簡析海爾集團的核心競爭力.doc

簡析海爾集團的核心競爭力孟祥博09經(jīng)濟學I00914020簡析海爾集團的核心競爭力導語海爾集團于1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。截至2009年，海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。創(chuàng)業(yè)26年來，海爾集團堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業(yè)額1357億元的全球化集團公司，多年穩(wěn)居中國企業(yè)500強前列。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國新聞周刊（Newsweek）網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。海爾集團完成如此華麗的轉(zhuǎn)變并取得如此驕人的業(yè)績，是因為海爾集團在發(fā)展中形成了它堅不可摧的企業(yè)核心競爭力。一、 關于企業(yè)核心競爭力1. 何為企業(yè)核心競爭力？核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。2. 企業(yè)核心競爭力=決策力支持力執(zhí)行力1.1 企業(yè)決策力企業(yè)決策力是企業(yè)組織辨別市場機遇和陷阱的能力。它也就是企業(yè)組織有機體的腦力。只有當企業(yè)具有強大的決策力時，才能保證企業(yè)與時俱進，把握住外部環(huán)境的種種變化，哪怕是細小的變化，并且能對這種變化作出快速的反應。不僅如此，這種反應還必須體現(xiàn)這種變化的趨勢。1.2 企業(yè)支持力企業(yè)支持力是企業(yè)的資源支持能力。它也就是企業(yè)組織有機體的財力。它表現(xiàn)為企業(yè)所積累的資源規(guī)模和質(zhì)量狀況，是能為企業(yè)抓住市場機遇提供支持的能力。只有當企業(yè)具有強大的支持力時，決策選擇的余地才廣闊，面對市場機遇才不會僅僅是嗟嘆。即使天降甘露，也只有早備好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意義。1.3 企業(yè)執(zhí)行力企業(yè)執(zhí)行力則是保證決策貫徹實施的能力。它也就是企業(yè)組織有機體的體力。只有當企業(yè)具有強大的執(zhí)行力時，機遇才能最終變?yōu)楝F(xiàn)實。癱子要有一個瞎子背著才能走出密林。執(zhí)行力也就是這能背著癱子走出密林的瞎子。 沒有決策力以辨別發(fā)展的陷阱，把握發(fā)展的機遇，執(zhí)行力就只能是所謂刀槍不入的義和團團員的莽撞。沒有支持力提供資源基礎，癱子背著瞎子也難以走出密林。一個溝，一個坎，就會把他們困死。支持力也就是癱子背著瞎子得以跨過溝溝坎坎的工具。 如果用幾何圖形來圖示企業(yè)核心競爭力，它也是由決策力、支持力和執(zhí)行力三者，在社會時代這個廣闊的舞臺上組合而形成的一個四面空間。決策力、支持力和執(zhí)行力三者之中，任何一個面縮小，也都會使企業(yè)核心競爭力變小，甚至趨于零。任何一個面收縮成零，企業(yè)核心競爭力也就變成了零。只要其它三面都不為零，任何一個面的增加，也都會起到提升企業(yè)核心競爭力的作用。二、 海爾的創(chuàng)新競爭力1. 海爾的創(chuàng)新表現(xiàn)在海爾的研發(fā)戰(zhàn)略上世界公認的名牌企業(yè)所具備的要素中技術是最重要的要素之一。技術是名牌的計量，世界上所有的名牌均已獨創(chuàng)性聞名于世，而技術主要是靠企業(yè)和實驗室的研發(fā)，其中最重要、最基礎的在于企業(yè)自己的研發(fā)，尤其對市場的把握，唯有市場才能決定企業(yè)的生死存亡。正因為如此，海爾提出：“買點開發(fā)先于市場開發(fā)，市場開發(fā)先于產(chǎn)品開發(fā)。”這是海爾自主創(chuàng)新的訣竅。1) 企業(yè)家是海爾創(chuàng)新的發(fā)動機和靈魂以張瑞敏為代表的海爾領導人制定了海爾的技術創(chuàng)新目標：創(chuàng)世界名牌。只有質(zhì)量過硬、性價比合適，才能夠贏得市場，創(chuàng)立名牌。2) 海爾創(chuàng)新的主要制度市場鏈海爾的市場連就是在集團的宏觀調(diào)控下，把原來單純的行政機制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗袃?nèi)部市場訂單,形成以訂單為中心,上下工序和左右崗位之間互相咬合,自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈也就是“市場鏈”。3) 市場工資是市場鏈的支點海爾的市場鏈中把全體員工變?yōu)榻?jīng)營者和創(chuàng)新者的支點就是利益，海爾在利益方便處理得恰到好處，使企業(yè)利益和員工利益、企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展有機融合在一起，是中國乃至世界企業(yè)學習的樣板。2. 物流創(chuàng)新模式海爾的物流創(chuàng)新模式是海爾制勝的強大武器，也是海爾核心競爭力的重要表現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：1) 海爾的“一流三網(wǎng)”“一流”是指訂單信息六流，“三網(wǎng)”是指群球供應鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)和計算機信息網(wǎng)。海爾了利用計算機互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)商流、物流、信息流服務，實現(xiàn)了三者的精巧結合。2) 海爾的“購運存”海爾利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，將客戶管理、滿足用戶個性化需求和物流創(chuàng)新結合起來，它能夠引領海爾客戶關系不斷改進，成倍增效應擴大著海爾產(chǎn)品的銷售量，大大提高了海爾的無形資產(chǎn)。3) 海爾物流模式實現(xiàn)的條件海爾物流模式的時間涉及到業(yè)務流程再造、質(zhì)量戰(zhàn)略、組建供應鏈、供應鏈的管理、互聯(lián)網(wǎng)支撐的物流信息管理等等多個方面。3. 企業(yè)文化創(chuàng)新張瑞敏曾說過，企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，這便是文化在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用。1) 企業(yè)的靈魂海爾的價值觀只有兩個字：創(chuàng)新。多年來，海爾一直致力于企業(yè)文化的建設，海爾文化中包含了某些關鍵的信念，包括以下幾個最重要的方面：a) 企業(yè)員工的責任感和主動性b) 持續(xù)進步和不斷創(chuàng)新的可能性c) 對客戶需求的滿足2) 企業(yè)文化建設海爾集團中有一個很重要的管理部門，即企業(yè)文化中心。運營品牌，主要要利用自己的無形資產(chǎn)，并輸入文化和管理。把海爾的模式進行復制，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭實力，使海爾的一大法寶。三、 海爾提升企業(yè)核心競爭力1. 流程再造要想搞信息化，組織流程必須要改變，把原來的直線職能式管理改成全部直接面對市場。1) 在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資源，通過互聯(lián)網(wǎng)可以在全球范圍內(nèi)找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。2) 另一個大圈是產(chǎn)品制造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。實際上是否采購是否生產(chǎn)關鍵是看第三個圈是否拿到定單，原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計，全面質(zhì)量管理等等，全是直接為用戶服務的。3) 進行流程再造前，海爾各產(chǎn)品事業(yè)部的車間要維修設備必須層層上報，從事業(yè)部長開始再層層批準，逐級分解，而且維修人員修得越多，工作效果就越好。再造后，設備事業(yè)部與生產(chǎn)車間之間是市場關系，目標是零停機，設備事業(yè)部必須提前維護設備，預防問題的發(fā)生，否則，生產(chǎn)車間按設備停機的時間向設備事業(yè)部索賠。4) 在企業(yè)的外部，從縱向的角度，上游就是分供方，下游就是客戶，過去分供方和企業(yè)的關系就是討價還價，分供方希望給企業(yè)供的件能否得到更高的價格，企業(yè)希望降的更低，現(xiàn)在分供方整合到一起，聯(lián)合起來共同滿足用戶的需求，整合多家分供方。2. 速度制勝，直接感受和滿足用戶的需求1) 海爾從得知用戶的需求到滿足用戶的產(chǎn)品，這是個輸入輸出的關系，輸入用戶的需求或用戶的不滿意，輸出一定是用戶的滿意，把技術開發(fā)人員叫做“型號經(jīng)理”，你為哪一個型號來設計，就全部負責到底，所有其他的都是支持你的流程，比方，型號經(jīng)理在市場上得知幾個部位需要改動，要一票到底，滿足用戶需求，所以海爾外部叫一站到位的服務，內(nèi)部叫一票到底的流程，從設計、開發(fā)到銷售都是一個人負責到底。2) 現(xiàn)在國際上流動資產(chǎn)做的最好的是德國，德國企業(yè)的流動資產(chǎn)，周轉(zhuǎn)次數(shù)一年是8次，日本7次，中國公布的全國企業(yè)的平均數(shù)1.6次，這個差距非常大，海爾去年接近5次，并且在繼續(xù)做下去，圍繞定單來做，獲取有價值定單是速度制勝的關鍵，怎樣獲得有價值定單，就要直接與用戶接觸。海爾追求的是與用戶零距離，以最快的速度，第一時間得到用戶的需求。3. 全員經(jīng)營要做到全員經(jīng)營，必須每個人與市場零距離，即每個人都要成為經(jīng)營者，成為SBU。1) 海爾市場鏈的一個中心思想，也是一個基礎，即每個人都成為經(jīng)營者，作為一個企業(yè)要經(jīng)營，主要體現(xiàn)在三張表：資產(chǎn)負債表，損益表，現(xiàn)金流量表，現(xiàn)在把這三張表轉(zhuǎn)化到每個人身上，三張表的內(nèi)容合到一張表上，我們叫SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表，經(jīng)營收入要看現(xiàn)金流量表。2) 關鍵是企業(yè)文化的問題，不是每個人發(fā)張表就行了，而是要每個員工都有創(chuàng)新