執(zhí)行力的基因.doc

執(zhí)行力的基因近來(lái)一家消費(fèi)品企業(yè)的老總向至匯營(yíng)銷咨詢公司表達(dá)了這樣一種困惑：盡管企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)一直在增長(zhǎng)，但他卻始終感覺到有點(diǎn)不對(duì)勁，他覺得企業(yè)的一些政策和自己的一些想法在實(shí)際過(guò)程中并沒有得到很好的貫徹執(zhí)行，銷售人員只顧著開發(fā)客戶、接訂單、發(fā)貨等事務(wù)性的工作，而對(duì)于企業(yè)的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)和維護(hù)工作卻難有起色，渠道缺乏精耕細(xì)作，產(chǎn)品在推廣過(guò)程中也缺乏管理，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)好像只有依靠媒體廣告在支撐著。這其中必然隱藏著巨大的潛在危機(jī)，可是原因在哪里呢？又該如何解決呢？他目前還沒有頭緒，一直陷于一種苦惱的情緒之中。其實(shí)，已經(jīng)不止幾家客戶在向我們表示這樣的苦惱了，他們的感覺就是有心無(wú)力，好比是與人比武，自己已經(jīng)設(shè)想好了對(duì)策，可是等到一拳打過(guò)去，才發(fā)覺好象是打在棉花上，一種空蕩蕩的感覺，反而給對(duì)手留下了反擊的空間。這些企業(yè)家都有很好的悟性，一些策略性的想法確實(shí)很透徹，但在執(zhí)行過(guò)程中就象是打在棉花上一樣，沒有下落，不能落地生根。如今不僅僅是策略的時(shí)代，也屬于策略執(zhí)行的時(shí)代。本文希望通過(guò)對(duì)以上這些問(wèn)題的進(jìn)行分析，幫助企業(yè)家們認(rèn)識(shí)到其產(chǎn)生的根源，并且糾正一些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)和理念，形成一種正確的管理思維方式。完善的整體策略規(guī)劃是獲得執(zhí)行力的源泉在我們與企業(yè)老總溝通的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)老總有一種認(rèn)識(shí)值得關(guān)注：他們認(rèn)為企業(yè)執(zhí)行力很弱的原因，很大程度上在于銷售人員不能正確執(zhí)行公司政策，一方面是因?yàn)殇N售人員缺乏正確的意識(shí)，另一方面則是銷售人員缺乏足夠的專業(yè)技能。其實(shí)，企業(yè)老總的這種認(rèn)識(shí)，完全陷入了一種誤區(qū)。他們過(guò)于將注意的焦點(diǎn)集中在了銷售人員身上，總認(rèn)為是銷售人員做得不到位，不能理解自己的意圖。因此，他們總是希望讓銷售人員接受大量的培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變認(rèn)識(shí)，提高專業(yè)技能，從而強(qiáng)化執(zhí)行力。這是一種“治標(biāo)不治本”的手段，并不能有效解決企業(yè)執(zhí)行力薄弱的問(wèn)題。企業(yè)老總往往忽略了分析自己，忽略了從自己身上來(lái)發(fā)現(xiàn)根源。事實(shí)上，企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是老總造成的。有不少企業(yè)的老總都存在一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，他們無(wú)意識(shí)地將目標(biāo)與規(guī)劃等同了起來(lái)，認(rèn)為自己制訂了企業(yè)的策略發(fā)展目標(biāo)，就等于制訂了企業(yè)發(fā)展的策略規(guī)劃，正是這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)造成了企業(yè)執(zhí)行力的薄弱。策略目標(biāo)只是企業(yè)的發(fā)展方向，是一種主觀的愿望，而如何采取一些恰當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)達(dá)成這些目標(biāo)才是策略規(guī)劃。僅僅依靠目標(biāo)是無(wú)法推動(dòng)銷售人員有效執(zhí)行企業(yè)策略的，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)如何達(dá)成策略目標(biāo)的理解是不同的，在采取執(zhí)行的手段上還會(huì)因人而異，這種情況都使得目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中存在非常大的不確定性，從而造成策略目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中的巨大偏差。所以，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于銷售人員行為的一致性，而這種一致性并不是來(lái)自于策略目標(biāo)，而是來(lái)自于整體策略規(guī)劃，這是企業(yè)老總面臨的又一個(gè)問(wèn)題。很多企業(yè)的整體策略思想都在老總一個(gè)人的大腦中，平常都是通過(guò)老總與銷售人員之間的溝通來(lái)推動(dòng)策略執(zhí)行的，這樣就存在一種狀況，經(jīng)常溝通的銷售人員容易理解老總的策略意圖，而不常溝通的銷售人員則只能依靠自己的理解來(lái)行事，其后果自然會(huì)造成很大的偏差。問(wèn)題在于，依靠口頭溝通的方式無(wú)法將策略正確轉(zhuǎn)化為一致的行動(dòng)，企業(yè)必須要通過(guò)規(guī)范化的形式來(lái)完善整體策略規(guī)劃，要求銷售人員必須按照整體策略規(guī)劃的要求來(lái)展開行動(dòng)，不能按各自的理解來(lái)做事。那么，如何才能做好整體策略規(guī)劃呢？其關(guān)鍵在于：一要準(zhǔn)確定位，二要明確目標(biāo)，三要確定預(yù)算，四要合理分解，五要有效轉(zhuǎn)化，六要強(qiáng)化規(guī)范，七要?jiǎng)討B(tài)跟進(jìn)。本文這里重點(diǎn)對(duì)后面幾點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)闡述。企業(yè)在制定整體策略規(guī)劃時(shí)，不僅僅要考慮整體層面的，還必須注重對(duì)策略的分解，要通過(guò)時(shí)間、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等各方面來(lái)豐富策略規(guī)劃體系；同時(shí)，企業(yè)必須將策略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行計(jì)劃，確立策略執(zhí)行的具體步驟，以便于監(jiān)控與考核；另外，除了企業(yè)總部制訂策略規(guī)劃，企業(yè)分支機(jī)構(gòu)也必須按照規(guī)范化的格式制定區(qū)域策略規(guī)劃，并且維持總部與分支機(jī)構(gòu)之間的策略互動(dòng)；再有，企業(yè)必須定期對(duì)策略規(guī)劃的執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)、分析和調(diào)整，要不斷檢討總部和區(qū)域的執(zhí)行狀況。只要抓住了這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)就能夠通過(guò)整體策略規(guī)劃來(lái)統(tǒng)一規(guī)范銷售人員的行為，從而迅速提高策略的執(zhí)行力。良好的營(yíng)銷組織體系是強(qiáng)化執(zhí)行力的保障整體策略規(guī)劃是企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷體系運(yùn)轉(zhuǎn)的依據(jù)和根源，而如何才能確保整體策略規(guī)劃的以正確執(zhí)行呢，這就必須依靠組織體系的力量。一個(gè)完善的營(yíng)銷組織體系，能夠通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體策略規(guī)劃的有效執(zhí)行。缺乏良好的營(yíng)銷組織體系，是很多企業(yè)執(zhí)行力欠缺的另一個(gè)關(guān)鍵原因。在我們與企業(yè)溝通的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)的老總對(duì)于組織體系給執(zhí)行力帶來(lái)的影響缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，他們過(guò)于孤立地看待了策略的執(zhí)行力，而忽視了執(zhí)行力所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。具體表現(xiàn)在以下幾方面：（1） 企業(yè)總部組織職能缺乏。要保證策略的執(zhí)行力，就必須建立起一套完善的保障體系，為策略的執(zhí)行提供充足的支持。對(duì)企業(yè)總部的營(yíng)銷組織體系而言，為了強(qiáng)化策略執(zhí)行，那么就需要確定策略性、統(tǒng)籌性和輔助性等三大類管理職能。策略性職能在于保障整體策略規(guī)劃的科學(xué)性和前瞻性，統(tǒng)籌性職能在于保障策略規(guī)劃在執(zhí)行過(guò)程中得到全面的協(xié)調(diào)，而輔助性職能則在于為策略規(guī)劃的執(zhí)行提供后勤保障，從而使得整個(gè)組織體系的核心職能充分體現(xiàn)出專業(yè)性?，F(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)的做法卻不是這樣，他們一方面要求銷售人員必須按照公司的政策開展工作，而另一方面卻又缺少必要的部門來(lái)行使各項(xiàng)專業(yè)職能，盲目追求所謂的“機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)”。比如，很多企業(yè)缺少專業(yè)的策略規(guī)劃部門，未能體現(xiàn)出市場(chǎng)體系與銷售體系的專業(yè)分工，造成銷售部門缺乏策略在執(zhí)行過(guò)程中的方向指導(dǎo)，無(wú)法做到“正確的事”；又如，不少企業(yè)缺少銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)部門，整個(gè)企業(yè)的銷售預(yù)測(cè)工作竟然掌握在儲(chǔ)運(yùn)部或者生產(chǎn)部手中，全憑感覺行事，造成企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、物的銜接過(guò)程中經(jīng)?！暗翩湣保瑹o(wú)法確保產(chǎn)能的均衡運(yùn)作，更無(wú)法建立高效的供應(yīng)鏈保障體系這些問(wèn)題都削弱了企業(yè)的執(zhí)行力。（2） 區(qū)域組織職能缺乏。不少企業(yè)的老總對(duì)區(qū)域銷售組織的認(rèn)識(shí)僅僅局限于“業(yè)務(wù)”層面，他們認(rèn)為銷售人員所作的事情就是業(yè)務(wù)工作，可是他們都沒有認(rèn)識(shí)到銷售區(qū)域組織其實(shí)是一種管理平臺(tái)，除了核心的銷售業(yè)務(wù)工作之外，還要承擔(dān)必要的管理職能。有的企業(yè)在設(shè)立區(qū)域銷售組織時(shí)，全部都是銷售業(yè)務(wù)人員，這樣就形成了省級(jí)經(jīng)理“光桿司令”的局面，根本無(wú)法做到對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作，對(duì)整個(gè)銷售業(yè)務(wù)過(guò)程缺乏系統(tǒng)的評(píng)估和指導(dǎo)，造成企業(yè)的策略無(wú)法執(zhí)行到位。（3） 總部與區(qū)域組織之間缺乏對(duì)應(yīng)和互動(dòng)。另外有一些企業(yè)在設(shè)置區(qū)域銷售組織時(shí)，沒有考慮到區(qū)域和總部雙方職能的對(duì)應(yīng)和互動(dòng)，一方面使得對(duì)一些工作的處理缺乏層級(jí)，另一方面則缺乏順暢的溝通。比如，有的企業(yè)要求銷售人員填制銷售日?qǐng)?bào)表，規(guī)定日?qǐng)?bào)表的處理部門是總部的銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理精力有限，無(wú)法對(duì)大量的日?qǐng)?bào)表進(jìn)行及時(shí)的回復(fù)和深入的處理，這樣就造成銷售人員產(chǎn)生逆反心理，不愿認(rèn)真填寫日?qǐng)?bào)表，大大削弱了銷售日?qǐng)?bào)表的作用；還有企業(yè)沒有在總部和區(qū)域之間建立策略規(guī)劃的溝通體系，區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)生的一些好思路，根本沒有及時(shí)、系統(tǒng)地反饋到總部，雙方的信息溝通都發(fā)生了錯(cuò)位，未能形成有效的整合，造成總部無(wú)法從銷售一線得到正確的信息和思路，區(qū)域銷售組織也無(wú)法正確有效地執(zhí)行公司政策。明晰的業(yè)務(wù)流程是提升執(zhí)行效率的關(guān)鍵國(guó)內(nèi)大量的企業(yè)在管理上還存在一種“傳統(tǒng)”的行為，企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中幾乎都是依靠一級(jí)一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)來(lái)完成工作的，一項(xiàng)工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過(guò)問(wèn)，就沒有人去處理，導(dǎo)致的后果也沒有人去承擔(dān)責(zé)任；或者，一項(xiàng)工作只在兩個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)讓一位下屬與另一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，那么那位領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)認(rèn)為沒有面子，最終這方不得不仍由領(lǐng)導(dǎo)出面才得以解決。這種現(xiàn)象在大量企業(yè)中都存在，并由此產(chǎn)生了眾多“企業(yè)病”，其后果至少包括：企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下，內(nèi)耗嚴(yán)重；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付的事情過(guò)多，影響了對(duì)重要工作的關(guān)注和思考；管理人員的能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；企業(yè)各部門之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執(zhí)行到位。要改變這些現(xiàn)象，企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)椤翱苛鞒掏苿?dòng)”，簡(jiǎn)化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高各部門的執(zhí)行力。靠流程推動(dòng)的關(guān)鍵在于：（1） 提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。營(yíng)銷人員每天都在圍繞著各種各樣的業(yè)務(wù)開展工作，這些業(yè)務(wù)都有不同的起點(diǎn)，并且在運(yùn)作過(guò)程中互相交織在一起，可以想見，這些紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)構(gòu)成了一張多么龐大的網(wǎng)，這張網(wǎng)如果不能得到很好的管理，帶給企業(yè)的只能是一場(chǎng)混亂。那么，如何才能有效地駕馭這張業(yè)務(wù)網(wǎng)呢？答案就在于提煉出營(yíng)銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，來(lái)保障整體業(yè)務(wù)的順暢運(yùn)作。靠流程推動(dòng)的重點(diǎn)在于靠關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程推動(dòng)，而不是事無(wú)巨細(xì)一把抓，20/80法則永遠(yuǎn)是處理復(fù)雜問(wèn)題的根本原則。企業(yè)要駕馭龐大的營(yíng)銷業(yè)務(wù)網(wǎng)，就必須建立幾根核心的支柱，而這些營(yíng)銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，則是來(lái)自于系統(tǒng)的營(yíng)銷整體策略規(guī)劃，關(guān)鍵業(yè)務(wù)必須充分體現(xiàn)出整體策略思想的要求，方能成為營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)的正確執(zhí)行的依據(jù)。（2） 確定流程核心內(nèi)容。如同一根線是由無(wú)數(shù)的點(diǎn)組成一樣，業(yè)務(wù)流程也是由許多個(gè)流程點(diǎn)組成，這些流程點(diǎn)，就串起了整個(gè)業(yè)務(wù)流程。提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，只是初步確立了關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流向，但是業(yè)務(wù)流程如何才能流動(dòng)順暢，則取決于對(duì)流程點(diǎn)所包含內(nèi)容的明確。事實(shí)上，確定流程點(diǎn)和其內(nèi)容，本質(zhì)上是在確定業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的規(guī)范，每一個(gè)流程點(diǎn)都代表一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)工作，而營(yíng)銷部門在處理這些工作時(shí)都應(yīng)該按照統(tǒng)一的規(guī)范來(lái)執(zhí)行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那樣只會(huì)削弱流程的運(yùn)作效率。（3） 明確流程運(yùn)作部門。業(yè)務(wù)流程是跨越部門和職能的橫向體系，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程都可能涉及多個(gè)部門的共同運(yùn)作，那么在這個(gè)過(guò)程中，必須明確各個(gè)部門的角色是什么，在這項(xiàng)流程中誰(shuí)是主導(dǎo)部門、誰(shuí)是參與部門，誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，應(yīng)該具有什么樣的權(quán)限，這些內(nèi)容都必須在描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程時(shí)體現(xiàn)出來(lái)。這等于是給各部門在業(yè)務(wù)流程中的職能進(jìn)行定位，一旦定位明確后，各部門才能圍繞業(yè)務(wù)流程各司其職、各負(fù)其責(zé)，業(yè)務(wù)流程也才能順暢運(yùn)行。（4） 規(guī)定流程運(yùn)作時(shí)間。很大程度上，業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率的高低，就是直接體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程的時(shí)間過(guò)程上。業(yè)務(wù)流程的時(shí)間要求體現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是每個(gè)流程點(diǎn)的內(nèi)容應(yīng)該在什么時(shí)候完成，二則是這些內(nèi)容處理的時(shí)間應(yīng)該有多長(zhǎng)。比如，對(duì)一項(xiàng)年度營(yíng)銷策略規(guī)劃的時(shí)間要求：一是規(guī)定在每年11月30前完成，二是規(guī)定在20天的時(shí)間期限內(nèi)完成，這樣，每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程就具備了結(jié)果性，而不僅僅一直處于運(yùn)作過(guò)程中。（5） 確定流程評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。既然每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程一定會(huì)有一個(gè)起點(diǎn)，也一定會(huì)產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果，那么對(duì)這個(gè)結(jié)果就一定會(huì)有一個(gè)評(píng)估或者一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，從而來(lái)保障這項(xiàng)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的效率或者質(zhì)量。因此，在靠流程推動(dòng)工作的體系中，就必須要使業(yè)務(wù)流程本身具有檢核或者信息雙向流動(dòng)的職能，使得業(yè)務(wù)流程的結(jié)果能夠評(píng)估或者傳遞，真正實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)流程推動(dòng)工作開展的目的。合理的營(yíng)銷績(jī)效考核是提升執(zhí)行效率的動(dòng)力有的企業(yè)老總往往認(rèn)為營(yíng)銷人員的執(zhí)行力不強(qiáng)，主要在于他們的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦，因此總是寄希望于通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變營(yíng)銷人員的想法，殊不知這種做法既不能指標(biāo)，更不能治本，在一個(gè)缺乏公平體現(xiàn)貢獻(xiàn)價(jià)值的環(huán)境中，營(yíng)銷人員對(duì)于公司要求他們不斷上進(jìn)的做法是無(wú)法有效接受的，培訓(xùn)完之后他們?nèi)匀皇窃摳陕锔陕?，培?xùn)費(fèi)呢，白扔了。事實(shí)上，企業(yè)老總們忽略了營(yíng)銷體系執(zhí)行的真正動(dòng)力來(lái)源績(jī)效考核，這套體系若沒有建立起來(lái)，執(zhí)行力不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生。績(jī)效考核向來(lái)是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)乃至整個(gè)企業(yè)建設(shè)中的一大難點(diǎn)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核的問(wèn)題主要在于未能掌握一些基本原則，因此不知道應(yīng)該設(shè)計(jì)哪些績(jī)效考核指標(biāo)，以及應(yīng)該如何掌握績(jī)效考核的過(guò)程。在此我們根據(jù)為客戶提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，提出幾點(diǎn)簡(jiǎn)潔有效的績(jī)效考核原則。（1） 營(yíng)銷績(jī)效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營(yíng)銷策略規(guī)劃而建立。這條原則的核心就是告誡企業(yè)績(jī)效考核一定不能脫離營(yíng)銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)，要有的放矢，有助于整體策略目標(biāo)的達(dá)成，而不能想當(dāng)然地一味強(qiáng)調(diào)所謂的全面性。我們經(jīng)常看到一些企業(yè)在制定營(yíng)銷績(jī)效考核體系時(shí)，從大到小、從定量到定性、從業(yè)績(jī)到態(tài)度等方方面面制訂了一大套考核指標(biāo)，表面上看起來(lái)很完善，各個(gè)方面都考慮到了，可事實(shí)上這種體系在實(shí)踐中根本無(wú)法執(zhí)行下去，不要說(shuō)是營(yíng)銷人員了，就連考核者本身就被這一大套體系搞得暈暈乎乎了，結(jié)果只是花費(fèi)了大量的精力來(lái)搞一場(chǎng)沒有實(shí)效的運(yùn)動(dòng)而已，可謂勞民傷財(cái)?？?jī)效考核圍繞策略規(guī)劃的重點(diǎn)就是要設(shè)計(jì)一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），這種方法融合了目標(biāo)管理和關(guān)鍵業(yè)務(wù)界定兩種方式的優(yōu)點(diǎn)，既有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，可以確?！白稣_的事”，同時(shí)又抓住了關(guān)鍵業(yè)務(wù)，可以最大限度地調(diào)動(dòng)人力資源。根據(jù)我們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的分析，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系比較適合現(xiàn)階段大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，充分體現(xiàn)出了簡(jiǎn)潔、實(shí)效、操作性強(qiáng)的特點(diǎn)。（2） 營(yíng)銷績(jī)效考核體系應(yīng)該在機(jī)會(huì)上創(chuàng)造平等。我們用這樣的話來(lái)形容：招聘人才就好比是伯樂相馬，而績(jī)效考核則相當(dāng)于賽馬。相馬只是發(fā)現(xiàn)人才的第一步，而賽馬，才是真正留住人才的保障，正如海爾集團(tuán)所倡導(dǎo)的一樣：相馬不如賽馬。績(jī)效考核所體現(xiàn)出來(lái)的根本點(diǎn)就在于營(yíng)造一種機(jī)會(huì)公平的環(huán)境，使得大家無(wú)論先天條件如何，高的、矮的、美的、丑的，都能在同樣的平臺(tái)下展開公平競(jìng)爭(zhēng)，并且獲得公平的回報(bào)。在企業(yè)的實(shí)踐中，這種機(jī)會(huì)上的平等，說(shuō)句俗話就是要充分考慮到營(yíng)銷人員“沒有功勞也有苦勞”的情況。比方說(shuō)一個(gè)銷售人員分到了一塊難以開墾的市場(chǎng)，先天條件不足，銷售業(yè)績(jī)無(wú)法在短期的時(shí)間內(nèi)大幅提高，但是這并不代表他付出的不多，有的企業(yè)單純從銷售額上來(lái)考核，就勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)對(duì)這類市場(chǎng)的拓展；又如銷售后勤服務(wù)人員，忙起來(lái)的時(shí)候接收訂單、處理信息、發(fā)貨、對(duì)賬、管理檔案、接受投訴、處理問(wèn)題等一大堆事情，可如果一年下來(lái)沒有在績(jī)效貢獻(xiàn)上得到相應(yīng)的回報(bào)，那么好，第二年的后勤支持準(zhǔn)保是抱怨不斷。因此，企業(yè)必須要充分考慮到各類營(yíng)銷人員工作性質(zhì)的差異性，一定要確保大家都能從企業(yè)的成長(zhǎng)中獲得價(jià)值，如此，營(yíng)銷執(zhí)行的動(dòng)力將十分兇猛。（3） 營(yíng)銷績(jī)效考核體系應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的平衡。執(zhí)行力，在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中，并不是簡(jiǎn)單地由個(gè)人來(lái)達(dá)成，而是由組織來(lái)達(dá)成，因此，執(zhí)行力的強(qiáng)化就必須在個(gè)人和組織之間形成一種平衡關(guān)系，既不至于因過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而淹沒了個(gè)人的特性和價(jià)值體現(xiàn)。在實(shí)際的績(jī)效考核過(guò)程中，要做到因團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)而帶動(dòng)個(gè)人的成長(zhǎng)，如果一個(gè)部門贏得了公司的獎(jiǎng)勵(lì)，那么這個(gè)部門的所有人員都應(yīng)該分享到這種獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于其中貢獻(xiàn)特別突出的個(gè)人，部門應(yīng)該給予其相應(yīng)的一種激勵(lì)，以區(qū)別于其他一般貢獻(xiàn)的人員，這樣才能激勵(lì)一大批人員愿意冒尖、敢于冒尖，要樹立起團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人樣板。這點(diǎn)在企業(yè)的績(jī)效考核體系中必須要明確，要力求在組織中形成一種競(jìng)合關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)與合作并存，從而推動(dòng)整個(gè)營(yíng)銷組織體系的執(zhí)行效力。系統(tǒng)的營(yíng)銷管理體系是確保執(zhí)行效率的標(biāo)桿我們?cè)跒槠髽I(yè)提供營(yíng)銷咨詢服務(wù)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，即使為企業(yè)構(gòu)建了規(guī)范化的組織體系，明確了工作角色和職責(zé)，提煉了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，但在實(shí)際運(yùn)行時(shí)各部門之間仍然會(huì)頻頻出現(xiàn)職責(zé)不明、缺乏溝通、流程推動(dòng)不力、工作標(biāo)準(zhǔn)模糊等問(wèn)題，這就影響了企業(yè)營(yíng)銷執(zhí)行力的高效發(fā)揮。我們經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，企業(yè)往往缺乏根據(jù)將工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為管理體系的意識(shí)和技能，空有一套營(yíng)銷體系，執(zhí)行過(guò)程還是一團(tuán)糟。營(yíng)銷管理體系的核心是制度體系，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)整體營(yíng)銷策略規(guī)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵營(yíng)銷管理制度，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范來(lái)明確業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估，從而保障策略規(guī)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。而很多企業(yè)制訂的營(yíng)銷管理制度是一套大而全的制度，缺乏明確的指向性，與整體策略規(guī)劃關(guān)聯(lián)度不高，沒有反映出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中難以推動(dòng)。事實(shí)上，營(yíng)銷管理制度的推行不能事無(wú)巨細(xì)，一定要圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)來(lái)建立，什么都想抓反而什么都抓不住。企業(yè)在推行營(yíng)銷管理制度體系時(shí)，往往不能系統(tǒng)地考慮制度的建立，缺乏對(duì)制度“閉環(huán)關(guān)系”的認(rèn)識(shí)。我們所說(shuō)的“閉環(huán)關(guān)系”，是指管理制度其實(shí)遵循著一條“計(jì)劃執(zhí)行控制”的循環(huán)路徑，這條路徑反映了不同階段中管理制度的性質(zhì)和作用。一旦管理制度正確地按照這條循環(huán)路徑執(zhí)行，就能夠在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生“自我造血”功能，企業(yè)就能夠動(dòng)態(tài)地評(píng)估管理制度執(zhí)行的成效，并且可以及時(shí)地加以調(diào)整。營(yíng)銷業(yè)務(wù)計(jì)劃階段的管理制度：營(yíng)銷計(jì)劃是整個(gè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的指導(dǎo)和前奏，該階段的營(yíng)銷管理制度旨在從策略方向上確保營(yíng)銷業(yè)務(wù)的正確性，其核心是“做正確的事”。具體而言，企業(yè)可以根據(jù)整體營(yíng)銷策略目標(biāo)和規(guī)劃