全面預算管理體系的構建.doc

基于戰(zhàn)略和價值鏈分析的全面預算管理體系的構建（已見刊）摘要：基于戰(zhàn)略和價值鏈分析的全面預算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為起點，將戰(zhàn)略目標分解至核心價值活動，依此編制并執(zhí)行預算，根據(jù)預算反饋信息和外部環(huán)境變化對價值鏈進行調整，重新整合納入預算系統(tǒng)并對其調節(jié)控制。最后，詳細說明了企業(yè)管理主體如何利用全面預算管理驅動戰(zhàn)略執(zhí)行和促進內部價值鏈優(yōu)化。 關鍵詞：戰(zhàn)略；價值鏈分析；全面預算管理中圖分類號：F275 文獻標識碼：AEstablishment of Comprehensive Budget Management System Based on Strategy and Valua Chain AnalysisAbstract: The comprehensive budget management based on strategy and value chain analysis takes corporates strategic objectives as the starting point, decomposes the strategic objectives to the core value activities, compiles and implements the budget, adjusts the value chain and re-integrates it into the budget system with regulation and control according to the budget feedback and external environmental changes. Finally, this paper thoroughly illustrates how the corporate management uses the comprehensive budget management to driven strategies to implement and promote the optimization of the internal value chain.Keywords: Strategy; Value Chain Analysis; Comprehensive Budget Management0 引言傳統(tǒng)的全面預算是以成本控制或目標利潤為依據(jù)，編制收入預算、資本預算、經營預算和財務預算等，以此來控制企業(yè)的經營生產和財務運作，保證資金的有效籌措和合理使用，實現(xiàn)目標利潤1。從企業(yè)外部競爭環(huán)境和內部價值鏈分析來看，傳統(tǒng)全面預算思想是片面的，主要因為：一、未與動態(tài)調整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，使得企業(yè)內各責任單元僅以預算目標為中心而忽視企業(yè)長遠利益，不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和長期盈利能力的培養(yǎng)；二、未與主次分明的內部價值環(huán)節(jié)相結合，預算目標片面地以利潤為導向，預算編制更多注重成本控制，而忽略挖掘企業(yè)核心價值環(huán)節(jié)并促使其保值增值，預算執(zhí)行較少考慮各部門之間的橫向協(xié)同，更多考慮部門內部利益，不利于企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置和整體價值的提升2-5。本文嘗試從戰(zhàn)略和價值鏈分析角度研究預算管理體系的構建，能夠將預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，挖掘價值鏈核心并將其納入預算系統(tǒng)進行調節(jié)控制，為全面預算管理的相關研究與實踐提供范式借鑒。1 全面預算管理的概述全面預算管理是用量化指標對企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其資源配置加以統(tǒng)籌安排，對企業(yè)經營生產各環(huán)節(jié)及其接口管理工作加以實時管控。全面預算管理的主要內容包括經營預算、投資預算和財務預算三大類，在集團化管控模式下，全面預算管理循環(huán)系統(tǒng)主要包括預算編制、預算指標分解、預算執(zhí)行及控制、預算考評等環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略對于預算具有實時導向作用，企業(yè)戰(zhàn)略的本質訴求是通過合理配置資源，引導企業(yè)管理活動的方向和目標，進而使企業(yè)獲得差異化的競爭優(yōu)勢。預算是企業(yè)資源配置的量化表現(xiàn)，應以戰(zhàn)略為基礎，建立具有戰(zhàn)略導向性的預算管理體系，通過預算編制、指標分解、執(zhí)行及控制、考核及評價等一系列措施將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為可操作的業(yè)務單元，并通過不同預算內容間的接口管理，為戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)提供量化支撐6。企業(yè)的價值鏈是戰(zhàn)略實施和預算執(zhí)行的直接載體，企業(yè)核心價值活動是指能夠創(chuàng)造企業(yè)價值的關鍵性經營活動，可以是產品研發(fā)、生產設計，也可以是市場營銷、信息化支持、財務管理或者人力資源管理等，視不同的行業(yè)而定，其應該是預算執(zhí)行和控制的重點7。2 基于戰(zhàn)略和價值鏈分析的全面預算管理框架設計基于戰(zhàn)略和價值鏈分析的全面預算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為起點，將戰(zhàn)略目標分解至核心價值活動，依此編制并執(zhí)行預算，根據(jù)預算反饋信息和外部環(huán)境變化對價值鏈進行調整，重新整合納入預算系統(tǒng)并對其調節(jié)控制。該模式的框架如圖1所示，可以看出，整個預算系統(tǒng)是一個不斷循環(huán)的有機系統(tǒng)。圖1 基于戰(zhàn)略和價值鏈分析的全面預算管理模式的框架在圖1所示的框架模型基礎上，將全面預算管理細化分為四個階段，即戰(zhàn)略和價值鏈分析、預算編制及指標分解、預算執(zhí)行及控制、全面預算考評等，這四個階段構成不斷優(yōu)化調整的持續(xù)過程，最終形成了戰(zhàn)略和價值鏈導向下的全面預算循環(huán)系統(tǒng)。在戰(zhàn)略和價值鏈分析方面，企業(yè)管理主體需要從經營、財務、資金、投資和人力資源等層面加以綜合考慮，以便確定合理的戰(zhàn)略目標和核心價值點；而在預算編制、執(zhí)行及考核過程中，企業(yè)管理主體需要開發(fā)出預算循環(huán)系統(tǒng)正常運作所必需的資源，不僅需要集成地研究影響全面預算管理的內外因素，還需要動態(tài)地選擇全面預算管理的調整路徑，調整路徑的動態(tài)性體現(xiàn)在資源靈活配置方面：即動態(tài)認知外部環(huán)境并及時更新內部戰(zhàn)略之后，重新挖掘企業(yè)的核心價值活動，調整企業(yè)資源向核心價值活動傾斜，以與核心價值活動有關的關鍵業(yè)績指標作為考核重點。3 基于戰(zhàn)略和價值鏈分析的全面預算管理的應用3.1戰(zhàn)略和價值鏈分析企業(yè)總體戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個較長時期內核心價值活動所要達到的經營狀況與水平，必須將企業(yè)的經營領域與自身的競爭優(yōu)勢結合才能確定，而價值鏈理論以關鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)為基礎，在關鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上挖掘企業(yè)的核心竟爭優(yōu)勢，更進一步，通過價值分析可以及時發(fā)現(xiàn)市場信息，這些信息反饋到決策機構，可以幫助決策者動態(tài)地調整企業(yè)總體戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的靈活性和適應性。通過價值鏈分析指導企業(yè)全面預算的步驟即：首先，確定價值鏈的具體構成，如對于知識密集型企業(yè)其核心價值環(huán)節(jié)包括計劃管理、市場營銷、生產設計、財務管理、人力資源管理等，逐項分析價值鏈上的各項價值活動，衡量各價值活動占總成本的比例和增長趨勢；其次，重點關注那些現(xiàn)占總成本比重較小而增長速度較快并有可能改變成本結構的價值活動，分析此類價值活動的成本驅動因素及其與其它價值活動的相互關系，區(qū)分利潤中心和成本中心；最后，根據(jù)價值鏈分析結果確定全面預算管理的重點并據(jù)此編制、執(zhí)行和考核具體的業(yè)務預算，全面預算循環(huán)系統(tǒng)應著眼于企業(yè)整體價值鏈增值，通過控制核心價值環(huán)節(jié)提高利潤中心的綜合效益，表現(xiàn)為：贏利能力提升、利潤結構合理、利潤變現(xiàn)能力增強等。3.2預算編制及指標分解在編制全面預算時，可針對性地為關鍵價值活動分配相關資源，整合業(yè)務流、資金流和信息流，為戰(zhàn)略單元編制相應的經營預算、財務預算及投資預算，其中經營預算又包括收入預算、籌資預算、管理費用預算和人力資源預算等，在全面預算編制過程中，應將主要注意力投放在增值作業(yè)上，使整個企業(yè)流程得以優(yōu)化。當內外部環(huán)境變化時，根據(jù)預算執(zhí)行情況和預算考評數(shù)據(jù)，反饋至預算體系和價值鏈層面，重新進行價值鏈分析，進而對經營預算、財務預算及投資預算等微調，并分解至各個戰(zhàn)略單元，這是外界環(huán)境變化下依據(jù)價值鏈理論對預算編制的動態(tài)調整。在分解預算目標時，有兩種模式：按照各責任中心進行橫向分解和按照項目全周期進行縱向分解8。企業(yè)預算目標的橫向分解主要是基于責任中心的功能定位，對于費用中心，采用零基預算方法，在其工作職責和應完成作業(yè)量的基礎上來確定其預算費用目標；對于利潤中心，可以按其營業(yè)收入總額、人力資本總額等作為預算目標的分解依據(jù)；企業(yè)預算目標的縱向分解主要是基于企業(yè)項目管理的全生命周期，從重點指標考核及未來業(yè)務發(fā)展受控的角度出發(fā)，建立以利潤控制為重點的工作費用分解結構（WBS-CBS），據(jù)此分解費用控制目標到項目管理的全周期，平衡資源投入，并按照預算口徑將項目費控目標分解至單項或月、半年和年度，形成項目的整體預算。3.3預算執(zhí)行及控制全面預算的執(zhí)行力度直接影響著預算目標能否實現(xiàn)，是全面預算管理的核心環(huán)節(jié)。全面預算的執(zhí)行同樣可分為橫向執(zhí)行和縱向執(zhí)行，執(zhí)行對象分別為各責任中心（費用中心或利潤中心），項目管理的全生命周期。對于各責任中心，執(zhí)行內容主要是財務預算，即匯總分析其營業(yè)收入、利潤總額、EVA指標（經濟增加值）、成本費用總額占主營業(yè)務收入比重、技術投入比率等財務指標執(zhí)行結果；對于項目管理的全生命周期，執(zhí)行內容主要是工作費用預算，即企業(yè)對項目管理部門制定的工作費用分解結構進行日常跟蹤，匯總分析其勞動生產率、人工定額、人工單價、費用支出等指標執(zhí)行結果。為了保證全面預算的順利執(zhí)行，在預算執(zhí)行過程中需要不斷地對經營、財務、人力等各項資源在各個預算責任部門之間進行協(xié)調和控制，即：首先，由相關責任部門分別制定跨年度工作量滾動計劃、跨年度非經營性成本滾動計劃、跨年度人力資源滾動計劃等；其次，將上述經營、財務、人力等方面的滾動計劃進行聯(lián)動分析，根據(jù)“擬完成工作量等于生產部門人均產值乘以生產部門人力計劃”校核未來幾年的工作量計劃是否有足夠的人力保障，根據(jù)“生產人員成本等于生產人員人工單價乘以生產部門人力計劃”校核人力成本支出計劃是否合理，根據(jù)非經營性成本費用支出和既定利潤指標倒推需完成的營業(yè)收入額并換算出需完成的工作量，這樣便形成經營、財務、人力方面的預算互為校核，閉環(huán)控制。3.4績效考核及效果評價全面預算考評是對企業(yè)全面預算管理執(zhí)行過程和實施效果的考核和評價，是全面預算管理體系中的承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，應體現(xiàn)出考評結果驅動戰(zhàn)略執(zhí)行和促進價值鏈優(yōu)化的動態(tài)屬性，還有，由于項目管理單位任務的艱巨性以及分工的明確性等特征，各個部門和員工的工作量以及范圍不盡相同，不能將任務的分配作為考評的唯一因素，要結合各責任單元總體成績以及利益相關者的工作表現(xiàn)進行考評和獎懲。企業(yè)應根據(jù)每個責任單元業(yè)務的不同，針對性地設置不同的關鍵考核指標與目標要求，主要從獲利能力、經營規(guī)模、資產管理能力等方面對其進行考評，在指標選擇及權重制定時要突出每個責任單元的重點職責，并將指標達標標準分為達標值和沖刺值，考核周期末各責任單元可根據(jù)執(zhí)行情況進行業(yè)績自我評價并預測獎懲情況；同時，企業(yè)還應建立利益相關者考核體系，主要從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面對其進行考評，并以此明確戰(zhàn)略執(zhí)行及核心價值活動的領導和責任人，使戰(zhàn)略實施、價值鏈優(yōu)化與考評結果相結合，保障全面預算管理的細化落實，對預算考核指標的選擇及權重設置也允許企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略和價值鏈管理的側重點進行年度變更。4 結束語面對動態(tài)而復雜的外部環(huán)境，企業(yè)管理主體進行預算管理時面臨著越來越多的新挑戰(zhàn)，單一地考慮戰(zhàn)略目標或者關鍵價值活動都無法準確地進行動態(tài)的全面預算管理。與傳統(tǒng)預算管理不同的是，本文提出的全面預算管理體系具有三個顯著特點：（1）將戰(zhàn)略和價值鏈分析嵌入全面預算管理中，反映了全面預算管理驅動戰(zhàn)略執(zhí)行和促進價值鏈優(yōu)化的動態(tài)屬性。（2）從系統(tǒng)論視角，量化地挖掘了全面預算循環(huán)系統(tǒng)中經營、財務、人力之間的映射關系，構建了全面預算閉環(huán)控制系統(tǒng)。（3）基于全生命周期理論，創(chuàng)新構建了二維的全面預算執(zhí)行和考評體系，突出了工作費用分解結構在分解預算指標、平衡資源投入方面的導向性作用。參考文獻：1 許漢友，岳峰. 基于價值鏈的集團公司全面預算管理模式的設計與實施J. 改革與戰(zhàn)略，2007, 23(12):61-64.2 蔣東生. 集團公司預算管理制度設計J. 管理世界，2006, (8):150-151.3 許賀文. 關于對集團企業(yè)全面預算管理的探討J. 科學學與科學技術管理，2007, (12):67-70.4 潘愛玲，韓倩倩. 企業(yè)集團預算管理研究述評及合作網絡視角的引入J. 軟科學，2010, 24(8):99-10