十大企業(yè)并購案例.doc

No.1聯(lián)想并購IBM PC時間：2004年12月8日并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯(lián)想以12.5億美元并購IBM PC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，同時承擔(dān)IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無償使用IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時年?duì)I業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBM PC業(yè)務(wù)2003年銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。并購難點(diǎn)：1.面臨美國監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對并購進(jìn)行審查，以及競爭對手對IBM PC老客戶的游說；2.并購后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場。典型經(jīng)驗(yàn)：1.改變行業(yè)競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司；2.把總部移至美國，選用老外做CEO，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； 3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。前景預(yù)測：目前還算順利，未來有喜有憂。No.2 TCL并購湯姆遜時間：2004年1月并購模式：并購問題知名企業(yè)。2004年1月，與法國湯姆遜達(dá)成協(xié)議，7月底成立合資公司TTE。李東生認(rèn)為，湯姆遜有品牌、技術(shù)和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場，規(guī)避反傾銷和專利費(fèi)的困擾，并喊出“18個月扭虧”口號。但并購后連續(xù)兩年報(bào)虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業(yè)務(wù)砍掉。并購難點(diǎn)：1.湯姆遜彩電業(yè)務(wù)連續(xù)多年巨額虧損，2003年達(dá)17.32億元，而TCL年凈利潤只有7億元；2.整合湯姆遜資源難度非同一般。最新挑戰(zhàn)：TCL要戰(zhàn)勝自己的高期望，“這一仗輸不起。”典型經(jīng)驗(yàn)：1.通過并購改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突破全球市場、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機(jī)會；2.借此提升全球知名度；3.并購的阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)等也最終放棄了，并購衰弱品牌值得反思。前景預(yù)測：目前失敗，未來翻身難度大。No.3阿里巴巴并購雅虎中國時間：2005年8月11日并購模式：雅虎品牌授權(quán)阿里巴巴。阿里巴巴收購雅虎中國全部資產(chǎn)，包括雅虎中國門戶網(wǎng)站、搜索技術(shù)、通訊與廣告業(yè)務(wù)以及3721網(wǎng)絡(luò)實(shí)名服務(wù)，獲得雅虎品牌在中國的無限期獨(dú)家使用權(quán)，并獲得雅虎10億美元投資，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，雅虎成為阿里巴巴的股東。并購難點(diǎn)：1.整合雅虎、阿里巴巴、淘寶、支付寶等品牌問題；2.合并后業(yè)務(wù)和資源范圍迅速放大，企業(yè)文化和渠道存在差異，如雅虎是分銷，阿里巴巴是直銷，企業(yè)資源如何整合。最新挑戰(zhàn)：面對Google、百度，“搜索電子商務(wù)”模式能否找到盈利機(jī)會？典型經(jīng)驗(yàn)：國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的最大一起并購，但“雅虎是阿里巴巴的戰(zhàn)略投資者和合作者”。這種并購其實(shí)在做減法，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供了一種新的發(fā)展方式。前景預(yù)測：看好。No.4國美并購永樂時間：2006年7月25日并購模式：國美閃電般并購永樂，雙方2月接觸，7月完成并購。11月16日，中國永樂股票停牌，2007年1月底前完全退市。永樂股東以一股永樂股份兌換0.327股國美股份和0.136港元現(xiàn)金，交易金額達(dá)52.68億港元。促使永樂投入國美懷抱的是永樂與摩根士丹利簽訂的對賭協(xié)議。并購難點(diǎn)：1.永樂管理團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)利益保障與永樂品牌未來的市場地位；2.永樂與摩根士丹利之間的對賭協(xié)議怎么解決；3.永樂與大中電器2006年4月達(dá)成合并協(xié)議，并支付了一筆不菲押金。國美并購永樂后，大中宣布協(xié)議失效，并沒收押金，國美如何處理。最新挑戰(zhàn)：1.怎么解決國美、鵬潤、永樂多品牌的差異化經(jīng)營問題；2.怎樣解決國美和永樂渠道網(wǎng)絡(luò)布局重疊的問題；3.如何平衡合并后的雙方管理團(tuán)隊(duì)問題；4.如何解決“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”發(fā)展瓶頸問題。典型經(jīng)驗(yàn)：國美通過加強(qiáng)渠道整合力，放大規(guī)模優(yōu)勢，以提高行業(yè)地位和在廠商關(guān)系中的議價(jià)地位。前景預(yù)測：整合人事清洗帶來風(fēng)險(xiǎn)。No.5華潤控股華源時間：2006年11月30日并購模式：2006年3月8日至11月23日，華源集團(tuán)20家股東和金夏投資簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其91.662%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給金夏投資。11月23日，金夏投資與華源資產(chǎn)管理有限公司簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其授讓和本身持有的股權(quán)全部轉(zhuǎn)給華源資產(chǎn)。由此，華源資產(chǎn)持有華源集團(tuán)100%的股份，而華潤總公司間接持有華源資產(chǎn)70%的股權(quán)。并購難點(diǎn)：1.到2005年初華源系負(fù)債已達(dá)250億元；2.華潤與華源都實(shí)行過多元化擴(kuò)張，如何解決復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系和各方利益，制定什么樣的企業(yè)管控模式？最新挑戰(zhàn)：產(chǎn)業(yè)朝什么方向發(fā)展？華潤現(xiàn)有醫(yī)藥資產(chǎn)并入華源，而華源的紡織類資產(chǎn)并入華潤。典型經(jīng)驗(yàn)：1.華潤曲線收購華源集團(tuán)；2.“華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱”，導(dǎo)致被重組。No.6華為并購港灣時間：2006年6月并購模式：2000年，李一男創(chuàng)立港灣公司，成為華為分銷商。迅速發(fā)展后，成為華為對手。2005年，華為成立“打港辦”。港灣在資本市場上也遭挫。2006年5月，雙方談判，任正非給李一男等鄭重承諾。6月6日，華為宣布與港灣簽署MOU，港灣轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，包括路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)等。華為高價(jià)收購港灣，李一男重回華為。并購難點(diǎn)：李一男愿不愿買任正非的賬；并購后，如何解決雙方業(yè)務(wù)的重疊問題。最新挑戰(zhàn)：采用輪值主席管理模式，能否解決任正非的接班人問題。典型經(jīng)驗(yàn)：1.風(fēng)險(xiǎn)投資是把雙刃劍，任正非鼓勵的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策，導(dǎo)致李一男“意外”離開華為；2.華為通過收購核心資產(chǎn)“掏空”港灣，消滅對手，凝聚人心，也避免港灣被其他對手利用。前景預(yù)測：勝算較大。No.7明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時間：2005年6月7日并購模式：收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時，明基分文未出，西門子還倒貼明基2.5億歐元。明基還獲得西門子在GSM、GPRS、3G領(lǐng)域的核心專利技術(shù)。但西門子手機(jī)日虧損達(dá)120萬歐元，由于不能預(yù)知未來風(fēng)險(xiǎn)，2006年12月8日，明基不得不承認(rèn)收購失敗，虧損達(dá)8億歐元。并購難點(diǎn)：1.明基能否有效解決西門子手機(jī)外包成本壓力，如期扭虧；2.明基、中電、西門子手機(jī)品牌如何有效整合和重構(gòu)供應(yīng)鏈而不導(dǎo)致市場混亂；3.能否解決新品推出速度緩慢問題。最新挑戰(zhàn)：西門子手機(jī)還在虧損，糾紛最終如何解決？典型經(jīng)驗(yàn)：1.對跨國文化沖擊考慮不足，放權(quán)給外方，整合力度不夠，虧損心理預(yù)期理想化；2.沒有與母公司有效切割，以致?lián)耐侠勖骰旧怼Ｇ熬邦A(yù)測：已經(jīng)失敗。No.8中石油并購PK公司時間：2005年10月27日并購模式：2005年初，哈薩克斯坦政府削減了PK公司的開采規(guī)模。4月，PK合作方之一的俄羅斯盧克石油公司將其告上哈薩克斯坦法院。10月18日，PK公司召開股東大會，就并購進(jìn)行投票表決。10月26日，加拿大法院批準(zhǔn)中石油100%并購PK公司，以每股55美元現(xiàn)金要約購買其所有上市股份，報(bào)價(jià)總價(jià)值約41.8億美元。并購難點(diǎn)：1.眾多競購對手的壓力，且矛盾復(fù)雜；2.把握哈國政府態(tài)度。最新挑戰(zhàn)：哈政府以反壟斷法為由，對PK公司處以5億多美元罰款，由中石油支付，由此收購成本大增。典型經(jīng)驗(yàn)：1.中石油果斷報(bào)價(jià)，避免了中海油先前收購時發(fā)生的錯誤；2.規(guī)避了政治風(fēng)險(xiǎn)，在PK公司股東大會表決前，就與哈薩克斯坦國家石油公司達(dá)成合作備忘錄，并得到中哈兩國總理的有力支持。前景預(yù)測：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不大，但怕政局變動。No.9分眾并購聚眾時間：2006年1月7日并購模式：分眾以約3.25億美元獲得聚眾100%股權(quán)，其中支付現(xiàn)金9400萬美元，股份方式支付2.31億美元。新業(yè)務(wù)體系中，原分眾品牌整編所有樓宇和賣場電視播放網(wǎng)絡(luò)，而原聚眾品牌接收藥房聯(lián)播網(wǎng)等新業(yè)務(wù)。并購難點(diǎn)：兩者產(chǎn)品現(xiàn)形式相同，但網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張策略不同。分眾采用加盟模式，面臨廣告時段不足和失去對加盟城市控制的風(fēng)險(xiǎn)，且在加盟商發(fā)展壯大后收購需要付出更大代價(jià)。而聚眾堅(jiān)持直營模式。兩種模式如何有效融合？最新挑戰(zhàn)：1.江南春認(rèn)為，分眾現(xiàn)在面臨的最大瓶頸是人力資源問題；2.兩者行業(yè)市場占有率相加達(dá)到98%，遭受業(yè)界壟斷質(zhì)疑。典型經(jīng)驗(yàn)：1.在行業(yè)細(xì)分市場開創(chuàng)出顯示屏聯(lián)播網(wǎng)商業(yè)模式；2.借用資本力量迅速并購行業(yè)有生品牌，目前已完成并購第19次。前景預(yù)測：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合提升業(yè)績。No.10百思買并購五星時間：2006年5月12日并購模式：百思買集團(tuán)選擇注資方式進(jìn)入中國，以獲得51%控股權(quán)向五星電器注資1.8億美元，并最終將以3.6億美元獲取75%股份。五星被并購后管理層不變，繼續(xù)運(yùn)作4年，且繼續(xù)以五星品牌經(jīng)營。百思買2003年進(jìn)入中國后，主要是采購，零售業(yè)務(wù)幾乎沒進(jìn)展。2006年12月8