淺談民營房地產公司管理模式.doc

淺談民營房地產公司管理模式一般來說，國內多數(shù)的民營房地產集團公司是由原來單一的房地產開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產開發(fā)等為一體的綜合性房地產集團公司。這時候，集團公司同時有數(shù)個樓盤在動工、多個二級公司在運營，其內部管理非常復雜，如果還按照公司發(fā)展階段那種單項目運作的直線職能制管理模式，由集團公司直接指導二級公司乃至項目的現(xiàn)場工作，高層管理者成天應付公司日常性事務，無暇進行長期戰(zhàn)略性問題的思考，最終將會削弱集團公司的長期競爭力。因此，如何建立適應新的市場環(huán)境、有利于公司發(fā)展的組織結構，是擺在房地產公司管理者面前非常重要和迫切的任務。本律師在長期的執(zhí)業(yè)過程擔任多家房地產公司的常年法律顧問，對房地產公司管理模式進行了對比和研究，現(xiàn)就民營房地產公司管理模式提出一些粗淺的見解，與各房地產集團公司作一些交流： 一、單一直線職能制管理模式存不適應民營房地產集團公司規(guī)?；l(fā)展直線職能制房地產公司管理模式是一種以權力集中與高層為特征的組織結構，它的基本運作規(guī)則是房地產公司管理的生產經營活動按照功能劃分為若干個職能部門，如市場調研、策劃、開發(fā)、銷售、物業(yè)管理等，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，公司最高層的領導對各職能部門直接進行直線管理，各職能部門在進行業(yè)務主要決定時，必須有高層主管和職能部門的同時介入才能作出。這種直線職能制管理模式的優(yōu)點在于：企業(yè)老板同時擁有決策權和執(zhí)行權。這樣雙權合一的結果便是各部門之間的緊密協(xié)調、工作效率高、對市場應變能力強、發(fā)展速度快。 房地產開發(fā)公司在初期發(fā)展階段，因公司業(yè)務職能相對還比較簡單，適合采用直線職能制管理模式，由公司按照項目開發(fā)、銷售的需要設置財務部、行政人事部、合同預算部、地產部（或開發(fā)部）、銷售部、工程部、物業(yè)管理部等職能部門，公司最高層領導通過對各職能部門進行垂直管理，調動各職能部門的協(xié)調配合，提高公司經營效率。 隨著公司業(yè)務的進一步發(fā)展，公司逐步將自己發(fā)展成為集房地產開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產開發(fā)等為一體的綜合性房地產集團公司。這個階段，集團公司同時有多個樓盤開工、多個二級公司同時運作經營，集團公司已逐步成熟，并開始向規(guī)范化運作發(fā)展。這時候，集團公司因內部管理十分復雜，組織結構也作出一些調整，增設了總裁辦公室、市場部、等部門，設立了若干二級公司，如房地產開發(fā)公司（包括技術部、開發(fā)部、營銷部、項目部）、商業(yè)經營公司、物業(yè)管理公司、物資公司等。從表面看公司已經是集團管理模式，但實際上卻仍舊是單一的項目運作模式。這種直線職能制管理模式越來越不適應集團公司的發(fā)展和市場競爭的需要。上述問題使很多民營房地產在發(fā)展過程中產生困惑，一方面想把公司做大，一方面又擔心公司做大以后會失控，事實上，問題的實質就是集團公司一個根本性的組織結構問題。總言之，房地產集團公司原先發(fā)展階段的直線職能制房地產公司管理模式已經無法適應規(guī)模化發(fā)展的管理需要，應及時調整房地產公司管理模式，建立符合規(guī)模化發(fā)展的房地產公司管理模式，才能保持集團公司的長期競爭力。 二、房地產公司管理應建立直線職能制管理與矩陣式管理混合的管理模式（一）直線職能制與矩陣式混合的管理模式彌補了單一管理模式的不足矩陣式房地產公司管理是相對于傳統(tǒng)按照職能設置的直線管理而言的一種管理模式，其主要特征是將管理部門分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項專門任務而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并指定專門負責人領導，任務完成后，該小組成員就各回原部門。如果這種專門小組有若干個的話，就會形成一個為完成專門任務而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)。這個橫向系統(tǒng)與原來的垂直領導系統(tǒng)就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。矩陣管理的優(yōu)點是實現(xiàn)公司資源共享；充足發(fā)揮團隊優(yōu)勢；職能板塊與分部門實現(xiàn)有力監(jiān)督制約；總部對各分部門的控制也大大增強，其弱點是容易產生多頭領導、權利交集和責任真空。直線職能制的垂直性剛好彌補了矩陣式管理的不足。如果將直線職能制與矩陣式的房地產公司管理混合起來，其特性和優(yōu)勢適合多項目同時運營的企業(yè)、跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠期價值觀取向的企業(yè)。因此，這種混合管理模式近一、兩年來為房地產業(yè)界許多多項目同時運營的領先企業(yè)所采用。 （二）直線職能制管理與矩陣式管理的混合管理模式的建立1、重新確定組織結構，建立適合房地產公司管理層級。對業(yè)界絕大多數(shù)房地產企業(yè)來說，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、項目數(shù)量和市場布局，一般采用三層級管理機制，最頂層是集團公司，中間層是下屬公司（子公司），第三層是項目部。即：公司城市公司項目部。三個層次結構明顯，指揮報告層級明確。有的房地產公司管理甚至是兩級管理機制就可以，即：公司項目部（項目公司）。 2、明確職能定位。房地產集團公司在多項目同時開發(fā)、二級公司同時運營的情況下，應對集團公司和項目部（或項目公司）在職能上必須要進行定位和職責劃分。以“集團公司項目部（或項目公司）”兩級管理機制為例，一般地，集團公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：供地、供資金和管控與評價。項目部（或項目公司）是成本中心、利潤中心和責任中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也要做好三件事：完成目標、樹立品牌和培養(yǎng)、鍛煉人才。 3、針對不同的流程，建立相應的管理體系和規(guī)章制度。管理體系和規(guī)章制度的建立，應考慮與公司業(yè)務流程相一致。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責；有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理；有的由營銷代理公司負責，因此必須對各項開發(fā)流程按不同類型重新進行設計并建立相應的管理體系。 （三）直線職能制與矩陣式混合管理模式的運作。（1）決策運作。集團總裁室對集團重大經營管理事務進行決策，并通過明確的指揮鏈直接指揮到第三層級。其他決策權力下放到各經營實體，各二級公司、項目部（或項目公司），由集團公司相關部門（主要是審計部門）負責目標管理的督導、財力審計。 （2）執(zhí)行運作。民營大型房地產公司管理的企劃中心非常重要，由企劃中心站在營銷的高度為整個品牌的發(fā)展把握住方向，負責企業(yè)品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，肩負品牌建設、企業(yè)文化建設、企業(yè)形象建設等方面的重要責任。企劃中心的具體運作是負責品牌的推廣和銷售等全面的工作：1、負責集團公司企劃工作的全面掌控。包括組織、參與、指導企劃方案的制定，媒體活動計劃的審定，完成公司營銷推廣項目的整體策劃創(chuàng)意、設計與提報，并指導專案策劃與設計，配合完成日常推廣宣傳工作；2、完成集團大型活動的組織策劃；3、負責集團品牌推廣，建立和發(fā)展集團的企業(yè)文化、產品文化、市場文化和管理文化；4、負責制定和完善集團各種產品的整體營銷策劃和具體實施方案，負責完成產品營銷策劃中相關組織和機構的開拓、聯(lián)絡、協(xié)調等。 （3）二級公司和項目部（或項目公司）的運作集團實現(xiàn)所有權與經營權分離，下屬二級公司建立起內部獨立核算機制，設立具有獨立法人資格的公司，實行二級公司職業(yè)經理人制度，使二級公司擁有一定的經營自主權。 項目部有條件的盡可能注冊具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的企業(yè)法人證照、財務等由公司統(tǒng)一管理，法定代表人、財務負責人由集團領導兼任。這種形式最大的好處是有利于項目融資、規(guī)避法律風險、財務核算、稅務籌劃，也有利于控制項目開發(fā)成本和管理費用、有利于實施有效的考核。 項目的運作根據(jù)項目的不同類型采用不同的開發(fā)運作模式。在現(xiàn)階段，國內的房地產項目的管理運作模式一般來說可概括為三種：第一、項目公司相對獨立管理運作模式在這種模式下，每個項目公司相對獨立運營。集團公司只在資金、定位等關鍵方面進行控制性管理。整個項目的運營主要靠項目公司來完成。采用這種管理運作模式的典型例子如萬通、順弛和富力集團。 第二、集團運營管理模式這種模式集團公司將每一個項目納入系統(tǒng)流程管理。例如項目拿到以后，由集團進行前期定位、策劃、制定各方面的工作，然后由項目公司實施。采用這種管理運作模式的公司有萬科、陽光100。 第三、混合式運營管理模式上述兩種模式均各有優(yōu)劣，所謂高手“招無定式”，即根據(jù)實際情況把前兩種模式加以綜合運用。例子：世貿集團。不論上述哪一種運營房地產公司管理模式，集團總部通過相關職能部門對二級公司和項目部（或項目公司）實行垂直管理和監(jiān)督。例如審計法務部通過對二級公司的財務審計和目標管理的督導進行控制；通過對合同管理對二級公司和項目部（或項目公司）重大經營活動進行監(jiān)督和把關。又如人力資源部對二級公司和項目部（或項目公司）提供人力資源支