8班馮燁_國外某公司公司戰(zhàn)略制定案例.doc

國外某公司戰(zhàn)略制定案例一、案例評述：管理者們在制定和實施公司競爭戰(zhàn)略時往往面臨兩個棘手難題：首先是要確保公司戰(zhàn)略所體現(xiàn)的不是管理團隊的偏見(也許還包括無知)，而這些偏見可能源于公司以往的成功；第二個困難是，一旦公司制定了一個切實可行的戰(zhàn)略，必須確保其資源配置準確無誤地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略思想。換句話說，企業(yè)戰(zhàn)略必須反映公司的現(xiàn)實環(huán)境，而資源配置則必須反映公司戰(zhàn)略。然而，公司極少能真正取得這種一致性。在開發(fā)新的產品、工藝和服務項目時，規(guī)劃、撥款的正式流程和實際方法通常與戰(zhàn)略制定的過程脫節(jié)。個人、辦公室政治以及體制方面的因素常常會嚴重影響公司戰(zhàn)略決策的制定過程，而這些因素往往又脫離市場的現(xiàn)實情況。巴特菲爾德紡織品公司(Butterfield Fabrics)，一家價值35億英鎊的英國制造商，為我們提供了一個真實的案例，揭示了公司高層管理者為何在戰(zhàn)略決策方面所做的努力常常極其艱難而又收效甚微，并指出了克服這些困難的方法，而這一整套方法可以幫助公司高級管理人員自己醞釀出有創(chuàng)造性和連貫性的公司戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行。更重要的是，管理者可以反復使用這套方法對公司發(fā)展方向進行再評估。這樣，不僅培養(yǎng)了自身在戰(zhàn)略思考上的能力，同時也增進了對戰(zhàn)略決策與市場之間關系的了解。二、案例背景巴特菲爾德公司的困境*巴特菲爾德公司是歐洲最大的涂層織物及膠合織物生產商。但在1995年，盡管市場在不斷擴大，該公司的銷售卻停滯不前。一些行動敏捷的競爭對手正在從側翼包圍巴特菲爾德公司的高利潤專門用途產品，而低成本的競爭對手則在靠價格取勝的一般產品上搶走巴特菲爾德公司的市場份額。同時該公司的產品成本在不斷上升，部分原因是公司在開發(fā)新產品方面步伐邁得太大，而公司最近幾年推出的產品缺乏創(chuàng)意，沒有一個成為暢銷品。雖然新產品帶來的銷售額抵消了老產品收入的下滑，但品種的不斷增加使得管理這些產品所需的間接制造成本隨之上升，從而導致公司利潤不斷下滑。盡管高層主管們都想為公司出謀劃策，但在應采取何種措施的問題上意見不一。生產部門將公司的成本問題歸咎于產品品種的增多，因此希望砍掉不賺錢的產品；財務部門則希望通過增加產品品種來分攤公司的固定成本；市場營銷部門看到了生產客戶定制產品的大好機會，但由于產品設計速度緩慢，只能眼睜睜地放棄這一機會；工程設計部門則抱怨無法完成項目，因為市場營銷部門總是中途改變要求，而且要求的產品開發(fā)項目數(shù)量太多，超出了工程設計部門的設計能力，造成項目開發(fā)通道的阻塞。三、問題解決方案三步法，制定公司戰(zhàn)略巴特菲爾德紡織品公司所發(fā)生的一切，一定會在許多渴望重振公司雄風的主管人員心中引起共鳴。制定一項協(xié)調一致、詳細周密的戰(zhàn)略來實現(xiàn)公司目標非常困難，這樣的公司戰(zhàn)略必須明確規(guī)定公司該做什么、不該做什么，同時還需得到所有員工的認同。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰(zhàn)略必須解決的根本問題；第二階段的任務是制定公司戰(zhàn)略；而第三階段則是針對貫徹公司戰(zhàn)略所進行的眾多項目制訂行動計劃。第一階段：找出公司競爭環(huán)境中的驅動力制定行之有效戰(zhàn)略的第一階段，就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因驅動力(driving forces)，即存在于公司競爭環(huán)境中的經濟、人口結構、技術或競爭等方面的因素，它們要么對公司構成威脅，要么是給公司帶來機遇。公司管理團隊若能對公司所面臨的驅動力進行嚴格的界定，他們就更容易針對這些驅動力找出明確的戰(zhàn)略行動方向，并且齊心協(xié)力采取行動。在界定驅動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激蕩(brainstorming)的方法提出一些假設；其次，通過圖表來說明驅動力實際上是如何發(fā)揮作用的這一過程被稱為圖解法(mapping)，從而檢驗先前的假設并加深對它們的理解。巴特菲爾德公司的假想驅動力之一是“有些競爭對手能以低于巴特菲爾德公司最低價的價格出售產品，同時還能贏利”。所以，巴特菲爾德公司的戰(zhàn)略必須考慮這一因素，小組成員也必須弄清競爭對手究竟依靠什么在價格上勝過自己。為此，小組成員進行了因果關系圖解的最初嘗試，并在此基礎上通過分析競爭對手使用新設備及本公司擴大產品種類所帶來的間接成本率升高等因素，最終得出了“最后的驅動力圖”。通過圖表，巴特菲爾德公司很快明確得出：“與競爭對手相比，巴特菲爾德公司的成本較高，因為新技術使競爭對手可以進行小批量、低成本的生產，同時還因為以我們現(xiàn)有的工廠和設備配置經營如此寬泛的產品線，管理上過于復雜?！卑吞胤茽柕鹿镜墓芾砣藛T最初總結出的第二個驅動力是：“我們的最大客戶威脅說要進行后向整合，自己做膠合工作?！痹趯υ摷僭O進行圖解分析時，小組成員試圖弄清楚為什么以及在什么環(huán)境下客戶會積極去做這項工作。通過從幾個不同角度對客戶進行分類之后，小組成員找到了答案：許多客戶的織物購買量都超過了自己生產所需的最低數(shù)量要求。但是，客戶越努力培養(yǎng)自身準時生產(just-in-time production)的能力，自己進行膠合生產的呼聲似乎也就越高。在完成了這一圖表之后，小組成員將驅動力定義為：“準時生產和準時送貨的發(fā)展趨勢，促使某些客戶在找不到合適的供應商時自己進行織物的膠合生產。”采用這種方法進行圖解分析有兩個重大優(yōu)勢。首先，它使管理者免受數(shù)字的煎熬。其次，圖解法要求管理者們將自己的假設以及假設中所隱含的內容通過圖表清晰地層現(xiàn)出來，這有助于小組成員達成一致意見。第二階段：針對驅動力制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激蕩集思廣益，按重要程度對驅動力進行排序，然后針對各個驅動力提出行動計劃；其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致，以避免對某一驅動力所采取的行動會與針對另一個驅動力所采取的行動相矛盾；最后，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰(zhàn)略時各職能部門所需承擔的任務?；谏鲜霾襟E，巴特菲爾德公司制作出了“巴特菲爾德公司戰(zhàn)略矩陣圖”。圖中并非所有的方格中都寫有想法。不過，一旦完成戰(zhàn)略矩陣圖，管理者們就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅動力的總體戰(zhàn)略思想。小組成員不僅要對每列中行動計劃的敏感度及可行性進行討論，還要研究空著的方格，以確保小組成員對各職能部門在公司戰(zhàn)略中所應承擔的任務有全面徹底的考慮。同樣重要的是，順著矩陣圖中的各行，管理者們可以了解到要成功解決所有驅動力問題各個職能部門所需采取的戰(zhàn)略。小組還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅動力圖為衡量標準進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協(xié)調一致，并解決任何矛盾沖突。巴特菲爾德公司戰(zhàn)略矩陣圖(摘選)驅動力驅動力1“與競爭對手相比，巴特菲爾德公司的成本較高，因為新技術使得競爭對手可以進行小批量、低成本的生產，同時還因為以我們現(xiàn)有的工廠和設備配置經營如此寬泛的產品線，管理上過于復雜。”驅動力2“準時生產和準時送貨的發(fā)展趨勢，促使某些客戶在找不到合適的供應商時自己對織物進行膠合生產?！逼渌寗恿Ω髀毮懿块T戰(zhàn)略的概述公司各職能部門生產部門將工廠分成3家“廠中廠”，各自集中生產某些特定類別的產品。購買德國設備以減少小批量產品的調試準備和損耗成本。在位于英國西南部的工廠中，培養(yǎng)準時生產和送貨的能力。在歐洲大陸新建的工廠中設計可以促進工廠進行準時排產的系統(tǒng)。在位于英國西南部的工廠和歐洲大陸的新建工廠中培養(yǎng)準時生產和送貨的能力。銷售及市場營銷部門一旦具備了工藝能力，且工廠配置完畢，便擴大公司的產品線。利用準時送貨能力吸引更多業(yè)務。利用生產多種產品和快速送貨的能力來擴大市場份額。產品工程設計部門業(yè)務開發(fā)部門在當?shù)劁N量足夠大的地區(qū)，開設靠近客戶的小型地區(qū)性工廠。在歐洲大陸靠近汽車生產中心的地方建造兩座業(yè)務專一的工廠。在歐洲大陸靠近汽車生產中心的地方建造兩座業(yè)務專一的工廠。財會部門采用作業(yè)成本會計系統(tǒng)。質保與工藝部門培養(yǎng)對現(xiàn)有和新進設備進行快速調試準備和生產轉換的專長，以便能夠不以成本上升為代價生產出更多樣化的產品。針對每個驅動力的戰(zhàn)略概述培養(yǎng)并利用進行小批量低成本生產的能力。培養(yǎng)并利用準時生產和送貨的能力。圖解分析過程并不神奇，它不會自動產生真知灼見。但正如戰(zhàn)略矩陣圖和驅動力圖一樣，它給管理團隊提供了形象化的工具，讓大家可以爭論各成員所在的不同部門之間必須如何配合，才能為公司創(chuàng)造出成功的戰(zhàn)略所期望實現(xiàn)的可持續(xù)優(yōu)勢。在上述案例中，圖解過程從戰(zhàn)略矩陣圖所界定的采購戰(zhàn)略行動計劃開始。但是，當圖解過程迫使小組成員考慮他們必須通過何種途徑實施這一戰(zhàn)略時，它就將采購、研發(fā)、市場營銷以及生產等部門所起的作用結合起來了。第三階段：為實施戰(zhàn)略的項目制訂計劃通過驅動力來制定公司戰(zhàn)略，最后一個階段是針對戰(zhàn)略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。很多情況下，由于管理者未能在必須實施高層次戰(zhàn)略思想的整個組織范圍內來確定項目，精心構思的公司戰(zhàn)略就不能派上用場。甚至即便提出了具體的實施項目，由于慣性、公司政治以及短期和長期需求之間的矛盾，日常工作中關于哪些項目最需優(yōu)先考慮、哪些項目應該得到多少公司資源的決定，也很容易與公司戰(zhàn)略不一致。只有當管理層經過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰(zhàn)略保持一致時，公司才能實施戰(zhàn)略變革，無論這種變革是通過圖解分析驅動力的過程還是其他方式產生的。為了幫助管理團隊將戰(zhàn)略轉變?yōu)樾袆?，推薦釆用綜合項目計劃(aggregate project planning)這一工具。綜合項目計劃幫助管理人員明確實施公司戰(zhàn)略所必須啟動并完成的項目的類型。公司高級主管不必了解任