c hi sm o r ef o c u so nt h e i m p l e m e n t a t i o na n dc o n t r o lo ft h ep l a n a n dc o v e r st h ec o n t e n t so ft h ee n t i r ep r o c e s so f c o n s t r u c t i o np r o j e c t s F i n a l l y t h ep a p e rr e f e r ss o m es u g g e s t i o no nh o wt oi m p r o v et h ep r o j e c t m a n a g e m e n ts y s t e mi nt e r m so ft h em a n a g e m e n to ft r a i n i n gh u m a nr e s o u r c e s r e e n g i n e e r i n g a n do p t i m i z a t i o no ft h em a n a g e m e n t t h ei m p r o v e m e n t so ft h ee n t e r p r i s es y s t e ma n dt h e a p p l i c a t i o no fc o m p u t e rt e c h n o l o g y K e yW o r d s P r o j e c tm a n a g e m e n t E P C E n g i n e e r i n gC o m p a n y P r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m I I 大連理工大學(xué)學(xué)位論文獨(dú)創(chuàng)性聲明 作者鄭重聲明 所呈交的學(xué)位論文 是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行研究 工作所取得的成果 盡我所知 除文中已經(jīng)注明引用內(nèi)容和致謝的地方外 本論文不包含其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表的研究成果 也不包含其他已申請 學(xué)位或其他用途使用過的成果 與我一同工作的同志對本研究所做的貢獻(xiàn) 均已在論文中做了明確的說明并表示了謝意 若有不實(shí)之處 本人愿意承擔(dān)相關(guān)法律責(zé)任 學(xué)位論文 作者簽名 大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文 大連理工大學(xué)學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本人完全了解學(xué)校有關(guān)學(xué)位論文知識產(chǎn)權(quán)的規(guī)定 在校攻讀學(xué)位期間 論文工作的知識產(chǎn)權(quán)屬于大連理工大學(xué) 允許論文被查閱和借閱 學(xué)校有 權(quán)保留論文并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版 可以將 本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索 可以采用影印 縮印 或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文 學(xué)位論文題目 作者簽名 導(dǎo)師簽名 A C R E 公司總 日期 絲年 旦月衛(wèi)生日 日期 型年上L 月講 大連理工人學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文 1 緒論 1 1研究背景 隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展及改革開放的不斷深入進(jìn)行 我國工程建設(shè)市場正在迅猛發(fā)展 我國加入W T O 組織以后 使國內(nèi)市場與國際市場接軌的要求更加明確 讓國內(nèi)市場國 際化 國際市場國內(nèi)化是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然結(jié)果 也是市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求 面對 新形勢 我國的工程建設(shè)相關(guān)企業(yè)迎來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn) 工程建設(shè)的直接參與者是勘察設(shè)計單位 施工單位 在我國計劃經(jīng)濟(jì)時代 兩者在 政府的組織下明確行使各自的專業(yè)化職能 在改革開放過程中 為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 國家先后出臺了多項政策 鼓勵工程設(shè)計企業(yè)向以工程總承包為主業(yè)的工程公司過渡 從而使兩者在功能和體制上發(fā)生了深刻變化 從1 9 8 4 年起 國家陸續(xù)發(fā)出重要文件 積極推進(jìn)勘查設(shè)計單位改制為工程公司的進(jìn) 程 尤其2 0 0 3 年 建設(shè)部 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見 建市 2 0 0 3 3 0 號 的規(guī)定指出 鼓勵具有工程勘察 設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的勘察 設(shè)計和施工企業(yè) 通過改造和重組 建立與工程總承包業(yè)務(wù)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu) 項目管理 體系 充實(shí)項目管理專業(yè)人員 提高融資能力 發(fā)展成為具有設(shè)計 采購 施工 施工 管理 綜合功能的工程公司 在其勘察 設(shè)計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范 圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù) 川 A C R E 公司就是在上述背景下成立的 A C R E 為 中冶焦耐工程技術(shù)有限公司 的 英文縮寫 是為了適應(yīng)工程建設(shè)市場需求 積極推進(jìn)向國際化工程公司過渡的目標(biāo) 在 原中國冶金建設(shè)集團(tuán)鞍山焦化耐火材料設(shè)計研究總院基礎(chǔ)上于2 0 0 4 年1 0 月改制組建 的 A C R E 的前身中國冶金建設(shè)集團(tuán)鞍山焦化耐火材料設(shè)計研究總院始建于1 9 5 3 年 集研究開發(fā) 咨詢 設(shè)計 高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)于一體 是中央直屬的中國唯一從事焦化 城鎮(zhèn)燃?xì)?耐火材料等工程設(shè)計的大型科技型企業(yè) 業(yè)務(wù)范圍覆蓋冶金焦化 耐火材料 城市燃?xì)?環(huán)境治理 市政工程 自動化等領(lǐng)域 承擔(dān)的國家重點(diǎn)工程建設(shè)遍布全國各 地 先后承擔(dān)了鞍鋼 寶鋼 武鋼等國家重點(diǎn)建設(shè)項目的3 0 0 多個大中型焦化廠 1 2 0 多個大中型耐火材料廠 北京 天津 上海 沈陽 大連 青島 銀川等6 0 多個省會 及沿海重要開放城市的燃?xì)夤こ?大連 鞍山等1 0 余個城市垃圾處理和污水處理工程 設(shè)計 工程項目遍布全國 為我國的冶金工業(yè)發(fā)展和城市建設(shè)做出了重要貢獻(xiàn) A C R E 公司總承包項目管理體系研究 在2 0 0 7 年全國一萬多家工程勘察設(shè)計單位中的百強(qiáng)評比中 營業(yè)收入名列第l O 位 目前 按人力資源 年銷售額和每年設(shè)計的焦?fàn)t數(shù)量 A C R E 在國際同行業(yè)名列首位 A C R E 與德國 美國 英格蘭 日本 法國 奧地利等二十多個國家和地區(qū)的幾十 家公司進(jìn)行了技術(shù)交流與合作 并建立了長期良好的合作伙伴關(guān)系 A C R E 技術(shù)實(shí)力雄厚 專業(yè)配置齊全 現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員8 1 0 人 其中 國家級設(shè) 計大師2 人 集團(tuán)首席專家2 人 教授級高級工程師9 6 人 高級工程師4 5 9 人 工程 師1 7 9 人 擁有能指導(dǎo)焦化 耐火材料和城市燃?xì)獾裙こ炭偝邪募夹g(shù)隊伍 在國內(nèi)外 享有良好的聲譽(yù) 改制組建的A C R E 公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰和股本多元化 建立了以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的法人 治理結(jié)構(gòu) 為通過機(jī)制創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新推動公司發(fā)展做好了制度上的保證 創(chuàng)造了良好 的內(nèi)部環(huán)境 也為建立項目管理體系創(chuàng)造了條件 改制后的A C R E 是以工程設(shè)計為基礎(chǔ) 以工程總承包為主業(yè) 改變了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)范 圍和主業(yè) 生產(chǎn)重心和營銷重心均發(fā)生了重大變化 改制后的A C R E 以項目管理為中心 從立項 決策 籌資 組織 實(shí)施 直至建成后評估 實(shí)施科學(xué)有效的項目管理 努力 提高項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益 戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是建設(shè)一流的國際化工程公司 因此 如何建立符合工程公司自身及行業(yè)特點(diǎn)的總承包項目管理體系作為一項課題被A C R E 提出并給予了高度重視 尤其近年來 隨著A C R E 公司國際 國內(nèi)工程總承包業(yè)務(wù)的不 斷開展和業(yè)務(wù)量的增大 建立總承包項目管理體系的要求日益強(qiáng)烈 為此 本文在上述背景情況下 通過比較分析國際 國內(nèi)的工程項目管理模式的發(fā) 展過程和項目管理的發(fā)展趨勢 結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)政策的要求及A C R E 改制以來發(fā)生的變 化 總結(jié)建立項目管理體系的必要性和重要性 分析A C R E 公司的核心競爭能力和適應(yīng) 性 根據(jù)項目管理的核心理論 建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的 滿足自身需要及行業(yè)遠(yuǎn) 景發(fā)展的總承包項目管理體系 并為該體系的持續(xù)改進(jìn)提出建議和意見 1 2 研究目的和意義 本課題研究的目的 面對國際國內(nèi)工程建設(shè)市場的發(fā)展趨勢 結(jié)合A C R E 公司發(fā)展 歷程與戰(zhàn)略目標(biāo) 總結(jié)項目管理發(fā)展規(guī)律及發(fā)展方向 根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn) 按照項目管 理體系的核心內(nèi)容重點(diǎn)分析A C R E 公司相關(guān)方面的能力與不足 發(fā)現(xiàn)問題并解決問題 分別制定管理措施和管理目標(biāo) 建立符合A C R E 公司發(fā)展要求的總承包項目管理體系 以提高企業(yè)核心競爭能力 為實(shí)現(xiàn)建設(shè)一流的國際化工程公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)做好 基礎(chǔ)性工作 本課題研究的意義 大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文 1 通過研究分析國際國內(nèi)項目管理的發(fā)展歷程 總結(jié)項目管理的發(fā)展規(guī)律和趨 勢 從項目管理的發(fā)展歷程中可以發(fā)現(xiàn)管理理論和管理核心技術(shù)的發(fā)展趨勢 對更好 的利用項目管理理論 管理技術(shù) 提升管理者管理理念 制定企業(yè)管理戰(zhàn)略有重要意 義 2 通過研究分析A C R E 公司的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境 按照項目管理要素和項目管理核 心內(nèi)容判斷企業(yè)中與建立項目管理體系重點(diǎn)相關(guān)的內(nèi)容 分析企業(yè)相關(guān)方面的能力與 不足 發(fā)現(xiàn)問題并在管理體系中制定解決措施解決問題 建立A C R E 公司的總承包項 目管理體系和實(shí)現(xiàn)措施 并為管理體系的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議 3 希望通過本次研究 對其它以勘察設(shè)計單位轉(zhuǎn)型為國際工程公司的企業(yè)總承包 管理模式的制定提供借鑒 1 3 研究思路和技術(shù)路線 首先從國際 國內(nèi)總承包項目的發(fā)展趨勢入手 分析國際工程建設(shè)市場的特點(diǎn)及 需求 結(jié)合A C R E 公司自身特點(diǎn) 總結(jié)A C R E 面臨的優(yōu)勢和不足 確定國際型工程公 司的基本功能和綜合素質(zhì)要求 分析A C R E 公司的核心競爭能力與適應(yīng)性 根據(jù)企業(yè) 的行業(yè)地位 企業(yè)宗旨 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和使命確定總承包項目管理體系 研究的過程圍繞項目管理的核心理論和內(nèi)容 結(jié)合項目管理過程與資源分配的相 互關(guān)系進(jìn)行項目管理體系措旌的制定 力求多方關(guān)系的平衡與協(xié)調(diào) 研究思路框架圖 如下 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 提 出 問 題 環(huán) 境 分 析 體 系 制 定 體 系 實(shí) 施 圖1 1本論文研究的技術(shù)路線 F i g 1 1 T e c h n i c a lm e t h o do f t h i sp a p e r 一4 一 大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文 1 4 本文應(yīng)用的相關(guān)理論 1 4 1項目及項目管理 1 項目 英國 高級項目管理 A d v a n c e dP r o j e c tM a n a g e m e n t AS t r u c t u r e d A p p r o a c h 將項目定義為 項目可被界定為一種非常規(guī)性 非重復(fù)性 一次性的任務(wù) 通常有確定的時間 財務(wù)和技術(shù)績效目標(biāo) 2 美國項目管理學(xué)會 P M I 將項目定義為 項目是一種臨時性的創(chuàng)造一項唯一的產(chǎn) 品和服務(wù)的任務(wù) 1 3 J 項目具有唯一性 一次性 整體性 固定性 不確定性 不可逆等特劇4 1 2 項目管理 建設(shè)工程項目管理規(guī)范 將項目管理定義為 運(yùn)用系統(tǒng)的理論 和方法 對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動川5 1 簡單而言 項目管理就是把各種知識 技能 手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動中 以達(dá) 到項目的要求 項目經(jīng)理是項目的管理者負(fù)責(zé)人 是決定項目成功與否的關(guān)鍵人物 管理一個項目包括 識別項目特性與要求 確定清晰并能夠?qū)崿F(xiàn)的項目管理目標(biāo) 權(quán)衡項目質(zhì)量 范圍 進(jìn)度 費(fèi)用等方面的要求和關(guān)系 利用計劃 實(shí)施方法 控制手 段滿足項目中不同利益關(guān)系者的需求與愿望 3 項目生命周期 項目的管理周期是按照項目不同階段進(jìn)行劃分和管理的 這些 階段組合在 起成為項目的生命期 一般可分為 概念階段 開發(fā)階段 實(shí)施階段和收 尾階段1 6 1 概念階段主要任務(wù) 調(diào)查研究 收集數(shù)據(jù) 項目策劃 確定項目目標(biāo) 項目可行性 研究 項目合作方式確定 項目風(fēng)險評估 戰(zhàn)略實(shí)施方案制定等 開發(fā)階段主要任務(wù) 確定項目組成員 項目產(chǎn)品范圍確定 項目實(shí)施方案制定 項 目質(zhì)量目標(biāo)確定 項目資源計劃制定 項目工作分解結(jié)構(gòu) W B S 項目實(shí)施程序制定 植 可 實(shí)施階段主要任務(wù) 建立項目組織 建立溝通與協(xié)調(diào)程序 建立項目工作包 細(xì)化 考核機(jī)制 建立項目信息控制系統(tǒng) 執(zhí)行W B S 各項任務(wù) 實(shí)施項目要素管理和控制 解決實(shí)施中的問題與對策等 收尾階段主要任務(wù) 最終產(chǎn)品的完成 項目評估與驗(yàn)收 竣工資料準(zhǔn)備與提交 帳 務(wù)清算 項目完工報告 解散項目組等 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 1 4 2 工程總承包 工程總承包 即業(yè)主將自已的項目委托給一個有資質(zhì)和能力的承包商承擔(dān)項目全 部的工作 包括設(shè)計 采購 施工 開車調(diào)試 甚至包括項目前期規(guī)劃 方案選擇 項目可行性研究和項目建成后的運(yùn)營管理的活動 承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任 工程總承包是在上世紀(jì)6 0 年代比較單一 傳統(tǒng)的設(shè)計一招投標(biāo)一施工模式基礎(chǔ)上 工程建設(shè)根據(jù)市場需要演變和發(fā)展起來的一種工程建設(shè)模式 已有近百年歷史 特別 是近幾十年越來越受到業(yè)主的歡迎 發(fā)展勢頭迅猛 工程總承包并不是固定的一種唯一的模式 而是根據(jù)工程的特殊性 業(yè)主情況和 要求 市場條件 承包上的資信和能力等可以有很多種模式進(jìn)行項目實(shí)施 工程總承 包一般有以下幾種模式 1 E P C 總承包 即設(shè)計 采購 施工總承包 承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計 采購 施工 安裝全過程 向業(yè)主交付具備使用條件的工程項目 這是最完全的總承包模式 國外經(jīng)驗(yàn)表明 采用項目總承包模式可以降低造價1 0 左右 7 2 E C 總承包 即設(shè)計 施工總承包 承包商只負(fù)責(zé)設(shè)計和施工 3 E P 總承包 即設(shè)計 采購總承包 承包商只負(fù)責(zé)設(shè)計和項目采購工作 工程施 工由業(yè)主委托其它單位完成 4 管理總承包 P M C 承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全方位 全過程的管理 包括設(shè)計 采購 施工等全過程的管理 引 5 B O T 總承包模式 該方式是一種從項目投資和融資角度出現(xiàn)的新的承包模式 承包商通過投資或融資進(jìn)行項目的建設(shè) 項目建成后可以對項目進(jìn)行若干年的經(jīng)營并 向使用者收取費(fèi)用以償還投資和獲得利潤 但若干年后將該項目無償轉(zhuǎn)交給項目當(dāng)?shù)?政府或業(yè)主 該模式多應(yīng)用于國外投資機(jī)構(gòu)在發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中1 9 6 組合承包模式 對于某工程項目可能對項目內(nèi)的單元分別采用不同的承包模 式 如分別采用E P E P C E C 等 1 4 3 W O T 分析方法 S W O T 分析是把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會 O p p o r t u n i t i e s 威脅 T h r e a t s 優(yōu)勢 S t r e n g t h 劣勢 W e a k n e s s e s 四個方面的情況 結(jié)合起來進(jìn)行分析 以尋找 制定適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 S W O T 分析思想是由安索夫于1 9 5 6 年提 出的 后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個用于戰(zhàn)略分析的實(shí)用方法I l o S W O T 是一種科學(xué)決策的方法 它獲取企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境信息 對信息運(yùn)用系統(tǒng) 的思想分析之后再進(jìn)行決策 使決策更加科學(xué)合理 l l 大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文 進(jìn)行S W O T 分析時 主要有以下幾個方面的內(nèi)容 1 分析環(huán)境因素 運(yùn)用各種調(diào)查研究方法 分析出公司所處的各種環(huán)境因素 即外部環(huán)境因素和內(nèi)部 能力因素 外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素 它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接 有影響的有利和不利因素 屬于客觀因素 一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的 政治的 社會的 人口 的 產(chǎn)品和服務(wù)的 技術(shù)的 市場的 競爭的等不同范疇 內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素 和弱點(diǎn)因素 它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素 屬主動因素 般歸 類為管理的 組織的 經(jīng)營的 財務(wù)的 銷售的 人力資源的等不同范疇 在分析這些 因素時 不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀 更要考慮公司的未來發(fā)展 2 構(gòu)造S W O T 矩陣 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式 構(gòu)造S W O T 矩陣 在 此過程中 將那些對公司發(fā)展有直接的 重要的 大量的 迫切的 久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu) 先排列出來 而將那些間接的 次要的 少許的 不急的 短暫的影響因素排列在后面 然后逐一對應(yīng)分析 尋找對策 3 制定行動計劃 在完成環(huán)境因素分析和S W O T 矩陣的構(gòu)造后 便可以制定出相應(yīng)的行動計劃 制定 計劃的基本思路是 發(fā)揮優(yōu)勢因素 克服弱點(diǎn)因素 利用機(jī)會因素 化解威脅因素 考 慮過去 立足當(dāng)前 著眼未來 運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法 將排列與考慮的各種環(huán) 境因素相互匹配起來加以組合 得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策 1 4 4 資源外包管理 資源外包是指能有效地支持核心能力戰(zhàn)略的應(yīng)用和實(shí)現(xiàn) 這是兩個相互聯(lián)系 相互 支持的營運(yùn)戰(zhàn)略 可以改善企業(yè)的運(yùn)作業(yè)績 培育企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力I l2 1 企業(yè)把主要 精力放在企業(yè)核心競爭力上 充分發(fā)揮其優(yōu)勢 同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建議戰(zhàn)略 合作關(guān)系 企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成 實(shí)施供應(yīng)鏈管理 有效資源外包管理包括以下三方面內(nèi)容 1 外包管理的關(guān)鍵是采用供應(yīng)鏈管理的哲理 與外包商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 供 應(yīng)鏈?zhǔn)侵负诵钠髽I(yè)與供應(yīng)商 供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與用戶 用戶的用戶關(guān)系 供應(yīng)鏈管 理是指對商品 信息和資金在由供應(yīng)商 分銷商 分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡(luò)中的流動的 管理 他將各企業(yè)的核心競爭力集成起來 使企業(yè)能夠?qū)κ袌龅男枨笞龀隹焖夙憫?yīng) 有效 配置和優(yōu)化資源 降低成本 提高質(zhì)量和效率 提高企業(yè)自身競爭優(yōu)勢和獲利能力 企業(yè)應(yīng) 樹立供應(yīng)鏈管理的思想 與外包商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 2 正確評價外包商 找到最佳的合作伙伴 外包商的信譽(yù) 能力的高低會直接影響 外包戰(zhàn)略的完成 應(yīng)慎重選擇外包商 選擇外包商時不能基于主觀或個人偏好而考慮某一 方面 伙伴關(guān)系 能力 成本 架構(gòu) 經(jīng)驗(yàn) 重點(diǎn) 文化 靈活性 滿足時間要求的實(shí)施 能力 這些都是在選擇過程中所應(yīng)該考慮的因素 仔細(xì)地定義選擇標(biāo)準(zhǔn)可以幫助企業(yè)獲得 最佳的選擇 并最終找到理想的合作伙伴 因此 高水平的技術(shù)和知識的積累 市場銷售 的能力 敏捷快速的反應(yīng)能力 特別是持續(xù)創(chuàng)新的能力是企業(yè)選擇外包也是外包商選擇戰(zhàn) 略伙伴的評價標(biāo)準(zhǔn) 3 建立虛擬企業(yè) 管理機(jī)構(gòu) 崗位設(shè)置及其協(xié)作關(guān)系對資源外包成功與否至關(guān)重 要 企業(yè)可以與幾個有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的外包商組成虛擬企業(yè) 這種虛擬企業(yè)應(yīng)是 建立在共同目標(biāo)上的合作型競爭 把具有不同優(yōu)勢的企業(yè)綜合成單一的靠信息技術(shù)聯(lián)系 起來的動態(tài)聯(lián)盟 通過集成各成員的核心能力和資源 在管理 技術(shù) 資源等方面擁有得 天獨(dú)厚的競爭優(yōu)勢 通過分享市場機(jī)會 技術(shù)和顧客 實(shí)現(xiàn)共贏的目的 入連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文 2 總承包項目發(fā)展趨勢分析 2 1 國外工程總承包管理模式的演變 國際項目管理的模式 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步不斷演變和發(fā)展 也隨著人 們對項目規(guī)律認(rèn)識的深化逐漸改進(jìn)和完善 對工程建設(shè)項目其管理模式的演變和發(fā)展 可以歸納為如下過程 1 作坊式的項目管理模式 當(dāng)社會經(jīng)濟(jì)和技術(shù)還處于較低水平的時候 社會上還 沒有出現(xiàn)設(shè)計 建造等專業(yè)分工 工程建設(shè)由業(yè)主自己進(jìn)行構(gòu)想和操作 或者組織和 雇用工匠來完成 9 1 2 設(shè)計的專業(yè)化和社會化 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步 協(xié)作化生產(chǎn)關(guān)系出現(xiàn) 主業(yè)試圖尋找更好的能工巧匠幫助自己來完成一些專項工作 如設(shè)計組織 在市場的 推動下 出現(xiàn)了設(shè)計的專業(yè)化和社會化 3 施工的專業(yè)化和社會化 隨著設(shè)計專業(yè)化的產(chǎn)生和發(fā)展 業(yè)主也在努力尋找更 加專業(yè)的施工隊伍來完成項目的建設(shè)過程 社會上出現(xiàn)了專門從事施工活動的組織 項目的施工專業(yè)化和社會化由此產(chǎn)前生 4 咨詢公司 C o n s u l tF i n n s 的誕生 由于工程建設(shè)規(guī)模和復(fù)雜程度的加大 加 之業(yè)主本身管理能力的局限性 客觀上產(chǎn)生了對項目專業(yè)管理的需求 業(yè)主開始尋找 代表自己來管理設(shè)計和施工的管理者 最適宜的管理者是設(shè)計者 因此業(yè)主開始委托 設(shè)計者代表業(yè)主監(jiān)督檢查承包商的工作 按照設(shè)計文件要求驗(yàn)收承包商完成的工作 這是西方發(fā)達(dá)國家初期的咨詢公司 既承擔(dān)設(shè)計又承擔(dān)工程師角色 F I D I C 條款 土木 工程施工合同條件 紅皮書 就是基于這種管理模式提出的 1 3 J 5 工程公司的產(chǎn)生 工程建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程 它有合理的項目壽命周期 有客觀需要的項目階段 工程建設(shè)項目設(shè)計 采購 施工 考核驗(yàn)收等各階段是一個 整體 主要環(huán)節(jié)設(shè)計 采購 施工 考核驗(yàn)收由不同的組織來完成 會造成相互脫節(jié) 和制約 不利于整體優(yōu)化和全過程管理的需求相互促進(jìn)和制約 E P C 全功能的工程公 司在這種條件下應(yīng)運(yùn)而生 并在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)有上百年的歷史 市場 管理 運(yùn)行機(jī) 制等相當(dāng)成熟 E P C 承包方式的優(yōu)越性 在發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家很受業(yè)主歡迎 F I D I C 設(shè)計一建造和交鑰匙工程合同條件 橙皮書 就是基于E P C 承包方式提出的 6 項目管理公司和項目管理承包 隨著項目管理工作越來越受到業(yè)主和受益者了 重視 發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)了一種專門從事項目管理業(yè)務(wù)的公司 這些公司規(guī)模不大 但擁 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 有經(jīng)驗(yàn)豐富的項目管理各專業(yè)的人才 為業(yè)主提供項目管理服務(wù) 例如承接項目管理 承包 開口價承包 任務(wù)和承擔(dān)工程師角色 業(yè)主代表角色 7 B O T B u i l dO p e r a t eT r a n s f e r 項目管理模式 該模式是從項目投資和融資角度 出現(xiàn)的一種新的項目管理模式 這種方式始予發(fā)達(dá)國家的投資和融資機(jī)構(gòu) 開發(fā)發(fā)展 中國家的國有基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 利用當(dāng)?shù)氐耐恋?資源等建設(shè) 以減輕發(fā)展中國家資 金短缺的壓力 項目建成后由投資者經(jīng)營一定年限并向使用者收取費(fèi)用以償還投資和 獲得利潤 經(jīng)營期滿后 投資者將該基礎(chǔ)設(shè)施無償轉(zhuǎn)交給項目所在國政府 該方式使 項目的投資者和項目所在地政府雙方得利 在世界各國 尤其是發(fā)展中國家獲得極大 成功 8 E P C 模式 近十多年來 項目設(shè)計 采購 施工總承包 雖I E P C 模式尤其是以設(shè)計為主體的 工程總承包模式得到了業(yè)主的認(rèn)可與歡迎 由于以設(shè)計為主體的E P C S E 程總承包模式開 具有能夠發(fā)揮工程設(shè)計的主導(dǎo)作用 有效地控制工期 保證工程建設(shè)質(zhì)量和節(jié)省投資的 優(yōu)越性 在國際 國內(nèi)工程建設(shè)市場中得到廣泛的采用和推廣 1 4 從上述發(fā)展歷程可以看出 工程總承包建設(shè)模式是在設(shè)計和施工專業(yè)化完成之后 伴隨社會進(jìn)步和工程建設(shè)技術(shù)復(fù)雜性的提高而產(chǎn)生的 是成熟的市場經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物 我國市場經(jīng)濟(jì)體系已基本建立 作為建設(shè)市場的重要參與者 工程公司建立相應(yīng)的項 目管理體系是必要的 2 2 我國工程建設(shè)項目承包管理模式的發(fā)展歷程 我國建設(shè)項目管理體制隨著經(jīng)濟(jì)體制的變革 不斷向科學(xué)化 規(guī)范化演變和發(fā)展 其改革進(jìn)程大體可歸納為 1 甲 乙 丙三方管理體制 我國建設(shè)項目管理體制是在前蘇聯(lián)模式基礎(chǔ)上建立 起來的 甲方 建設(shè)單位 由政府主管部門負(fù)責(zé)組建 乙方 施工單位 和丙方 設(shè)計 單位 分別由各自的主管部門進(jìn)行管理 建設(shè)單位自行負(fù)責(zé)建設(shè)項目全過程的具體管理 項目實(shí)施過程中的技術(shù) 經(jīng)濟(jì)等問題由政府有關(guān)部門直接協(xié)調(diào)和解決 2 建設(shè)指揮部制 七十年代 我們國家許多大中型項目的建設(shè)采用建設(shè)指揮部的 形式 把建設(shè)單位的建設(shè)職能與管理生產(chǎn)的職能分開 建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)建設(shè)期間設(shè)計 采購 施工的管理 項目建成后移交給生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu) 建設(shè)指揮部即完成歷史使命 寶 鋼工程就是按照這種模式建設(shè)的 3 學(xué)習(xí)國際通行工程項目管理方式 1 9 8 4 年 國務(wù)院 關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建 設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定 中提出大力推行工程招標(biāo)承包制 改變了過去單純采 大連理丁大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文 用行政手段分配建設(shè)任務(wù)的老辦法 這是我國建設(shè)項目管理體制的一項重大改革 同時 提出了建立工程承包公司 推進(jìn)建設(shè)項目實(shí)行工程承包的要求 同年原國家計劃委員會 和城鄉(xiāng)建設(shè)環(huán)境保護(hù)部下發(fā)了 工程承包公司暫行辦法 工程總承包和項目管理工作 先后經(jīng)歷了探索 試點(diǎn) 推廣三個階段 近二十年來 國家建設(shè)部 國家計委和財政部 等國務(wù)院有關(guān)部門 先后對勘察設(shè)計和施工等單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的 指導(dǎo)文件 規(guī)定和辦法 指導(dǎo)和推動了這項工作的發(fā)展 4 推廣F I D I C 項目管理模式 隨著國外業(yè)主 國外金融機(jī)構(gòu)和國外工程承包商進(jìn) 入我國建設(shè)市場 F I D I C 項目管理模式成功應(yīng)用在我國的工程建設(shè)中 為我國項目管理 體系的改革提供了寶貴的借鑒和經(jīng)驗(yàn) 目前這種管理模式逐漸被我國工程建設(shè)界廣泛采 用 我國進(jìn)入W T O 后 經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境得到良好改善 建筑業(yè)企業(yè)和咨詢設(shè)計業(yè)面對經(jīng) 濟(jì)全球化的發(fā)展形勢 面臨著即將到來的國外競爭對手的威脅 多數(shù)企業(yè)在國家政策的 指導(dǎo)下借鑒國外經(jīng)驗(yàn)積極探索并實(shí)踐開展總承包業(yè)務(wù) 這期間 組織機(jī)構(gòu)得到完善 業(yè) 務(wù)能力得到提高 為提升管理積累了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 5 E P C 總承包項目管理模式的快速推廣和發(fā)展 隨著F I D I C 條件下項目管理模式的推廣和采用 以及國家推進(jìn)總承包項目管理體系 與勘察設(shè)計單位改制工作的深入進(jìn)行 一大批具有E P C 功能的工程公司逐步發(fā)展壯大 使得我國E P C 項目管理工作盡管起步較晚 但發(fā)展迅猛 目前在國內(nèi)工程建設(shè)市場中 E P C 模式得到快速發(fā)展 9 1 1 4 1 5 l 從上述我國項目管理模式的演變過程中可以發(fā)現(xiàn) 我國的項目管理體制的改革是和 我國經(jīng)濟(jì)體制改革同步和相適應(yīng)的 工程公司建立項目管理體系是客觀發(fā)展的需要 2 3 工程總承包項目發(fā)展趨勢 國際工程市場是一個動態(tài)市場 隨著國際政治形勢 社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和科學(xué)技術(shù)進(jìn)步 而不繼發(fā)展變化 目前國際工程市場的發(fā)展趨勢表現(xiàn)為以下幾個方面 1 6 1 1 項目管理的全球化發(fā)展 由于項目的復(fù)雜化和大型化 使得國際問的合作越來 越頻繁 項目管理的多元化 項目管理類型多樣化及項目管理專業(yè)信息的國際共享 促 進(jìn)了一些大 中型公司紛紛相互聯(lián)合 兼并 增強(qiáng)在世界各地區(qū) 各行業(yè)市場的競爭實(shí) 力或壟斷地位 2 E P C 總承包模式被廣泛認(rèn)同 在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展 社會分工日趨專業(yè)化 法制 健全和經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作國際化的條件下 工程公司作為專業(yè)化的工程建設(shè)實(shí)施機(jī)構(gòu) 被認(rèn) 為是E P C 工程建設(shè)模式的最佳人選l l7 1 由于以設(shè)計為主體的E P C 工程總承包模式開具有 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 能夠發(fā)揮工程設(shè)計的主導(dǎo)作用 有效地控制工期 保證工程建設(shè)質(zhì)量和節(jié)省投資的優(yōu)越 性 在國際 國內(nèi)工程建設(shè)市場中得到廣泛的采用和推廣 E P C 模式越來越多的得到國際業(yè)主的認(rèn)可與推崇 也促使了工程咨詢設(shè)計與工程施 工的密切結(jié)合 出現(xiàn)了大批的以設(shè)計為龍頭的工程承包公司 3 國際工程合作不斷增強(qiáng) 有些國家為了維護(hù)本國工程公司的利益 對外國公司 進(jìn)入本國市場采取限制條件 如規(guī)定外國公司不能單獨(dú)承攬該國的建設(shè)項目等等 國際 工程咨詢 承包公司為了打破這些限制 占領(lǐng)市場 紛紛與當(dāng)?shù)毓窘⑵鸶鞣N形式的 聯(lián)營公司 國際間的合作日益增多 4 對工程公司的科技與管理水平要求不斷提高 一方面是業(yè)主希望以高效率 低 成本實(shí)施工程 以求得較高的投資回報率 他們要求咨詢 承包公司引進(jìn)新工藝 新技 術(shù)與科學(xué)管理 另一方面 隨著國際市場競爭加劇 工程公司為了獲得項目常常采取低 利潤報價 因此 也需要依靠先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理來降低成本 取得競爭優(yōu)勢 保 障公司生存和發(fā)展 同時由于項目的復(fù)雜性和多樣性 項目管理的多學(xué)科介入也對承包 商的服務(wù)功能 管理技術(shù)能力等提出了新的要求 從總承包項目發(fā)展趨勢看 工程公司建立項目管理體系也是一種競爭優(yōu)勢 2 4 國際國內(nèi)工程建設(shè)市場對工程公司的基本要求 國際型工程公司是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物 它以工程技術(shù)為基礎(chǔ) 以工程建設(shè)為主業(yè) 具 備工程項目E P C 總承包能力 通過組織項目的實(shí)施 創(chuàng)造價值并獲取合理利潤 一般具 有經(jīng)營方式國際化 業(yè)務(wù)范圍多元化 技術(shù)裝備現(xiàn)代化 項目管理科學(xué)化等主要特征 工程公司必需以項目管理為中心 項目經(jīng)理在最高管理者授權(quán)下 全面負(fù)責(zé)項目的 管理工作 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)的一種項目領(lǐng)導(dǎo)體制 工程公司必須建 立一套管理體系保證項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的貫徹落實(shí) 責(zé)任是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的核心 權(quán)力 是確保項目經(jīng)理能夠承擔(dān)責(zé)任的條件與手段 利益是項目經(jīng)理工作的動力 責(zé) 權(quán) 利 的協(xié)調(diào)一致則是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的根本保證 成為國際工程公司的基本條件如下 1 具備或通過資源外包具有組織項目咨詢 工程設(shè)計 設(shè)備采購 施工管理 開 車服務(wù) 試運(yùn)行 培訓(xùn) 售后服務(wù)等工程項目總承包的能力 2 具有與工程公司功能相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)管理體系 通過矩陣式管理 有 效實(shí)施建設(shè)工程進(jìn)度 費(fèi)用 質(zhì)量控制 以質(zhì)量 水平 信譽(yù)贏得用戶滿意 保證項目 成功和企業(yè)盈利 3 擁有先進(jìn)的工藝和工程技術(shù) 具有獲得專利技術(shù)并進(jìn)行工程轉(zhuǎn)化實(shí)施的能力 大連理丁大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文 4 擁有一支數(shù)量相當(dāng) 層次合理 各專業(yè)配套的技術(shù)人員和復(fù)合型管理人員構(gòu)成 的高素質(zhì)隊伍 5 擁有先進(jìn)的計算機(jī)系統(tǒng) 信息檔案系統(tǒng)和現(xiàn)代化的通訊辦公設(shè)施 具有完備的 工程數(shù)據(jù)庫 標(biāo)準(zhǔn)庫及軟件系統(tǒng) 實(shí)現(xiàn)營銷 設(shè)計 采購 施工一體化的科學(xué)管理和程 序化的運(yùn)作方式 6 建立了適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)需要的標(biāo)準(zhǔn)體系 包括本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 國 家標(biāo)準(zhǔn) 國際通用標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 7 具有國際上認(rèn)可的質(zhì)量保證體系 建立了符合I S O 9 0 0 0 族標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)質(zhì)量體系 質(zhì)量手冊 質(zhì)量體系程序文件 保持質(zhì)量體系持續(xù)有效 8 具有健全的營銷機(jī)制 建立準(zhǔn)確 及時 高效的營銷決策機(jī)制 9 具有完善的服務(wù)體系 包括建設(shè)項目全過程的服務(wù)和售后服務(wù) 服務(wù)工作實(shí)現(xiàn) 及時 周到 主動 使用戶滿意 全體職工具有良好的思想 技術(shù) 身體 心理素質(zhì)和 高尚的職業(yè)道德 1 0 具有較強(qiáng)的融資能力 既能為公司籌措實(shí)施國外承包項目的流動資金 又能幫 助業(yè)主籌措建設(shè)資金 為業(yè)主聯(lián)系獲得政府貸款或國際金融組織的貸款提供服糾1 8 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 3 A C R E 公司核心能力與適應(yīng)性分析 3 1A C R E 公司改制后內(nèi)部環(huán)境的變化 1 生產(chǎn)重心的變化 A C R E 的業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)單純的設(shè)計發(fā)展成為集設(shè)計 采購 施工于一體的全功能的企 業(yè) 由于承包規(guī)模大 投資大 利潤高 同時風(fēng)險高 責(zé)任大 生產(chǎn)活動的范圍和幅度 也在加大 因此 生產(chǎn)任務(wù)的重心由設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)榭偝邪鼧I(yè)務(wù) 即主業(yè)發(fā)生了變化 1 9 1 2 營銷重心的變化 總承包的建設(shè)模式的優(yōu)勢地位越來越受到業(yè)主的歡迎 單純的設(shè)計業(yè)務(wù)逐漸萎縮 設(shè)計院為求得生存的發(fā)展 不得不接受市場經(jīng)濟(jì)的新形勢 大力發(fā)展自身的總承包功能 將營銷的重心放在總包業(yè)務(wù)上 3 管理職能的變化 單純的設(shè)計工作管理領(lǐng)域狹窄 在傳統(tǒng)設(shè)計管理模式下 多年來已經(jīng)形成定式 市 場經(jīng)濟(jì)下的工程總承包業(yè)務(wù)需要以項目管理作為一種優(yōu)勢 甚至是核心競爭能力的優(yōu) 勢 總承包的組織與建設(shè)過程需要強(qiáng)有力的管理職能 即項目管理 4 市場角色的變化 傳統(tǒng)勘察設(shè)計業(yè)務(wù)中 設(shè)計單位是在業(yè)主的組織下開展勘察設(shè)計業(yè)務(wù) 而在總承包 業(yè)務(wù)中 業(yè)主把工程建設(shè)的全過程全權(quán)交給總承包單位 承包方在工程建設(shè)的全過程中 處于組織 協(xié)調(diào) 指揮的主導(dǎo)地位 5 風(fēng)險控制的變化 總承包建設(shè)過程的各個環(huán)節(jié)都存在風(fēng)險 與設(shè)計業(yè)務(wù)相比 其風(fēng)險要大得多 要求 承包單位不但要控制自身的風(fēng)險 還要考慮如何控制分包商可能存在的風(fēng)險控制 以避 免連帶責(zé)任帶來的風(fēng)險 上述變化將有效推進(jìn)項目管理體系建立的進(jìn)程 3 2 A C R E 公司改制后面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 3 2 1機(jī)遇 1 直接參與國際國內(nèi)市場競爭 中國加入W T O 后 為我國建設(shè)企業(yè)參與國際競 爭提供了更廣闊的平臺 也為A C R E 公司占領(lǐng)國際焦化工程市場提供了更多的機(jī)會 大連理F 大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文 2 擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍 提高產(chǎn)品附加值 以工程承包方式進(jìn)入工程建設(shè)市場后 可以 擴(kuò)大A C R E 原有的單一的以設(shè)計為主業(yè)的業(yè)務(wù)范圍 可以將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力 提 高技術(shù)產(chǎn)品附加值 增加企業(yè)效益 3 通過合作與交流 提升管理水平 通過國際 國內(nèi)工程領(lǐng)域的競爭與合作 可 以借鑒優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn) 不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的理論和方法 提升自身水平 以達(dá)到建設(shè) 一流國際化工程公司的目的 3 2 2 優(yōu)勢 1 勘察設(shè)計單位改制為工程公司有國家政策的扶持 我國近十年來 有關(guān)部門連 續(xù)發(fā)布了一系列政策 鼓勵勘察設(shè)計單位首先改制為工程公司 直接參與國內(nèi) 國際市 場的競爭 因此 政策的扶持是我國勘察設(shè)計單位改制的有利保障 2 可以發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用 以設(shè)計為主體進(jìn)行工程總承包的順利實(shí)施和發(fā)展是 對設(shè)計技術(shù)商品化的認(rèn)可 它可有效地控制工期 有利于設(shè)計 采購 施工進(jìn)度上合理 交叉 同時有利于保證工程質(zhì)量及控制投資 A C R E 是歷史悠久的國家重點(diǎn)勘查設(shè)計單位 設(shè)計力量雄厚 設(shè)計方面的優(yōu)勢可以在工程建設(shè)管理中得到充分發(fā)揮 3 A C R E 參與國際競爭 有成本優(yōu)勢 我國是發(fā)展中國家 無論在人工成本還是 設(shè)備制造成本上與發(fā)達(dá)國家相比還是明顯偏低的 我同勞動力價格僅相當(dāng)于美國勞動力 價格的1 3 0 日本的1 2 0 韓國的1 1 0 因此參與國際競爭可以在最重要的工程成 本方面占有優(yōu)勢 4 A C R E 參與市場競爭 來自國內(nèi)的競爭對手的壓力較小 由于A C R E 一直是國 內(nèi)唯一的一家專門從事焦化行業(yè)的甲級設(shè)計單位 因此在技術(shù)實(shí)力 業(yè)績等方面在國內(nèi) 處于領(lǐng)先地位并代表國家級水平 因此在國內(nèi)來自競爭對手的壓力較小 主要是來自國 際同行的競爭壓力 但為了保持這種優(yōu)勢 也需要A C R E 不斷創(chuàng)新提升 將各方面的管 理工作做好 才能給公司帶來更廣闊的發(fā)展前景 3 2 3 劣勢與不足 1 參與國際競爭的經(jīng)驗(yàn)不足 由于學(xué)習(xí)國際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工程建設(shè)在我國開 展的時間較短 我國工程建設(shè)企業(yè)普遍存在國際工程經(jīng)驗(yàn)不足的現(xiàn)象 A C R E 也是如此 因此盡快 盡早用先進(jìn)管理理論指導(dǎo)工程管理 總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)為我所用 是A C R E 等工 程公司參與國際工程建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急 2 技術(shù)和政策儲備不足 國際工程管理需要具有先進(jìn)的技術(shù)和先進(jìn)的管理 更要 了解工程所在國家的法律 法規(guī)和民俗 只有這樣才能保證工程的順利實(shí)施 但這一點(diǎn) 也是我國工程公司普遍欠缺的 A C R E 公司總承包項目管理體系研究 3 高素質(zhì)復(fù)合型管理人才缺乏 基礎(chǔ)管理工作薄弱 A C R E