8班馮燁_國(guó)外某公司公司戰(zhàn)略制定案例.doc

國(guó)外某公司戰(zhàn)略制定案例一、案例評(píng)述：管理者們?cè)谥贫ê蛯?shí)施公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)往往面臨兩個(gè)棘手難題：首先是要確保公司戰(zhàn)略所體現(xiàn)的不是管理團(tuán)隊(duì)的偏見(jiàn)(也許還包括無(wú)知)，而這些偏見(jiàn)可能源于公司以往的成功；第二個(gè)困難是，一旦公司制定了一個(gè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略，必須確保其資源配置準(zhǔn)確無(wú)誤地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略思想。換句話說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略必須反映公司的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，而資源配置則必須反映公司戰(zhàn)略。然而，公司極少能真正取得這種一致性。在開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品、工藝和服務(wù)項(xiàng)目時(shí)，規(guī)劃、撥款的正式流程和實(shí)際方法通常與戰(zhàn)略制定的過(guò)程脫節(jié)。個(gè)人、辦公室政治以及體制方面的因素常常會(huì)嚴(yán)重影響公司戰(zhàn)略決策的制定過(guò)程，而這些因素往往又脫離市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)情況。巴特菲爾德紡織品公司(Butterfield Fabrics)，一家價(jià)值35億英鎊的英國(guó)制造商，為我們提供了一個(gè)真實(shí)的案例，揭示了公司高層管理者為何在戰(zhàn)略決策方面所做的努力常常極其艱難而又收效甚微，并指出了克服這些困難的方法，而這一整套方法可以幫助公司高級(jí)管理人員自己醞釀出有創(chuàng)造性和連貫性的公司戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行。更重要的是，管理者可以反復(fù)使用這套方法對(duì)公司發(fā)展方向進(jìn)行再評(píng)估。這樣，不僅培養(yǎng)了自身在戰(zhàn)略思考上的能力，同時(shí)也增進(jìn)了對(duì)戰(zhàn)略決策與市場(chǎng)之間關(guān)系的了解。二、案例背景巴特菲爾德公司的困境*巴特菲爾德公司是歐洲最大的涂層織物及膠合織物生產(chǎn)商。但在1995年，盡管市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大，該公司的銷售卻停滯不前。一些行動(dòng)敏捷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在從側(cè)翼包圍巴特菲爾德公司的高利潤(rùn)專門用途產(chǎn)品，而低成本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則在靠?jī)r(jià)格取勝的一般產(chǎn)品上搶走巴特菲爾德公司的市場(chǎng)份額。同時(shí)該公司的產(chǎn)品成本在不斷上升，部分原因是公司在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面步伐邁得太大，而公司最近幾年推出的產(chǎn)品缺乏創(chuàng)意，沒(méi)有一個(gè)成為暢銷品。雖然新產(chǎn)品帶來(lái)的銷售額抵消了老產(chǎn)品收入的下滑，但品種的不斷增加使得管理這些產(chǎn)品所需的間接制造成本隨之上升，從而導(dǎo)致公司利潤(rùn)不斷下滑。盡管高層主管們都想為公司出謀劃策，但在應(yīng)采取何種措施的問(wèn)題上意見(jiàn)不一。生產(chǎn)部門將公司的成本問(wèn)題歸咎于產(chǎn)品品種的增多，因此希望砍掉不賺錢的產(chǎn)品；財(cái)務(wù)部門則希望通過(guò)增加產(chǎn)品品種來(lái)分?jǐn)偣镜墓潭ǔ杀荆皇袌?chǎng)營(yíng)銷部門看到了生產(chǎn)客戶定制產(chǎn)品的大好機(jī)會(huì)，但由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)速度緩慢，只能眼睜睜地放棄這一機(jī)會(huì)；工程設(shè)計(jì)部門則抱怨無(wú)法完成項(xiàng)目，因?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷部門總是中途改變要求，而且要求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目數(shù)量太多，超出了工程設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)能力，造成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)通道的阻塞。三、問(wèn)題解決方案三步法，制定公司戰(zhàn)略巴特菲爾德紡織品公司所發(fā)生的一切，一定會(huì)在許多渴望重振公司雄風(fēng)的主管人員心中引起共鳴。制定一項(xiàng)協(xié)調(diào)一致、詳細(xì)周密的戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)非常困難，這樣的公司戰(zhàn)略必須明確規(guī)定公司該做什么、不該做什么，同時(shí)還需得到所有員工的認(rèn)同。本文將介紹一種分三階段進(jìn)行的方法來(lái)解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰(zhàn)略必須解決的根本問(wèn)題；第二階段的任務(wù)是制定公司戰(zhàn)略；而第三階段則是針對(duì)貫徹公司戰(zhàn)略所進(jìn)行的眾多項(xiàng)目制訂行動(dòng)計(jì)劃。第一階段：找出公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的驅(qū)動(dòng)力制定行之有效戰(zhàn)略的第一階段，就是要從根本上找出公司所需解決問(wèn)題的真正原因驅(qū)動(dòng)力(driving forces)，即存在于公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)、人口結(jié)構(gòu)、技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)等方面的因素，它們要么對(duì)公司構(gòu)成威脅，要么是給公司帶來(lái)機(jī)遇。公司管理團(tuán)隊(duì)若能對(duì)公司所面臨的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行嚴(yán)格的界定，他們就更容易針對(duì)這些驅(qū)動(dòng)力找出明確的戰(zhàn)略行動(dòng)方向，并且齊心協(xié)力采取行動(dòng)。在界定驅(qū)動(dòng)力時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)必須分兩步走。首先，小組成員必須通過(guò)腦力激蕩(brainstorming)的方法提出一些假設(shè)；其次，通過(guò)圖表來(lái)說(shuō)明驅(qū)動(dòng)力實(shí)際上是如何發(fā)揮作用的這一過(guò)程被稱為圖解法(mapping)，從而檢驗(yàn)先前的假設(shè)并加深對(duì)它們的理解。巴特菲爾德公司的假想驅(qū)動(dòng)力之一是“有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能以低于巴特菲爾德公司最低價(jià)的價(jià)格出售產(chǎn)品，同時(shí)還能贏利”。所以，巴特菲爾德公司的戰(zhàn)略必須考慮這一因素，小組成員也必須弄清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手究竟依靠什么在價(jià)格上勝過(guò)自己。為此，小組成員進(jìn)行了因果關(guān)系圖解的最初嘗試，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用新設(shè)備及本公司擴(kuò)大產(chǎn)品種類所帶來(lái)的間接成本率升高等因素，最終得出了“最后的驅(qū)動(dòng)力圖”。通過(guò)圖表，巴特菲爾德公司很快明確得出：“與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，巴特菲爾德公司的成本較高，因?yàn)樾录夹g(shù)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以進(jìn)行小批量、低成本的生產(chǎn)，同時(shí)還因?yàn)橐晕覀儸F(xiàn)有的工廠和設(shè)備配置經(jīng)營(yíng)如此寬泛的產(chǎn)品線，管理上過(guò)于復(fù)雜?！卑吞胤茽柕鹿镜墓芾砣藛T最初總結(jié)出的第二個(gè)驅(qū)動(dòng)力是：“我們的最大客戶威脅說(shuō)要進(jìn)行后向整合，自己做膠合工作?！痹趯?duì)該假設(shè)進(jìn)行圖解分析時(shí)，小組成員試圖弄清楚為什么以及在什么環(huán)境下客戶會(huì)積極去做這項(xiàng)工作。通過(guò)從幾個(gè)不同角度對(duì)客戶進(jìn)行分類之后，小組成員找到了答案：許多客戶的織物購(gòu)買量都超過(guò)了自己生產(chǎn)所需的最低數(shù)量要求。但是，客戶越努力培養(yǎng)自身準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(just-in-time production)的能力，自己進(jìn)行膠合生產(chǎn)的呼聲似乎也就越高。在完成了這一圖表之后，小組成員將驅(qū)動(dòng)力定義為：“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)送貨的發(fā)展趨勢(shì)，促使某些客戶在找不到合適的供應(yīng)商時(shí)自己進(jìn)行織物的膠合生產(chǎn)。”采用這種方法進(jìn)行圖解分析有兩個(gè)重大優(yōu)勢(shì)。首先，它使管理者免受數(shù)字的煎熬。其次，圖解法要求管理者們將自己的假設(shè)以及假設(shè)中所隱含的內(nèi)容通過(guò)圖表清晰地層現(xiàn)出來(lái)，這有助于小組成員達(dá)成一致意見(jiàn)。第二階段：針對(duì)驅(qū)動(dòng)力制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的形成包括三個(gè)步驟：首先，你需要通過(guò)腦力激蕩集思廣益，按重要程度對(duì)驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行排序，然后針對(duì)各個(gè)驅(qū)動(dòng)力提出行動(dòng)計(jì)劃；其次，你必須將這些行動(dòng)計(jì)劃畫(huà)在一個(gè)矩陣圖中，感覺(jué)一下它們之間是否和諧一致，以避免對(duì)某一驅(qū)動(dòng)力所采取的行動(dòng)會(huì)與針對(duì)另一個(gè)驅(qū)動(dòng)力所采取的行動(dòng)相矛盾；最后，你還要畫(huà)出圖表，明確說(shuō)明在貫徹實(shí)施公司戰(zhàn)略時(shí)各職能部門所需承擔(dān)的任務(wù)?；谏鲜霾襟E，巴特菲爾德公司制作出了“巴特菲爾德公司戰(zhàn)略矩陣圖”。圖中并非所有的方格中都寫(xiě)有想法。不過(guò)，一旦完成戰(zhàn)略矩陣圖，管理者們就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對(duì)每個(gè)驅(qū)動(dòng)力的總體戰(zhàn)略思想。小組成員不僅要對(duì)每列中行動(dòng)計(jì)劃的敏感度及可行性進(jìn)行討論，還要研究空著的方格，以確保小組成員對(duì)各職能部門在公司戰(zhàn)略中所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)有全面徹底的考慮。同樣重要的是，順著矩陣圖中的各行，管理者們可以了解到要成功解決所有驅(qū)動(dòng)力問(wèn)題各個(gè)職能部門所需采取的戰(zhàn)略。小組還必須對(duì)每個(gè)方格中的想法進(jìn)行討論和推敲，以驅(qū)動(dòng)力圖為衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改完善。在這一評(píng)估過(guò)程中，要把每行各方格中的行動(dòng)計(jì)劃相互進(jìn)行比較，以確保它們彼此之間協(xié)調(diào)一致，并解決任何矛盾沖突。巴特菲爾德公司戰(zhàn)略矩陣圖(摘選)驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力1“與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，巴特菲爾德公司的成本較高，因?yàn)樾录夹g(shù)使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以進(jìn)行小批量、低成本的生產(chǎn)，同時(shí)還因?yàn)橐晕覀儸F(xiàn)有的工廠和設(shè)備配置經(jīng)營(yíng)如此寬泛的產(chǎn)品線，管理上過(guò)于復(fù)雜。”驅(qū)動(dòng)力2“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和準(zhǔn)時(shí)送貨的發(fā)展趨勢(shì)，促使某些客戶在找不到合適的供應(yīng)商時(shí)自己對(duì)織物進(jìn)行膠合生產(chǎn)?！逼渌?qū)動(dòng)力各職能部門戰(zhàn)略的概述公司各職能部門生產(chǎn)部門將工廠分成3家“廠中廠”，各自集中生產(chǎn)某些特定類別的產(chǎn)品。購(gòu)買德國(guó)設(shè)備以減少小批量產(chǎn)品的調(diào)試準(zhǔn)備和損耗成本。在位于英國(guó)西南部的工廠中，培養(yǎng)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和送貨的能力。在歐洲大陸新建的工廠中設(shè)計(jì)可以促進(jìn)工廠進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)排產(chǎn)的系統(tǒng)。在位于英國(guó)西南部的工廠和歐洲大陸的新建工廠中培養(yǎng)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和送貨的能力。銷售及市場(chǎng)營(yíng)銷部門一旦具備了工藝能力，且工廠配置完畢，便擴(kuò)大公司的產(chǎn)品線。利用準(zhǔn)時(shí)送貨能力吸引更多業(yè)務(wù)。利用生產(chǎn)多種產(chǎn)品和快速送貨的能力來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)部門業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部門在當(dāng)?shù)劁N量足夠大的地區(qū)，開(kāi)設(shè)靠近客戶的小型地區(qū)性工廠。在歐洲大陸靠近汽車生產(chǎn)中心的地方建造兩座業(yè)務(wù)專一的工廠。在歐洲大陸靠近汽車生產(chǎn)中心的地方建造兩座業(yè)務(wù)專一的工廠。財(cái)會(huì)部門采用作業(yè)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)。質(zhì)保與工藝部門培養(yǎng)對(duì)現(xiàn)有和新進(jìn)設(shè)備進(jìn)行快速調(diào)試準(zhǔn)備和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換的專長(zhǎng)，以便能夠不以成本上升為代價(jià)生產(chǎn)出更多樣化的產(chǎn)品。針對(duì)每個(gè)驅(qū)動(dòng)力的戰(zhàn)略概述培養(yǎng)并利用進(jìn)行小批量低成本生產(chǎn)的能力。培養(yǎng)并利用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和送貨的能力。圖解分析過(guò)程并不神奇，它不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生真知灼見(jiàn)。但正如戰(zhàn)略矩陣圖和驅(qū)動(dòng)力圖一樣，它給管理團(tuán)隊(duì)提供了形象化的工具，讓大家可以爭(zhēng)論各成員所在的不同部門之間必須如何配合，才能為公司創(chuàng)造出成功的戰(zhàn)略所期望實(shí)現(xiàn)的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)。在上述案例中，圖解過(guò)程從戰(zhàn)略矩陣圖所界定的采購(gòu)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃開(kāi)始。但是，當(dāng)圖解過(guò)程迫使小組成員考慮他們必須通過(guò)何種途徑實(shí)施這一戰(zhàn)略時(shí)，它就將采購(gòu)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷以及生產(chǎn)等部門所起的作用結(jié)合起來(lái)了。第三階段：為實(shí)施戰(zhàn)略的項(xiàng)目制訂計(jì)劃通過(guò)驅(qū)動(dòng)力來(lái)制定公司戰(zhàn)略，最后一個(gè)階段是針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中如何使用資金和人力做出一份具體的計(jì)劃。很多情況下，由于管理者未能在必須實(shí)施高層次戰(zhàn)略思想的整個(gè)組織范圍內(nèi)來(lái)確定項(xiàng)目，精心構(gòu)思的公司戰(zhàn)略就不能派上用場(chǎng)。甚至即便提出了具體的實(shí)施項(xiàng)目，由于慣性、公司政治以及短期和長(zhǎng)期需求之間的矛盾，日常工作中關(guān)于哪些項(xiàng)目最需優(yōu)先考慮、哪些項(xiàng)目應(yīng)該得到多少公司資源的決定，也很容易與公司戰(zhàn)略不一致。只有當(dāng)管理層經(jīng)過(guò)深思熟慮，確保各項(xiàng)目的資源分配情況與公司戰(zhàn)略保持一致時(shí)，公司才能實(shí)施戰(zhàn)略變革，無(wú)論這種變革是通過(guò)圖解分析驅(qū)動(dòng)力的過(guò)程還是其他方式產(chǎn)生的。為了幫助管理團(tuán)隊(duì)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)，推薦釆用綜合項(xiàng)目計(jì)劃(aggregate project planning)這一工具。綜合項(xiàng)目計(jì)劃幫助管理人員明確實(shí)施公司戰(zhàn)略所必須啟動(dòng)并完成的項(xiàng)目的類型。公司高級(jí)主管不必了解任