信息化項目可行性研究報告-中電裝備公司ERP _V5.doc

信息化項目可行性研究報告項目名稱：中國電力技術(shù)裝備有限公司ERP實施項目項目申報單位：中國電力技術(shù)裝備有限公司 編制單位：中國電力技術(shù)裝備有限公司 2011年7月31日編 制：校 核：審 核：批 準：目錄目錄31總論41.1 主要依據(jù)41.2 主要原則42項目必要性53項目需求分析74項目方案94.1 項目目標和范圍9（1）項目目標9（2）項目實施范圍10（3）項目功能范圍104.2 項目建設方案13（1）財務管理13（2）人力資源管理15（3）物資管理18（4）項目管理19（5）生產(chǎn)管理23（6）營銷管理25（7）設備管理26（8）質(zhì)量管理274.3 項目實施計劃29（1）項目人員29（2）項目進度345主要設備材料清冊366 估算書366.1概述366.2編制原則和依據(jù)376.3 投資分析376.4 估算表及附件381總論1.1 主要依據(jù)“十一五”期間，國家電網(wǎng)公司通過建設SG186工程，公司信息化水平整體大幅提升。截至2010年底，國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)30家網(wǎng)省公司（除西藏）均已經(jīng)完成成熟套裝軟件（ERP）系統(tǒng)上線。按照國網(wǎng)公司統(tǒng)一部署，直屬單位信息化建設穩(wěn)步推進。國網(wǎng)電科院、中國電科院、信通公司、新源公司、經(jīng)研院、能源院、英大傳媒、國網(wǎng)國際、中興電力等9家產(chǎn)業(yè)單位和英大集團、中國電財、英大長安保險、英大期貨四家金融單位自2010年6月起相繼啟動專項工程建設暨ERP實施。中國電力技術(shù)裝備有限公司(以下簡稱公司)于2010年3月成立，是國家電網(wǎng)公司的全資子公司，與網(wǎng)省公司以及其他直屬單位相比，公司信息化建設起步較晚。為了發(fā)揮集團優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的核心競爭力，滿足國網(wǎng)“三集約”管控要求，配合國網(wǎng)“五大”體系建設，落實國網(wǎng)“十二五”信息化規(guī)劃建設目標，公司決策在集團層面統(tǒng)一實施成熟套裝軟件（ERP），以信息化推進公司的“四化”建設，支撐公司未來組織架構(gòu)治理和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。 1.2 主要原則公司ERP項目具有實施范圍廣、實施模塊多、實施難度大的特點，為了成功完成該試點項目上線，確定如下原則：l 遵循“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一建設”的原則。 l 遵循國網(wǎng)信息化建設的標準規(guī)范與技術(shù)路線。 l 繼承國網(wǎng)公司信息化建設成果，兼顧裝備制造業(yè)特點和戰(zhàn)略發(fā)展需求，在更高的起點上高水平地開展裝備公司信息化建設工作。 l 業(yè)務應用采用ERP優(yōu)先覆蓋。l 統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施的原則。l 管理提升，注重實效原則。2項目必要性為落實國家高端裝備制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，支撐國家電網(wǎng)公司“堅強智能電網(wǎng)”建設，公司提出未來發(fā)展的指導思想和基本定位：以“發(fā)揮集團優(yōu)勢，整合國內(nèi)資源；擴大企業(yè)規(guī)模，增強發(fā)展?jié)摿?；實施集約管理，爭取最大效益；著眼國際競爭，培育民族品牌；加強資本運作，探索整體上市”等“六十字方針”為指導，利用未來5年左右的時間，打造“國際一流輸變電設備制造企業(yè)集團”。2011-2015年，公司將緊緊圍繞國家電網(wǎng)公司“堅強智能電網(wǎng)”建設和海外電網(wǎng)投資運營建設、南方電網(wǎng)和內(nèi)蒙電網(wǎng)建設、國家裝備制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級、國家發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的需求，以科研和信息化開發(fā)為先導，以成果轉(zhuǎn)換為動力，樹立裝備“信息化企業(yè)、數(shù)字化制造、大產(chǎn)業(yè)”理念，走信息化帶動產(chǎn)業(yè)化的創(chuàng)新之路。信息化是經(jīng)濟與社會發(fā)展的重要驅(qū)動力，是衡量一個企業(yè)乃至一個國家整體實力的重要標志。大力推進信息化建設，實現(xiàn)信息化與工業(yè)化融合發(fā)展，是黨和國家的重要決策部署，是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇，是中央企業(yè)提高核心競爭力的重要途徑，是公司實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展模式、提高發(fā)展質(zhì)量的重要戰(zhàn)略舉措。公司自2010年3月成立以來，高度重視信息化建設，充分發(fā)揮信息化在促進生產(chǎn)制造自動化和智能化、管理現(xiàn)代化和決策科學化中的重要作用，全面推進了公司可持續(xù)發(fā)展。 公司下屬單位管理層級多，規(guī)模差異大，信息化建設水平參差不齊，與先進網(wǎng)省公司存在較大差距?！笆濉逼陂g，公司將以集團化為核心深入推進“四化”工作，以建設堅強智能電網(wǎng)為核心轉(zhuǎn)變電力裝備生產(chǎn)制造發(fā)展方式，以推進“三集五大”工作為核心轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式，履行“四個服務”宗旨，加快建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司。在新形勢、新需求下，公司信息化工作將利用國家電網(wǎng)公司SG186工程建設成果，充分吸取中電裝備所屬企業(yè)既有的信息化有益經(jīng)驗，遵循“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一建設”的原則，根據(jù)國家電網(wǎng)公司“十二五”信息化規(guī)劃及SG-ERP規(guī)劃整體要求，按照一體化平臺集成系統(tǒng)上接總部，下達基層的方針，滿足覆蓋面更廣、集成度更深、智能化更高、安全性更強、互動性更好和可視化更優(yōu)的要求，覆蓋規(guī)劃、設計、建設、制造、運行、服務、管理、決策等生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，實現(xiàn)業(yè)務流、信息流、資金流的三流合一，推進管理信息化與生產(chǎn)制造自動化和智能化的融合發(fā)展，建成公司一體化信息化平臺。3項目需求分析公司于2010年3月組建，通過全資、控股、參股、合資等方式擁有許繼集團有限公司、平高集團有限公司、山東電力設備制造有限公司等18家單位。作為國家電網(wǎng)公司直屬產(chǎn)業(yè)單位，公司是產(chǎn)業(yè)鏈最長、產(chǎn)品門類最全、系統(tǒng)集成能力最強、輸配電解決方案最完整的電力裝備制造集團。公司產(chǎn)品覆蓋發(fā)、輸、變、配、用等電力系統(tǒng)各環(huán)節(jié)，橫跨一次及二次設備、交直流裝備領域。公司產(chǎn)品包括變壓器、GIS、斷路器和隔離開關(guān)、避雷器、繼電保護設備、廠站自動化、儀表、鐵塔和電線電纜等。針對公司的業(yè)務特點，規(guī)劃用SAP的FI/CO、SD、MM、PP、QM、HR、PS、PM八大模塊實現(xiàn)對中電裝備的財務管理、銷售管理、物資管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、項目管理、設備管理等業(yè)務。人力資源管理需要覆蓋除決策分析外的其他日常業(yè)務。人資管控系統(tǒng)和遠程培訓系統(tǒng)覆蓋了組織、人事、決策分析、培訓、職業(yè)發(fā)展、工資總額管理和工資預算管理。財務管理需要涉及預算管理、財務分析、核算管理、成本管理、資金管理、稅務管理、資產(chǎn)管理等日常管理工作。根據(jù)國網(wǎng)公司要求，財務管控系統(tǒng)作為統(tǒng)一管控的平臺，用于預算管控、投融資業(yè)務 、集團報表等應用。 物資管理需要實現(xiàn)采購管理、庫存管理、發(fā)票校驗、盤點等功能可以覆蓋物資戰(zhàn)略管理、計劃分類與尋購管理、合同管理、供應商管理、采購執(zhí)行管理、物流管理六個方面的業(yè)務能力。項目管理需要建立標準的項目管理編碼體系，確保規(guī)劃、工程、物資、財務環(huán)節(jié)信息交互的有效性，實現(xiàn)項目的全生命周期的管理。 能夠及時歸集項目過程信息，加快項目竣工結(jié)決算與資產(chǎn)轉(zhuǎn)固。 生產(chǎn)管理需要基于生產(chǎn)經(jīng)營管理層面的業(yè)務設計，其目的在于幫助生產(chǎn)型企業(yè)完成對主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃以及生產(chǎn)執(zhí)行等各方面的生產(chǎn)業(yè)務進行控制。設備管理需要能夠覆蓋設備管理的日常工作，包括設備基礎信息、工單管理、預防性維護、安全管理等功能。實現(xiàn)相關(guān)生產(chǎn)維修費用的歸集、管控層面帳卡物一致、基礎信息標準化、預算管理在檢修執(zhí)行全過程實時控制等檢修工作精細化管理。銷售管理需要實現(xiàn)的目標是通過系統(tǒng)進行客戶管理、合同管理、合同轉(zhuǎn)包處理、發(fā)貨及開票管理、市場信息收集、銷售統(tǒng)計與分析等工作，以使銷售人員充分了解銷售情況，做出及時合理的反應 ，滿足用戶需求，從而促進銷售；同時通過票據(jù)處理與財務系統(tǒng)之間建立有效的聯(lián)系。質(zhì)量管理能夠及時、靈活地分析，記錄及監(jiān)控產(chǎn)品的品質(zhì)，以確保生產(chǎn)出“高品質(zhì)、低成本、富有競爭力”的產(chǎn)品。4項目方案4.1 項目目標和范圍（1）項目目標項目的目標主要有以下四個方面：l 落實國網(wǎng)公司集團化運作發(fā)展戰(zhàn)略。按照國網(wǎng)信息化建設的統(tǒng)一要求進行公司信息化的規(guī)劃、設計和建設。確保一體化平臺、業(yè)務應用、保障體系達到國網(wǎng)對直屬單位信息化的要求。 l 提升公司業(yè)務管理能力。統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施，實現(xiàn)國網(wǎng)總部、公司與各基層單位的縱向貫通，并實現(xiàn)人財物等各項業(yè)務的橫向集成，提高人財物核心資源的集約化管理水平。 l 優(yōu)化和固化公司管理流程。完成ERP系統(tǒng)（人、財、物、生產(chǎn)、設備、項目、銷售、質(zhì)量）的規(guī)劃和實施，針對不同產(chǎn)業(yè)，設計、優(yōu)化和固化基本管理流程，并實現(xiàn)在各產(chǎn)業(yè)的推廣覆蓋。 l 提高公司生產(chǎn)經(jīng)營管理和決策水平。通過信息化建設、完善和深化應用，逐步提升各產(chǎn)業(yè)單位生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和決策水平，確保到“十二五”末公司信息化建設達到國內(nèi)同類企業(yè)領先水平。 （2）項目實施范圍試點單位包括公司本部、營銷公司、工程公司、北京許繼、新能源、許繼集團及許繼股份下屬結(jié)構(gòu)公司、平高集團及下屬12家分廠（氣液工程公司、中壓電器公司、互感器公司、機械動力公司、成套電器公司、通用電氣公司、電控公司、機構(gòu)公司、殼體公司、工模具公司、華供信立公司、金屬防腐公司）、山東電工電氣、山東電力設備、青島豪邁鋼結(jié)構(gòu)23家單位。推廣單位包括公司其他所有全資、控股下屬單位。（3）項目功能范圍項目功能范圍包括：人力資源、財務、物資、項目、設備、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量八個業(yè)務模塊。試點實施單位和實施模塊的對應表如下：實施單位財務項目物資人資設備營銷生產(chǎn)質(zhì)量中電裝備公司本部 電力工程公司 營銷總公司 新能源公司 北京許繼公司 許繼集團本部許繼電氣結(jié)構(gòu)公司平高集團本部殼體公司機構(gòu)公司電控公司機械動力公司互感器公司中壓電氣公司 氣液工程公司 成套電氣公司 通用電氣公司 華供信立公司 金屬防腐公司 工模具公司 山東電力設備公司 山東電工電氣公司 青島豪邁鋼結(jié)構(gòu)公司 推廣單位和實施模塊對應表如下：實施單位財務項目物資人資設備營銷生產(chǎn)質(zhì)量江蘇振光電力設備制造公司江蘇華電鐵塔制造有限公司重慶順泰鐵塔制造有限公司重慶泰山電纜有限公司華中電力國際經(jīng)貿(mào)有限公司湖北華網(wǎng)工程咨詢監(jiān)理公司鄭州電力設計院許繼集團河南許繼億方物流有限公司哈爾濱電工儀表研究所鄭州許繼自動化研究所鄭州市許繼地鐵工程公司許繼集團國際工程有限公司許昌繼電器研究所鄭州分所福州天宇電氣股份有限公司福州天宇開關(guān)股份有限公司福州天宇變壓器股份有限公司上海福開電氣有限公司廈門許繼智能電力設備股份公司上海天宇億啟國際貿(mào)易有限公司許繼集團通用電氣銷售公司許繼聯(lián)華國際環(huán)境工程公司許繼電源有限公司北京許繼電力光學技術(shù)公司上海許繼電氣有限公司許昌許繼晶銳科技有限公司許昌許繼停車系統(tǒng)有限公司中南輸變電設備成套有限公司許昌許繼昌南通訊設備公司許繼電氣股份有限公司西安許繼電力電子技術(shù)公司許昌許繼金屬表面處理公司許昌許繼軟件技術(shù)有限公司深圳許繼昌達電網(wǎng)控制公司山東許繼科華自動化技術(shù)公司許繼日立電氣有限公司許繼變壓器有限公司珠海許繼電氣有限公司珠海經(jīng)緯電氣有限公司河南許繼儀表有限公司許昌許繼德理施爾電氣公司成都交大許繼電氣有限責任公司河南龍源許繼科技發(fā)展股份公司上海許繼電氣有限公司平高集團平高集團銷售有限公司平高集團高壓開關(guān)有限公司平高集團華美社區(qū)服務公司平高集團國際工程公司平高集團威海高壓電器公司河南省高壓電器研究所平高集團華供電器有限公司河南安泰達創(chuàng)業(yè)投資有限公司平高賓館平高安川電氣開關(guān)公司智能電器有限公司平高電氣股份有限公司平高電氣焊接有限公司平高集團高壓開關(guān)修試公司河南平高電器銷售公司平高東芝高壓開關(guān)公司4.2 項目建設方案依據(jù)國網(wǎng)SG-ERP總體業(yè)務架構(gòu)，參照國際先進電工制造業(yè)能力模型，設計出符合公司的企業(yè)業(yè)務架構(gòu)。在ERP實施從模塊3到模塊12的關(guān)鍵業(yè)務點。業(yè)務應用總體方案（1）財務管理財務業(yè)務解決方案嚴格按照國網(wǎng)公司財務集約化要求對公司財務核算管理業(yè)務應用進行建設。認真梳理制造業(yè)財務核算管理需求，加強梳理財務核算管理與成本核算管理的業(yè)務流程集成，以及生產(chǎn)管理、銷售管理與財務核算管理業(yè)務流程的集成。通過信息化建設，滿足國網(wǎng)財務集約化要求，規(guī)范統(tǒng)一各單位財務管理的信息標準和業(yè)務流程，實現(xiàn)國網(wǎng)公司總部與公司本部，公司本部與下級各級公司的財務信息貫通，實現(xiàn)對財務業(yè)務的高效管控，實現(xiàn)“六統(tǒng)一，五集中”。支撐財務管理從分散型向“一本賬”轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)公司自上而下各單位的核算一體化，實現(xiàn)財務管理的核算管理、資金管理和預算管理的集中化和精細化及加強資金的在線監(jiān)控。實現(xiàn)賬戶統(tǒng)一管理、電子支付、資金預算控制和余額實時監(jiān)控等功能，滿足管理層對資金的流動的充分掌控，有效利用資金，降低企業(yè)的財務費用，提高資金周轉(zhuǎn)率和使用率，提升資金計劃和預測分析的準確性。通過信息化建設，梳理財務核算業(yè)務流程，推動組織結(jié)構(gòu)進一步調(diào)整，有效提升財務核算效率。通過信息化建設，建立集團統(tǒng)一的成本管理與預算體系，實現(xiàn)集團及國網(wǎng)本部縱向管控，橫線集成的需求。通過信息化建設，加強集團成本管理，為公司提供決策支持。使用國際先進的作業(yè)成本法理念進行成本管理，實現(xiàn)產(chǎn)品成本的精益化管理，為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，生產(chǎn)工藝改進，采購執(zhí)行以及研發(fā)設計等提供決策依據(jù)。（2）人力資源管理人力資源管理業(yè)務解決方案l 組織管理 組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)的核心基礎架構(gòu)，影響所有組織、人事報表的統(tǒng)計口徑，更是后期員工發(fā)展、業(yè)績考核等高級功能的基礎。在藍圖設計階段需要充分考慮企業(yè)的實際情況和應用需求，慎重設計組織結(jié)構(gòu)； 公司及下屬單位組織機構(gòu)管理必須符合國家電網(wǎng)公司人力資源部組織機構(gòu)規(guī)范標準、人力資源基礎信息規(guī)范化業(yè)務藍圖、人力資源基礎信息規(guī)范化數(shù)據(jù)字典等規(guī)范的相關(guān)要求； 對于公司及下屬單位的個性化需求，需遵循規(guī)范變更和管理方案，進行申報、審批和備案。l 人員信息管理 公司及下屬單位人事信息管理必須符合國家電網(wǎng)公司人力資源部人力資源基礎信息規(guī)范化業(yè)務藍圖、人力資源基礎信息規(guī)范化數(shù)據(jù)字典等規(guī)范的相關(guān)要求，充分考慮企業(yè)的實際業(yè)務特色，分析業(yè)務差異； 對于公司及下屬單位的人事信息管理個性化需求，需遵循規(guī)范變更和管理方案，進行申報、審批和備案。l 時間管理需重點考慮公司本部和各下屬單位在考勤管理業(yè)務方面的深度，根據(jù)實際業(yè)務情況定制相應的考勤管理系統(tǒng)功能。l 薪資管理在總體設計階段對公司開展薪酬業(yè)務流程標準化、數(shù)據(jù)格式標準化、計算規(guī)則標準化討論工作。就個別下屬單位個性化差異進行分析處理，力爭統(tǒng)一。對于實在不能統(tǒng)一規(guī)范的個性化薪資項目、福利等，經(jīng)審批后或者取消，或者在系統(tǒng)中統(tǒng)一設計，使具有一定的靈活性，能夠滿足個性化差異的要求。另外需重點關(guān)注薪資核算和財務集成的方式，明確工資項目對應的會計科目，了解財務記賬的模式，分析成本分配原則。l 招聘管理在應聘者簡歷進入系統(tǒng)中時，根據(jù)業(yè)務需要配置不同的分類，便于將來的統(tǒng)計查詢。l 培訓管理在實施培訓管理時，可先選取企業(yè)重點關(guān)注的典型培訓業(yè)務，進行系統(tǒng)功能實現(xiàn)，采用逐步加大應用力度的策略，逐步擴展復雜的功能應用。l 績效考核管理績效管理作為人力資源戰(zhàn)略功能相對比較獨立。全面實施戰(zhàn)略功能的主要難度在于業(yè)務的成熟度和管理層面所面臨的變革管理的壓力。建議在實施績效管理前，先梳理企業(yè)內(nèi)部考核流程，制定統(tǒng)一的考核體系。必要時，可以先引入管理咨詢，對考核流程進行全面梳理和重組，再進行系統(tǒng)實施。l 自助服務重點關(guān)注員工查詢或修改的數(shù)據(jù)集，以及進行人力資源管理日常工作中使用的各種表單（如調(diào)動、請假銷假、離職、資格評定等）。（3）物資管理物資管理業(yè)務解決方案在整個物資管理實施過程中，制定統(tǒng)一規(guī)范的物資編碼規(guī)則是項目成功的先決條件。因此在項目前期就須組織各公司各部門的專家，制定適合公司現(xiàn)狀及今后都適用的物資編碼規(guī)則。SAP物資管理不僅提供的是系統(tǒng)功能，更提供先進的管理理念。因此在業(yè)務藍圖設計階段必須對以往的業(yè)務流程進行梳理。特別是對生產(chǎn)部門的計劃管理與采購業(yè)務流程的銜接上進行充分的討論，確保上線后既可以很好的解決采購周期的問題，又能保障日常生產(chǎn)的物資供應。對物資管理已有的信息系統(tǒng)進行統(tǒng)計分析，確定需要保留原有業(yè)務系統(tǒng)，并結(jié)合到業(yè)務藍圖設計中去。制定統(tǒng)一規(guī)范的物資及供應商編碼體系，建立二級采購組織，實現(xiàn)主生產(chǎn)材料，大宗物資、重要設備與資產(chǎn)的集中采購管理。建立統(tǒng)一的物資管理實用化考核指標，通過考核指標催進物資的集約化程度。實現(xiàn)各公司間的物資需求平衡，公司間的物資調(diào)撥業(yè)務，建設物資集約化管理體系。通過物資集約化管理可以整合集團內(nèi)供應資源，淘汰不良的供應源，與優(yōu)質(zhì)的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，縮短采購周期及采購成本。實現(xiàn)公司本部與下屬單位的業(yè)務流程規(guī)范化和標準化，明確各部門的崗位職責。加強物資業(yè)務部門與生產(chǎn)、營銷、財務等業(yè)務部門的銜接和集成。加強完善物資需求計劃、采購策略、框架合同、供應商評估等方面的建設，提升物資采購業(yè)務的精益化管理，逐漸建立物資采購壽命周期管理。（4）項目管理項目管理業(yè)務解決方案l 項目管理的專業(yè)化與標準化設置專業(yè)的項目管理崗位職責，專業(yè)負責項目的管理工作，包括項目立項、計劃、預算、進度、變更、竣工、文檔以及信息報表管理，規(guī)范項目管理流程標準化和統(tǒng)一化。l 項目管理模塊與其它模塊的集成性設計梳理項目管理部門與其它相關(guān)部門的協(xié)作點及信息交互點，關(guān)注實施過程中項目管理模塊與其它業(yè)務模塊包括銷售管理模塊、生產(chǎn)管理模塊、物資管理模塊、財務管理模塊、質(zhì)量管理模塊以及外部設計軟件的集成性。通過項目管理模塊的實施可以解決以下業(yè)務挑戰(zhàn)：中電裝備對于按單設計與生產(chǎn)項目的精密的時間計劃和預算管理，對于項目初期的盈利估計，對于項目執(zhí)行過程的監(jiān)控，以及高效的協(xié)同和知識共享。取得以下收益：l 多角度的項目管理構(gòu)建集團化的項目管理平臺，實現(xiàn)多種類型的項目管理，重點實現(xiàn)對中電裝備按單設計與生產(chǎn)項目的管理，另外也可以通過SAP系統(tǒng)實現(xiàn)對于專業(yè)服務項目以及研發(fā)項目的成本管理，對于不同類型的項目可以設置不同的管控模式和流程。l 項目執(zhí)行的高效性通過項目管理模塊的高度集成性，支持項目全過程、全方位管理，包括項目進度管理、項目人力資源管理、項目原材料采購管理、項目服務外包管理、項目設備生產(chǎn)管理、項目成本管理、項目預算管理、項目結(jié)算等。l 為項目決策提供透明化的信息通過系統(tǒng)標準報表以及智能輔助決策分析系統(tǒng)提供如全面的信息，如項目結(jié)構(gòu)、計劃、采購、生產(chǎn)、財務、付款、人力等全方位的信息。l 規(guī)范項目管理流程通過項目管理模塊的實施支持和促進生產(chǎn)組織管理模式的優(yōu)化，通過推廣統(tǒng)一的應用功能和業(yè)務流程，促進實施統(tǒng)一的建設標準、管理流程和技術(shù)規(guī)范。l 項目知識的積累和再利用通過統(tǒng)一的項目管理平臺積累項目信息及項目重要文檔，實現(xiàn)知識的傳遞和再利用。（5）生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理業(yè)務解決方案嚴格按照國網(wǎng)公司財務集約化要求對公司生產(chǎn)管理業(yè)務應用進行建設。認真梳理制造業(yè)生產(chǎn)管理需求，加強梳理生產(chǎn)管理與、采購管理、銷售管理、成本核算管理的業(yè)務流程集成。通過ERP系統(tǒng)的實施，可以改善公司及下屬單位端到端生產(chǎn)作業(yè)，并通過對生產(chǎn)訂單管理、庫存管理、物料配送、成本核算等完整業(yè)務循環(huán)的支持實現(xiàn)業(yè)務增值；保證業(yè)務流程或循環(huán)平滑運行、達到質(zhì)量要求、符合相關(guān)規(guī)范與標準，從而改善生產(chǎn)管理業(yè)務運作，幫助各集團對供、產(chǎn)、銷整個業(yè)務鏈進行管理。同時ERP系統(tǒng)還提供先進的操作工具以便您更好地進行決策，提供基于角色的創(chuàng)新服務提高您的工作效率。通過項目實施，規(guī)范產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，統(tǒng)一在PDM平臺里實現(xiàn)數(shù)據(jù)管理，通過建立PDM與ERP的接口，實現(xiàn)PDM、ERP二者高效協(xié)同，從而提高BOM的準確率。根據(jù)生成的生產(chǎn) BOM 和生產(chǎn)工藝，觸發(fā)對應的物料采購。成本核算方面，根據(jù)生產(chǎn) BOM 和生產(chǎn)工藝，計算產(chǎn)品的標準成本，為計劃成本提供基礎；通過項目實施，建立規(guī)范的、高效的生產(chǎn)作業(yè)計劃制訂和執(zhí)行管理平臺，一方面便于快速、準確的制訂生產(chǎn)計劃，另一方面，通過對瓶頸工序的能力檢查，結(jié)合產(chǎn)品的特性（型號、顏色、交期等），優(yōu)化排產(chǎn)，提高瓶頸工序的生產(chǎn)效率。針對中電裝備公司及下屬集團產(chǎn)品及生產(chǎn)特性，生產(chǎn)組織及成本核算均以生產(chǎn)訂單為核心。通過對生產(chǎn)訂單的監(jiān)控，加強成本管理的“事前預測”、“事中控制”、“事后分析”能力。同時，通過信息化建設，梳理生產(chǎn)業(yè)務流程，推動組織結(jié)構(gòu)進一步調(diào)整，大幅降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。（6）營銷管理營銷管理業(yè)務解決方案嚴格按照國網(wǎng)公司大營銷體系建設要求對公司銷售管理業(yè)務應用進行建設。認真梳理制造業(yè)銷售管理需求，加強梳理銷售管理的業(yè)務流程集成，以及生產(chǎn)管理、庫存管理、物流管理、項目管理、財務管理與銷售管理業(yè)務流程的集成。通過信息化建設，滿足國大營銷體系要求，規(guī)范統(tǒng)一各單位銷售管理的信息標準和業(yè)務流程，實現(xiàn)國網(wǎng)公司總部與公司本部，公司本部與下級單位的銷售信息貫通，實現(xiàn)對銷售業(yè)務的高效管控，打造集團層面的統(tǒng)一品牌。支撐銷售管理從各下屬企業(yè)各自負責自己的產(chǎn)品銷售向前后端生產(chǎn)銷售模式的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)公司自上而下各單位的營銷一體化，實現(xiàn)營銷管理的銷售流程管理、價格管理和客戶管理的集中化和精細化及加強銷售流程的全程監(jiān)控。實現(xiàn)了客戶統(tǒng)一管理、銷售資源統(tǒng)一分配、物流運輸集中管理和應收賬款實時監(jiān)控等功能，滿足管理層對銷售業(yè)績的充分掌控，為管理層提供戰(zhàn)略決策。整合產(chǎn)品方向，避免同業(yè)競爭，減少企業(yè)內(nèi)耗，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。通過信息化建設，梳理營銷業(yè)務流程，推動組織結(jié)構(gòu)進一步調(diào)整，大幅降低營銷成本，提升營銷效率。（7）設備管理設備管理業(yè)務解決方案l 項目實施過程中，統(tǒng)一設備編碼體系和設備管理業(yè)務流程；l 加強對設備技術(shù)信息數(shù)據(jù)管理，滿足生產(chǎn)管理能力需求計劃對設備信息的要求，提升設備嫁動率；l 設備維修管理滿足資產(chǎn)全壽命周期管理對維修成本管理的需要。通過設備管理應用的建設，建立公司統(tǒng)一的設備管理標準，使中電裝備公司的設備管理工作符合國網(wǎng)財務集約化建設中的固定資產(chǎn)管理規(guī)范，實現(xiàn)賬卡物一致，實現(xiàn)資產(chǎn)與設備的聯(lián)動，實現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期管理。建立恰當?shù)木S修策略，降低關(guān)鍵性設備檢修與故障對生產(chǎn)的影響。通過設備管理與生產(chǎn)管理、財務管理、物資管理的集成，提高檢修計劃的準確性，提高檢修的效率與效益。通過對大修項目的管理，實現(xiàn)項目預算的事前控制、事中監(jiān)督和事后稽核。（8）質(zhì)量管理質(zhì)量管理業(yè)務解決方案l 企業(yè)質(zhì)量管理相關(guān)組織架構(gòu)、主數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)甚至管理制度等方面都有自己的特點；在質(zhì)量管理模塊實施的過程中，必然會帶來一些方面的優(yōu)化和變革；l 實施質(zhì)量管理模塊的目的不是企業(yè)套用軟件模式，也不是軟件完全套用企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務模式；l 希望結(jié)合我們企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務，同時考慮軟件提供的標準流程，對質(zhì)量管理進行優(yōu)化、整合，使質(zhì)量管理更好的為我們企業(yè)服務，創(chuàng)造更多的價值。l 統(tǒng)一建立質(zhì)量標準數(shù)據(jù)庫。將質(zhì)量標準、工藝規(guī)程、檢測標準及國際上的工藝技術(shù)標準等，輸入一個信息系統(tǒng)，從而能夠使這個信息系統(tǒng)根據(jù)銷售訂單自動進行質(zhì)量設計，并能夠按照需要進行各類標準的查詢。l 對進廠物資、生產(chǎn)過程、成品進行質(zhì)量監(jiān)測和控制，自動建立質(zhì)量檢驗批次。并根據(jù)不同的標準進行檢驗，記錄結(jié)果，設立用戶訪問權(quán)限。l 通過流程優(yōu)化工作，進一步理順質(zhì)量部門與公司其他業(yè)務部門，與集團本部、外部單位的業(yè)務關(guān)系；對部門內(nèi)部的組織崗位做合理化的調(diào)整，使之流程更順暢。l 通過SAP系統(tǒng)本身的功能，實現(xiàn)質(zhì)量管理與采購、庫存等業(yè)務之間的數(shù)據(jù)無縫集成，杜絕非必要的人工干預。l SAP質(zhì)量管理進料檢驗為供應商評估提供數(shù)據(jù)基礎和有力證據(jù) ，提高質(zhì)量管理執(zhí)行力度和精細度，為改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量提供可靠基礎。l 質(zhì)量管理模塊提供多維質(zhì)量信息統(tǒng)計報表，為企業(yè)管理層決策提供有力保障的質(zhì)量數(shù)據(jù)信息。4.3 項目實施計劃（1）項目人員 試點階段項目人員需求計劃如下表所示：項目階段功能模塊時間(月)外部顧問人數(shù)內(nèi)部顧問人數(shù)差異分析及設計PMO315數(shù)據(jù)組311開發(fā)組（ABAP+BASIS）300人力資源（HR）3110財務(FICO)3210物資(MM)3210項目(PS)3010設備(PM)3010生產(chǎn)(PP)3210質(zhì)量(QM)3210銷售(SD)3310配置開發(fā)PMO115數(shù)據(jù)組116開發(fā)組（ABAP+BASIS）1018人力資源（HR）1110財務(FICO)1210物資(MM)1210項目(PS)1010設備(PM)1010生產(chǎn)(PP)1210質(zhì)量(QM)1210銷售(SD)1310集成測試、用戶接受測試PMO115數(shù)據(jù)組116開發(fā)組（ABAP+BASIS）1018人力資源（HR）117財務(FICO)1210物資(MM)1210項目(PS)1010設備(PM)1010生產(chǎn)(PP)1210質(zhì)量(QM)1210銷售(SD)1310最終用戶培訓PMO115數(shù)據(jù)組116開發(fā)組（ABAP+BASIS）1018人力資源（HR）1112財務(FICO)1212物資(MM)1212項目(PS)1012設備(PM)1012生產(chǎn)(PP)1212質(zhì)量(QM)1212銷售(SD)1312系統(tǒng)切換上線PMO0.515數(shù)據(jù)組0.5110開發(fā)組（ABAP+BASIS）0.5018人力資源（HR）0.5112財務(FICO)0.5212物資(MM)0.5212項目(PS)0.5012設備(PM)0.5012生產(chǎn)(PP)0.5212質(zhì)量(QM)0.5212銷售(SD)0.5312上線支持PMO115數(shù)據(jù)組116開發(fā)組（ABAP+BASIS）106人力資源（HR）1112財務(FICO)1212物資(MM)1212項目(PS)1012設備(PM)1012生產(chǎn)(PP)1212質(zhì)量(QM)1212銷售(SD)1312推廣階段人員需求計劃如下表所示：項目階段功能模塊時間(月)外部顧問人數(shù)內(nèi)部顧問人數(shù)差異分析及設計PMO215數(shù)據(jù)組206開發(fā)組（ABAP+BASIS）200人力資源（HR）2112財務(FICO)2212物資(MM)2212項目(PS)2112設備(PM)2212生產(chǎn)(PP)2212質(zhì)量(QM)2212銷售(SD)2212配置開發(fā)PMO0.7515數(shù)據(jù)組0.75018開發(fā)組（ABAP+BASIS）0.75018人力資源（HR）0.75118財務(FICO)0.75218物資(MM)0.75218項目(PS)0.75118設備(PM)0.75218生產(chǎn)(PP)0.75218質(zhì)量(QM)0.75218銷售(SD)0.75218集成測試、用戶接受測試PMO115數(shù)據(jù)組1018開發(fā)組（ABAP+BASIS）1018人力資源（HR）1118財務(FICO)1218物資(MM)1218項目(PS)1118設備(PM)1218生產(chǎn)(PP)1218質(zhì)量(QM)1218銷售(SD)1218最終用戶培訓PMO0.7515數(shù)據(jù)組0.75018開發(fā)組（ABAP+BASIS）0.75018人力資源（HR）0.75118財務(FICO)0.75218物資(MM)0.75218項目(PS)0.75118設備(PM)0.75218生產(chǎn)(PP)0.75218質(zhì)量(QM)0.75218銷售(SD)0.75218系統(tǒng)切換上線PMO0.515數(shù)據(jù)組0.5018開發(fā)組（ABAP+BASIS）0.5018人力資源（HR）0.5118財務(FICO)0.5218物資(MM)0.5218項目(PS)0.5118設備(PM)0.5218生產(chǎn)(PP)0.5218質(zhì)量(QM)0.5218銷售(SD)0.5218上線支持PMO115數(shù)據(jù)組1010開發(fā)組（ABAP+BASIS）1010人力資源（HR）1118財務(FICO)1218物資(MM)1218項目(PS)1118設備(PM)1218生產(chǎn)(PP)1218質(zhì)量(QM)1218銷售(SD)1218（2）項目進度其中，對于試點階段，已經(jīng)形成了可執(zhí)行的項目計劃，如下：序號階段工作地點任務時間段負責人標工作成果考核里程碑考核里程碑時間1項目準備階段北京項目計劃、培訓、訪談2011-4-18 2011-5-9覃云項目啟動大會召開項目組織架構(gòu)、管理制度2011-4-18 2011-4-29覃云環(huán)境準備2011-4-18 2011-5-6覃云啟動大會2011-5-9 2011- 5-9覃云是2011- 5-92藍圖設計北京需求調(diào)研和業(yè)務分析2011-5-9 2011-7-7各模塊實施顧問藍圖設計報告評審通過現(xiàn)狀及需求調(diào)研報告評審2011-5-26系統(tǒng)初步設計2011-6-24 2011-6-30各模塊實施顧問2011-7-21軟硬件計劃與采購2011-5-9 2011-6-17中電裝備公司負責建立ERP開發(fā)及測試環(huán)境2011-6-20 2011-7-15BASIS顧問企業(yè)簽署系統(tǒng)方案及設計交付文件2011-7-28系統(tǒng)詳細設計2011-7-1 2011-8-3各模塊實施顧問藍圖設計評審2011-7-28系統(tǒng)實現(xiàn)北京系統(tǒng)配置2011-8-1 2011-8-5各模塊實施顧問集成測試報告通過客戶化開發(fā)2011-7-20 2011-8-17ABAP顧問單元測試2011-8-5 2011-9-30各模塊實施顧問數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換準備2011-8-18 2011-9-2各模塊實施顧問集成測試2011-8-19 2011-9-30各模塊實施顧問系統(tǒng)實現(xiàn)階段文檔簽字確認2011-9-304上線準備各地權(quán)限設計2011-8-9 2011-9-19各模塊實施顧問最終用戶培訓2011-8-1 2011-11-8各模塊實施顧問數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換2011-5-9 2011-10-31各模塊實施顧問上線系統(tǒng)環(huán)境準備2011-10-102011-10-24各模塊實施顧問及中電裝備公司配套制度落實2011-9-22 2011-11-3各模塊實施顧問支持體系組建2011-10-182011-10-31中電裝備公司5上線及上線支持北京系統(tǒng)上線2011-10-24 011-11-30各模塊實施顧問上線報告正式上線2011-11-8上線后支持2011-11-8 2011-1-13各模塊實施顧問驗收1月13日5主要設備材料清冊無6 估算書6.1概述公司ERP項目有以下特點：試點實施項目涉及23家試點單位，地域跨北京、河南、山東三省市，國網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)試點單位最多的ERP項目；推廣階段，中電裝備公司還將實施50余家單位；中電裝備公司ERP實施范圍包括財務、人資、物資、項目、設備、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售八個業(yè)務模塊，是國網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)同步建設模塊最多的ERP項目；公司2010年10月成立，作為典型的離散型制造業(yè)企業(yè)集團，集團管理思路及組織結(jié)構(gòu)尚處于不斷調(diào)整、完善過程之中，是國網(wǎng)公司系統(tǒng)實施難度最大的ERP項目。為了保障項目的正常實施，項目經(jīng)費將由公司根據(jù)國網(wǎng)公司整體安排自行籌備。項目建設場地，根據(jù)進度安排，集中在北京期間，由公司統(tǒng)一安排項目組辦公場所。6.2 編制原則和依據(jù)公司ERP項目實施費用估算主要參考國家電網(wǎng)公司成熟套裝軟件實施費用預算編制辦法（國家電網(wǎng)公司信息計劃200844號文），并以中電裝備公司ERP項目實際特點為依據(jù)。6.3 投資分析公司ERP項目實施屬于業(yè)務應用系統(tǒng)建設類項目，投資估算的主要內(nèi)容包括：1） 軟件購置費：項目數(shù)額說明SAP 授權(quán)用戶數(shù)（個）1000SAP 授權(quán)用戶單價（萬元）￥1SAP軟件費用（萬元）￥1000用戶數(shù)*用戶單價QC測試管理工具（萬元）￥30中電裝備公司ERP項目采用的專業(yè)測試管理工具合計（萬元）￥10302） 硬件購置費：硬件由總部統(tǒng)一采購、統(tǒng)一部署。3） 系統(tǒng)開發(fā)費：無4） 系統(tǒng)實施費：試點階段3536.45萬；推廣階段4072.80萬，合計7609.25萬元。詳細情況參見附件。5） 其他費用：其他費用包括監(jiān)理經(jīng)費、評審費、稅費等內(nèi)容，合計477.4萬元。詳細情況參見附件。6） 動態(tài)費用：無6.4 估算表及附件 18 / 54附件1中電裝備公司ERP實施項目費用預算編制報告（試點階段）一、編制說明：1.中電裝備公司ERP實施模塊范圍包括FICO/HR/MM/PS/PM/QM/PP/SD共8個模塊；2.試點單位范圍包括中電裝備公司本部、在北京的4家分公司、許繼集團本部及下屬結(jié)構(gòu)公司、平高集團本部及下屬12家分廠、山東電力設備、山東電工電氣、青島豪邁鋼結(jié)構(gòu)等共23家單位；3.對于營銷(SD)、生產(chǎn)（PP）、質(zhì)量（QM）三個模塊沒有適用定額,采用和其他模塊一致的工作量定額；二、實施工作量實施單位模塊工作量定額折算系數(shù)小計PMO技術(shù)支持轉(zhuǎn)變推進財務項目物資人資設備營銷生產(chǎn)質(zhì)量中電裝備公司本部525 350 350 505 505 505 350 1.0 3090 電力工程公司155 155 155 155 155 155 0.4 372 營銷總公司155 155 155 155 155 155 0.4 372 新能源公司155 155 155 155 0.4 248 北京許繼公司155 155