信息系統(tǒng)與組織.doc

第三章 信息系統(tǒng)與組織信息系統(tǒng)與組織之間的關(guān)系是互動的。一方面，信息技術(shù)的應(yīng)用帶來了組織結(jié)構(gòu)和行為上的變化，它使得組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，促使領(lǐng)導(dǎo)職能和管理職能發(fā)生轉(zhuǎn)變，并改變了員工完成日常工作的基本手段，形成了更高程度的流程化和規(guī)范化，同時，信息技術(shù)帶來的勞動生產(chǎn)率提高也會導(dǎo)致組織中人力資源結(jié)構(gòu)的變化和調(diào)整。另一方面，組織及其管理模式也影響著信息技術(shù)和信息系統(tǒng)。組織重組、人員調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、協(xié)調(diào)關(guān)系和機(jī)制變化等無疑將對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)功能諸方面產(chǎn)生影響。這就要求信息技術(shù)和信息系統(tǒng)在理論和應(yīng)用上不斷創(chuàng)新，同時也要求信息技術(shù)和相應(yīng)的系統(tǒng)具有適應(yīng)變化的能力。本章將探討信息系統(tǒng)與組織之間復(fù)雜的關(guān)系，研究信息系統(tǒng)對組織的作用以及組織對信息系統(tǒng)的影響。第一節(jié) 信息系統(tǒng)與組織的關(guān)系一、經(jīng)營視角的信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)企業(yè)解決方案對企業(yè)的挑戰(zhàn)圖3-1 經(jīng)營角度的信息系統(tǒng)信息技術(shù)組織管理l 高級經(jīng)理支持系統(tǒng)l 決策支持系統(tǒng)l 管理信息系統(tǒng)l 知識工作/辦公自動化系統(tǒng)l 事務(wù)處理系統(tǒng)l 供應(yīng)廠商l 客戶l 政府l 替代型產(chǎn)品l 其他l 產(chǎn)品/服務(wù)差別化l 市場定位差別化l 低成本生產(chǎn)/制造l 密切客戶關(guān)系l 其他l 計劃l 組織l 控制l 協(xié)調(diào)l 決策l 其他l 結(jié)構(gòu)l 標(biāo)準(zhǔn)工作程序l 政治l 文化l 其他l 計算機(jī)硬軟件l 存儲技術(shù)l 通信技術(shù)l 其他從經(jīng)營視角來描述，信息系統(tǒng)是組織和管理上針對環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)而做出的基于信息技術(shù)的（解決問題）方案，同時，組織本身與管理及信息技術(shù)一道，也是信息系統(tǒng)能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。圖3-1形象描述了管理、組織和技術(shù)是如何針對經(jīng)營上的挑戰(zhàn)而一起利用信息系統(tǒng)做出解決問題的方案。二、萊維特模型傳統(tǒng)的組織行為學(xué)研究中已經(jīng)注意到技術(shù)對于組織的影響。其中最著名的是萊維特（HJLeavitt）于20世紀(jì)60年代提出的一個模型，如圖3-2所示，他使用了人、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和任務(wù)四個變量來描述技術(shù)對于組織的影響。萊維特認(rèn)為這些變量之間有強烈的依存關(guān)系。例如，當(dāng)組織使用信息技術(shù)后，對于組織中的結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生影響，并且它把工作人員從繁重的重復(fù)性工作中解脫出來，投身到更有意義的工作中，提高任務(wù)完成的效率。在這種觀點的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一些學(xué)者的研究，以后逐漸形成了社會技術(shù)系統(tǒng)的理論。人技術(shù)結(jié)構(gòu)任務(wù)圖3-2 Leavitt組織模型三、信息系統(tǒng)和組織之間的相互影響關(guān)系社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派認(rèn)為：信息系統(tǒng)和組織之間的相互影響關(guān)系可以用圖3-3來表示。組織和信息技術(shù)之間是雙向的關(guān)系，一方面，組織對于是否引進(jìn)信息系統(tǒng)，引入什么樣的信息系統(tǒng)，由誰來提供信息技術(shù)服務(wù)等問題具有決策權(quán)，并且信息系統(tǒng)的開發(fā)設(shè)計必須以現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)為依據(jù)，從這個意義上來看，組織影響著信息系統(tǒng)。另一方面，信息系統(tǒng)的建立促使組織結(jié)構(gòu)變化和業(yè)務(wù)流程改革，因此信息系統(tǒng)又影響著組織。信息系統(tǒng)必須與組織緊密結(jié)合起來，為組織的各級決策者提供他們所需要的信息；而組織也應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境的變化，通過使用信息系統(tǒng)提高管理水平。這種雙向關(guān)系可以通過中介因素體現(xiàn)出來，例如組織所在的環(huán)境、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)過程、組織采取的政策、管理決策方式等，具體情況如圖3-3所示。組織信息技術(shù)中介因素環(huán)境文化結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)過程政治管理決策機(jī)遇圖3-3組織與信息技術(shù)的雙向關(guān)系（一）信息系統(tǒng)與組織環(huán)境組織環(huán)境包括客戶、供應(yīng)商、社會需求、信息、能源等外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，組織通過獲得環(huán)境信息了解現(xiàn)狀并預(yù)測未來。正所謂適者生存，組織要在激烈的競爭環(huán)境中生存，就需要根據(jù)環(huán)境的變化作出相應(yīng)的變革，在適應(yīng)環(huán)境的過程中不斷成長。一方面，在信息時代，信息技術(shù)的發(fā)展使得組織的環(huán)境更容易發(fā)生變化，加快了組織環(huán)境變化的速度，這就給組織帶來了巨大的壓力，組織必須適應(yīng)環(huán)境的變化，否則會被無情的淘汰；另一方面，信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的應(yīng)用，可以使組織能更好地獲取環(huán)境信息，以便快速適應(yīng)環(huán)境的變化。（二）信息系統(tǒng)與組織文化組織文化就是一個組織的個性，是一個組織區(qū)別于其他組織的獨特之處。美國學(xué)者迪爾和肯尼迪在組織文化一書中將組織文化定義為“我們在這種文化之中做事的方式”。他們認(rèn)為，文化對組織中每件事都具有重要影響。組織文化由最高目標(biāo)、價值觀、作風(fēng)、傳統(tǒng)習(xí)慣和規(guī)章制度等要素組成，并以價值觀為核心。它是一個被組織成員廣泛認(rèn)可的一些概念、價值觀和工作方法的基礎(chǔ)集合。組織文化對于信息系統(tǒng)的引進(jìn)往往是一個限制因素，信息技術(shù)可以用來支持現(xiàn)有的組織文化，也可能與之產(chǎn)生抵觸。當(dāng)與現(xiàn)行的組織文化相抵觸時，信息技術(shù)往往難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。特別值得注意的是，組織文化的變更比技術(shù)變更需要更多的時間，所以，引進(jìn)信息技術(shù)之前應(yīng)對它們的關(guān)系進(jìn)行深入的研究。（三）信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織的關(guān)鍵因素。組織的結(jié)構(gòu)使得勞動力分工，職能部門的分割使得他們受到專業(yè)訓(xùn)練并完成特定的工作，組織的層次化使得組織中成員能協(xié)同工作。高層的人員從事管理、專業(yè)性的和技術(shù)性的工作，而低層的人員從事操作性的工作。組織需要各種不同的人員扮演不同的角色并需要掌握不同的技能。1信息系統(tǒng)與典型的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)上，典型的組織結(jié)構(gòu)模式包括簡單結(jié)構(gòu)、官僚層級結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響是十分顯著的。（1）對于簡單結(jié)構(gòu)而言，信息技術(shù)在一定程度上有助于消除信息淤積現(xiàn)象，避免由于組織的擴(kuò)大所帶來的決策延滯問題。（2）對于常見的官僚層級結(jié)構(gòu)而言，信息技術(shù)擴(kuò)大了控制跨度。通常說來，在傳統(tǒng)手段下，可行的直接監(jiān)督要求控制范圍不超過5至7個人。在信息技術(shù)條件下，由于通信、監(jiān)控、分析手段的加強，這一控制跨度可以得到顯著的擴(kuò)大?？缍鹊臄U(kuò)大可以相應(yīng)地減少管理層級，使得組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)具有更高的靈活性和更快的反應(yīng)能力。（3）對于事業(yè)部結(jié)構(gòu)，信息技術(shù)有助于消除總部與事業(yè)部之間的信息不對稱，使得總部可以更為及時、全面地獲取事業(yè)部的運營信息，并進(jìn)行深入的分析，從而使戰(zhàn)略決策更具合理性。同時，事業(yè)部之間的橫向溝通與聯(lián)系也可以得到加強，從而有可能提高事業(yè)部的協(xié)同性。此外，在信息技術(shù)的支持下，總部有可能將一些職能性分工從事業(yè)部中抽取出來，合并到總部，向著矩陣式的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，從而在一定程度上消除機(jī)構(gòu)重疊的問題。（4）在信息技術(shù)條件下，矩陣式結(jié)構(gòu)變得更具可行性，因為電子化的溝通和控制手段有助于克服由于雙重監(jiān)督而帶來的混亂情況，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間可以實現(xiàn)更為有效的溝通，從而更大限度地發(fā)揮職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式的互補優(yōu)勢。目前，在信息技術(shù)應(yīng)用較為深入的組織中，例如軟件企業(yè)和管理咨詢企業(yè)，矩陣式結(jié)構(gòu)應(yīng)用得比較廣泛而成熟。2信息系統(tǒng)與新型的組織結(jié)構(gòu)從20世紀(jì)80年代開始，在信息技術(shù)的支持下，一些組織設(shè)計并應(yīng)用了一些新型的組織結(jié)構(gòu)以增強組織的競爭力，其中最為重要的包括團(tuán)隊組織、虛擬組織和無邊界組織。（1）團(tuán)隊結(jié)構(gòu)（team structure）指的是以團(tuán)隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式。這種結(jié)構(gòu)的主要特點在于打破部門界限，將決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊員工手中，這種結(jié)構(gòu)形式要求員工既是全才又是專才。信息技術(shù)使得團(tuán)隊之間的溝通和組織對團(tuán)隊的有效監(jiān)督成為可能。（2）虛擬組織（virtual organization）既是一種組織結(jié)構(gòu)，也是一種戰(zhàn)略模式。這種組織的規(guī)模較小，決策集中化的程度很高，部門化的程度很低，甚至根本就不存在產(chǎn)品性或職能性的部門化。虛擬組織通過對關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的管理來實現(xiàn)經(jīng)營，其實質(zhì)是對信息流的管理。只有依托于強有力的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，這種以信息流管理為核心能力的組織形式才可能存在。許多具有重大影響的國際性企業(yè)都采取了虛擬組織的形式，其中包括耐克公司、戴爾計算機(jī)公司等。（3）無邊界組織（boundaryless organization）是通用電氣公司總裁Jack Welch所提出的概念，用來描述他理想中的通用電氣公司形象。無邊界組織的核心思想是盡可能地消除組織內(nèi)部的垂直界限和水平界限，減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊。在理想狀況下，這種組織主要通過互助協(xié)調(diào)機(jī)制來實現(xiàn)運作，就像賽場上的足球隊一樣，整體戰(zhàn)略的執(zhí)行依靠員工之間的相互協(xié)調(diào)（而不是層級指揮）來實現(xiàn)。計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)是使無邊界組織得以正常運行的基礎(chǔ)。在新技術(shù)的支持下，人們能夠超越組織內(nèi)外的界限進(jìn)行交流。例如電子郵件使得成百上千的員工可以同時分享信息，并使公司的普通員工可以直線與高級主管交流。同時，組織間的網(wǎng)絡(luò)也使得組織外部邊界同樣可以被突破?？傊?，信息技術(shù)促使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。當(dāng)然，組織變革也是充分發(fā)揮信息技術(shù)優(yōu)勢的前提。（四）信息系統(tǒng)與組織的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)過程信息技術(shù)的引進(jìn)，有可能對標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)過程的改變產(chǎn)生重大的影響。所謂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)過程（SOP，Standard Operating Procedure）是指組織機(jī)構(gòu)常規(guī)的活動和步驟，用來處理所有預(yù)想的業(yè)務(wù)。SOP是長期積累的結(jié)果，改變它需要付出相當(dāng)大的努力。有許多組織成功地進(jìn)行了這種改變，極大地提高了他們的競爭力。特別是信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的應(yīng)用實施過程中通常需要伴隨著組織業(yè)務(wù)流程的變革，例如組織在實施ERP之前需要進(jìn)行業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析；反之，大多數(shù)組織在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（BPR）時，需要同時借助信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的應(yīng)用實施。這是因為現(xiàn)代的信息系統(tǒng)不僅是一個軟硬件系統(tǒng)，而且涵蓋了大量先進(jìn)的管理思想和最佳業(yè)務(wù)實踐。至此，我們已對信息系統(tǒng)與組織的雙向關(guān)系進(jìn)行了相應(yīng)的探討。下面我們再應(yīng)用來自經(jīng)濟(jì)學(xué)、行為科學(xué)的相關(guān)模型分析信息系統(tǒng)對組織的影響。第二節(jié) 信息系統(tǒng)對組織的影響關(guān)于信息系統(tǒng)如何影響組織，已有許多的研究結(jié)果。有些研究工作是基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的，有些研究是基于行為科學(xué)的。下面介紹這些研究結(jié)果，以分析信息系統(tǒng)對組織的影響。一、經(jīng)濟(jì)學(xué)說經(jīng)濟(jì)學(xué)研究具有眾多競爭公司的市場中對稀缺資源的分配。它也研究國家和世界經(jīng)濟(jì)。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)側(cè)重公司的個體，并提供能描述信息技術(shù)對組織的作用的若干模型。（一）微觀經(jīng)濟(jì)理論有關(guān)信息技術(shù)如何影響成千上萬個公司的最流行的理論是微觀經(jīng)濟(jì)模型（圖3-4）。信息系統(tǒng)的技術(shù)被看做為一個生產(chǎn)要素，它可以自由地與資本和勞動力相互替換。當(dāng)信息系統(tǒng)技術(shù)的成本降低時，則用它替代歷來成本上升的勞動力。當(dāng)信息系統(tǒng)技術(shù)改變生產(chǎn)函數(shù)時通過技術(shù)使以往的人工活動自動化或者改進(jìn)或者重新設(shè)計工作方式整個生產(chǎn)函數(shù)向內(nèi)平移。久而久之，對一定的輸出所需的資本與勞動力逐漸減少。進(jìn)一步地，公司擴(kuò)張的函數(shù)曲線越來越多地依靠資本，而越來越少地依靠其成本一直是增長的勞動力（Pindyck and Rubinfield, 1992）。因此，微觀經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為由于信息技術(shù)代替了中層經(jīng)理和職員的勞動，信息技術(shù)會導(dǎo)致他們?nèi)藬?shù)減少。勞動力圖3-4 信息技術(shù)對組織之作用的微觀經(jīng)濟(jì)分析資本QQ（二）交易成本理論交易成本理論基于如下觀點，當(dāng)公司在市場上購買其自身不生產(chǎn)的東西，成本就發(fā)生了。這類成本被稱之為交易成本。公司和個人追求交易成本的經(jīng)濟(jì)性（就像他們對待生產(chǎn)成本那樣）。傳統(tǒng)上公司通過規(guī)模擴(kuò)張以減少交易成本：雇傭更多的雇員；縱向聯(lián)合（像通用汽車公司那樣）；向公司的供應(yīng)商和經(jīng)銷商采購；進(jìn)入新市場的橫向發(fā)展；兼并小公司；甚至形成壟斷。信息技術(shù)可能會幫助公司降低市場參與成本（交易成本），使公司值得與外部供應(yīng)商簽訂合同而不用內(nèi)部供貨。即使公司要增長收入，其規(guī)模（以雇員人數(shù)度量）可能會不變或縮減。當(dāng)交易成本減少，公司規(guī)模（雇員數(shù)量）應(yīng)該縮小，這是由于公司在市場上為購買東西和服務(wù)的合同簽訂變得容易和便宜，而不在其內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)（例如，通用電氣公司把其員工從20世紀(jì)80年代初的40萬減為23萬，而收入增加了百分之一百五十）。若公司能在電子的市場與外部供應(yīng)商和工人簽訂合同，又可能得到同樣多的業(yè)務(wù)量和利潤，誰還會雇傭工人擴(kuò)大規(guī)模而受上漲的管理成本之苦呢?（見圖3-5）這類勞動力減員將可能特別對中層經(jīng)理和辦公室職員有影響。組織規(guī)模（雇員數(shù)）圖3-5 信息技術(shù)對組織影響的交易成本理論交易費用T1T2（三）代理理論代理理論把公司視為謀求私利的人們之間的一些“合同關(guān)系”，而不是把公司當(dāng)成一個利潤最大化的實體（Jesen and Meckling，1976）。主人（業(yè)主）雇傭代理人（雇員）作為其利益的代表來執(zhí)行任務(wù)，并把一些決策權(quán)力授予代理人。然而，代理人需要被時時地監(jiān)督和管理，因為不這樣的話代理人往往謀取個人利益而不是業(yè)主的利益。這個因素引入了代理成本或管理成本。當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模和經(jīng)營范圍時，由于業(yè)主要花費越來越多的精力去監(jiān)督代理人、去獲取信息、掌握庫存量等，管理成本就升高了。業(yè)主必須授予代理人更多的決策權(quán)，代理人也許會讓人更不放心。通過減少獲取信息和分析信息的成本，信息技術(shù)使組織減少全面的管理成本，使組織在增加收入的同時減少中層經(jīng)理和辦公人員。例如信息技術(shù)的應(yīng)用能讓小型組織用很少的職員和經(jīng)理來協(xié)調(diào)訂單處理、庫存查詢等活動，信息技術(shù)擴(kuò)展了小型組織的威力和經(jīng)營范圍。在恰當(dāng)?shù)那闆r下，信息技術(shù)也能讓大型組織具有小型組織的靈活性和精巧性。二、行為學(xué)說信息技術(shù)并沒有把所有的大型組織轉(zhuǎn)化為小巧的制造廠商，也沒有給予一切小型公司巨人的威力。盡管經(jīng)濟(jì)學(xué)說力圖說明市場中大量的公司是怎樣運作的，大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家都承認(rèn)經(jīng)濟(jì)學(xué)說對描述和預(yù)測現(xiàn)實中任一個公司的行為是力不從心的。在現(xiàn)實中，經(jīng)理們面對著獨特的問題，如庫存成本降至最低、遵守生產(chǎn)計劃、制定產(chǎn)品品種組合、勞工管理、融資?？偟膩碚f，出自于社會學(xué)、心理學(xué)和政治科學(xué)的行為學(xué)說比經(jīng)濟(jì)學(xué)說更能描述和預(yù)測獨個公司的行為。（一）決策和控制理論根據(jù)決策和控制理論，組織的功能是在不確定和風(fēng)險條件下，在有限理性的約束下做決策。該理論認(rèn)為，經(jīng)理們從未有過完備的信息，經(jīng)理們從未能夠檢驗所有的方案，即便他們想要的話。組織是為了生存和減少不確定性而如此設(shè)置的決策結(jié)構(gòu)。組織主要依賴于提供給決策者們的日常的信息流。因為處于等級制中較低層的人沒有決策所需的信息，組織必須集中決策的制定和建立決策者的層級結(jié)構(gòu)。組織有必要用大量的中層管理人員收集信息、分析信息、并將信息傳遞給高層的經(jīng)理。反過來，高級經(jīng)理要求中層經(jīng)理執(zhí)行政策，因為中層經(jīng)理直接和低層作業(yè)部門接觸。理論上，通過降低獲取信息的成本和拓寬信息的分布，信息技術(shù)能夠改變這一固定結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)可能把信息從作業(yè)部門直接帶給高級經(jīng)理，從而減免中層經(jīng)理們和他們的辦公支持人員。通過網(wǎng)絡(luò)化的通信和計算機(jī)，信息技術(shù)可能會讓高級經(jīng)理同作業(yè)部門直接接觸，從而免除中間管理層的中介?；蛘撸畔⒓夹g(shù)可能把信息傳遞給較低層的工人們，于是他們能夠根據(jù)自己的知識和信息做決策而無須管理層的干預(yù)。以往對信息系統(tǒng)作用的觀察指出，因為計算機(jī)給予高層的經(jīng)理經(jīng)營組織所需要的一切信息而無需中間管理層的介入，組織即將更加集中化，中間管理層將在一段時期內(nèi)消失（Drucker，1988）。圖3-6表示組織結(jié)構(gòu)上的這一變化。使用信息技術(shù)之前，組織形態(tài)是決策集中在頂部的三角形。引入計算機(jī)后，組織結(jié)構(gòu)圖將會變?yōu)榈惯^來的“T”形。其他研究指出，計算機(jī)化給中層經(jīng)理們更多的信息，增強了他們的能量使其能做出比以往更重要的決策，因而減少了對更低層員工的大量需求。經(jīng)過一段時期，產(chǎn)生菱形的組織結(jié)構(gòu)。普通型減少中間管理者增加非技術(shù)型工作增加中間管理者減少非技術(shù)型工作圖3-6 信息系統(tǒng)對組織結(jié)構(gòu)的影響（二）后工業(yè)理論：知識密集型結(jié)構(gòu)和形態(tài)根據(jù)后工業(yè)理論，向后工業(yè)社會轉(zhuǎn)變必然同時導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化：權(quán)威應(yīng)更依靠知識和能力，而不再僅靠正式的地位，由于專業(yè)工作者經(jīng)常能自我管理，組織形態(tài)應(yīng)該平坦；由于知識和信息普及深入，決策應(yīng)更加分散（Druchr，1988）。于是信息技術(shù)應(yīng)該造就由“任務(wù)小組”編織而成的組織，在組織內(nèi)，若干專業(yè)小組于一定時間內(nèi)聚集在一起（可能是面對面，也可能用電子手段）來完成某項任務(wù)（如設(shè)計汽車）；一旦任務(wù)完成，他們又參加到其他任務(wù)小組中。因為專業(yè)人員使用和全球聯(lián)網(wǎng)的便攜計算機(jī)的方式來維持其可移動的辦公室，辦公室的工作人員減少了。可以想象公司以“虛擬組織”方式經(jīng)營，在這種情形下，工作不再與地理位置有關(guān)，因為知識和信息可以在任何需要它的時刻發(fā)出，發(fā)到任何需要它的地方。組織應(yīng)該更像明茨伯格描述的項目型組織結(jié)構(gòu)。總的說來，組織的形態(tài)歷來隨經(jīng)濟(jì)周期和最新流行的管理方式而變化。當(dāng)形勢好和利潤豐厚時，公司雇傭大量的管理和非生產(chǎn)人員。當(dāng)形勢艱難時，公司讓這些人員下崗。在20世紀(jì)80年代末期的美國，世道艱難；盡管90年代的利潤恢復(fù)至80年代的水平，實際收入并沒增加。其結(jié)果是縮減中間管理層，特別是對那些直接同日本制造業(yè)競爭的公司。這也恰是計算機(jī)技術(shù)投資密集的期間。（三）文化理論：信息技術(shù)和基本前提文化理論（經(jīng)常由人類學(xué)家討論）認(rèn)為信息技術(shù)必須適合組織文化，否則難以被采用。例如，美國福特公司的基本前提是，公司的主要活動是制造汽車，在IBM內(nèi)部，其基本前提是組織的主要目的曾是制造大型計算機(jī)。這些前提幾乎不被其成員所懷疑（挑戰(zhàn)），若其成員真的對這些前提表示挑戰(zhàn)，這些成員會遭到排斥。當(dāng)前提不再與現(xiàn)實相符時，隸屬于該文化的成員可能力圖否認(rèn)現(xiàn)實、對現(xiàn)實視而不見、或重新再造與文化相符的現(xiàn)實。當(dāng)支持文化的組織解體時，或者當(dāng)激進(jìn)的少數(shù)派群體取得控制權(quán)并調(diào)整基本前提時，文化會發(fā)生變化。這一特征在大規(guī)模的高層領(lǐng)導(dǎo)變更時常表現(xiàn)出來，因為支持舊文化的是高級管理人員（正因為如此，他們才得到任用和提升）。信息技術(shù)既可以威脅又可以支持文化。比如說，微型計算機(jī)技術(shù)的出現(xiàn)威脅著大型計算機(jī)制造廠商和它們的大公司客戶，這些客戶一般是幸福雜志中1000家優(yōu)秀公司的信息系統(tǒng)部的經(jīng)理們。（四）政治理論：作為政治資源的信息技術(shù)組織被劃分為若干專業(yè)化從屬團(tuán)體（如，市場部、會計部、生產(chǎn)部）。這些團(tuán)體有著不同的價值觀，它們相互爭奪資源，因而產(chǎn)生了競爭和沖突。政治理論是這樣論述信息系統(tǒng)的：信息系統(tǒng)是組織內(nèi)部下屬單位為了影響組織的政策、組織的工作程序和組織的資源而競爭的結(jié)果（Laudon，1974；Keen，1981；Kling，1980；Laudon，1986）。作為本節(jié)的結(jié)束，我們給出表3-1，就上述學(xué)說和信息技術(shù)對組織的影響做出了比較。16表3-1 信息系統(tǒng)對組織的影響理論經(jīng)濟(jì)學(xué)行為科學(xué)微觀經(jīng)濟(jì)交易成本代理決策/控制后工業(yè)分析單位企業(yè)市場和企業(yè)企業(yè)組織宏觀、全球社會和經(jīng)濟(jì)核心概念生產(chǎn)要素的替代交易成本市場代理人、主人和契約決策制定過程和結(jié)構(gòu)知識和信息密集型工作和產(chǎn)品動因IT成本下降，資本代替勞動力IT降低交易成本IT降低代理成本信息處理和決策過程中IT代替人類IT促進(jìn)信息密集型職業(yè)和商品的增長IT對職業(yè)結(jié)構(gòu)的影響中層經(jīng)理和職員減少中層經(jīng)理和職員減少中層經(jīng)理和職員減少中層經(jīng)理和職員減少；信息和知識工人增加IT創(chuàng)造高度依靠信息的新職業(yè)正式的組織結(jié)構(gòu)：等級制分工SOPs權(quán)威減少等級層次集中化縮減組織規(guī)模權(quán)威集中，決策分散，等級層次減少更少依賴SOPs縮減組織規(guī)模權(quán)威集中，等級層次減少權(quán)威更統(tǒng)一更低的專業(yè)化和更少對SOPs的依賴層級減少信息職能正規(guī)化IT導(dǎo)致更靈活、自我管理的工作，分權(quán)化，層峰結(jié)構(gòu)扁平化，流動的分工非正式的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)據(jù)流決策制定信息增加數(shù)據(jù)流，更快的決策制定，更多的信息直接獲得信息，信息及時、準(zhǔn)確；更少的決策部門和更高的效率加強監(jiān)督直接獲得信息，信息及時、準(zhǔn)確，更少的決策部門和更高的效率直接獲得信息，信息及時、準(zhǔn)確；更少的決策部門和更高的效率大量豐富信息的網(wǎng)絡(luò)代替僵化的等級制決策結(jié)構(gòu)管理策略利用技術(shù)降低勞動成本利用IT增加對市場的依托和縮減組織規(guī)模、中層管理層和職員組織的作用高級經(jīng)理利用IT加強監(jiān)督，降低管理成本利用IT改善決策制定和重構(gòu)組織以優(yōu)化技術(shù)的使用和管理經(jīng)理們應(yīng)支持較為靈活的組織形式，提倡人人是經(jīng)理和網(wǎng)絡(luò)化的組織第三節(jié) 信息技術(shù)對行業(yè)與社會的影響在宏觀層面上，信息技術(shù)的采用會對社會產(chǎn)生影響。讓我們來看一下芬蘭的一個案例。因為芬蘭的人口分布稀疏，交通運輸是這個國家經(jīng)濟(jì)交易和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要障礙。于是能夠代替交通運輸?shù)募夹g(shù)會迅速地被使用。隨著信息系統(tǒng)的廣泛采用，整個產(chǎn)業(yè)都有可能發(fā)生巨大的變化，主要表現(xiàn)在競爭前提與基礎(chǔ)的改變、產(chǎn)品與服務(wù)的改變、競爭者與合作者關(guān)系的改變?nèi)矫妗Ｒ?、競爭的前提與基礎(chǔ)信息系統(tǒng)有可能成為整個產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)生存的必要前提。很多產(chǎn)業(yè)中都有這樣的例子，比如在銀行業(yè)中記錄客戶數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)是必不可少的。同樣，在遠(yuǎn)洋運輸業(yè)中不借助信息系統(tǒng)就不可能調(diào)度數(shù)以萬計的集裝箱。二、產(chǎn)品和服務(wù)信息技術(shù)及信息系統(tǒng)可能會在很大程度上改變產(chǎn)品與服務(wù)的性質(zhì)。出版業(yè)就有這樣一個加速產(chǎn)品生產(chǎn)周期的例子。如果一個出版商使用文字處理軟件和排版軟件出版書籍，會使生產(chǎn)周期縮減3040，同時還能使文件制備、校訂和分銷的成本節(jié)約一半。出版商使用文字處理軟件和排版軟件只需12個月就能完成原文的校訂工作；而使用傳統(tǒng)方法，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是24個月。三、競爭者與合作者的關(guān)系很多企業(yè)與其他公司組成戰(zhàn)略同盟，共同合作分享資源或服務(wù)，以達(dá)到最大限度地從信息系統(tǒng)中獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢的目的。這種聯(lián)盟通常是兩個或多個企業(yè)為了共同的目的而分享數(shù)據(jù)的信息伙伴關(guān)系（information partnership）。這種關(guān)系并不需要兩個企業(yè)真正地合并，但是它們需要共享一部分信息。下面的例子可以幫助我們進(jìn)一步理解信息系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)層面上的影響。美國航空公司從20世紀(jì)50年代中期開始著手開發(fā)航空訂票系統(tǒng)SABRE，并于1963年首次付諸使用。最初，SABRE是被設(shè)計成庫存控制系統(tǒng)，能夠跟蹤空閑座位并使每位乘客都能對號入座。隨著系統(tǒng)的不斷發(fā)展，到20世紀(jì)70年代中期時，SABRE已經(jīng)可以制定飛行計劃、搜索空閑部件、安排機(jī)組人員的飛行時間表，并為支持管理開發(fā)出了一系列的決策支持系統(tǒng)。20世紀(jì)70年代后期，美國航空公司在SABRE的數(shù)據(jù)庫中加入一些新的服務(wù)項目，比如賓館預(yù)訂、出租車預(yù)訂等，顯著提高了它的功能?，F(xiàn)在SABRE已經(jīng)成為一個電子化的超級市場，是一個將旅行服務(wù)提供商同旅游代理商聯(lián)系在一起，并為美國航空公司、Marriott公司、希爾頓飯店和Budget Rent-A-Car公司提供計算機(jī)訂票系統(tǒng)的中介系統(tǒng)。SABRE系統(tǒng)是航空業(yè)在線訂票系統(tǒng)的先驅(qū)，目前擁有或者租用這種系統(tǒng)已經(jīng)成為了參與航空運輸業(yè)競爭的基礎(chǔ)之一。將機(jī)票預(yù)訂與其他相關(guān)的旅行、旅游服務(wù)結(jié)合在一起改變了航空業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的形態(tài)。美國航空公司與Marriott公司、希爾頓飯店和Budget Rent-A-Car公司等結(jié)成的戰(zhàn)略同盟關(guān)系更是革命性地改變了整個航空運輸業(yè)。第四節(jié) 組織對信息系統(tǒng)的影響組織變革與管理模式的變遷也影響著信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的應(yīng)用與發(fā)展。組織重組、人員配置、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變以及計劃協(xié)調(diào)機(jī)制的變化等無異地對于信息系統(tǒng)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)功能以及系統(tǒng)理論方法等諸多方面產(chǎn)生影響。這就要求信息技術(shù)和信息系統(tǒng)在理論和應(yīng)用的過程中不斷地得以創(chuàng)新，以適應(yīng)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及外部環(huán)境引致的變化。一、組織功能決定信息系統(tǒng)功能在大多數(shù)情況下，組織的管理決策者需要確定信息系統(tǒng)的作用范圍，也就是信息系統(tǒng)所包含的功能種類和廣度。這是因為組織若要減少在信息系統(tǒng)投資過程中的浪費，而避免陷入所謂的IT黑洞或者信息系統(tǒng)泥潭，就需要有選擇地運用信息系統(tǒng)的功能，盡量地將信息系統(tǒng)功能同現(xiàn)有的組織主要功能相匹配，并且保證信息系統(tǒng)的功能必須有效地支持組織的這些主要功能。否則，任何過多或過少的功能實現(xiàn)都不會幫助把組織功能發(fā)揮到應(yīng)有的最佳狀態(tài)。因而，在組織實施信息系統(tǒng)的過程中，需要分析組織的功能結(jié)構(gòu)，以此來決定信息系統(tǒng)的主要功能。例如，對一個生產(chǎn)型企業(yè)而言，其信息系統(tǒng)一般應(yīng)當(dāng)具有較高的集成性，使得物料、生產(chǎn)、庫存、銷售等各個環(huán)節(jié)能夠緊密地聯(lián)結(jié)成為一個整體，從而實現(xiàn)更高效率的運作和更低的成本；而對于一個以資本運作為核心的投資控股型企業(yè)而言，由于組織的整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)經(jīng)常會因為并購、出售等投資行為而發(fā)生變化，因而通常就不會在集成性方面具有很高的要求，而是著重在投資分析方面得到信息系統(tǒng)的支持。此外，在組織發(fā)展的不同階段，對信息系統(tǒng)也會產(chǎn)生不同的需求。例如，對于一個處于快速擴(kuò)張、搶占市場階段的企業(yè)而言，其信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具有良好的延展性，經(jīng)營終端的系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)快速的復(fù)制。根據(jù)組織功能作出信息系統(tǒng)功能的選擇，主要是基于以下幾個方面的原因：（一）組織功能需要信息系統(tǒng)功能支持的范圍是可以變化的。比如供應(yīng)商的選擇是應(yīng)該由信息系統(tǒng)自動作出選擇，還是由信息系統(tǒng)先提供供應(yīng)商列表然后再由組織的人員來做決策？客戶的投訴或者服務(wù)請求情況是由信息系統(tǒng)自動給出提示回答或者解決結(jié)果還是由專門的客戶服務(wù)人員來人工處理呢？（二）并不是所有的組織功能都需要信息系統(tǒng)功能的支持或者使之自動化。是否采用信息系統(tǒng)功能通常與許多因素有關(guān)，諸如信息系統(tǒng)的成本效益比、使用這些功能的頻率與難度以及人工實現(xiàn)這些功能的費用和難度等等。（三）在信息系統(tǒng)投資預(yù)算有限的情況下（通常包括人力和資金資源等），必須按照組織的基本功能需要選擇先實現(xiàn)什么樣的信息系統(tǒng)功能，也就是決定信息系統(tǒng)各項功能的優(yōu)先級。雖然理論上說任何有增值潛力的信息系統(tǒng)功能都應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)，但是現(xiàn)實中組織往往受到這樣或者那樣的資源瓶頸約束。二、業(yè)務(wù)流程影響信息系統(tǒng)任何信息系統(tǒng)的開發(fā)與實施過程無異都需要同業(yè)務(wù)流程之間相互關(guān)聯(lián)，即便是通用的信息系統(tǒng)軟件所體現(xiàn)的業(yè)務(wù)操作大都是組織業(yè)務(wù)流程的最佳實踐的表現(xiàn)，具有一定的科學(xué)性和實用性。而組織需要通過持續(xù)創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)/服務(wù)流程來持續(xù)地滿足客戶多變的個性化的需求，這又需要開發(fā)柔性的信息系統(tǒng)以適應(yīng)組織業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的需要，幫助組織實現(xiàn)最佳的客戶服務(wù)。因而，現(xiàn)在信息技術(shù)規(guī)劃或者信息管理的一個重要任務(wù)就是決定在多大的程度上改變組織現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程以適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)軟件，或者如何對信息系統(tǒng)及相關(guān)的軟件功能做二次開發(fā)和功能調(diào)整以適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這種選擇可能需要根據(jù)不同的場景和需求來決定，有時可能是出于實際的考慮，有時可能處于組織戰(zhàn)略上的考慮。當(dāng)組織管理者認(rèn)為使組織行為為適應(yīng)信息系統(tǒng)比信息系統(tǒng)適應(yīng)組織行為更加麻煩時，他們會采用更為現(xiàn)實的做法；而當(dāng)組織需要有意地改變組織的業(yè)務(wù)流程和功能結(jié)構(gòu)時，可能就會更多地從戰(zhàn)略上進(jìn)行考慮。針對業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)的柔性化，當(dāng)組織引入諸如ERP之類的軟件時，管理者可能面臨兩個方面的難題：一是確定要標(biāo)準(zhǔn)化的具體領(lǐng)域，二是如何在信息系統(tǒng)適應(yīng)組織流程與組織流程適應(yīng)信息系統(tǒng)之間尋找到最佳的平衡點。三、信息系統(tǒng)柔性需要適應(yīng)組織柔性組織本身面臨著許多內(nèi)外部環(huán)境的變化，這就需要組織由具有一定的柔性來適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進(jìn)而實現(xiàn)組織的持續(xù)成長。在當(dāng)代組織特別是企業(yè)組織面臨著激烈的競爭壓力、快速多變的客戶需求以及有關(guān)的社會政治經(jīng)濟(jì)的影響等諸多新的要求與環(huán)境的改變，這些改變包括：組織的兼并、聯(lián)合，戰(zhàn)略上的擴(kuò)張或緊縮，組織的重組與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，市場環(huán)境的改變?nèi)缬蓛r格競爭轉(zhuǎn)向時間或者速度的競爭，社會經(jīng)濟(jì)技術(shù)的進(jìn)步等等。在這樣的環(huán)境下，組織必然要擺脫原有的僵化結(jié)構(gòu)，而保持一定的適應(yīng)性和靈活性，以適應(yīng)這些環(huán)境的變化和戰(zhàn)略上的靈活性。由于組織功能在一定程度上決定了信息系統(tǒng)的功能，那么當(dāng)組織需要一定的柔性時，信息系統(tǒng)更需要一定的柔性以適應(yīng)組織的變化以及內(nèi)外部要求或者環(huán)境的變化。通常有兩種方法用于實現(xiàn)信息系統(tǒng)柔性以適應(yīng)組織柔性。一種是信息系統(tǒng)提供可重構(gòu)、可裁剪的功能，負(fù)責(zé)在需要的時候選擇和開發(fā)新的信息系統(tǒng)模塊，即建立一個由一系列的標(biāo)準(zhǔn)組成的信息系統(tǒng)架構(gòu)，這些標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則詳細(xì)地規(guī)定了信息系統(tǒng)各模塊之間的接口和各模塊之間聯(lián)系的方法。第二種是將“柔性”融入信息系統(tǒng)的每個模塊中，該方法的一種解決方案使用計算機(jī)可識別和處理的語言開發(fā)通用的商業(yè)模型，這些模型能按照需求組成信息系統(tǒng)的模塊，可以參考信息系統(tǒng)中的各個方面，如數(shù)據(jù)、功能、模塊的位置等。這種方法旨在從方法論和技術(shù)層面上解決信息系統(tǒng)的柔性問題。總之，組織結(jié)構(gòu)的變革與信息系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用都是為了實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略。二者要符合組織發(fā)展戰(zhàn)略，組織變革不能單純?yōu)榱俗兏锒兏?，信息系統(tǒng)的開發(fā)也不能單純?yōu)榱碎_發(fā)而開發(fā)，當(dāng)然就不應(yīng)當(dāng)將二者割裂開來、單獨建設(shè)，而是要在統(tǒng)一的組織戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)定下，將二者有效地結(jié)合在一起，體現(xiàn)組織系統(tǒng)的整體性功能，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。案例： 克萊斯勒與通用:信息技術(shù)能否扭轉(zhuǎn)美國的汽車工業(yè)1992年10月26日，羅伯特斯坦普爾辭去了通用汽車公司主席及執(zhí)行總裁的職務(wù)。斯坦普爾的被迫辭職是由于沒有及時采取變化措施，以確保這個汽車巨人的生存。早在十個月以前，為挽回巨大的財務(wù)虧損與直線下降的市場份額，斯坦普爾曾宣布在三年之內(nèi)關(guān)閉其北美的21家工廠并從37萬名員工中裁減掉7.4萬人。代替斯坦普爾的是一個以杰克史密斯為首的更年輕、更具決斷力的管理小組。通用汽車公司的困境反映了20世紀(jì)80年代末曾一度繁榮的美國汽車工業(yè)正處于嚴(yán)重的衰退之中。由于美國人越來越認(rèn)為美制汽車性能差，造型亦不合潮流，買主們每年所購買的美國汽車越來越少，而大部分則以日本貨取而代之。具有諷刺意味的是，幾乎就在同時，克萊斯勒汽車公司宣布，1992年第三季度公司獲得了2.02億美元的巨額收入。20世紀(jì)80年代，克菜斯勒汽車公司一直在規(guī)模巨大的轎車市場上與不斷上升的成本和持續(xù)下降的市場銷售額做斗爭。同時它的迷你型封閉貨車及大馬力吉普車大切諾基的需求量卻很大。通過實行一項削減成本的重大舉措，公司在三年中減掉了400萬美元的運作成本。而其余的美國汽車廠商仍在持續(xù)的經(jīng)濟(jì)蕭條中徘徊，繼續(xù)把市場份額拱手讓與日本人。十年前，克萊斯勒汽車公司瀕臨破產(chǎn)，而通用汽車公司則擁有大量資金?？巳R斯勒是否最終轉(zhuǎn)危為安？世界上最大的汽車制造商開始走向它的末日？在這兩大汽車公司的興衰中，以及未來的美國汽車工業(yè)中，信息系統(tǒng)擔(dān)當(dāng)著一種什么角色？通用汽車公司通用汽車公司是世界最大的汽車制造商。其員工超過71萬人，分布于35個國家，每年支付的工資總額高達(dá)2200萬美元。它與28000家供應(yīng)商打交道。20世紀(jì)90年代初，通用汽車公司在美國的汽車經(jīng)營由20世紀(jì)50年代占全美經(jīng)濟(jì)的5%下降到1.5%。公司的驚人的軀殼被證明是通用汽車公司最大的負(fù)擔(dān)。70年來，通用汽車公司一直沿用了阿爾佛雷德斯隆設(shè)置的組織模式。斯隆曾任公司首席執(zhí)行總裁，在20年代通用瀕臨破產(chǎn)之際拯救了公司。斯隆把公司分成五個分部（雪佛萊、龐迪亞克、歐茲莫比爾、別克、凱迪拉克）。每一個事業(yè)部作為半自主的公司經(jīng)營，進(jìn)行自己的營銷業(yè)務(wù)。通用汽車公司形成的是一種龐大的層峰型組織結(jié)構(gòu)。通用轎車從低價的雪佛萊到高價的凱迪拉克各檔產(chǎn)品都有，因此覆蓋了整個市場。起初，這種由上至下的控制和分散經(jīng)營的混合方式使得通用制造的汽車成本比其競爭對手要低；但也使它在有關(guān)質(zhì)量和車型迎合市場方面花費更多。到了20世紀(jì)60年代，通用汽車公司開始在與進(jìn)口產(chǎn)品競爭普及的小型汽車生產(chǎn)這個問題上遇到麻煩，于是它開始消除各分部之間的差別。20世紀(jì)80年代中期，通用汽車公司已經(jīng)將各分部之間的差別降低到一個非常小的程度，以至于顧客對凱迪拉克和雪佛萊難以區(qū)分；低檔雪佛萊的發(fā)動機(jī)也裝進(jìn)了高檔歐茲莫比爾車。通用自己的不同品牌之間開始相互競爭。在羅杰史密斯（1981年1990年任執(zhí)行總裁）的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車公司雖大膽改革，但是改革的方向卻常常錯誤。通用仍舊是一個規(guī)模龐大，垂直一體化結(jié)構(gòu)的公司。有一個時期這種規(guī)模集中的程度甚至接近公司總體的十分之七。其成本比起美國和日本的競爭對手都要高得多。正如許多大制造公司一樣，通用汽車公司的組織文化也抵制變革。盡管通用的汽車質(zhì)量在穩(wěn)步提高，但在選型和設(shè)計上卻被美國和日本的競爭對手拋在了后面。其市場份額從60年代初52%的高峰跌至今天的35%。其中，在1979年，這個數(shù)字為46%。通用汽車公司成立了一個新分部，組織了新的人力，并在日本的“精良生產(chǎn)”模式基礎(chǔ)上建立了生產(chǎn)系統(tǒng)，以此研制出一種全新的Saturn轎車。Saturn的工人和管理人員共同享有信息、職權(quán)與決策。Saturn轎車在市場定位上取得了成功。但Saturn花了七年時間才大批投產(chǎn)第一批，還耗用了其他轎車項目的500萬美元。通用汽車公司為擴(kuò)大市場份額，又虧本出售Saturn轎車。1992年，通用汽車公司每輛轎車的人工費用為$2358，而克萊斯勒汽車公司為$1872，福特汽車公司為$1563。這使得通用的生產(chǎn)能力比福特低40%。這些數(shù)字遠(yuǎn)不能與日本的相比。日本廠家的生產(chǎn)能力要高于任何一家美國公司?？巳R斯勒汽車公司在汽車工業(yè)的低迷時期，克萊斯勒汽車公司總是居底特律三大汽車制造商之末（通用，福特，克萊斯勒）。懷特克萊斯勒于20世紀(jì)30年代創(chuàng)建了克萊斯勒汽車公司，并通過對一些小公司的一系列兼并，像道奇和DeSoTo，為公司奠定了基礎(chǔ)。克萊斯勒以其出色的制造技術(shù)而著稱，尤其是它的引擎和懸架尤其為人稱道。到了四五十年代，克萊斯勒發(fā)展成為一個高度集權(quán)的、非垂直化的小型公司。與福特和通用不同，克萊斯勒70%的零部件依靠外部的供應(yīng)商，這使得它更像一個汽車裝配商，而不是像通用那樣的一體化的大制造商。與其規(guī)模更大的競爭對手不同，克萊斯勒并不靠開拓國際市場來緩解國內(nèi)的衰退?？巳R斯勒的集權(quán)化、小規(guī)模的公司結(jié)構(gòu)使其比規(guī)模更大的競爭者具有更多發(fā)展變化與創(chuàng)新的潛力。80年代末，克萊斯勒由于在發(fā)動機(jī)產(chǎn)品開發(fā)方面停滯不前，在面向大眾市場轎車、微型轎車和大型后輪驅(qū)動卡車方面都缺乏突破，在年銷售額上失去了幾十萬個單位。沒有新的中等規(guī)格，中檔價格的轎車系列難與福特的Taurus車和本田的Accord車競爭，克萊斯勒的主要車型和牌號彼此也難以區(qū)分。于是它的顧客轉(zhuǎn)向了其他品牌?？巳R斯勒采取的反應(yīng)則是保守的外觀設(shè)計，1988年推出了Acclaim和Spirit兩種車型。克萊斯勒在特殊的消費群體上花費了大量資金，比如雙門轎車和敞蓬跑車。到20世紀(jì)90年代初，殘酷的降價使克萊斯勒公司的盈虧平衡點(使企業(yè)開始贏利的汽車銷售量)從140萬輛上升到190萬輛。通用汽車公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略事實上，盡管對信息技術(shù)進(jìn)行了大量投資，通用汽車公司的信息系統(tǒng)卻十分陳舊。雖然擁有100臺大型機(jī)及34個計算機(jī)中心，但它沒有集中的系統(tǒng)來連接或者協(xié)調(diào)各部分的計算機(jī)進(jìn)行運作，每一分部都有各自的軟硬件系統(tǒng)，因此設(shè)計部門不能通過計算機(jī)同生產(chǎn)工程師互相溝通。通用采用了一項“霰彈槍”方案，同時追蹤幾個高技術(shù)路線，希望從其中一個甚至全部得到回報。它還相信通過比對手超額的支出可以打敗他們。通用如今在信息系統(tǒng)方面的確比對手花費得要多。它將銷售額的2.5%用于信息系統(tǒng)，而福特的該項比例為1.6%，克萊斯勒的預(yù)算比例為0.9%。通用還試圖使用信息技術(shù)對其業(yè)務(wù)情況進(jìn)行總體檢測。由于認(rèn)識到各分部的能力不斷發(fā)展，它們之間又存在著巨大差異，羅杰史密斯用25億美元買下了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS)，以尋求制造與管理兩者信息系統(tǒng)的一體化。EDS為通用提供了數(shù)據(jù)處理及通信服務(wù)。EDS及其系統(tǒng)開發(fā)人才承擔(dān)起攻克各分部間管理混亂問題的重?fù)?dān):16個以上的電子郵件系統(tǒng)，28個不同的字處理系統(tǒng)，不能與管理層溝通的混亂的基層車間系統(tǒng)。尤其糟糕的是，這些系統(tǒng)的大部分都在完全不兼容的裝置上運行。EDS將自身的5個和通用的34個計算中心重建成21個統(tǒng)一的信息處理中心為二者服務(wù)。EDS用世界上最大的私人數(shù)字式遠(yuǎn)程通信取代了原先服務(wù)于通用的上百個不同網(wǎng)絡(luò)。1993年EDS開發(fā)了“兼容性辦公環(huán)境工程”，為辦公技術(shù)提供標(biāo)準(zhǔn)的軟硬件設(shè)施來替代其眾多臺式機(jī)、網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和應(yīng)用開發(fā)工具拼湊成的辦公環(huán)境。通用汽車公司的集成式生產(chǎn)計劃項目以一個統(tǒng)一的系統(tǒng)處理庫存、生產(chǎn)及財務(wù)數(shù)據(jù)，來代替30個不同的物資和計劃系統(tǒng)。工廠管理人員能夠從各汽車分部收到包括所需車的數(shù)量和型號的訂單，然后就為公司及其供應(yīng)商制定出預(yù)計為20周的生產(chǎn)進(jìn)度。此系統(tǒng)還在每天早晨向供應(yīng)商發(fā)出計劃表，通知該生產(chǎn)日需要在何時向何地發(fā)送何種原料。史密斯將400億美元用于引進(jìn)新設(shè)備和自動控制系統(tǒng)。但這些投資并非都富有成效。他投入大量資金引進(jìn)機(jī)器人來噴涂汽車，安裝擋風(fēng)玻璃，希望能精簡公司統(tǒng)一的工作隊伍。然而，機(jī)器人起初偶爾會把漆涂到自己身上，把擋風(fēng)玻璃掉在車前座上。當(dāng)許多這類的問題得到解決后，一些機(jī)器人如今已被閑置不用。由于通用沒有對工人進(jìn)行培訓(xùn)，使他們學(xué)會正確操作，而且也沒有將汽車模型設(shè)計的適合機(jī)器人裝配，那些高度自動化的設(shè)備從來不能正常運行。因此通用汽車公司沒有達(dá)到精簡工作隊伍的目的，反而因為機(jī)器人經(jīng)常出故障，把工人們留在了生產(chǎn)線上?？巳R斯勒汽車公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略1980年克萊斯勒汽車公司負(fù)債28億美元，似乎要面臨破產(chǎn)。它的財政危機(jī)促使其管理部門尋找新的方法，以降低成本，加速存貨周轉(zhuǎn)速度，提高產(chǎn)品性能。其新管理小組在Lee lacocca的領(lǐng)導(dǎo)下，制定了一套大膽措施，將基于計算機(jī)的系統(tǒng)納入管理控制之下。克萊斯勒不具備對幾項高技術(shù)方案同時技資的財力，于是，它采用了一種“來福槍”方法來建立系統(tǒng):即建立這絕對關(guān)鍵的系統(tǒng)，建立能得到最大回報的系統(tǒng)?？巳R斯勒強調(diào)建立公用的系統(tǒng)，即在6000家經(jīng)銷商展廳，25個地區(qū)辦公室，22個零部件倉庫，以及公司下屬所有工廠中運行的一系列系統(tǒng)?？巳R斯勒汽車公司建立了集成化的系統(tǒng)。當(dāng)一個訂單在銷售商處輸入電腦，這一訂單就與生產(chǎn)、生產(chǎn)調(diào)度、發(fā)票、零件預(yù)測、計劃、零件及存貨管理等各個環(huán)節(jié)連在了一起。由于克來斯勒與其說是一個汽車制造商，不如說是一個裝配商和經(jīng)銷商，因此它對制造技術(shù)的領(lǐng)先不是太注重，像可視系統(tǒng)、可編程控制器，還有機(jī)器人技術(shù)，這些在通用和福特遠(yuǎn)比在克萊斯勒重要?？巳R斯勒汽車公司將其信息系統(tǒng)的大部分投向全公司范圍的通信系統(tǒng)和即時庫存管理。顯然，即時庫存管理對于一個70%的零部件都依靠外部供應(yīng)商的公司來說，是十分重要的(即時供應(yīng)要求零部件要適時送至生產(chǎn)線上。這使得車間的存貨控制在盡量低的水平，降低了成本)。在20世紀(jì)80年代，將存貨量降低了九個百分點，并將每季平均存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)從6.38提高到13.9。克萊斯勒汽車公司僅靠一個全公司范圍的網(wǎng)絡(luò)，將公司的大型機(jī)與各供應(yīng)商的中型機(jī)連接了起來，并使工程技術(shù)工作站能夠訪問大型機(jī)。這使得數(shù)據(jù)在某個系統(tǒng)、生產(chǎn)場所，或者車間與其他部門之間的流動更為容易，而且方便了即時存貨管理。甚至在80年代以前，克萊斯勒汽車公司就決定需要一組計算機(jī)化的CAD規(guī)范，所有的生產(chǎn)階段都能使用這種規(guī)范。1981年，公司安裝了一套系統(tǒng)，為各生產(chǎn)地點及所有下屬九個克萊斯勒工廠的管理人員提供上述通用的設(shè)計規(guī)范。加工和設(shè)計部門可同時訪問該資料，因此，最后一次設(shè)計上的修改能立即傳送給加工和制造工程師。克萊斯勒為存貨、運輸、營銷，及其他許多相關(guān)活動都建立了集中的工作文件。所有這些中心管理信息使得進(jìn)度安排和庫存控制更易于協(xié)調(diào)?？巳R斯勒的轎車和卡車生產(chǎn)對零件的許多部分都是共享的?？巳R斯勒汽車公司于1982年開發(fā)了一個衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，為其遍布全國的近5000家代理商和辦事處提供單向視頻及雙向數(shù)據(jù)傳輸。公司現(xiàn)在一直在向境外發(fā)展?？巳R斯勒已經(jīng)將其自己和供應(yīng)商的計算機(jī)聯(lián)接在了一起，比如為美國汽車工業(yè)提供金屬薄板部件、車輪產(chǎn)品和框架的密歇根州羅切斯特市的巴德公司。巴德公司能夠通過安裝在各個工作區(qū)的電腦終端提取克萊斯勒的生產(chǎn)信息，一旦哪里需要，就把零件準(zhǔn)確的送到該地。有一項新的增強措施用于檢測供應(yīng)商發(fā)來的先進(jìn)電子貨運通知單的準(zhǔn)確性，還幫助公司更緊密地跟蹤存貨水平和付款時間表。學(xué)習(xí)日本20世紀(jì)80年代中期，美國麻省理工學(xué)院的研究者們發(fā)現(xiàn)豐田汽車公司的產(chǎn)品系統(tǒng)體現(xiàn)了與亨利福特的批量生產(chǎn)技術(shù)迥異的方式。在“精良生產(chǎn)”中，日本汽車制造商關(guān)注于減少浪費，降低存貨水平，并且注意采用工人的觀點。理想的“精良”工廠按需制造零件，其產(chǎn)品質(zhì)量之高使得質(zhì)量檢驗實際上已經(jīng)顯得多余。在研究過本田公司后，克萊斯勒汽車公司著手削減運營成本，數(shù)額為每年10億美元。并開始在實質(zhì)上重新考慮它所做的每一件事情，包括從引擎設(shè)計到財務(wù)結(jié)果等各個方面。克萊斯勒還檢查了其組織嚴(yán)密的管理結(jié)構(gòu)。將其僵硬的各傳統(tǒng)分部代之以仿本田的“交叉職能平臺小組”。這種小組將設(shè)計、生產(chǎn)、營銷及采購等各方面的專家結(jié)合在一起，具有對從設(shè)計到選擇供應(yīng)商各環(huán)節(jié)做出基本決策的權(quán)利。依靠這種新的方案，克萊斯勒將產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了18個月，產(chǎn)品性能也大為提高。這簡直就是火箭效率?？巳R斯勒汽車公司一個85人的小組僅用36個月就設(shè)計出來名為Dodge Viper的賽車，而在過去要用四年半的時間完成。Viper的開發(fā)費用僅為7500萬美元，較之于馬自達(dá)公司開發(fā)Mlata花費的1億1800萬美元顯然是低得多了?？巳R斯勒的中型轎車LH系列從提出想法到投入生產(chǎn)僅用了38個月，這與日本汽車制造商的時間幾乎相同。人們認(rèn)為這些新產(chǎn)品水平比克萊斯勒80年代的產(chǎn)品領(lǐng)先了八年?？巳R斯勒現(xiàn)在擁有四個不同的平臺小組，分別負(fù)責(zé)設(shè)計吉普車、迷你型客車、轎車。這種職能交叉的小組大約由750人組成，是以前從事這些工作的1500人的一半。工人們按小時投入零部件，以幫助公司在裝配過程中減少不經(jīng)濟(jì)的步驟。它還使工人和設(shè)備距離更近，并消除不必要的動作。克萊斯勒現(xiàn)在正在重新設(shè)計其生產(chǎn)線，使之同豐田的更接近。十年以前，每天生產(chǎn)1000輛轎車要用6000名工人。而現(xiàn)在生產(chǎn)同樣多的汽車只需一半人。克萊斯勒為了支持其新的產(chǎn)品開發(fā)方案，在位于密歇根州底特律市以北30里的奧本山區(qū)新建造了一所占地350平方英尺的克萊斯勒技術(shù)中心(CTC?？巳R斯勒的領(lǐng)導(dǎo)層希望CTC能通過提供高技術(shù)使生產(chǎn)一次完成而無需返工，從而進(jìn)一步提高生產(chǎn)能力。例如，過去一次失敗的汽車沖撞試驗會使工程師們困惑不已?，F(xiàn)在，他們就能將試驗數(shù)據(jù)與理論預(yù)測相比較，在每一次預(yù)測期都向最終的解決方案邁進(jìn)一步。只有當(dāng)他們需要測試結(jié)果時，他們才會真正的去試撞另一輛汽車。由于手工制造的汽車原型價值從25萬美元到40萬美元，減少沖撞試驗的次數(shù)會得到大量回報。通過這一方案的使用，工程師們設(shè)計的LH型汽車在首次沖撞實驗中既獲通過。CTC的每間屋子都有26公分(八寸)高的地板，那下面總共鋪設(shè)了1萬根光纖，這些光纖能以極高的速度傳輸大量數(shù)據(jù)。通過光纖，CTC大樓與主數(shù)據(jù)中心聯(lián)接在了一起。CTC自己還計劃引進(jìn)十臺大型機(jī)、兩臺巨型機(jī)以及對中心的數(shù)據(jù)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的控制系統(tǒng)。在這里工作的人員達(dá)7000人。這座有三層大廳的宏偉建筑的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其功能。資金緊張的克萊斯勒公司在它身上花了10億美元不止。盡管管理層宣稱CTC技術(shù)使汽車設(shè)計過程的再設(shè)計成為可能，但行業(yè)專家卻指出，平臺小組可以安置在更為簡單的的建筑內(nèi)。花